Maturidade e comportamento organizacional: um estudo comparativo de casos utilizando OPM3

Amanda Beatriz Oliveira Bennicasa amandabennicasa@gmail.com Jos Gilson de Almeida Teixeira Filho jgatf@upe.poli.br Resumo O presente trabalho objetiva descrever a pesquisa realizada em trs subsistemas de organizaes pernambucanas de segmentos distintos, aqui denominadas Organizao X, Organizao Y e Organizao Z. A pesquisa visa analisar os nveis de maturidade em gerenciamento de projetos das organizaes, utilizando o modelo OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Os dados foram coletados atravs do questionrio proposto pelo modelo, submetidos anlise por uma ferramenta de apoio e, posteriormente, foi realizada uma entrevista no-estruturada visando buscar explicaes para os resultados obtidos. Alm de identificar prticas de gerenciamento de projetos, o trabalho explora as razes comportamentais das organizaes para os seus respectivos nveis de maturidade, levando em considerao o ambiente organizacional e o fator humano. Palavras-chave: Maturidade em Gerenciamento de Projetos; OPM3; Comportamento Organizacional. 1. Introduo A presente pesquisa foi realizada em trs organizaes pernambucanas de grande porte, juridicamente distintas e de segmentos diferentes. Alm da aplicao do modelo OPM3, identificando os nveis de maturidade em gerenciamento de projetos, o trabalho analisa como o comportamento organizacional pode influenciar estes resultados. 2. Fundamentao terica A competio e o dinamismo do mercado esto cada vez mais exigindo que melhores idias e processos sejam implantados. O desafio para as empresas que no querem ser apenas mais uma no mercado est em gerenciar atividades nunca realizadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro (ANTHONY APUD KERZNER, 2006). Uma estrutura flexvel de gerenciamento e adequada a esses requisitos so os projetos. Para que projetos sejam executados eficazmente necessria uma organizao das atividades. Da advm o gerenciamento de projetos e suas padronizaes. Mas apenas gerenciar de forma eficaz no o bastante, preciso que a empresa oferea condies para gerenci-los com maturidade organizacional e esteja aberta s novas prticas. As empresas que adotaram prticas maduras de gerenciamento de projetos esto mais capacitadas para o sucesso do que aquelas que continuam nas velhas prticas (ANTHONY APUD KERZNER, 2006). Diante disto, surge a importncia de estudar e investir em Maturidade de Gerenciamento de Projetos. Gerenciamento de projetos o planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas integradas para atingir os objetivos dos projetos com xito, beneficiando seus participantes (KERZNER, 2006). 1

Segundo Kerzner (2006), as recesses de 1979/83 e 1989/93 contriburam para aceitao de gerenciamento de projetos. Ao final da primeira foi reconhecida sua importncia e a segunda foi marcada por vrias demisses de gerentes e pessoal administrativo. Aps as recesses o gerenciamento de projetos chegou para ficar. Aps o reconhecimento da importncia e do efeito favorvel do gerenciamento de projetos para organizao, o escritrio de projetos, ou PMO (Escritrio de projetos), poder ser a atividade mais importante de gerenciamento de projetos nesta dcada (KERZNER, 2006). A implantao de um PMO pode contribuir para o aumento da maturidade organizacional. Maturidade em gerenciamento de projetos o desenvolvimento de sistemas e processos que so, por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos no so garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. (KERZNER, 2006, p. 45). Kerzner (2006) defende que, at atingir a maturidade, praticamente todas as organizaes passam por fases, onde a cultura da organizao e a natureza do negcio definiro o tempo gasto em cada uma delas: fase embrionria (onde h o reconhecimento das necessidades, benefcios e aplicaes do gerenciamento de projetos, pelos gerentes intermedirios e seniores), fase de aceitao pela gerncia executiva (onde se obtm o apoio visvel dos executivos, fazendo com que eles entendam o que gerenciamento de projetos), fase de aceitao pelos gerentes da rea (a organizao precisa proporcionar o desenvolvimento dos gerentes, estando disposta a trein-los), fase de crescimento (onde desenvolvida uma metodologia de gesto de projetos e se encerra com a seleo de um software para planejamento e controle dos projetos), fase de maturidade (onde as ferramentas so postas em ao e se encerra com um desenvolvimento de um programa de ensino a longo prazo). Existem vrios modelos criados para avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos, dentre eles est o OPM3, que avalia Projetos, Programas e Portflio, a partir de um conjunto de melhores prticas. Alm disso, o OPM3 tambm auxilia as organizaes que desejam elevar sua maturidade a planejar seu aperfeioamento. O OPM3 foi lanado em 2003, desenvolvido sob orientao do PMI, com a contribuio de mais de 800 profissionais. Ele proporciona que os objetivos estratgicos sejam atingidos atravs da aplicao das prticas de gerenciamento de projetos, servindo de ponte entre a estratgia organizacional e os projetos bem sucedidos. O OPM3 reflete o grau de maturidade em gerenciamento de projetos atravs da combinao da progresso das melhores prticas (Padronizao, Medio, Controle e Melhoria Contnua) dentro do domnio de Projetos, Programa e Portflio. O OPM3 possui trs elementos: Conhecimento, Avaliao e Melhoria. Dentro deles h um ciclo com cinco passos: preparar-se para avaliao, avaliar, planejar as melhorias, implantar as melhorias, repetio do processo (PMI, 2003). O estudo de Comportamento Organizacional utilizado para explorar os resultados obtidos nesta pesquisa. Este estudo est voltado para o que as pessoas fazem na organizao e como este comportamento reflete no desempenho dela (ROBBINS, 1999). 3. Metodologia Os dados foram coletados de Janeiro a Abril de 2009, utilizando o questionrio proposto pelo modelo, e analisados atravs de uma ferramenta de apoio ao OPM3. A partir dos resultados encontrados, foi realizada uma entrevista no-estruturada, para que fossem 2

traados comentrios baseados no referencial terico e no comportamento de cada organizao, comparando-as entre si. 3.1 Descrio da amostra A Organizao X uma empresa privada de solues tecnolgicas. Est presente em vrias partes do Pas e emprega mais de 8 mil funcionrios. A Gerncia de Softwares Corporativos de Recife participou da pesquisa respondendo ao questionrio proposto pelo OPM3 e entrevista, seus respondentes foram: o Superintendente de Tecnologia da Informao e o Gerente de Projetos de Softwares Corporativos. A Organizao Y um rgo pblico federal responsvel pelo sistema eleitoral de Pernambuco. Possui um oramento anual acima de 10 milhes, incluindo pessoal. A Secretaria de Tecnologia da Informao foi a participante da pesquisa, seu respondente foi o Secretrio de Tecnologia da Informao. A Organizao Z uma sociedade de economia mista que possui milhares de funcionrios e seu patrimnio lquido est calculado em bilhes de reais. Uma Unidade de Projeto participou da pesquisa e o respondente faz parte da Coordenao da mesma. Ambas as empresas responderam apenas as perguntas relativas apenas ao Domnio de Projetos, alegando no possuir processos para Programas e Portflio. 4. Anlise e Interpretao dos dados Toda organizao que executa projetos, possui um Portflio. Porm, um problema comum que algumas delas concentrem seus esforos em projetos isolados e ignorem a sade do portflio ou o espectro total dos projetos da empresa (PMI - SP, 2007). O ndice de maturidade (continuum) definido pelo percentual de melhores prticas existentes na organizao. O OPM3 defende que se a organizao atingir um ndice de maturidade inferior a 20%, as melhores prticas devem ser revisadas, comeando pelo Domnio de Projetos, para que, posteriormente, sejam planejadas as melhorias. Pode-se dizer que a organizao ainda no tenha atingido a maturidade. As caractersticas das fases at a maturidade descritas por Kernzer (2006) foram consideradas para formulao da entrevista, visando obter uma melhor fundamentao dos resultados. Trata-se de questionamentos sobre: a estrutura organizacional, o uso de um software de gerenciamento de projetos, o tempo de utilizao de uma metodologia nica, a existncia de profissionais certificados e a existncia de PMO. O tipo de estrutura organizacional no questionado pelo OPM3, mas pode ser identificada a melhor prtica do uso da estrutura para otimizar os resultados de projetos. A existncia de um software de gerenciamento de projetos questionada como software de qualidade para gerenciamento de portflio, ento, a prtica no foi identificada. A questo de profissionais certificados no levada em considerao pelo modelo. E a existncia de PMO no questionada diretamente, mas a combinao de vrias melhores prticas a identificam. vlido perguntar diretamente por sua existncia, pois pode acontecer dele ter sido implantado e no estar funcionando da forma que deveria. 4.1 Anlise Descritiva 4.1.1 Gerncia de Softwares Corporativos da Organizao X De acordo com o nmero de melhores prticas identificadas, a Gerncia de Software da Organizao X atingiu um continuum de 16%. 3

Figura 1: Continuum da Organizao X Fonte: Ferramenta de apoio ao OPM3

Foi diagnosticado que a organizao possui melhores prticas para Gerenciamento de Projetos (30%), para Gerenciamento de Programas (26%), mas no possui melhores prticas para Gerenciamento de Portflio. A organizao precisa de processos voltados ao seu Portflio, para obter uma viso geral dos projetos que so executados.
Figura 2: Grfico PPP da Organizao X Fonte: Ferramenta de apoio ao OPM3

Apesar da organizao no haver respondido sobre processos do domnio de programas, foram identificadas melhores prticas deste, pois h perguntas do domnio de projetos que influenciam em processos do domnio de programas. A Gerncia da Organizao X possui um nvel de Padronizao (Standardize) de 20%, um nvel de Mensurao (Measure) de 17%, um nvel de Controle (Control) de 24% e, apesar de seu continuum ter sido inferior a 20%, a organizao apresentou um percentual de Melhoria Contnua (Improve) de 3%. A preocupao maior da Organizao X a Padronizao e Controle dos processos.
Figura 3: Grfico SMCI da Organizao X Fonte: Ferramenta de apoio ao OPM3

Com um continuum inferior a 20%, pode-se dizer que ela ainda no atingiu a maturidade. Atravs de algumas caractersticas encontradas, o continuum pode ser explicado e a fase anterior maturidade, definida por Kerzner (2006), identificada. A Organizao X no possui uma metodologia nica, sua estrutura organizacional no contempla Gerenciamento de Projetos, no utiliza software para este fim e no possui profissionais certificados na rea. O respondente alegou ter feito curso da rea, um indicador de que sua importncia pode estar comeando a ser reconhecida. Com base nos indicadores anteriormente descritos, conclui-se que a organizao ainda encontra-se na fase embrionria de Gerenciamento de Projetos. Infelizmente essa fase pode durar meses ou at mesmo anos. Antes da implantao de qualquer melhor prtica, precisa-se obter um apoio visvel da gerncia executiva, para que os outros gerentes tambm aceitem a idia. Se todos os envolvidos estiverem comprometidos, pode-se desenvolver uma metodologia nica, ser selecionado um software de gerenciamento de projetos e, posteriormente, atingir a maturidade. Tarefas at simples de serem descritas, mas na prtica apresentam uma enorme complexidade. 4.1.2 Secretaria de Tecnologia da Informao da Organizao Y Utilizando das melhores prticas identificadas a Secretaria atingiu um ndice de maturidade de 17%. 4

Figura 5: Continuum da Organizao Y Fonte: Ferramenta de apoio ao OPM3

A Secretaria apresentou melhores prticas para Projetos (39%), para Programas (18%), mas no apresentou prticas para Portflio. Apesar de no existirem processos para Programas, os processos identificados em Projetos, os influenciam em 18%. A Secretaria ainda no utiliza melhores prticas voltadas para Portflio.
Figura 6: Grfico PPP da Organizao Y Fonte: Ferramenta de apoio ao OPM3

Foi identificado um nvel de Padronizao (Standardize) de 23%, um nvel de Mensurao (Measure) de 22%, um nvel de Controle (Control) de 19% mas no foram identificadas prticas para Melhoria Contnua (Improve). A preocupao da organizao est entre Padronizao, Mensurao e Controle, com nveis bem prximos um do outro.
Figura 7: Grfico SMCI da Organizao Y Fonte: Ferramenta de apoio ao OPM3

Com um continumm abaixo de 20%, a Secretaria ainda no atingiu a maturidade, antes de implantar qualquer melhoria, teria que revisar as melhores prticas. Porm, buscando informaes sobre o Gerenciamento de Projetos na organizao, foi constatado que ela est em processo de desenvolvimento de uma metodologia nica, iniciado aps solicitao do seu rgo superior. A Secretaria ainda no possui PMO e profissionais certificados. Sua estrutura organizacional Funcional, mas aps a implantao da metodologia, o Secretrio alegou que ser um percentual Projetizada. De acordo as caractersticas encontradas, a Secretaria encontra-se na fase de Crescimento, segundo Kerzner (2006). J foi reconhecida a necessidade e o apoio dos gerentes j foi obtido. Essa fase encerra aps a seleo do software para projetos, o que j ocorreu, mas s ser utilizado aps o trmino da definio da metodologia. Como o desenvolvimento da metodologia estava sendo realizado ao decorrer da pesquisa, aps os resultados obtidos, ainda foi informada a concluso dos templates para declarao de escopo, relatrio de aceitao, solicitao de mudana de escopo e registro de lies aprendidas. A definio de registro de lies aprendidas j indica uma caracterstica de uma organizao madura. Se o processo continuar com essa eficincia, at o final de 2009, a organizao poder atingir um considervel nvel de maturidade. 4.1.3 Unidade de Projeto da Organizao Z De acordo com as melhores prticas identificadas, a organizao atingiu um ndice

de maturidade (continuum) de 22%. A nica avaliada que superou os 20%.

Figura 9: Continuum da Organizao Z Fonte: Ferramenta de apoio ao OPM3

Com este ndice, a Unidade est apta a adotar novas melhores prticas. Cabe organizao escolher, de acordo com seus objetivos estratgicos, quais prticas se adequaro a sua realidade. A Unidade apresentou melhores prticas para Projetos (52%), para Programas (18%), mas no apresentou prticas para Portflio. Apesar da organizao no executar processos para seus Programas, os processos identificados em Projetos, influenciam em 18% o aquele Domnio. A necessidade maior de processos que visem a sade do Portflio.
Figura 10: Grfico PPP da Organizao Z Fonte: Ferramenta de apoio ao OPM3

Foi identificado um nvel de Padronizao (Standardize) de 31%, um nvel de Mensurao (Measure) de 32%, um nvel de Controle (Control) de 15% e no foram identificadas prticas para Melhoria Contnua (Improve). Ento, a preocupao maior da organizao est sendo com Padronizao e a Mensurao.

Figura 11: Grfico SMCI da Organizao Z Fonte: Ferramenta de apoio ao OPM3

O continuum da Unidade s superou em 2% o limite para o alcance da maturidade. Em vista do tempo de utilizao de uma metodologia nica (trs anos), o resultado no foi to satisfatrio. Sua estrutura organizacional funcional, dificultando o desempenho dos projetos. A Unidade no possui profissionais certificados, utiliza software de gerenciamento de projetos, mas no possui PMO implantado. Houve uma tentativa de implantao de um PMO, mas a alta administrao no apoiou, seu valor foi questionado e resistiram mudana. Normalmente utiliza-se o conhecimento desestruturado dos especialistas, ento os projetos so executados de maneira no uniforme. Apesar de ter alcanado a maturidade, se no houver conscientizao e apoio de toda organizao, ela continuar na inrcia e no evoluir em relao maturidade de gerenciamento de projetos. 4.2 Anlise Comparativa Dificilmente empresas diferentes iro gerenciar projetos da mesma forma. A implantao e utilizao das melhores prticas devem ter por base a cultura de cada organizao (KERZNER, 2006). Isso pde ser confirmado com os resultados encontrados nesta pesquisa.

A Gerncia da X, apesar de menor continuum, alcanou nveis maiores (Programa, Controle, Melhoria Contnua) que as outras empresas. E a Unidade da Z obteve maiores valores no continuum, em Projetos, Padronizao e Mensurao. As organizaes, apesar de serem de segmentos diferentes, apresentaram ndices semelhantes em alguns domnios, mas no necessariamente relacionados s mesmas prticas. A Secretaria de TI da Organizao Y e a Unidade de Projeto da Organizao Z atingiram o mesmo ndice de Programa. E as trs organizaes no apresentaram ndices para as dimenses do domnio de Portflio. A Gerncia da Organizao X e a Secretaria da Organizao Y tiveram apenas 1% de diferena, mas esto em fases distintas antes de atingir a maturidade. Enquanto a Gerncia da Organizao X est na fase Embrionria, a Secretaria da Organizao Y est na fase de Crescimento. A Unidade de Projeto a nica na fase da Maturidade. Podem existir dificuldades em aumentar o nvel de maturidade das organizaes, pois a implantao de novas prticas resulta em mudanas. Qualquer organizao quando se depara com alguma mudana, pode apresentar resistncias. Para Robbins (1999), existem seis fontes principais de resistncia mudana organizacional, aqui utilizadas para analisar o comportamento das avaliadas em relao maturidade em gerenciamento de projetos: Inrcia estrutural: a organizao tem mecanismos embutidos para produzir estabilidade. Por exemplo, aps processo de seleo, treinamento e outras tcnicas reforam as habilidades especficas e a formalizao descreve os cargos, regras e procedimentos. Quando uma organizao confrontada com uma mudana (por exemplo: implantao de novas melhores prticas), essa inrcia estrutural atua como contrapeso para manter a estabilidade. Essa fora no atuou tanto Secretaria de TI da Organizao Y, aps solicitao do rgo superior (um dos grandes impulsionadores mudana), os funcionrios esto com novas atribuies. Foco limitado de mudana: as organizaes so formadas por vrios subsistemas. No pode mudar uns sem afetar os outros. Assim, mudanas a um subsistema, tende a ser anulada por um sistema maior. Para a Gerncia de Software da Organizao X e a Unidade de Projeto da Organizao Z, implantar novas melhores prticas, podem influenciar outros subsistemas, se a organizao como um todo no apoiar, as melhorias no so aplicadas. No caso da Secretaria de TI da Organizao Y, j foi prevista a adoo da metodologia para as outras cinco Secretarias do rgo. Inrcia em grupo: mesmo que indivduos queiram mudar seu comportamento, as normas do grupo podem atuar como uma restrio. Isso foi percebido na tentativa sem sucesso da implantao do escritrio de projetos na Unidade de Projeto da Organizao Z, a no aceitao pelo grupo, no efetivou o processo. O desenvolvimento da metodologia da Secretaria da Organizao Y s foi possvel porque os funcionrios aceitaram. Da mesma forma, se apenas algumas pessoas da Gerncia da Organizao X despertarem para adoo de uma metodologia nica, s acontecer se a maioria apoiar. Ameaa especialidade: mudanas em padres organizacionais podem afetar a percia de grupos especializados. Na Gerncia da Organizao X e na Unidade de Projeto da Organizao Z as prticas de Gerenciamento de Projetos esto restritas especialistas descentralizados, a disseminao das prticas pode gerar resistncia por parte dos gerentes de projetos, por acharem que suas habilidades especficas podem estar ameaadas. No caso da Secretaria de TI da Organizao Y, o Gerenciamento de 7

Projetos foi adotado recentemente, ento, antes disso, no existiam gerentes de projetos para sentirem que suas habilidades estavam sendo ameaadas. Ameaa s relaes de poder estabelecidas: qualquer redistribuio de autoridade de tomada de deciso pode ameaar relaes de poder estabelecidas na organizao. O gerente do PMO tem autoridade na organizao, uma das causas para a no aceitao do PMO na Unidade da Organizao Z e o gerente de projetos em si tambm possui autoridade, principalmente, quanto mais a estrutura organizacional se aproximar de uma estrutura projetizada, como est acontecendo na Secretaria de TI da Organizao Y. J a Gerncia da Organizao X alegou no apresentar uma estrutura que contemple gerenciamento de projetos, essa fora pode estar atuando na organizao. Ameaa a alocaes de recursos estabelecidas: os grupos que controlam os recursos mensurveis geralmente vem a mudana como uma ameaa. Essa pode ter sido uma das resistncias implantao do PMO na Unidade de Projeto da Organizao Z, pois a princpio o escritrio no gera renda, mas requer investimentos. A Secretaria de TI da Organizao Y e a Gerncia da Organizao X, se, posteriormente, vierem a tentar implantar um PMO, podero tambm deparar com essa resistncia. O mesmo se adqua ao fornecimento de treinamento em gerenciamento de projetos, essencial, mas acarreta em custos e os grupos que os controlam podem resistir. Observa-se que as foras atuam de forma diferente em cada organizao e podem dificultar o trabalho de adoo de melhores prticas. So fatores que merecem ser considerados no processo de implantao de melhorias. 5. Consideraes Finais Ao contrrio do que se possa imaginar, trabalhar com o OPM3 vai alm de um mtodo automtico para identificao de prticas, necessrio o entendimento da situao atual (em gerenciamento de projetos) da avaliada, considerando seu comportamento em relao ao impacto das mudanas propostas pela adoo de novas prticas. Existem diversas tticas para lidar com a resistncia. O modelo deveria incluir uma anlise comportamental na sua fase de planejamento de melhorias, que poderia ser feita tambm atravs de um questionrio, onde a partir dele seria definido um ndice de resistncia e escolhida uma ttica adequada para lidar com as resitncias. J que os processos do OPM3 so executados por pessoas e no por um software ou um hardware. Mesmo que os funcionrios utilizem as prticas, de nada adianta se eles trabalharem desmotivados pelas mudanas. Outra considerao importante a questo de profissionais certificados na rea, isto poderia ser utilizado como um dos indicadores de maturidade das organizaes. Pois uma confirmao de que existem profissionais com conhecimentos sobre processos ou sobre situaes de gerenciamento de projetos. Ainda mais tendo o PMI (desenvolvedor do OPM3) vrias certificaes reconhecidas e at exigidas pelo mercado. O trabalho mostrou exemplo de que grandes organizaes ainda no despertaram para maturidade em gerenciamento de projetos. Considerando que, segundo Kerzner (2006), foram necessrias duas recesses para a aceitao do gerenciamento de projetos. Quanto ainda precisar ser gasto, sem necessidade, em projetos para que as organizaes percebam a real importncia da maturidade e passem a t-la como meta? 6. Referncias Bibliogrficas Kerzner, H. Gesto de Projetos - As melhores Prticas (2 Edio ed.). So Paulo: Bookman. (2006). 8

PMI. OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (1 ed.). Pensilvnia. (2003). Robbins, S. P. Comportamento Organizacional (8 ed.). Rio de Janeiro: LTC. (1999). PMI - SP. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacionais (OPM3). Acesso em 7 de Junho de 2009, disponvel em PMI So Paulo, Brasil Chapter: http://www.pmisp.org.br/arquivos/ks_opm3_Port_v2.pdf (2007).