El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos.

El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso, cuyo propsito es la consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento en la entrada; es por tanto, una actividad positiva y de invitacin. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de divulgacin, a candidatos que cumplan con los requisitos mnimos que el cargo exige. La seleccin, por su parte, es una actividad de impedimentos, de escogencia de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. En la seleccin se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. 1. Introduccin La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin. En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos. 2. Funciones del DRH El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 4. Reclutar al personal idneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. 7. Llevar el control de beneficios de los empleados. 8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos personales. 9. Supervisar la administracin de los programas de prueba.

10. Desarrollar un m arco personal basado en competencias. 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes: Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones. Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados. Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas. Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos Objetivos Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.

Otros objetivos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. 2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. 4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin. 5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. 6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 7. Cumplir con las obligaciones legales. 8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin. Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son: 1. Corporativos 2. Funcionales 3. Sociales y 4. Personales 3. El DRH es de lnea o staff Por qu? Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano de Staff. El papel de la Direccin de Lnea Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatizacin de herramientas y procesos de RH. Se espera que los directivos de lnea: Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH. Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices. Manejen sistemas de gestin por resultado.

 Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en marcha. Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa. Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias. La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin est dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa. Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten. 4. Ubicacin del departamento de RH Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarn de diferentes manera en la organizacin funciones altamente definidas y especializadas. 5. Composicin del DRH El DRH est compuesto por las siguientes reas: 1. Reclutamiento de Personal 2. Seleccin 3. Diseo, Descripcin y anlisis de cargos 4. Evaluacin del desempeo humano 5. Compensacin 6. Beneficios Sociales 7. Higiene y seguridad en el trabajo 8. Entrenamiento y desarrollo del personal 9. Relaciones Laborales 10. Desarrollo Organizacional 11. Base de datos y Sistemas de informacin 12. Auditoria de RH

6. Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH 1. Reclutamiento de Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas.[8] Es as como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organizacin. El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin. 2. Seleccin El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse. El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal. La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:

a) La adecuacin del hombre al cargo b) La eficiencia del hombre al cargo 3. Diseo, descripcin y anlisis de cargos La descripcin de cargos es un relacin escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo hace. Un cargo, anotan Chruden y Sherman, puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos. Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organizacin. La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace). El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. 4. Evaluacin de Desempeo Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo. Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeo del individuo 5. Compensacin Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado. 6. Beneficios Sociales Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados. [9] Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. en el cargo y de su potencial de desarrollo.

Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; as como

tambin,

ahorrarle

esfuerzos

preocupaciones

sus

empleados.

7. Higiene y Seguridad Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.

8. Entrenamiento y Desarrollo Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 9. Relaciones Laborales Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin 10. Desarrollo Organizacional EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organizacin como sistema total.[10] Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. poltica inteligente.

11. Base de datos y sistemas de Informacin El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos e informacin. [11] Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, 12. Auditoria [12]y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados.

La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar.[13] Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, 7. o Aporte prcticas de y los condiciones DRH que a deben las incrementarse.[14] empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar: Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras. Influye En Influye Influye sobre la la forma sobre gestin de el sobre de los cuidado la procesos la ejecutar y alimentacin defensa operativos estrategia por del parte de de la del personal. empleado. los RH. empresa.

Cada uno de estos aportes dependern del objetivo de la empresa y de que visin o misin esta tenga. 8. Encuesta DRH empresa de la Rep. Dom.

Departamento de Recursos Humanos de la Compaa EGE HAINA Funciones: La funcin principal de EGE HAINA es apoyar a los dems departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento. Objetivos: buen del Es de Lnea o Staff, Porqu? Evaluacin de Que Selecciona cada uno cumpla y con las recluta leyes Realiza clima laborales a de la los empresa y del empleados estado. nminas. laboral. personal. competencia

- Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos.

- La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los empleados para mantenerlos en un - Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad - Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfaccin de la empresa y de s mismo.

De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas de los dems departamentos, es decir, estn bien capacitados y tiene un lema en la empresa si comienzas algo termnalo. Ubicacin del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa Definicin justo, y funciones un de las para principales motivar reas al que personal, componen asegurar el sus DRH de EGE HAINA bsicas.

Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metlicos y beneficios y compensaciones, pagar lo justo por el trabajo hacer paquete necesidades

Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver con estadsticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del personal. Reclutamiento y Seleccin: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exmenes son de inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas personales, el intercambio y ver as como la persona se desenvuelve en dicha entrevista. Capacitacin y Nmina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas tcnicas y aplicaciones que pueda tener el rea en la cual este se desempea. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre Plan de Sucesin, el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitindole a este poder escalar a nuevas posiciones. Comunicacin y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vas de comunicacin que existe entre los empleados y sus superiores, bsicamente se encarga de mantener al personal al da con relacin a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misin de esta, los valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo. Beneficio que brinda este departamento a la empresa

Proporciona un organizacin y estructuracin de personal, establece las funciones de cada rea y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicacin eficiente entre las diferentes reas en cuanto al tipo de empresa. 9. Conclusin

La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos. El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos.

Recomendaciones EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que combina varias reas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola. Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta compaa a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y funcional. Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta categora, dando su funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las reas que les hacen falta como, capacitacin, compensacin, beneficios sociales; y separar aquellas que estn unidas como reclutamiento y seleccin. Aunque sus reas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio ya que sus funciones varan. ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO O TALENTO HUMANA En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano. La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento Humano. QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es: "La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano). En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES IMPORTANTE?

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo. Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados. "La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices DESARROLLO DE de UNA poblacin FILOSOFA PROPIA DE y LA la ADMINISTRACIN fuerza DEL TALENTO laboral. HUMANO

Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofa bsica. Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de los factores que influyen en Influencia de la filosofa de la alta administracin. Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la organizacin. Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal. La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X sostienen que: 1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si puede. 2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. 3.El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades. que: ser humano promedio de no rechaza la inherentemente el trabajo. organizacin. En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen 1.El estas filosofas.

2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos

3.- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin. 4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. 5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I seala: 1.3.4.La Los El gerencia subordinados control es se considerada ven est forzados muy como a desconfiada trabajar concentrado con en hacia temor, la los amenazas alta subordinados. y castigos. direccin.

2.- El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza en la cpula.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV: 1.2.4.La La Hay gerencia toma una de amplia tiene decisiones y amistosa confianza est absoluta generalmente interaccin entre en dispersa superiores los y y subordinados. descentralizada. subordinados.

3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de decisiones. 5.- La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos tienen una participacin importante. Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los empleados - que afectar la formacin de una filosofa propia sobre el personal. Este factor ser explicado con detenimiento ms adelante. Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas. Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una organizacin se debe primero efectuar un anlisis de puestos. PRCTICAS DE SELECCIN

El objetivo de la seleccin efectiva es integrar las caractersticas individuales (capacidad, experiencia y dems) a los

requisitos del puesto. Cuando la administracin no logra una buena integracin, tanto el rendimiento como la satisfaccin de los empleados se ven afectados. En esta bsqueda por lograr la debida integracin entre el individuo y el puesto, por donde empieza la administracin?. La respuesta sera: en determinar las exigencias y los requisitos del puesto. ANLISIS El proceso de determinar las actividades DE de un puesto se llama anlisis del puesto. PUESTOS

Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo). Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis de puestos: *Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y cuando un trabajador desempea cada actividad. * Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros. * Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios proporcionados (como asesoras o reparaciones). * Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los estndares de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al empleado en ese puesto. * Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu informacin referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo. * Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc) que se requieren. USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

Como se resume en la siguiente figura, la informacin generada por el anlisis de puestos se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la administracin de personal:

Reclutamiento y seleccin. El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de personas se reclutan y contratan. Compensaciones. Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis del puesto.

Evaluacin del desempeo. La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estndares Capacitacin. Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto PASOS EN EL de ANLISIS DE capacitacin. PUESTOS que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tiene que realizar.

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son: Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo. Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posicin en cuestin se relaciona con otros puestos y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado.

Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje. Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento INSTRUMENTOS que la DE descripcin del puesto. SELECCIN

Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificacin de antecedentes y cartas personales de recomendacin? Todos ellos son instrumentos para obtener informacin del solicitante al empleo y pueden ayudar a la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestin. Entrevistas Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempea un papel primordial en ms del 90% de las decisiones de seleccin. Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisin de la seleccin.. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal para el puesto. Repasemos algunas de los instrumentos de seleccin ms importantes.

Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista tpica, mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin para la mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el rendimiento laboral futuro. La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista Pruebas Escritas Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las pruebas de simulacin del rendimiento. Pruebas de Simulacin del Rendimiento Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo desempee? sta es la lgica de las pruebas de simulacin. Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del anlisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sera el caso de las pruebas escritas. Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la seleccin del personal administrativo. Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparacin cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del anlisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Despus, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral. Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento, diseadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, seran los centros de evaluacin. En los centros de evaluacin hay ejecutivos de lnea, supervisores y siclogos especializados que evalan a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre debe ser un instrumento valioso.

dos y cuatro das, que simulan problemas reales que enfrentaran en su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, anlisis de grupo y juego de decisiones empresariales. Medicin de la personalidad y los intereses Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona para explicar el desempeo en el trabajo de la misma, ya que tambin son importantes otros factores como su motivacin y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de prediccin de esos intangibles. Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello. Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre algn rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversin) y el xito en el empleo. Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un Inventario Strong-Campbell, recibira un informe que mostrara sus intereses en relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Tcnico en Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean tiles en la planeacin de la carrera, ya que tal vez una persona se desempee mejor en empleos que incluyan actividades en las que est interesado. Estas pruebas pueden ser tiles tambin como instrumentos de seleccin. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los empleados de xito en puestos para los que se desea contratar personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes tengan DE xito en sus LAS nuevas posiciones. PRUEBAS

CONCEPTOS Validez

BSICOS

Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa es un ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografa. En el otro extremo, podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. ste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepcin temtica, se pide a la persona que explique cmo interpreta una fotografa un tanto difusa; esa interpretacin se utiliza despus para obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta.

En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que algunas pruebas evalan lo que deben medir, es decir, que son vlidas. La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta prueba?. Con respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el trmino validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba est relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor vlido del desempeo subsecuente en el trabajo. * Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la demostracin de que los que se desempean bien en la prueba tambin lo harn en el empleo, y que los que se desempean mal en la prueba, lo harn tambin en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones ms altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica, la forma de predecir es la medida que se est tratando de relacionar con un criterio, como sera el desempeo en el trabajo. El trmino criterio de validez proviene de esa terminologa. El siguiente cuadro resume los resultados sobre la validez de diversos instrumentos de seleccin. Las pruebas del desempeo real ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las pruebas psicolgicas o el desempeo acadmico ocupan un lugar ms bajo. Esto sugiere: (1) los medios de prediccin como estos se utilizan mejor en conjuncin con otros instrumentos de seleccin y que (2) se deben utilizar de manera adecuada para que sean tiles. Confiabilidad Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til para los directores de admisiones universitarias? Qu hace que una prueba de comprensin mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un maquinista? Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que se desempearn. Por lo tanto, si todo lo dems es igual, los estudiantes que obtienen una calificacin alta en las pruebas de admisin de graduados tambin se desempean mejor en la escuela. A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber estar segura de que las calificaciones en la prueba estn relacionadas en una forma predecible con el desempeo en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber estar segura de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algn criterio como el desempeo en el trabajo. El proceso de validacin requiere generalmente de la experiencia de un psiclogo industrial y es coordinado por el departamento de personal. El proceso de validacin consta Paso IV: Paso de Paso Paso Paso Relacionar V: las cinco pasos I: II: III: calificaciones Validacin que se Analizar Escoger Aplicar de las cruzada pruebas y muestran el la la con los a continuacin: puesto prueba prueba criterios revalidacin

PROCESO

DE

FORMACIN

DESARROLLO

DEL

TALENTO

HUMANO

"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados actuales con el fin de mejorar la relacin entre lasa caractersticas del empleado y los requisitos del empleo". En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construccin de la competitividad. La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la formacin y la provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera requiere una estrategia de formacin integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin inicial en la organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formacin que proporcionan las compaas. A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de formacin no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si sta funciona; pero hay tcnicas para enlazar la ENFOQUE formacin DE con DIAGNSTICO A los LA resultados. FORMACIN

En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la puesta en marcha y la evaluacin de las actividades de formacin. La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), as como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de formacin y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el programa de instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la fase de evaluacin abarca la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluacin con el fin de determinar si la formacin cumpli con los objetivos originales. Los resultados de esta evaluacin constituyen la base para una nueva estimacin de ESTIMACIN las necesidades, DE LAS y as NECESIDADES continua DE el proceso. FORMACIN

Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningn objetivo especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que se intenta lograr? Si es as, usted sabe que es muy posible realizar la formacin sin objetivos especficos, pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las necesidades para la formacin es un caso especial del proceso general de eleccin de objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de la planificacin del talento humano son el comienzo para el anlisis de las necesidades de formacin. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeo del trabajador y otras caractersticas de ste pueden ser los objetivos de la formacin bajo dos condiciones: Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atencin de la organizacin Deben obtenerse por medio de la formacin.

La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser un problema de formacin se dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la formacin se disea directamente en respuesta a la peticin del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el proceso de anlisis de las necesidades. Las necesidades de formacin pueden identificarse en los niveles de la organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.

Anlisis de la organizacin El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el examen de las direcciones generales de la organizacin y la necesidad por determinar el ajuste de la formacin. La "organizacin del aprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en que dicha organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los directores medios, constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organizacin. El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificacin del empleo y la planificacin de la sucesin. Los desequilibrios de las habilidades pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseados. La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas podran significar brechas que la formacin puede estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la formacin en muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad". La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la organizacin. Al examinar este factor, se puede identificar las reas en donde la formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los valores entre

los Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad

empleados.

Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de trabajo. Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las necesidades potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis del puesto de trabajo pueden proporcionar informacin especfica acerca de las habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de produccin motivarn las necesidades de formacin.

Anlisis de la persona Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organizacin puede revelar las necesidades de formacin. La caracterstica ms evidente a examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de evaluacin sera el lugar lgico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la identificacin de las brechas en su desempeo. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propsitos de recompensa o retroalimentacin que con objeto de identificar las necesidades de formacin.

Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en trminos de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicacin de los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros). La implicacin del alumno puede ser til para promover la motivacin y un sentido de responsabilidad para que la formacin tenga xito. La implicacin de la direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin para los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, seran preferibles los mtodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y producen informacin que puede documentarse como SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE nmeros. FORMACIN

"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades, creencias, actitudes o comportamientos". Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho ms que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la informacin, debe existir ciertas condiciones previas para que se logre el aprendizaje. Al disear los programas de formacin es preciso establecer tales condiciones previas.

Habilidad del alumno para aprender Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas y mentales. Las personas encargadas del diseo de la formacin deben asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el desempeo posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposicin a la formacin, aunque se pronostica mejor esta disposicin a corto plazo que a largo plazo.

Motivacin del alumno por aprender Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin del alumno incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas. Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos adopten o asimilen las metas de formacin del programa. Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivacin del alumno: a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en varios puntos estratgicos durante el programa. b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan satisfaccin cuando las alcancen, pero no deben ser tan difciles que no se puedan lograr. c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas (pruebas de trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el prximo obstculo. Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento deseado. Cuanto ms familiarizado est un formador con un grupo de alumnos, ms probable ser que los refuerzos puedan adaptarse a los alumnos. Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma que los individuos estn motivados a elegir el comportamiento alternativo que es ms probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o conocimientos tendr resultados valiosos; segundo, el alumno debe cree que participar en el programa de formacin puede hacer que mejoren sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender

nuevos comportamientos en un programa de formacin pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el Prctica activa Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica activa de las habilidades que vayan a adquirirse. La prctica debe continuar ms all del punto en donde las tareas puedan realizarse con xito repetidas veces. Las sesiones de prctica distribuidas (divididas en segmentos) son ms efectivas que las prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de formacin a causa de la conveniencia. programa de formacin.

Conocimiento de los resultados Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan ms rpido cuando los alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o los modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentacin en forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. As mismo, la retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de retroalimentacin, los aprendices intentarn lograr ms consistencia, aunque esto provoque que se equivoquen con ms frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo de evaluacin de la capacitacin. Retencin Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retencin depende de: (1) qu tan bien se aprendi la tarea y repetirla incluso despus de alcanzada la destreza mejora la retencin; (2) el significado del material, el cual puede mejorarse al demostrar constantemente cmo se relaciona la formacin con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la formacin o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formacin; (4) los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos La transferencia entre la formacin y el trabajo Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado durante la formacin se transfiera y utilice en situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para el trabajo. La transferencia es mnima cuando la tarea de la formacin y el tipo de respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentra influida por el diseo de la formacin, las caractersticas del alumno y el ambiente de trabajo. As mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la situacin de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta direccin con la formacin y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mnimo estos problemas. desagradables.

El ambiente de la instruccin y los instructores Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los instructores afectan la eficacia de la formacin. El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el ambiente de la instruccin puede disearse a partir de nueve aspectos bsicos: 1.2.3.4.6.7.8.Estimar Informar Recordar Presentar Fomentar el el desempeo, a los Obtener los aprendices requisitos material como Proporcionar el que pedir la la acerca en motive solucin a de forma la un los atencin objetivos estimulante formacin problema desempeo

5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones verbales, sugerencias y el contexto retroalimentacin

9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de ejemplos o problemas La preparacin del instructor. Tambin es importante que el instructor est bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo siguiente: 1.2.3.4.5.6.8.Verificar Asegurar los el Informar a Dar todos requisitos equipo los entusiasmo acerca fsicos necesario y Organizar como que objetivos personal difusin del tiempo, las asientos, funcione de por comida de la el y manera el al lugar y los programa planes provisiones adecuada formacin tema instalaciones

Establecer Inculcar

7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y preparar experiencias, ejemplos e historias

Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido a una clase que no se concluy satisfactoriamente, porque se omiti alguno de estos puntos.

ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN reas comunes del contenido de la formacin La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales tcnicos es lo ms comn, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del departamento de formacin. Esto no significa que no se forma a los empleados de produccin, sino que se les forma de maneras que estn fuera del presupuesto de formacin formal de la organizacin. Las habilidades que pertenecan a los directores o profesionales tcnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de produccin efectivo.

Orientacin A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es su orientacin hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse por qu se analiza este punto. La orientacin empieza antes de que la persona ingrese a la organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras actividades de reclutamiento y seleccin envan seales a los empleados potenciales. Sin embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la orientacin incluye el aprendizaje, as como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la organizacin, los medios para lograrlas, las responsabilidades bsicas del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales. Desarrollo de la direccin Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente por medio de programas de formacin formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden tambin mediante las experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que se est formando asume una gran responsabilidad ELECCIN DE LOS MTODOS para PARA IMPARTIR desarrollarlas. INFORMACIN

Formacin en el lugar de trabajo La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la formacin en el lugar de trabajo se utilice ms que la formacin que la formacin fuera de ste; a menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones formales de las actividades de formacin. En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al alumno en una situacin laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formacin en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formacin fuera de ste: falta de relevancia y refuerzo en la situacin real de trabajo. Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos recursos de formacin y se da de manera ms natural, tambin tiene sus riesgos. Los trabajadores novatos pueden daar la maquinaria, producir con calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para no poner en peligro Conferencias Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de aprendices. ste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas de formacin industrial. El desarrollo e imparticin de las conferencias es relativamente es relativamente econmico y stas pueden resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rpida y eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicacin; la indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e inters, y la falta de retroalimentacin para el la seguridad de los dems empleados.

aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden superar con una conferencia competente que combine de manera efectiva la discusin en la sesin de aprendizaje. As mismo, la instruccin uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de las conferencias son escasas en comparacin con otras tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, slo por ser menos excitantes o elaboradas que otras tcnicas. Tcnicas audiovisuales En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las diapositivas que pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros mtodos de formacin. La creciente facilidad en el uso y la disminucin en los precios de las cmaras de video y los sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de formacin a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son ms costosos, pero pueden tener ms atractivo e impacto. La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez una formacin consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar constreidos por los lmites de tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar tambin ms atencin y participacin, siempre y cuando se construyan bien. Una vez producidas, las pelculas, las diapositivas y las grabaciones, su distribucin resulta menos costosa.

Instruccin programada Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo va programndose, y que le presenta una serie de tareas, adems de permitirle evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y proporcionarle retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se pueden incorporar en libros, mquinas y mas recientemente en computadores, y la instruccin programada se utiliza para formar en cualquier rea, desde matemticas en la escuela elemental hasta reglas de control del trfico areo. Los programas de la instruccin programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qu tambin comprenda el aprendiz las diferentes partes del material. Instruccin asistida por computadora En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el material, evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentacin apropiada y tomar decisiones acerca de qu se presentar ms adelante, a menudo con base en el patrn de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formacin es importante para los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarn directamente con los computadores. Sin embargo, los avances tecnolgicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video que puede presentarse, como un programa de televisin o una pelcula. Esta instruccin por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que nunca experimentar en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la explosin de una planta nuclear o la mezcla de sustancias qumicas peligrosas.

La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la instruccin programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formacin. Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para ensear conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formacin se pueden LA compensar los costos de desarrollo iniciales. MOTIVACIN

La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el desempeo es la base de la administracin. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivacin como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados. UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN

Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sientas motivados, debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa. Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que toma en consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas: Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona

Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que QU no hay dos personas QUIEREN que tengan LAS las mismas necesidades. PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una jerarqua de necesidades o escalera y

que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior est razonablemente satisfecha. * Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso. * Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro o la privacin. * Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad. * Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente manera: 1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, aprecio, del respeto ganado ante los compaeros. Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel ms bajo han quedado razonablemente satisfechas. * Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel ms bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser. de conocimiento; 2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de

Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores motivadores-higinicos Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealizacin), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecerle todava ms dinero o condiciones de trabajo an mejores en un proceso interminable. Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir tratando

de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden superior para elementos como el logro y el reconocimiento. * Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se sentirn insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, aadir ms de estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rpidamente, y una vez satisfechas, se tendr que aumentar la oferta para motivar ms a esa persona. Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y empleos con ms retos) pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayora de las personas tienen un apetito infinito Los siete tipos de inteligencia Un psiclogo llamado Howard Gardner desarroll, el ao 1993, la Teora de las Inteligencias Mltiples, la ms aceptada en la actualidad. Las catalog de la siguiente manera: Inteligencia Lgica Fsica Intrapersonal Naturista o ambiental. verbal o o o o lingstica. numrica Espacial kinestsica emocional Interpersonal

Inteligencia verbal o lingstica Es la capacidad de utilizar eficazmente las palabras, ya sea en las reas de lectura o escritura. Por lo general los periodistas, abogados, maestros, escritores, entre otros, desarrollan esta inteligencia. Inteligencia lgica o numrica Es la habilidad de entender y trabajar con nmeros, es decir, con la lgica. Es muy importante en las reas de la ciencia en general, la literatura, la ingeniera, la lgica, las ciencias sociales, etctera. Si se fomenta antes de los 11 aos, entonces se desarrollarn fantsticas habilidades en este campo. Inteligencia espacial Gran parte de la creatividad viene de esa inteligencia. Es por eso que los arquitectos, artistas, diseadores, cartgrafos, etctera, necesitan de esta habilidad. Es la capacidad de ver los espacios en tres dimensiones. Inteligencia fsica o kinestsica Obviamente, tiene que ver con el deporte, la danza, y todo lo que involucre el cuerpo y las manos; con la armona entre el cuerpo y la mente. Incluye habilidades fsicas especficas como coordinacin, destreza, fuerza, flexibilidad, balance y velocidad. La poseen los atletas profesionales, pero tambin es la de los cirujanos, o los pilotos de aviones. Y es tambin la que permite desarrollar la conciencia musical. Inteligencia intrapersonal o emocional Esta se hizo famosa cuando Daniel Coleman escribi su libro Inteligencia Emocional y es la que domina lo racional. Es

la parte interna de nuestro ser, la que maneja o no las emociones, las fortalezas, las limitaciones del propio ser. Dicen que si poseemos esta habilidad, las otras se desarrollan con ms facilidad. Es la inteligencia privada. Inteligencia interpersonal Es la que permite desarrollar relaciones satisfactorias con los dems, ser empticos ponerse en el lugar del otro y lograr la confianza y el respeto de la gente. Los comunicadores cuentan con esta habilidad. Y es la que tienen los lderes en todas las reas. Inteligencia naturista o ambiental Permite interactuar con la naturaleza, y disfruta de ella. Es propia de las personas que se dedican a labores con la naturaleza, como agricultores por ejemplo La inteligencia (junto con la belleza) son las dos condiciones ms admiradas y a la vez con menos mrito personal, ya que en gran medida nacemos con ellas. Podemos, en todo caso, aprovechar ciertas habilidades naturales para desarrollar una tarea con excelencia.

La inteligencia es la herramienta que nos permite comprender e interactuar en el mundo que nos rodea. Es la forma en que procesamos, razonamos y relacionamos. Si bien hoy hablamos de inteligencias mltiples, tenemos cierta predileccin por la inteligencia lgico-matemtica, posiblemente la ms estudiada y medida a travs de un indicador: el cociente intelectual. Ahora bien, as como no hay dos personas iguales, lo propio sucede en esta materia: algunos individuos Generalmente, reciben se el don a la maravilloso inteligencia y como singular la de una para inteligencia aprender o superior. comprender.

concibe

capacidad

Y la enseanza tradicional est basada en la inteligencia relacionada con el manejo del lenguaje (oral y escrito), que slo poseen el 35% de las personas. Incluso los estudiosos afirman que hoy ese nmero se reduce a menos de 25%. Y si pensamos lo poco que se incentiva en los adolescentes el desarrollo del lenguaje, es probable que estas cifras sean an ms bajas.

Un psiclogo llamado Howard Gardner desarroll en el ao 1993 la Teora de las inteligencias mltiples. Segn esta hiptesis, hay siete clases diferentes de inteligencia:

Inteligencia Verbal o Lingstica: Es la capacidad de utilizar eficazmente las palabras, ya sea en las reas de lectura o escritura. Por lo general los periodistas, abogados, maestros, escritores, entre otros, desarrollan esta inteligencia. Inteligencia Lgica o Numrica: Es habilidad entender y trabajar con nmeros, es decir, con la lgica. Es muy importante en las reas de la ciencia en general, la literatura, la ingeniera, la lgica, las ciencias sociales, etctera. Si se fomenta antes de los 11 aos, entonces se desarrollarn fantsticas habilidades en este campo.

Inteligencia Espacial: Gran parte de la creatividad viene de esa inteligencia, es por eso que los arquitectos, artistas, diseadores, cartgrafos, etctera, necesitan de esta habilidad. Es la capacidad de ver los espacios en tres dimensiones. Inteligencia Fsica o Kinestsica: Obviamente, tiene que ver con el deporte, la danza, y todo lo que involucre el cuerpo y las manos; con la armona entre el cuerpo y la mente. Incluye habilidades fsicas especficas como la coordinacin, destreza, fuerza, flexibilidad, balance y velocidad. Es la que poseen los atletas profesionales, pero tambin es la de los cirujanos, o los pilotos de aviones. Y es tambin la que permite desarrollar la conciencia musical. Inteligencia Intrapersonal o Emocional: Esta se hizo famosa cuando Daniel Coleman escribi su libro Inteligencia Emocional y es la que domina lo racional. Es la parte interna de nuestro ser, la que maneja o no- las emociones, las

fortalezas, las limitaciones del propio ser. Dicen que si poseemos esta habilidad, las otras se desarrollan con ms facilidad. Es la inteligencia privada.

Inteligencia Interpersonal: Es la que permite desarrollar relaciones satisfactorias con los dems. Ser empticos ponerse en el lugar del otro-, y lograr la confianza y el respeto de la gente. Los comunicadores cuentan con esta habilidad. Y es la que tienen los lderes en todas las reas. Algunos polticos han sabido fabricarla muy bien, otros nacieron con ella.

Inteligencia Naturista o Ambiental: Es la que permite interactuar con la naturaleza, y disfruta de ella. Es propia de las personas que se dedican a labores con la naturaleza, como agricultores por ejemplo.

DMINISTRACION DE PRUEBAS DE