01 Planejamento, Controle e Avaliacao de Projetos Logisticos APOSTILA

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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA.........................................................................................3 1.1 EMENTA ................................................................................................................................3 1.2 CARGA HORRIA TOTAL ......................................................................................................3 1.3 OBJETIVOS............................................................................................................................3 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO................................................................................................3 1.5 METODOLOGIA.....................................................................................................................4 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO ..................................................................................................4 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA............................................................................................4 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ..................................................................................5 2. TEXTO PARA ESTUDO.....................................................................................................6 2.1 INTRODUO ........................................................................................................................6 2.2 DEFINIO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA ...................................................................8 2.2.1 PROJETO .............................................................................................................................8 2.2.2 DIFERENCIANDO PROJETOS DE PROCESSOS DE UMA ORGANIZAO....................................9 2.2.3 PROGRAMAS .....................................................................................................................10 2.2.4 PORTIFLIO (CARTEIRA DE PROJETOS) ..............................................................................10 2.2.5 SUBPROJETOS ...................................................................................................................10 2.2.6 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO....................................................................................11 2.3 A INFLUNCIA DE PROJETOS NA ESTRATGIA DAS ORGANIZAES .................................12 2.4 ANLISE DE CONSTITUINTES ..............................................................................................14 PODEMOS UTILIZAR A FIGURA ABAIXO PARA AJUDAR A IDENTIFIC-LOS. ..................................14 2.5 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANAS .............................................................15 2.5.1 O GERENTE DO PROJETO....................................................................................................15 2.5.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................16 2.5.3 ESCRITRIO DE PROJETOS.................................................................................................16 2.6 REAS DE CONHECIMENTO DA GERNCIA DE PROJETOS ..................................................17 2.7 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................18 2.8 ANLISE DE RISCOS E AVALIAO DE DESEMPENHO DE PROJETOS .................................24 2.8.1 DEFINIR RESPONSVEIS PELAS ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (P9.1) .........25 2.8.2 IDENTIFICAR RISCOS (P9.2) ..............................................................................................25 2.8.3 ANALISAR OS RISCOS (P9.3).............................................................................................26 2.8.4 DEFINIR AS RESPOSTAS AOS RISCOS (P9.4) ......................................................................29 3. MATERIAL COMPLEMENTAR....................................................................................34
Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
3.1 EXEMPLOS DE WBS ...........................................................................................................34 PROJETO DE AMPLIAO DE UMA FBRICA ...............................................................................34 PROJETO DE LANAMENTO DE UM NOVO VECULO ...................................................................36 PROJETO DE REMODELAGEM E AUTOMATIZAO DE PROCESSO ...............................................37 PROJETO DE IMPLEMENTAO DE UM PMO ..............................................................................38 PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE MATERIAIS UTILIZANDO O MTODO TRADICIONAL (EM CASCATA).....................................................................................................39 PROJETO DE IMPLANTAO DE UM PACOTE DE ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNIG) ............40 3.2 PROJETO EXEMPLO TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................43 3.2.1 CENRIO ...........................................................................................................................43 3.2.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) .......................................................................43 3.2.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ........................................................................45 3.3 EXERCCIO SOBRE RISCOS EM PROJETOS ..........................................................................62 3.4 EXERCCIO: PROJETO TREINAMENTO EM GP ..................................................................64 3.5 MINI CASOS PARA DISCUSSO ............................................................................................68
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Metodologia geral para a elaborao de projetos. A natureza dos projetos logsticos. Localizao de empreendimentos. Definio de objetivos, escopo e estratgia para execuo de projetos. Tcnicas de planejamento e de controle. O uso de anlises de redes para planejar e controlar projetos. O tratamento econmico-financeiro dos projetos logsticos.
1.2 Carga horria total

24 horas.
1.3 Objetivos
Identificar a gerncia de projetos como instrumento de mudana e aderente s estratgias organizacionais. Discutir as melhores prticas para gerenciar cada rea de conhecimento em gerncia de projetos.
1.4 Contedo programtico

21. Introduo 2.2 Definio de projeto e seu ciclo de vida. 2.3 A influncia de projetos na estratgia das organizaes. 2.4 Anlise de constituintes. 2.5 O projeto como viabilizador de mudanas 2.6 reas de conhecimento da Gerncia de Projetos. 2.7 Processos de gerncia Projeto. Diferenciando projetos de processos de uma Organizao. Programas. Portiflio (carteira de projetos). Subprojetos. O Ciclo de Vida de um Projeto. A influncia de projetos na estratgia das organizaes. Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders) Gerenciamento de Projetos Escritrio de Projetos O gerente do projeto reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Grupos de processos de gerenciamento de projetos. Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
de projetos 2.8 Propostas de projetos. Proposta de projetos O que conter. 2.9 Anlise de riscos e Anlise de riscos. Avaliao e desempenho de projetos avaliao e desempenho de projetos
1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo por uma metodologia andraggica1, capaz de tirar vantagem da experincia dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na explorao dos temas includos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experincias pessoais entre os participantes ser fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas, discusso de artigos tcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos. Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas sua experincia profissional e a idias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.
1.6 Critrios de avaliao

O grau total, a ser atribudo ao aluno, obedecer a seguinte ponderao: - 40% referente avaliao em equipe. - 60% referente avaliao individual.
1.7 Bibliografia recomendada

Xavier, Luiz Fernando da Silva; Xavier, Carlos Magno da Silva et ali. Metodologia de Gerenciamento de projetos Methodware. Brasport, 2005. PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos Traduo oficial para o portugus do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide PMI, 2004 Xavier, Carlos Magno da Silva Gerncia de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto - Editora Saraiva 2005 Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projeto: livro-base de preparao para certificao PMP Superviso: Paul Dinsmore RJ, 2003 Editora QualityMark
Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andraggiga incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpria experincia, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.
Curriculum resumido do professor

Luiz Fernando da Silva Xavier mestre em Administrao de Empresas pela UFF, Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), ps-graduado em Administrao com nfase em Sistemas de Informaes Gerenciais pela UFF, especialista em Anlise de Sistemas pelo IBPI e graduado em Cincias Econmicas pela UFF. Possui larga experincia profissional em projetos de desenvolvimento de sistemas, consultoria de Informtica, Administrao e Qualidade na Prestao de Servios. Atualmente sciodiretor da Beware Consultoria Empresarial S/C Ltda. Co-autor do livro Qualitividade : Excelncia e Competitividade pela Qualidade em Servios, uma publicao da ANPEQ, UFF e IBM (1992). Co-autor do livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware, uma publicao da BRASPORT (2005). Coautor do livro Gerenciamento de Escopo em Projetos, uma publicao da FGV (2006). Professor do Programa de Ps-graduao da Fundao Getlio Vargas (FGV Management) desde 1998, atuando nos cursos de Gerncia de Projetos, Gesto Empresarial, Gesto Financeira e Controladoria. Atua, tambm, em cursos preparatrios para certificao PMP.
2. Texto para estudo

EFETIVOS E BEM SUCEDIDOS GERENTES DE PROJETOS SO COMO MESTRES DE UMA BATERIA DE ESCOLA DE SAMBA, QUE NO NECESSITAM TOCAR TODOS OS INSTRUMENTOS, MAS DEVEM OBTER O MELHOR DE SEUS ESPECIALISTAS
2.1 Introduo
O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia da Administrao que trata do planejamento, execuo e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizaes a viverem em permanente estado de mudana, seja lanando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliao ou modificao na linha de produo, seja efetuando mudanas administrativas. Todas as mudanas visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudana um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforo temporrio (possui data de incio e de trmino) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou servio) com caractersticas peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, j tenham sido produzidos.Assim sendo, navegar na arena de negcios exige, atualmente, o domnio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos. Um cruzeiro no oceano um excitante passeio. Ao embarcar, voc vai aos andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou voc vai para baixo e inspeciona a sala de mquinas, os geradores e o casco do navio, e entrevista o comandante e sua tripulao? natural voc atentar para os primeiros detalhes, mas que caractersticas da embarcao ir manter voc flutuando e vivo? Voc se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. difcil imaginar o que pode falhar, difcil de investigar e algumas vezes impossvel obter respostas diretas. Mas o seu desconhecimento no elimina os riscos. O seu planejamento e controle do projeto iro determinar se voc ir afundar, nadar ou navegar. Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, uma caracterstica essencial para a sobrevivncia da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos uma Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
necessidade real de qualquer executivo. O assunto to importante que vrias organizaes se especializaram na gerncia de projetos. O novo ambiente de negcios, caracterizado por uma grande pulverizao de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integrao de pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers), fornecedores, fabricantes, Analista de Logsticas, projetistas, clientes (cada vez com maior nvel de exigncia), analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a realizao de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados, e princpio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de Tcnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de Gerenciamento de Projetos (Project Management). Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a consistncia, eficincia, qualidade e produtividade em projetos. O PMI - Project Management Institute - hoje a organizao lder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, tendo ultrapassado a marca de 200.000 associados no incio de 2007. Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969, o PMI uma instituio sem fins lucrativos dedicada ao avano do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso "promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos". Atualmente, o PMI est representado no Brasil pelas seguintes sees regionais (Chapters): So Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Paran, Minas Gerais, Pernambuco, Bahia, Santa Catarina (Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial), Cear (potencial), Esprito Santo (potencial) e Amazonas (potencial). Maiores detalhes podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org. Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project Management Body of Knowledge. Este documento foi revisado e republicado em 1996, com o nome de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)1, tenho sido atualizado em 2000 e 2004. Primeiramente incorporado como norma do Instituto de Engenharia Eltrica e Eletrnica - IEEE, dos EUA, passou a compor, posteriormente, a norma ANSI. Foi utilizado como base das normas ISO 10.006 e da NBR ISO 10.006, editada em dezembro de 2000. O PMI divulgou, ao final de 2004 a 3 edio com traduo oficial do PMBOK para o portugu,s com o ttulo: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (ISBN: 1-930699-74-3). Esse guia reflete 30 anos de experincia obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminrios organizados na dcada de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizaes governamentais americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas reas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicaes, Risco, Aquisies e Qualidade, propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas reas. Ele, portanto, apresenta o o que deve ser feito, mas no o como implementar esses processos. Em junho de 2005 foi publicado pela editora Brasport o livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware. Alinhada 3 edio do PMBoK, apresenta o com o fazer, com templates de documentos, caso exemplo com os templates preenchidos, orientao de como implementar o caso exemplo em dois softwares de gerenciamento de projetos distintos, alm de proposta de Poltica de Gerenciamento de Projetos e Modelo para avaliao de maturidade em gerenciamento de projetos.
2.2 Definio de Projeto e seu ciclo de vida

2.2.1 Projeto
Para o PMBOK, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Portanto, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, datas de incio e trmino que atendam aos requisitos negociados e explcitos dos principais envolvidos (stakeholders). Os principais envolvidos so as pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas. De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. Os projetos, por definio, tm, portanto, uma data de incio e de trmino definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho um projeto. A figura abaixo resume as caractersticas de um projeto.
Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizaes e em todas as suas reas e nveis, gerando produtos e/ou servios para clientes internos e/ou externos. Como exemplos de projetos podemos citar: Desenvolvimento de um sistema de distribuio de produtos; Lanamento de um novo produto ou servio; Construo de um galpo; Desenvolvimento de um software; Implantao de uma nova tecnologia; Realizao de uma viagem; Publicao de um livro; Organizao de um evento (festa, reunio, congresso, torneio esportivo etc.); Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
Planejamento e implementao de uma mudana organizacional; Pesquisa de um novo produto; Construo de um edifcio; Implantao de um novo treinamento para os funcionrios; Construo de um complexo industrial; e Construo de uma plataforma de petrleo
2.2.2 Diferenciando projetos de processos de uma Organizao

No so exemplos de projetos procedimentos contnuos e repetitivos em uma organizao, como por exemplo: Compra de materiais; Fabricao de um carro; Gerenciamento da rede de computadores; Manuteno preventiva da planta industrial; Venda de produtos; e Pagamento de fornecedores. Vale ressaltar que muitos processos na organizao tm um pouco de procedimentos contnuos e repetitivos e um pouco de projetos. Por exemplo, efetuar a manuteno especfica de um equipamento, uma correo em um software ou a compra de um determinado equipamento. A figura abaixo apresenta as diferenas e semelhanas entre projetos e processos operacionais.
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2.2.3 Programas
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefcios difceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, denominado programa. Eles podem envolver uma srie de empreendimentos cclicos ou repetitivos, s vezes sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total um exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas em comum estes tm uma forte convergncia ou um forte alinhamento estratgico.
2.2.4 Portiflio (carteira de projetos)

o conjunto de todos os projetos ou programas de um setor ou de toda empresa. A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e portiflio .
2.2.5 Subprojetos
Para um melhor planejamento e controle, um projeto pode ser dividido em subprojetos. Subprojeto, portanto, um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um membro da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional da empresa. A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e subprojetos.
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2.2.6 O Ciclo de Vida de um Projeto

Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, ns o dividimos em pedaos" menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqencial de execuo. Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lgica, e a sua concluso marcada pela entrega de um ou mais deliverables. Um deliverable qualquer produto ou servio, tangvel e verificvel, que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Para ser verificvel, ele deve atender a padres predeterminados para sua concluso, como especificaes de desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificao das etapas concludas como parte de um servio (por exemplo, a manuteno dos equipamentos de uma fbrica). As inspees e/ou reunies realizadas ao final de cada fase, com o objetivo de verificar a concluso ou no da mesma, so chamadas de revises. Essas revises iro determinar se o projeto deve continuar para sua prxima fase e iro detectar e corrigir erros que estejam afetando a performance do projeto. A definio das fases do ciclo de vida de um projeto est diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam fases com nomes similares e produzam deliverables similares, poucos ciclos so idnticos. No existe uma nica melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizaes estabeleceram polticas que padronizam todos os projetos com um nico ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Alm disso, as prticas comuns do setor freqentemente levaro ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor. Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida so idnticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. reas de aplicao isoladas reconhecidamente apresentam variaes significativas. Alguns exemplos de ciclos de vida: a) b) Implantao de uma nova tecnologia na empresa Definio; Estudo de viabilidade; Pesquisa; Seleo de Tecnologia / Fornecedores; Implementao ou Construo; Implantao; e Acompanhamento inicial da operao. Desenvolvimento de um novo produto Concepo; Pesquisa; Projeto; Contratao Fabricao do Prottipo; e Fechamento. Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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c)
Projeto de uma Festa Concepo; Preparao do Evento; Realizao da Festa; e Encerramento da Festa
2.3 A influncia de projetos na estratgia das organizaes

Se tiver que optar entre um projeto para desenvolver (ou adquirir) um sistema financeiro, ou um sistema contbil ou de biblioteca, o que voc decidiria? O primeiro passo seria perguntar qual o nosso negcio, para depois responder a pergunta acima. Isso porque a escolha de um projeto deve estar em sintonia fina com os objetivos empresariais, principalmente na atual sociedade globalizada e altamente competitiva. Consideramos que a estratgia da Organizao deve ser fruto de uma anlise ambiental (que identifica oportunidades, ameaas, restries, coaes e contingncias) e de uma anlise organizacional (pontos fortes, pontos fracos, recursos disponveis, capacidades e habilidades). A primeira faz com que o administrador analise as condies e as variveis ambientais, considerando tanto a situao atual quanto as perspectivas futuras, enquanto a segunda permite que se conheam os potenciais existentes na empresa. A estratgia adotada deve direcionar todos os esforos internos, pois a competncia de uma empresa no a soma escalar de talentos individuais e departamentais. fundamental que esses talentos sejam conduzidos para objetivos convergentes, para metas comuns, para a mesma direo. Portanto, o objetivo empresarial deve estar bem definido e bastante difundido na Organizao. E todas as reas da empresa devem segui-lo. Chiavenato apresenta uma figura que relaciona essas duas abordagens com a estratgia empresarial.
Misso da Empresa
Administrao das Mudanas Descontnuas Administrao das Potencialidades Empresariais
Objetivos Secundrios
Anlise Ambiental
Oportunidades, Ameaas, restries, coaes e contingncias.
Anlise Organizacional
Pontos fortes, pontos fracos, recursos disponveis, capacidades e habilidades.
Estratgia Empresarial O que fazer Os componentes primrios da estratgia empresarial Fonte : Adaptado de Chiavenato2
2 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao : teoria, processo e prtica. 2. ed. So Paulo : McGraw-Hill, 1987.
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O sucesso organizacional depende da forma com que seus tomadores de deciso (diramos que todos) percebem, em seu ambiente de negcios, as ameaas e as oportunidades em potencial. Esse processo de adaptao da administrao fruto de diferentes percepes dos executivos sobre a forma com que a Organizao deve agir para atender aos seus Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Michael Porter apresenta a estrutura de uma indstria e sugere uma prospeco minuciosa da relevncia de cada FCS para a Organizao.
ENTRANTES POTENCIAIS 2 4 CONCORRENTES NA INDSTRIA 5 SUBSTITUTOS 1 - Poder de negociao dos fornecedores 2 - Ameaa de novos entrantes 3 - Poder de negociao dos compradores 4 - Rivalidade entre as empresas existentes 5 - Ameaa de produtos ou servios substitutos Foras que dirigem a concorrncia na Indstria Adaptado de Porter 3
FORNECEDORES
COMPRADORES
Uma vez identificada a situao atual e definida a situao desejada, devemos definir projetos que permitam, em funo da estratgia escolhida, promover a mudana para a nova situao. Todos estes projetos constituiro o portiflio de projetos da empresa.
3 PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
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2.4 Anlise de constituintes

Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders) As pessoas, grupos de pessoas e organizaes que esto ativamente envolvidas no projeto ou, ento, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execuo ou concluso do projeto, so chamadas de stakeholders. Eles podem tambm exercer influncia sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar esses stakeholders, determinar suas necessidades e ento gerenciar e influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bem-sucedido. Os princiais stakeholders principais so: Gerente do Projeto Cliente Membros da equipe Organizao executora Patrocinador (sponsor) pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto; pessoa ou organizao que ir utilizar o produto ou servio do projeto; pessoas que compem a equipe do projeto; empresa em que o projeto est sendo executado; e pessoa ou grupo, dentro ou fora da organizao executora, que prov recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execuo do projeto.
Podemos utilizar a figura abaixo para ajudar a identific-los.

Partes interessadas (secundrios) rgo Pblico em Geral Partes interessadas (primrios) Acionistas Alta Gerncia e Diretoria da Organizao executora Influenciadores Organizaes Internacionais Gerentes Funcionais Patrocinador Gerente e demais membros envolvidos no gerenciamento do Projeto Escritrio de Projetos - PMO Empresas Concorrentes Mdia Cliente (usurio) Outros interessados no projeto Familiares
Agncias governamentais
Pblico em geral
Comunidades locais
Equipe do Projeto
Turistas Fornecedores, empresas contratadas e terceirizados
Grupo de consumidores Instituies diversas (escolas hospitais etc.)
Associaes Profissionais
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2.5 O projeto como viabilizador de mudanas

2.5.1 O gerente do projeto
O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderana, deciso, comunicao, capacidade de influenciar pessoas, negociao, resoluo de conflitos etc.), conhecimento gerencial (tcnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas), conhecimento tcnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da Organizao onde o projeto ser executado (cultura organizacional, pessoas-chave etc.). O gerente de projetos no necessita ser um especialista na rea tcnica do projeto. Porm, em projetos de pequeno vulto, esta experincia pode ser um diferencial. Em um grande projeto, por meio de sua capacitao gerencial e da contribuio de um bom e competente staff, o gerente tem plenas condies de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes so de modo freqente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e nveis de conhecimento no se encaixam na sua prpria especializao. Tanto em casos como esses como em outras situaes, o gerente precisa entender que os projetos no so realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porm, ao delegar competncias na equipe o gerente est delegando autoridade e no responsabilidade. Assim, necessrio que o acompanhamento das aes seja feito pelo gerente do projeto. Como o gerente no consegue ser onipresente, importante que ele d prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crtico no projeto. Para essa priorizao o gerente deve levar em considerao o princpio da classificao ABC ou curva 80 20. Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do sculo XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuio de renda. Atravs deste estudo, percebeu-se que a distribuio de riqueza no se dava de maneira uniforme, havendo grande concentrao de riqueza (80%) nas mos de uma pequena parcela da populao (20%). A partir de ento, tal princpio de anlise tem sido estendido a outras reas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do sculo XX. Exemplos de aplicao desse princpio no gerenciamento de projetos: classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca de 10% das atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5% do custo). Desta forma podemos formar uma idia a respeito da importncia destes grupos de atividades e usar um grau de controle diferenciado para cada grupo; observar o grupo de servios e insumos que se encaixam naquela faixa de maior peso no valor do empreendimento, para uma reviso mais apurada dos ndices no caso de servios e projeo de reduo do custo na negociao dos materiais; permitir a identificao de composies de oramentos que devem ser analisadas com maior rigor; e determinar os produtos e servios que devem ser negociados com prioridade;
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O enfoque acima abordou a questo do custo. Porm, no devemos esquecer de tambm utilizar o conceito para outras reas, como tempo (atividades no caminho crtico), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc.
2.5.2 Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia da Administrao que trata da iniciao, planejamento, execuo, controle e fechamento de projetos. O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua aplicao ao longo de todo o trabalho permite a avaliao do desempenho, permite o aprendizado contnuo e a antecipao do desempenho futuro com razovel confiabilidade. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto.
2.5.3 Escritrio de Projetos

Segundo o PMBOK, um escritrio de projetos (Project Management Office) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Um PMO tambm pode ser chamado de escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de gerenciamento de projetos ou escritrio de programas. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. O PMO se concentra no planejamento, na priorizao e na execuo coordenada de projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negcios da matriz ou do cliente. Os PMOs podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos, at o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realizao dos objetivos do projeto. Um PMO especfico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante tomador de decises durante o estgio de iniciao de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendaes ou pode encerrar projetos para manter a consistncia dos objetivos de negcios. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na seleo, no gerenciamento e na realocao, se necessrio, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possvel, do pessoal dedicado do projeto.
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2.6 reas de conhecimento da gerncia de projetos

Para o gerenciamento de projetos, com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender ao propsito para o qual ele est sendo executado, o PMBOK prope oito reas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, risco e aquisies. A coordenao dessas reas responsabilidade de uma nona rea, denominada integrao, o que pode ser visualizado na figura abaixo.
Gerenciamento de integrao do projeto - so os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento do escopo do projeto so os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso. Gerenciamento de tempo do projeto - so os processos necessrios para que haja o trmino do projeto no prazo correto. Gerenciamento de custos do projeto so os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto - so os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Gerenciamento de recursos humanos do projeto - so os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicaes do projeto - so os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada. Gerenciamento de riscos do projeto so os processos relativos realizao do gerenciamento das ameaas e oportunidades em um projeto. Gerenciamento de aquisies do projeto - so os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos necessrios ao gerenciamento de contratos. Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Deve-se distinguir o ciclo de vida do projeto dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Esta metodologia descreve a utilizao dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integrao entre os processos, das interaes dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos so agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciando o Projeto; Planejando o projeto; Executando o projeto; Controlando o projeto; e Fechando o projeto. Durante a Iniciao identificada a necessidade do projeto e so estabelecidos os objetivos do mesmo, sendo autorizada ou no a sua execuo, dependendo, normalmente do resultado de um estudo viabilidade. Para iniciar um projeto sugerimos os processos da figura abaixo.
Iniciando o Projeto
I 1 Elaborar a Proposta de Projeto I 2 Obter Aprovao da Gerncia
Solicitao de Proposta
Aprovado?
S
Planejamento
I 4 - Autorizar o Projeto
Aprovado?
N
I 3 - Selecionar Projetos / Obter Aprovao do Cliente
Termo de Abertura do Projeto
Proposta de Projeto Arquivada
Caso a execuo do projeto seja autorizada, necessrio realizar o planejamento do mesmo, por meio dos processos da figura abaixo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele.
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medida que forem descobertas novas informaes sobre o projeto, as dependncias, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restries adicionais sero identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para anlises adicionais. Conforme mais informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e entendidas, podem ser necessrias aes subseqentes. Mudanas significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto iro provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento. Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influncia delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. Durante a execuo os produtos e servios so gerados e entregues pelo projeto. , portanto, colocado em prtica o que foi planejado. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida nesta etapa.
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Planejando
Executando o Projeto
E2 - Distribuir Informaes E1 Gerenciar a Execuo do Projeto E3 - Garantir a Qualidade E6 - Contratar ou Mobilizar a Equipe E7 - Desenvolver a Equipe do Projeto
E4 - Solicitar Propostas de Fornecedores E5 - Contratar Fornecedores
Controlando
Fechando
Os processos da figura abaixo devem ser executados. Durante a execuo do projeto ele precisa ser observado, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. O principal benefcio do controle que o desempenho do projeto observado e medido regularmente para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, por meio dos processos da figura abaixo.
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Planejando
Controlando o Projeto
C2 Realizar Controle Integrado de Mudanas
Executando
C1 Controlar o Desempenho do Projeto
C3 Monitorar e Controlar os Riscos
C4 Obter Aceitao do Escopo
C5 Administrar Contratos
C6 Controlar a Qualidade
Fechando
C7 Gerenciar as Partes Interessadas
C8 Gerenciar a Equipe do Projeto
Na etapa de encerramento quando os livros e documentos do projeto (inclusive os contratos) so encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas desse encerramento pelos processos da figura abaixo.
Fechando o projeto
F 1 Fechar Contratos
Controlando
F 2 - Fechar o Projeto
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Vale ressaltar que o nvel de atividade e, portanto, o custo e o nmero de membros da equipe, baixo na etapa de iniciao, vai crescendo durante o planejamento, alcanando seu pice na execuo, para depois diminuir na etapa de encerramento. No incio do projeto o risco e a incerteza so altos, sendo, portanto, baixa a probabilidade de concluso do projeto com sucesso nesse momento. A probabilidade de concluso bem-sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme o projeto avana, enquanto as incertezas diminuem. Os processos esto ligados atravs dos resultados que produzem. Os resultados de um processo so, geralmente, informaes necessrias para outro processo de gerenciamento. Focando nessas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de: Informaes necessrias (entradas): informaes ou documentos que sofrero ou geraro algum tipo de ao no processo; Como fazer (procedimentos): mecanismos aplicados s entradas para gerao dos resultados; e Resultados (sadas): documentos ou itens documentveis que so o resultado do processo.
Por exemplo, o processo de Elaborao do cronograma do projeto responsvel por estabelecer as datas de incio e de concluso das atividades do projeto. Um dos dados necessrios para esse processo o calendrio, com os perodos em que o trabalho estar autorizado. Um procedimento que empregado o de nivelar os recursos. Um dos resultados deste processo o prprio cronograma do projeto. Os grupos de processos no ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construo de uma casa necessrio autorizar o incio da obra (iniciao), Definir o escopo, cronograma e oramento (planejamento) em funo da fase anterior de design (projeto), executar o trabalho planejado (execuo), monitorar o trabalho em andamento (controle) e formalizar o fim da construo (encerramento). A figura abaixo apresenta, de uma forma genrica, o nvel de atividade dos grupos de processos durante uma fase do projeto.
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Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de trs dimenses: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as nove reas de conhecimento. A figura abaixo representa essa viso tridimensional do gerenciamento de projetos.
Dimenses do Gerenciamento de Projetos

Ciclo de vida do projeto de um filme
Mixagem Gravao dilogos Montagem Controle Filmagem
Escolha Elenco
Grupos de processos / Fases do ciclo de vida de gerenciamento do projeto

Encerramento
Execuo Planejamento Iniciao Escopo Qualidade Tempo
Roteirizao Integrao
Custo
Risco Comunicao Recursos Humanos Aquisio
reas de gerenciamento do projeto
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2.8 Anlise de Riscos e avaliao de desempenho de projetos

2.8.1 Planejar as Respostas aos Riscos (P9)
Segundo o PMBOK, risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Todo projeto est exposto a riscos. O grau de exposio a riscos de um projeto determinado pela sua natureza, tamanho, complexidade e o ambiente no qual est inserido. Todos os aspectos que constituem um projeto, ou seja, tecnologia, recursos humanos e materiais, aspectos legais, polticos, ambientais e financeiros, podem ser fontes de riscos. O impacto da ocorrncia dos eventos de risco sobre o projeto pode ser positivo, negativo, e muitas vezes pode significar o seu fracasso. Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados, de modo a garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, atravs da minimizao dos impactos negativos (ameaas) e da maximizao dos positivos (oportunidades). A equipe de gerenciamento do projeto deve dimensionar adequadamente os processos de gerenciamento de riscos de modo a balancear seu custo com os benefcios que o projeto ter. Dependendo da anlise do contexto e caractersticas do projeto, poder ser estabelecido um processo de gerenciamento simples, que faa somente a identificao e um simples registro pr-forma dos riscos, para projetos com baixa exposio, ou um processo mais formal e com vrios papis e responsveis e um maior rigor na anlise e gerenciamento dos planos de resposta aos riscos, para projetos maiores e mais complexos. Sugerimos os seguintes processos para o planejamento das respostas aos riscos: P9.1 Definir responsveis pelo gerenciamento de riscos Identificar as atividades do gerenciamento de riscos para o projeto e pessoas da equipe que sero responsveis por execut-las. P9.2 Identificar Riscos Identificar dos riscos que podem afetar o projeto e descrever suas caractersticas. P9.3 Analisar os Riscos Analisar os riscos de modo a determinar dois aspectos: a sua probabilidade de ocorrncia e o impacto que ele pode causar ao projeto caso ocorra. P9.4 Definir as Respostas aos Riscos Consiste em definir as aes a serem adotadas para reduzir as ameaas e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto.
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P9.1 - Definir Responsveis pelo Gerenciamento de Riscos
P9 Planejar as Respostas aos Riscos
P9.2 - Identificar Riscos
P9.3 - Analisar os Riscos
P9.4 - Definir as Respostas aos Riscos
Figura 2.8.1 Planejar as respostas aos Riscos
2.8.1 Definir responsveis pelas atividades de gerenciamento de riscos (P9.1)

Identificar as atividades do gerenciamento de riscos para o projeto e pessoas da equipe que sero responsveis por execut-las. A idia que tenhamos um grupo (ou indivduo) como referncia e uma vez que qualquer pessoa identifique um risco em potencial para o projeto possa saber com quem dever entrar e contato. Este o primeiro passo a ser representado no Registro de Risco, que faz parte do Plano de Resposta aos Riscos.
2.8.2 Identificar Riscos (P9.2)

O objetivo principal deste processo identificar os riscos que podem afetar o projeto e descrever suas caractersticas. A identificao inicial dos riscos feita por um grupo restrito de pessoas, que geralmente representam as diversas partes interessadas, selecionado pelo gerente do projeto a partir da anlise das partes interessadas. Entretanto, no decorrer do projeto, todos os membros da equipe devem ser responsveis por identificar e caracterizar novos riscos, em funo do progresso do projeto ou de mudanas no seu ambiente. Testar as premissas do projeto um bom ponto de partida para identificar riscos uma vez que toda premissa um risco em potencial. As premissas assumidas para o planejamento do projeto devem ser testadas para que sua validade seja questionada com dos objetivos: Verificar sua estabilidade se a premissa verdadeira, e se continuar sendo no decorrer do projeto; e Avaliar as conseqncias para o projeto se a premissa for falsa. Alm disso, novas premissas podem ser avaliadas, determinando-se o seu impacto para o projeto caso sejam verdadeiras. As pessoas selecionadas devem ter acesso aos resultados das atividades anteriores do planejamento e informaes sobre projetos anteriores. Dependendo da quantidade de pessoas Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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selecionadas e da quantidade de informaes a serem analisadas, pode-se optar por uma das seguintes formas de anlise: Anlise prvia e individual dos documentos pelos participantes. O lder do projeto deve preparar e distribuir cpias dos resultados do planejamento. Os participantes devem se familiarizar com o plano; Sesso de reviso da documentao: o lder do projeto organiza uma oficina com o objetivo de apresentar as informaes aos participantes. Esta atividade pode ser realizada na prpria reunio de identificao. A anlise das informaes histricas pode revelar riscos inerentes ao tipo de servio ou produto ao qual o projeto se destina. A anlise detalhada da documentao dos demais processos do planejamento, tal como a WBS, pode evidenciar riscos relacionados com os produtos, equipe, tempo, recursos do projeto O gerente do projeto deve viabilizar uma reunio de trabalho para realizar a identificao de riscos. Os responsveis pelo gerenciamento de risco devero identificar, dentre as demais partes interessadas, quem deve ser convocado para essa reunio. A tcnica mais utilizada o brainstorming. Entretanto, podero ser utilizadas outras tcnicas para identificar os riscos:
2.8.3 Analisar os Riscos (P9.3)

muito comum a equipe de gerenciamento do projeto se deparar com riscos sobre os quais no se tem uma base histrica para fundamentar a sua anlise. Nesses casos, pode ser utilizado um modelo de avaliao qualitativa com base em diversas avaliaes, feitas por diferentes pessoas da equipe, segundo uma escala pr-definida (figura 2.9.2). Essa escala apresentada como valores de referncia para anlise de riscos. Cada participante da anlise qualitativa deve avaliar os riscos quanto s suas probabilidades e impactos. A avaliao final ser obtida pela mdia das avaliaes individuais. Normalmente utilizamos a mdia aritmtica das avaliaes individuais, mas nada nos impede que utilizemos uma mdia ponderada considerando um peso maior para a avaliao do analista de riscos snior e um peso menor para um analista de riscos trainee. Os resultados finais dessa anlise um mapa de clculo da exposio ao risco (figura 2.9.3), que so comparados com uma matriz de probabilidade e impacto (figura 2.9.4), que classifica os riscos. A matriz destacar as faixas dentro das quais um risco considerado alto, mdio ou baixo. Os critrios de comparao, apresentados nessa matriz devem ser estabelecidos pelo gerente do projeto, se j no existir um critrio prprio da empresa. Note que as escalas utilizadas no exemplo a seguir no so lineares, o que demonstra o desejo da organizao em evitar riscos de alto impacto e alta probabilidade.
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Escala de Impacto (I) Objetivo do Projeto Custo Desprezvel 0.05 Aumento insignificant e do custo do projeto. Atraso insignificant e Reduo do escopo no perceptvel Degradao de qualidade no perceptvel Baixo 0.1 At 5% de aumento. Moderado 0.2 Entre 5% e 10% de aumento Entre 5% e 10% de atraso reas importantes do escopo so afetadas Reduo de qualidade requer aprovao do cliente Alto 0.4 Entre 10% e 20% de aumento Entre 10% e 20% de atraso Reduo do escopo inaceitvel pelo cliente Reduo de qualidade inaceitvel pelo cliente. Muito Alto 0.8 Acima de 20% de aumento Acima de 20% de atraso Produto final intil para o cliente. Produto final no utilizvel.
Cronograma
At 5% de atraso reas menos importantes do escopo so afetadas Apenas aplicaes mais crticas so afetadas
Escopo
Qualidade
Escala de Probabilidade (P) Avaliao qualitativa Probabilidade Desprezvel 5% Baixo 10% Moderado 20% Alto 40% Muito Alto 80%
Figura 2.8.2 Escalas para atribuio de probabilidade e impacto Por exemplo, utilizando a figura 2.9.2 para o clculo da exposio ao risco, e considerando que cinco pessoas analisaram um determinado risco, teramos: Risco: Sabemos que os outros dois filhos de Joana, da equipe do projeto, foram prematuros. Se sua gestao atual for interrompida antes de 28 semanas, quais os impactos nas atividades onde ela est alocada?
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Risco 1: JOANA Impacto (I)
1 80% 80% 5% 10% 1 80% 20% 10% 20%
Avaliadores 2 3 80% 80% 10% 20% 2 80% 20% 10% 10% 80% 80% 5% 20% 3 80% 20% 10% 20%
4 40% 40% 5% 10% 4 40% 10% 5% 10%
5 80% 80% 5% 10% 5 40% 40% 20% 20%
Custo Cronograma Escopo Qualidade

Probabilidade (P)
Custo Cronograma Escopo Qualidade Exposio ao Risco (E) Custo Cronograma Escopo Qualidade
1
64% 16% 5% 2%
2
64% 16% 5% 2%
3
64% 16% 10% 4%
48% 9% 9% 9%
16% 32% 4% 32% 5% 10% 1% 2%
Figura 2.8.3 Mapa de clculo da exposio ao risco Utilizamos as classificaes de Probabilidade (P) e Impacto (I) para estabelecermos o conceito de Exposio ao risco (E). A frmula de clculo da Exposio E = P x I. Desta forma, representa a exposio mdia ao risco analisado para cada rea de conhecimento. O prximo passo verificar como a empresa, ou o projeto, est propenso ao risco. O quadro da figura 3.38 apresenta trs faixas de exposio ao risco de acordo com o grau de tolerncia a riscos da organizao. A faixa cinza escuro (8%) um divisor de guas. Acima desse valor, a empresa considera que o risco alto e deve ser priorizado. Abaixo deste valor, riscos baixos devem ser apenas observados e, se forem de 8% (riscos mdios), devem ser verificados em relao sua tendncia, para cima ou para baixo. No exemplo acima, verificamos que a gestao da Joana um risco que deve ser priorizado em funo de ser acima de 8%.
Probabilidade 80% 40% 20% 10% 5% Impacto=> AMEAAS 8% 16% 4% 8% 2% 4% 1% 2% 1% 1% 10% 20% OPORTUNIDADES 32% 16% 8% 4% 16% 8% 4% 2% 8% 4% 2% 1% 2% 1% 1% 40% 20% 10%
4% 2% 1% 1% 0% 5%
32% 16% 8% 4% 2% 40%
64% 32% 16% 8% 4% 80%
64% 32% 16% 8% 4% 80%
4% 2% 1% 1% 0% 5%
Figura 2.8.4 Matriz de Probabilidade e Impacto
UMA VEZ PRIORIZADOS OS RISCOS, PODEMOS VERIFICAR O COMPORTAMENTO PROBABILSTICO ASSOCIADO AO EVENTO (O PMBOK CHAMA DE ANLISE QUANTITATIVA). O MODELO MAIS USADO A ANLISE DO VALOR ESPERADO (VE) ASSOCIADA ANLISE DA RVORE DE DECISO. Se considerarmos a ameaa da no disponibilidade da Joana at o final do projeto, ela ser expressa por um valor negativo. Oportunidades seriam representadas por valores positivos. De maneira parecida com o conceito de exposio ao risco, o VE calculado atravs da multiplicao de cada resultado pela sua probabilidade de ocorrer. Sua utilizao Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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mais usual na anlise da rvore de deciso. Estaremos analisando o custo total estimado de todas as atividades da Joana para essa deciso.
Joana permanece at o final do projeto A Alocar Joana.

VE = -$3.840
52% $0
Alocar Joana ou contratar novo recurso ?
Joana sai antes do final do projeto B
48% $8.000-
Novo recurso permanece at o final do projeto C

VE = -$9.000
80% $5.000-
Contratar novo recurso.
Novo recurso sai antes do final do projeto D
20% 25.000-
Figura 2.8.5 Exemplo rvore de deciso
No exemplo anterior, o Valor Esperado para a situao A de 0, para B de -$3.840, para C de -$5.000 e para D de -$25.000. Desta forma, verificamos pela figura 3.39, que mais vivel alocar a Joana do que contratar um novo recurso, pois o Valor Esperado com a Joana seria de [(0-$3.840)] = -$3.840, enquanto o Valor esperado com o novo recurso seria de -$9.000 [($-5.000.+$-4.000)].
2.8.4 Definir as Respostas aos Riscos (P9.4)

Consiste em selecionar as aes a serem adotadas para reduzir as ameaas e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto. Este processo visa garantir que os riscos sero adequadamente tratados. As aes de respostas aos riscos devem: Corresponder severidade do risco; Ter custo adequado em relao ameaa (oportunidade) para os objetivos do projeto;
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Ser realistas; Ser acordada entre as diversas partes interessadas; e Possuir uma pessoa ou parte responsvel pela monitorao e execuo das aes de resposta ao risco, preferencialmente a definida em P9.1.
ESTRATGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU AMEAAS
Prevenir
Tcnica que consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaa ou proteger os objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que est sendo ameaado, como extenso do cronograma ou reduo do escopo. Nem sempre possvel, mas alguns riscos podem ser prevenidos. Adotar uma abordagem tradicional ao invs de uma inovadora um exemplo. Outro seria a reduo do escopo do projeto. O esclarecimento dos requisitos, obteno de informaes, melhoria da comunicao ou aquisio de especializao podem prevenir alguns riscos que surgem no incio do projeto.
Transferir
Tcnica que consiste em transferir para terceiros as conseqncias de um impacto negativo, porm no os elimina. Um exemplo seria a adoo de um contrato por preo global, onde o vendedor arca com os custos de eventos inesperados.
Mitigar
Tcnica que busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos eventos de risco. Um sistema de servidores redundantes um exemplo de mitigao. O servidor de backup pode no ter a mesma capacidade do oficial, porm em caso de falha deste, mantida a disponibilidade de um dado servio, mesmo com a ocorrncia de slow-time.
Aceitar
Esta tcnica indica que o time de projeto resolveu no alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratgia aplicvel. A Aceitao Ativa indica que o time desenvolveu um plano de contingncia, enquanto que a Aceitao passiva indica que o mesmo decidiu tratar dos riscos quando estes ocorrerem. A resposta de aceitao de riscos mais comum a determinao de uma margem ou reserva de contingncia, seja em termos financeiros ou de tempo. ESTRATGIAS PARA RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES
Explorar
Tcnica que visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo especfico fazendo com que a oportunidade definitivamente acontea. A explorao de forma direta das respostas considera a designao de recursos mais qualificados para o projeto a fim de minimizar o tempo de concluso e obter uma qualidade maior do que a originalmente planejada.
Compartilhar
Tcnica utilizada quando se percebe que um terceiro capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto. Fazer alianas atravs de parcerias, ou at mesmo joint-ventures, permite compartilhar os riscos visando gerenciar oportunidades.
Melhorar
Tcnica que visa modificar o tamanho de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco, identificando e maximizando os principais acionadores desses riscos de impacto positivo. A probabilidade de xito pode ser aumentada quando atuamos proativamente para o risco positivo acontecer.
Aceitar
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Esta tcnica indica que o time de projeto resolveu no alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratgia aplicvel. ESTRATGIA PARA RESPOSTAS CONTINGENCIADAS
Preparar a contingncia
Resposta planejada para fazer frente ocorrncia de um evento especfico. Neste caso, por exemplo, a equipe receber um alerta se marcos intermedirios no foram cumpridos. Se um terceiro atrasou uma entrega, a equipe dever preparar a contingncia para um novo atraso.
Calcular Reserva de Contingncia A reserva de contingncia pode abranger os fundos, o oramento ou o tempo necessrio, alm da estimativa, para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nvel aceitvel para a organizao. Veja no exemplo a seguir como calcular a reserva. Exemplo Em funo do porte do projeto-exemplo no vemos necessidade de elaborar um plano de resposta a riscos. Entretanto, a ttulo de exemplo para estabelecer as reservas de contingncia para o oramento e o cronograma, usamos o conceito da exposio ao risco e um nico avaliador para dois riscos identificados. Se a sala no estiver disponvel, ser necessrio alugar uma sala prxima para o treinamento. Nesse perodo grande o uso das salas da empresa para o programa de trainee. Da mesma forma, se houver falha do contratado no servio de coffee break, teramos que providenciar tempestivamente outro fornecedor, o que redundaria no pagamento de um valor superior ao previsto. Usaremos a escala para atribuio de probabilidade e impacto apresentada no processo P9.3. Imaginemos que o risco de a sala no estar disponvel tenha uma probabilidade (P) de 40% e um impacto (I) moderado (entre 5 e 10 %) de impacto no prazo e muito alto (acima de 20%) no custo. Da mesma forma, digamos que o risco do coffee-break no estar disponvel tenha uma probabilidade de 20% e baixo impacto no custo (at 5%), no causando, alm disso, impacto no cronograma. Com essas informaes teremos:
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SALA DE AULA Impacto (I)
Avaliador nico 1 80% 20% 1 40% 40%
Custo Cronograma
Probabilidade (P)
Custo Cronograma Exposio ao Risco (E) Custo Cronograma
1
32% 8%
32% 8%
COFFEE-BREAK Impacto (I)
Avaliador nico 1 5% 0% 1 20% 20%
Custo Cronograma
Probabilidade (P)
Custo Cronograma Exposio ao Risco (E) Custo Cronograma
1
1% 0%
1% 0%
Utilizando os dados acima teramos, na figura 2.8.6, o clculo da exposio ao risco.
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Risco Sala indisponvel Custo Cronograma
Probabilidade
Impacto
Exposio
Impacto real Custo Cronograma $ 2.000 3 dias
Valor Esperado $640,00 0,24 dia
40% 40%
80% 20%
32% 8%
Risco Coffeebreak Custo Cronograma Outros Riscos Custo Cronograma
Probabilidade
Impacto
Exposio
Impacto real Custo Cronograma $ 1.200 0 dias Impacto real Custo Cronograma
Valor Esperado $12,00 0 dias Valor Esperado 48,00 0,76 dia
240% 20% Probabilidade
5% 0% Impacto
1% 0% Exposio
Exposio Total
Custo Cronograma
$700 1 dia
Figura 2.8.7 Clculo de exposio ao risco
O gerente do projeto estabeleceria uma reserva de contingncia de $700 no oramento e de 1 dia no cronograma do projeto para fazer frente eventual ocorrncia de algum desses riscos.
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3. Material Complementar
3.1 Exemplos de WBS
Abaixo podem ser vistos alguns exemplos de WBS, obtidos do acompanhamento de projetos. Os exemplos so ilustrativos apenas, no havendo aqui nenhuma inteno que eles sejam os recomendados ou preferidos e / ou sejam adequados para qualquer tipo de projeto que objetivem entregar o mesmo produto e /ou servio. Propositalmente no foram detalhados os itens de Gerenciamento de Projeto tendo em vista que, em cada projeto, a equipe de planejamento deve decidir quais sero os deliverables necessrios para um adequado planejamento, controle e fechamento do projeto.
Projeto de Ampliao de uma fbrica

1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.5.6 1.5.7 1.6 1.6.1 1.6.2 1.7 1.7.1 1.7.2 1.8 1.8.1 Ampliao de Fbrica Incio da Obra Sondagem Projetos Arquitetnico Estrutural Conteno Regularizao do Projeto Junto Prefeitura Servios Preliminares Depsito Demolies 1 Andar Demolies 2 Andar Demolio Escada de Acesso 2 Andar Remoes de Entulho 1 Andar Remoo de Entulho 2 Andar Instalao e Locao Muros de Conteno Muro de Conteno - fundos Muro de Conteno Lateral Fundaes Blocos e Sapatas Armadas Cintas de Travamento (Fundao) Estrutura (Pilares + Cintas Travamento) Formas
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1.8.2 Armao 1.8.3 Concretagem 1.8.4 Desforma 1.9 Cobertura 1.9.1 Confeco das Trelias 1.9.2 Instalao das Trelias 1.9.3 Colocao das Telhas 1.9.4 Calhas 1.10 Utilidades 1.10.1 Instalaes Eltricas 1.10.2 Instalaes hidrulicas 1.10.3 Instalaes de GN 1.10.4 Instalaes Oxignio 1.10.5 Instalaes Propano 1.10.6 Instalaes Ar Comprimido 1.10.7 Instalaes Mecnicas 1.11 Acabamento 1.11.1 Paredes 1.11.1.1 Assentamento Alvenaria 1.11.1.2 Chapisco 1.11.1.3 Reboco 1.11.1.4 Emassamento 1.11.1.5 Pintura 1.11.1.6 Divisrias 1.11.2 Piso 1.11.2.1 Enchimentos e Regularizaes 1.11.2.2 Contra-Piso 1.11.2.2.1 Armao 1.11.2.2.2 Concretagem 1.11.2.2.3 Juntas de Dilatao 1.11.2.3 Servios de Acabamento 1.11.3 Esquadrias 1.11.3.1 Assentamento de Janelas 1.11.3.2 Assentamento de Portas 1.11.3.3 Assentamento de Venezianas 1.11.4 Vidro 1.12 Instalao da Linha de Produo 1.12.1 Chegada Equip. Porto RJ 1.12.2 Liberao Alfandegria 1.12.3 Transporte 1.12.4 Descarregamento 1.12.5 Montagem equipamentos 1.13 Gerenciamento do Projeto Contribuio: Tlio Teixeira
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Projeto de Lanamento de um Novo Veculo

1.0Lanamento Novo Veculo 1.1 Definio do Produto 1.1.1 Anlise da Concorrncia 1.1.2 Pesquisa de mercado 1.2 - Definio do modelo de estilo 1.2.1 Pr-estudos (desenho) 1.2.1.1 Definio de dimenses mximas 1.2.2 Construo de Maquetes 1.3 Descrio Tcnica do Produto 1.3.1 Valorizao do investimento e custo do produto 1.3.1.1 Avaliao de custos 1.3.1.2 Payback 1.3.2 Definio de chassi 1.3.3 Definio de carroceria 1.3.4 Definio de instalao eltrica 1.3.5 Definio de motor 1.4 Desenvolvimento do projeto do produto 1.4.1 Projeto do produto 1.4.1.1 Planejamento 1.4.1.2 Detalhamento 1.4.1.3 Cronograma 1.4.1.4 Elaborao matemtica das peas 1.5 Desenvolvimento do projeto do processo 1.5.1 Projeto do processo 1.5.1.1 Anlise de investimento 1.5.1.2 Anlise de mo de obra 1.5.1.3 Definio da capacidade produtiva 1.6 Construo de prottipos 1.6.1 Prottipos 1.6.1.1 Definio de fornecedores e contrataes 1.6.1.2 Recebimento de peas 1.6.1.3 Montagem de prottipos 1.6.1.4 Testes sobre prottipos 1.7 Construo de ferramental 1.7.1 Definio dos ferramentais 1.7.1.1 Fabricao do ferramental 1.7.1.2 Qualificao do ferramental 1.8 Pr-sries 1.8.1 Recebimento de peas 1.8.2 Montagem de pr-sries 1.8.3 Testes de Durabilidade e Confiabilidade 1.8.4 Aprovao do processo produtivo 1.9 Desenvolvimento do Site de Vendas On-line 1.9.1 Contratao de fornecedores 1.9.2 Elaborao do site 1.9.3 Aprovao do site 1.10 Treinamento da rede assistencial
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1.10.1 1.10.2 1.10.3 1.10.4 1.11 1.11.1 1.11.2 1.11.3 1.12 1.12.1 1.12.2 1.12.3 1.12.4 1.13 1.13.1 1.13.2 1.13.3 1.13.4
Contratao das empresas para treinamento Definio do treinamento Realizao do treinamento Certificao Incio de Produo Programao dos componentes Programao da Produo Montagem Lanamento do Produto Definio da Publicidade Contratao da Empresa de Publicidade Divulgao do Produto na mdia Evento de Lanamento Fechamento Memria tcnica Encerramento de contratos Relatrios de lies aprendidas Encerramento do Projeto
Projeto de Remodelagem e Automatizao de Processo

1. Remodelagem e Automatizao de Processo 1.1. Modelagem do processo atual 1.1.1 Lista dos funcionrios e setores envolvidos 1.1.2 Formao da Equipe de validao 1.1.3 Levantamento do processo atual 1.1.4 Reunio de validao do processo atual 1.1.3 Modelo do processo atual 1.2. Modelagem do processo otimizado 1.2.1 Levantamento de alternativas de soluo 1.2.2 Reunio de formulao do processo otimizado 1.2.3 Escolha da soluo a ser implementada no software 1.2.4 Apresentao da soluo Equipe de validao 1.2.5 Registro dos ajustes apontados 1.2.6 Modelo do processo otimizado 1.3. Implementao do processo otimizado 1.3.1 Desenvolvimento do software 1.3.2 Testes preliminares 1.3.2.1 Plano de Testes 1.3.2.2 Teste 1.3.2.3 Relatrio de Testes Preliminar 1.3.3 Reunio de Avaliao do relatrio dos testes 1.3.4 Ajustes aps avaliao 1.3.5 Manuais 1.3.5.1 Manual de operao 1.3.5.2 Manual do usurio 1.4 Implantao 1.4.1 Estratgia de implantao 1.4.2 Instalao do sistema 1.4.3 Migrao de dados
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1.4.4 Treinamento 1.4.5 Incio da Operao (marco) 1.5 Encerramento do Projeto 1.5.1 Acompanhamento do incio da operao 1.5.2 Relatrio das lies aprendidas 1.5.3 Relatrio do projeto
Projeto de Implementao de um PMO

1. 1.1. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. 1.2.6. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.4.5. 1.4.6. 1.4.7. 1.5. 1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. 1.5.4. 1.5.5. 1.6. 1.6.1. 1.6.2. 1.6.3. 1.7. 1.7.1. 1.7.2. 1.7.3. 1.7.4. Implementao do PMO Gerenciamento do Projeto Venda interna do projeto Questionrio com diretores para ver se acreditam em GP Apresentao de cases de PMO bem sucedidos Lista dos projetos dos ltimos 6 meses Lista de mtricas de sucesso de um projeto na NetCentrics Escore dos projetos atuais Lista dos desafios e problemas nos projetos Criao de cultura sobre GP Palestras com convidados externos Eventos e Workshops internos Banners e folders para divulgao interna Implementao do PMO Sistema de GED (KB) Integrao do GED com sistema financeiro Gerente do PMO nomeado Departamento PMO oficialmente criado Templates bsicos criados Tabela de categorizao de projetos Tabela de deliverables por categoria de projeto Treinamento da equipe Equipe treinada na metodologia PMI Equipe treinada nas ferramentas de GP Guideline de uso da metodologia Plano de treinamento e certificao PMI para GPs Mtricas de avaliao dos GPs e das equipes de projeto Desenvolvimento de um piloto Projeto piloto identificado Lista de mtricas Escore do projeto Acompanhamento da operao inicial do PMO Mtricas de projetos revisadas Templates revisados Cronograma de reporting dos GPs nos projetos Matriz de responsabilidades dos GP e PMO
Contribuio: GP2POA (Fernando Lopes Maia, Gustavo Corra Schuch, Lisandro Santos dos Santos, Luciano Alan Brasil da Silva, Marcelo Hunecke e Roberta Pereira Rauber)
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Projeto de Desenvolvimento de Sistema de Materiais utilizando o mtodo tradicional (em cascata)

1 Desenvolvimento Sistema mtodo tradicional 1.1 Gerenciamento do Projeto 1.2 Infra-estrutura de desenvolvimento 1.2.1 Hardware 1.2.2 Software 1.2.3 Treinamento equipe desenvolvimento 1.3 Levantamento 1.3.1 Entrevistas 1.3.2 Modelo Funcional atual 1.3.3 Modelo de dados atual 1.3.4 Alternativas de Soluo 1.3.5 Seleo Alternativa 1.4 Projeto 1.4.1 Modelo Funcional Proposto 1.4.2 Modelo de Dados Proposto 1.5. Implementao 1.5.1. Prototipagem 1.5.1.1. Desenho Telas 1.5.1.2. Relatrio de Alteraes 1.5.1.3. Realizao das Alteraes 1.5.1.4. Aceite do Cliente 1.5.2. Desenvolvimento 1.5.2.1. Projeto Fsico 1.5.2.2. Codificao dos mdulos 1.5.2.3. Plano de Testes Unitrios 1.5.2.4. Plano de Testes Integrados 1.5.3. Testes 1.5.3.1. Plano de Testes 1.5.3.2. Testes Unitrios I 1.5.3.3. Testes Integrados I 1.5.3.4. Resultado dos Testes I 1.5.4. Ajustes e Correes 1.5.4.1. Ajustes e Correes I 1.5.4.2. Testes Unitrios II 1.5.4.3. Testes Integrados II 1.5.4.4. Resultado dos Testes II 1.5.4.5. Relatrio de Ajustes e Correes II 1.5.4.6. Ajustes e Correes II 1.5.5. Documentao 1.5.5.1. Manual do Sistema 1.5.5.2. Manual do Usurio 1.5.5.3. Manual de Operao 1.5.5.4. Material Treinamento 1.6. Implantao 1.6.1. Configurao da infra-estrutura 1.6.2. Instalao do sistema 1.6.3. Testes do cliente
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1.6.4. Converso dos Dados 1.6.5. Treinamento 1.6.6. Operao Assistida 1.6.6.1. Ajustes e Correes 1.6.6.2. Acompanhamento 1.7. Fechamento 1.7.1. Aceite Formal do Cliente 1.7.2. Relatrio de Lies Aprendidas 1.7.3. Comemorao.
Projeto de Implantao de um pacote de ERP (Enterprise Resource Plannig)

1 Projeto de implantao de um ERP 1.1 Gerenciamento do projeto 1.2 Definio 1.2.1 Definio de fronteiras / escopo do produto 1.2.2 Anlise dos impactos 1.2.3 Comprometimento com o projeto 1.2.4 Formao da equipe 1.3 Estudo de Viabilidade 1.3.1 Relatrio tcnico preliminar 1.3.2 Medida dos impactos nos negcios 1.3.3 Avaliao do custo 1.3.4 Payback Period 1.3.5 Relatrio consolidado 1.3.6 Apresentao do Estudo 1.4 Seleo de pacote X desenvolvimento 1.4.1 Request for Proposal 1.4.2 Anlise das propostas 1.4.2.1 Anlise dos custos (TCO - Total Cost of Ownership) 1.4.2.1.1 Custos de Preparao 1.4.2.1.1.1 Reestruturao dos processos 1.4.2.1.1.2 Curva de aprendizagem 1.4.2.1.1.3 Treinamento 1.4.2.1.1.4 Infra-estrutura 1.4.2.1.1.4.1 Aquisio de novo hardware 1.4.2.1.1.4.2 Atualizao de banco de dados 1.4.2.1.1.4.3 Atualizao rede 1.4.2.1.2 Custos de Implantao 1.4.2.1.2.1 Consultorias 1.4.2.1.2.2 Customizao 1.4.2.1.2.3 Migrao dos dados dos sistemas legados para o novo sistema 1.4.2.1.2.4 Integrao 1.4.2.1.2.5 Testes 1.4.2.1.3 Custos de Operao 1.4.2.1.3.1 Administrao da rede 1.4.2.1.3.2 Administrao do novo sistema 1.4.2.2 Anlise de caractersticas (ISO / IEC9126) 1.4.2.2.1 Funcionalidade
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1.4.2.2.2 Confiabilidade 1.4.2.2.3 Usabilidade 1.4.2.2.4 Eficincia 1.4.2.2.5 Manutenibilidade 1.4.2.2.6 Portabilidade 1.4.2.3 Anlise da arquitetura de informao 1.4.2.3.1 Infra-estrutura tecnolgica 1.4.2.3.2 Metodologia de desenvolvimento dos trabalhos 1.4.2.3.3 Ferramentas de suporte ao projeto 1.4.2.3.4 Estratgia de implantao 1.4.3 Relatrio da Seleo 1.5 Contratao do pacote / desenvolvimento 1.5.1 Redao contrato 1.5.2 Negociao contrato 1.5.3 Parecer Jurdico 1.5.4 Assinatura do Contrato 1.6 Preparao da Implantao 1.6.1 Quebra de resistncias (Change Management) 1.6.2 Reestruturao dos processos 1.6.3 Treinamento 1.6.4 Infra-estrutura 1.6.4.1 Aquisio de novo hardware 1.6.4.2 Atualizao do banco de dados 1.6.4.3 Atualizao rede 1.7 Customizao 1.7.1 Adaptaes do software 1.7.2 Migrao 1.7.3 Testes 1.7.4 Correes 1.8 Implantao 1.8.1 Instalao 1.8.2 Treinamento 1.8.3 Migrao final 1.8.4 Validao 1.8.5 Correes 1.9 Incio da Operao 1.9.1 Acompanhamento inicial 1.9.2 CorreesProjeto de Implantao de uma nova Tecnologia da Informao 1 Projeto Implantao de uma nova tecnologia 1.1 Definio 1.1.1 Levantamento inicial de necessidades corporativas 1.1.2 Levantamento inicial de tecnologias disponveis 1.1.3 Project Charter 1.1.4 Assinatura Project Charter (marco) 1.2 Estudo de Viabilidade 1.2.1 Relatrio tcnico preliminar 1.2.2 Medida dos impactos nos negcios 1.2.3 Avaliao do custo 1.2.4 Payback Period 1.2.5 Relatrio consolidado
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1.2.6 Apresentao do Estudo 1.2.7 Aprovao do estudo (marco) 1.3 Pesquisa 1.3.1 Levantamento detalhado das tecnologias disponveis 1.3.2 Benchmarking 1.3.3 Fornecedores potenciais 1.3.4 Relatrio consolidado 1.3.5 Apresentao relatrio 1.3.6 Aprovao do relatrio da pesquisa (Marco) 1.4 Seleo 1.4.1 Tecnologias escolhidas 1.4.2 Avaliao 1.4.3 Resultado Avaliao
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3.2 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos

3.2.1 Cenrio
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos. Pesquisa realizada em 2006 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portiflio tm registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos em at 30%. A empresa Beware Consultoria Empresarial Ltda possui um portiflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes / ano. Com o objetivo de obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realizao de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a ser realizado nas instalaes da empresa, tendo como pblico alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Logstica. Esse treinamento deve ter como base a metodologia methodware de gerenciamento de projetos, cuja contratao estar concluda pelo Departamento financeiro em 10 dias. Espera-se que o treinamento seja aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa e dever estar concludo, no mximo, em dois meses. O Sr. Jos das Couves ser o gerente do projeto.
3.2.2 Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Empresa: Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Termo de Abertura do Projeto Elaborado por: Fulano de Tal Data: 22/09/2006 Aprovado por: Diretor Executivo Verso: 01
1. Justificativa do projeto (necessidades do negcio)

No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais das Organizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos. A nossa empresa possui um portiflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes / ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as empresas
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que vm investido em treinamento em gerenciamento de projetos tm registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos em at 30%. Desta forma, este projeto est sendo autorizado com o objetivo de obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos.
2. Descrio do produto do projeto

Este projeto tem como escopo a realizao de uma turma de treinamento em gerenciamento de projetos (GP), tendo como pblico alvo os profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Logstica. Esse treinamento deve ter como base a metodologia methodware de gerenciamento de projetos.
3. Designao do Gerente do Projeto

O Sr. Jos das Couves do Departamento de Administrao ser o gerente deste projeto. Sua escolha foi realizada em razo de sua experincia anterior em outros treinamentos e por sua participao em diversos projetos da empresa.
4. Premissas (hipteses) e restries para o projeto

Premissas (hipteses) Restries O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e O treinamento deve ser realizado fechado pelo presidente da empresa. nas instalaes da empresa. A contratao da metodologia methodware estar O treinamento dever estar concluda pelo Departamento financeiro em 10 concludo, no mximo, em dois dias. meses. <Local>, em ____ de ______________ de _________. ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO
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3.2.3 Plano de Gerenciamento do Projeto

VERSO: 1.0 DATA: XX/XX/XX Responsvel: Jos das Couves (gerente do projeto) Aprovado por: Diretor Executivo
Folha de Registro de Alteraes do PGP:
REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana
APROVAO [Assinatura] Data:
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I - Introduo Este plano consolida todos os documentos de planejamento relacionados ao projeto Treinamento em gerenciamento de projetos e deve servir de guia para os processos de execuo, controle e fechamento do projeto. Qualquer alterao neste plano dever ser feita pelo Gerente do Projeto com a autorizao do Diretor Executivo. II - Equipe de Planejamento do Projeto
Relao da equipe de planejamento do projeto ID 1 2 3 4 Nome Organizao / Cargo Telefone /e E-mail
Envolvimento
Gerente do Projeto Representante Depto Logstica Representante Depto T.I. Apoio acadmico do do
Jos das Beware / Gerente de 21 3027-0456 r 21 Couves Projetos jose.couves@beware.com.br Joo das Beware / Analista de 21 3027-0456 r 22 Neves Logstica joao.neves@beware.com.br Maria da Beware / Analista de 21 3027-0456 r 23 Silva Sistemas maria.silva@beware.com.br Gloria Beware / Analista de 21 3027-0456 r 24 Santos RH gloria.santos@beware.com.br
III -
Documentos de Planejamento por rea Escopo 1. Declarao de Escopo 2. EAP 3. Dicionrio da EAP Tempo 4. Cronograma Custo 5. Oramento Comunicaes 6. Plano de Gerenciamento das Comunicaes - Modelo de ata de reunio - Relao das partes interessadas - Mapa das Comunicaes - Modelo de Relatrio de Desempenho - Modelo de Autorizao para o Trabalho Qualidade 7. Lista de Verificao da Qualidade Recursos Humanos 8. Plano de Gerenciamento de Pessoal
IV Concluso A equipe do projeto dever cumprir este plano para o sucesso do projeto e mant-lo atualizado para que represente fielmente todo o projeto.
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III - Documentos de Planejamento por rea 1. Declarao de Escopo

Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Declarao de Escopo Elaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2006 Verso: 01 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos 1.1 Objetivos do projeto Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos. 1.2 Descrio do produto do projeto Este projeto tem como escopo a realizao de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia methodware, para 30 profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Logstica. O treinamento, com uma carga horria de 16 horas, deve conter os seguintes mdulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o projeto. Para sedimentao dos conhecimentos deve ser utilizado um exerccio prtico durante o treinamento em que os alunos tenham condies de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos devero receber como material didtico uma apostila, cpia dos slides da apresentao e o exerccio prtico. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Ser aplicada uma prova para avaliao do grau de aprendizado dos alunos. 1.3 Critrios de aceitao do produto O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido: a. Obter 85% de avaliaes positivas dos alunos b. Cumprir 100% do contedo programtico no prazo estabelecido 1.4 Escopo no includo no projeto A divulgao e convite s pessoas para o evento, assim como controlar a presena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a cargo do Departamento de Recursos Humanos. UM BOM LOCAL? O fornecimento de almoo para os participantes.
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1.5 Ligaes com outros projetos Este projeto tem ligao com o projeto de Implantao do Escritrio de Projetos, principalmente no que tange metodologia que ser abordada no treinamento. 1.6 Responsabilidades dos setores envolvidos Os Departamentos de TI e Logstica informaro, at o dia xx/xx/xxxx, para o Departamento de Recursos Humanos, a relao do pessoal que participar do treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionrios. 1.7 Equipe de Planejamento do Projeto
Relao da equipe de planejamento do projeto ID 1 2 3 4 Nome Organizao / Cargo Telefone /e E-mail
Envolvimento
Gerente do Projeto Representante Depto Logstica Representante Depto T.I. Apoio acadmico do do
Jos das Beware / Gerente de 21 3027-0456 r 21 Couves Projetos jose.couves@beware.com.br Joo das Beware / Analista de 21 3027-0456 r 22 Neves Logstica joao.neves@beware.com.br Maria da Beware / Analista de 21 3027-0456 r 23 Silva Sistemas maria.silva@beware.com.br Gloria Beware / Analista de 21 3027-0456 r 24 Santos RH gloria.santos@beware.com.br
1.8 Estratgias de conduo do projeto a) O treinamento dever ser realizado em 2 dias teis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que j possua a certificao PMP (Project Management Professional). O prprio instrutor designado dever preparar o material didtico, que ser reproduzido na grfica da empresa. b) A equipe de planejamento far uma reunio com o Chefe do Departamento de RH para definio da data e do instrutor que ir ministrar o treinamento. c) O coffee break ser contratado externamente. d) A avaliao do treinamento (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodaes) ser feita no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimo mdulo. A prova ser aplicada uma semana depois do trmino das aulas. 1.9 Premissas (hipteses) e restries ao projeto Premissas (hipteses) Restries O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado O treinamento dever pelo presidente da empresa. ser realizado nas A sala de aulas da empresa possui os recursos audiovisuais instalaes da necessrios e estar disponvel para o treinamento. empresa. O Departamento de RH dar apoio na divulgao e O treinamento dever inscrio e controle da freqncia dos alunos. estar concludo, no A contratao da metodologia methodware estar concluda mximo, em dois pelo Departamento financeiro at o dia xx/xx/xx. meses. <Local>, em ___de _____ de ____________. ______________________________________ ASSINATURAS
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2. Estrutura Analtica do Projeto

Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Elaborado por: Jos das Couves Data: Verso: 01 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos
____________________, _______, em ___de _____ de ____________. ______________________________________ ASSINATURAS
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3. Dicionrio da EAP
Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto Elaborado por: Jos das Couves Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos IDENTI- PACOTE FICADE O TRABALHO WBS Data: Verso: 01
ESPECIFICAO
CRITRIO DE ACEITAO
Conter todos os produtos e servios a serem entregues; Ser aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador. Ata aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador; Ser formalmente aceita pelo instrutor. Conter as informaes previstas e ser apresentado nos formatos indicados; Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador.
1.1.2
1.1.3
Work Breakdown Structure ou Estrutura Analtica do Projeto (EAP) contendo o escopo do projeto; Deve ser entregue na forma grfica utilizando o Software WBS Chart Pro; WBS Faz parte deste produto o dicionrio da WBS, a ser elaborado em Word, fonte Times New Roman 12, descrevendo cada produto e servio a ser entregue ao nvel de pacote de trabalho. Reunio para definio da data para o treinamento e nome do instrutor, Definio incluindo suas atribuies e condies de trabalho. data e O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresa que instrutor j possua a certificao PMP (Project Management Professional). Definio das datas previstas, marcos, precedncias para cada atividade, com estabelecimento do caminho crtico; Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma de grfico de Gantt do MS Project.
1.1.4
Cronograma
51
Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e humanos com respectivos custos associados; Deve ser entregues o oramento consolidado por item de custo, o oramento de custos diretos por atividade e o oramento de custos mensais do projeto, todos Oramento na forma de planilha do Excel. Todos os itens de custos orados; Custos de aquisies acima de R$ 2.000,00 fundamentados por propostas ou cotaes dos fornecedores; Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador. E-mail do setor correspondente confirmando a reserva. Conter as informaes previstas e ser apresentada no formato indicado.
1.1.5
1.2.1
Reserva sala
1.2.2.1
Apostila
1.2.2.2
Slides
1.2.2.3
Exerccio prtico
Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento em 1.1.3, devendo constar a relao de equipamentos audiovisuais necessrios. Deve conter os seguintes captulos: contendo os seguintes captulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o projeto., com foco no pblico alvo de gerentes de projetos dos Departamentos de TI e Logstica; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12 e ter em mdia 60 pginas. Ter contedo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga horria das aulas (1.3.2); Ter o ttulo Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a logomarca da organizao promotora no rodap de cada slide; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonte Arial 18 e ter em mdia 100 slides. Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da teoria prtica. Os alunos devem exercitar no mnimo: TAP, WBS, cronograma, oramento, mapa de comunicao, plano de resposta a riscos e matriz de responsabilidades. Para a execuo do exerccio, no deve ser necessrio o uso de computador; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Conter as informaes previstas e serem apresentados no formato indicado.
Conter as informaes previstas e ser apresentado no formato indicado.
52
Deve envolver o contedo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e 1.2.2.2), com durao mxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no mximo 5 questes, totalizando 10 pontos; Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12. Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4; Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando folha A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa transparente; A impresso da tiragem completa s ser autorizada aps a aprovao do nmero zero (teste); N de cpias igual ao nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com uma margem de 10% de reserva; Ser entregue at 15 dias antes do treinamento. Seleo e contratao de empresa para o servio de coffee break de 1.3.3; A empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break, responsabilizando-se por qualquer dano causado na rea utilizada para o servio. A fornecedora dever apresentar qualidade comprovada por meio de certificados e referncias Questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento s expectativas dos participantes; O questionrio deve ter como base os seguintes aspectos: contedo, performance do instrutor, infra-estrutura e organizao do treinamento; Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel e ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12. O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa
Atender s especificaes.
1.2.2.4
Prova
1.2.2.5
Reproduo e montagem material
Conter as informaes previstas e ser apresentado no formato, quantidade e prazo indicados.
1.2.3
Contratao coffee break
Contrato assinado entre as partes.
Atender s especificaes.
1.2.4
Questionri o de avaliao
1.3.2
Aulas
Atender s especificaes; Obter mdia igual ou superior a
53 8,5 na avaliao do treinamento As aulas devem ser distribudas em 2 dias consecutivos, com durao de 8h (1.3.4) em cada, em datas definidas em 1.1.3; Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo a diretriz Cumprir 100% do contedo programtico de unir a teoria prtica. Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa contratada, Atender s constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de aula (1.3.2), especificaes. Coffee servindo bebidas quentes e frias no alcolicas, alm de petiscos doces e break salgados. Avaliao Inclui: questionrio aplicado para medio do nvel de adequao do treinamento Atender s especificaes; s expectativas dos participantes (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e Ser entregue no ltimo dia de do acomodaes). treinamento aula. Aplicar a prova elaborada em 1.2.4. Atender s Avaliao especificaes. Deve ser feita individualmente; dos alunos Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto at 7 dias (prova) aps ter sido aplicada, tambm pelo instrutor. Deve ter como objetivo a documentao do histrico do projeto, sob uma Atender s especificaes. perspectiva crtica, procurando documentar tambm as lies aprendidas Aprovao do relatrio pelo Diretor Relatrio (pontos fortes e fracos); Executivo do projeto Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao patrocinador ____________________, _______, em ___de _____ de ____________. ______________________________________ ASSINATURA
1.3.3
1.3.4
1.4.1
1.4.2
54
4. Cronograma
Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Cronograma Elaborado por: Jos das Couves Aprovado por: Gerente do Projeto, Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos Data: 26/09/2006 Verso: 01
Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Nome da tarefa Projeto "Treinamento em Ger. de Projetos" Gerenciamento do Projeto Incio do Projeto (marco) WBS Definio da Data e Instrutor Cronograma Oramento Preparao do Treinamento Reserva Sala Material Didtico Apostila Slides Exerccio Prtico Prova Reproduo e Montagem Material Contratao Coffe-Break Questionrio de Avaliao Trmino da Preparao (marco) Treinamento Abertura com Diretor Executivo (marco) Aulas Coffee-Break Avaliao Treinamento Fechamento com o Presidente (marco) Fechamento do Projeto Avaliao dos Alunos (prova) Aplicar Provas Corrigir Provas Relatrio do Projeto Tabular as Avaliaes Reunir com Principais Envolvidos Gerar Relatrio Trmino do Projeto (marco)
Durao 18 dias 4 dias 0 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 6 dias 1 dia 6 dias 2 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 0 dias 6 dias 0 dias 2 dias 2 dias 1 dia 0 dias 7 dias 2 dias 1 dia 1 dia 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 0 dias
Incio Ter 23/11/04 Ter 23/11/04 Ter 23/11/04 Ter 23/11/04 Qua 24/11/04 Qui 25/11/04 Sex 26/11/04 Sex 26/11/04 Ter 30/11/04 Sex 26/11/04 Sex 26/11/04 Ter 30/11/04 Qua 01/12/04 Qui 02/12/04 Sex 03/12/04 Seg 29/11/04 Sex 26/11/04 Sex 03/12/04 Sex 03/12/04 Sex 03/12/04 Seg 06/12/04 Qui 09/12/04 Seg 13/12/04 Seg 13/12/04 Qua 08/12/04 Qua 08/12/04 Qua 08/12/04 Qui 09/12/04 Ter 14/12/04 Ter 14/12/04 Qua 15/12/04 Qui 16/12/04 Qui 16/12/04
Trmino 22 Qui 16/12/04 Sex 26/11/04 Ter 23/11/04 Ter 23/11/04 Qua 24/11/04 Qui 25/11/04 Sex 26/11/04 Sex 03/12/04 Ter 30/11/04 Sex 03/12/04 Seg 29/11/04 Ter 30/11/04 Qua 01/12/04 Qui 02/12/04 Sex 03/12/04 Seg 29/11/04 Sex 26/11/04 Sex 03/12/04 Seg 13/12/04 Sex 03/12/04 Ter 07/12/04 Sex 10/12/04 Seg 13/12/04 Seg 13/12/04 Qui 16/12/04 Qui 09/12/04 Qua 08/12/04 Qui 09/12/04 Qui 16/12/04 Ter 14/12/04 Qua 15/12/04 Qui 16/12/04 Qui 16/12/04 Apoio Acadmico 23/11 Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto 23 24 25 26 27 28 29 30
Dezembro 01 02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
Gerente do Projeto Instrutor Instrutor Instrutor Instrutor Apoio Acadmico Gerente do Projeto 03/12 03/12 Instrutor;Sala de Aula[1 dia./dia] Gerente do Projeto;Coffee Break[1 Gerente do Proje 13/12
Gerente do Projeto Instrutor Gerente d Gere
55
5. Oramento
Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Oramento Elaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2006 Verso: 01 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos Oramento por Recurso
Grupo Gerncia Treinamento Apoio Comida Infra-Est. Recurso Gerente do Projeto Instrutor Apoio Acadmico Coffee Break Sala de Aula Custo Unitrio ($) Qtd Unidade Total ($) 600,00/d 7.800,00 13 Dias 500,00/d 4.000,00 8 Dias 100,00/d 200,00 2 Dias 500,00/d 1.000,00 2 Dias 500,00/d 1.000,00 2 Dias 14.000,00 Custo do projeto $700,00 Reserva de Contingncia f(riscos) 1.400,00 Reserva gerencial ou Taxa de Administrao 10% 16.100,00 Custo final
Oramento por Atividade

Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 EDT 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 Atividades Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" Gerenciamento do Projeto Incio do Projeto (marco) EAP Definio da Data e Instrutor Cronograma Oramento Preparao do Treinamento Reserva Sala Material Didtico Apostila Slides Exerccio Prtico Prova Reproduo e Montagem Material Contratao coffee-Break Questionrio de Avaliao Trmino da Preparao (marco) Treinamento Abertura do Evento com Diretor Executivo (marco) Aulas Coffee-Break Avaliao Treinamento Encerramento do Evento com o Presidente (marco) Fechamento do Projeto Avaliao dos Alunos (prova) Custo $16.100,00 $2.400,00 $0,00 $600,00 $600,00 $600,00 $600,00 $3.900,00 $600,00 $2.600,00 $1.000,00 $500,00 $500,00 $500,00 $100,00 $600,00 $100,00 $0,00 $4.800,00 $0,00 $2.000,00 $2.200,00 $600,00 $0,00 $2.900,00 $1.100,00
56
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.3 1.5 1.5.1 1.5.2
Aplicar Provas Corrigir Provas Relatrio do Projeto Tabular as Avaliaes Reunir com Principais Envolvidos Gerar Relatrio Trmino do Projeto (marco) Reservas Reserva de Contingncia Reserva Gerencial
$600,00 $500,00 $1.800,00 $600,00 $600,00 $600,00 $0,00 $2.100,00 $700,00 $1.400,00
6. Plano de Gerenciamento das Comunicaes

Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Plano de Gerenciamento das Comunicaes Elaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2006 Verso: 01 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos
Introduo
As reunies de acompanhamento devero produzir uma ata de reunio, conforme modelo. Responsvel pela coordenao das comunicaes ser o gerente do projeto
Definio de Polticas
As reunies sero realizadas nas segundas quartas e sextas-feiras s 14:00 na sala de coordenao. As reunies no planejadas podero ser convocadas com dois dias de antecedncia. O responsvel pela elaborao e distribuio da pauta de reunio; prazo para distribuio da ata de reunio e elaborao da documentao final do projeto ser o prprio gerente do projeto. Os documentos do projeto devem ser elaborados como as explicaes de termos e siglas utilizados; devendo conter a identificao do projeto, cabealho, rodap, controle de verses, datas, ndice, etc), conforme prvia definio da equipe do projeto;>
Modelo de Ata de Reunio

Utilizar um modelo padronizado para o projeto.
57
Relao das partes interessadas

Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Relao da Partes Interessadas Elaborado por: Gloria Santos Aprovado por: Auxiliar do Departamento de RH 1.Parte interessada 2.Funo (e organizao 3.Responsabilidade quando externa ao projeto) projeto
Marcos Pereira Jos das Couves Fulano de Tal Joo das Neves Maria da Silva Glria Santos Beltrano Vieira Diretor Executivo Departamento de Administrao Chefe do Departamento de RH Representante do Depto Logstica Representante do Depto TI Representante do Depto RH Alocado ao Departamento de RH Patrocinador Gerente do Projeto Apoio didtico Equipe de Planejamento Equipe de Planejamento Equipe de Planejamento Divulgao e controle Instrutor
Verso: 1.0 Data (aprovao): 15/10/2006 no 4.Telefone e e-mail

21 3027-0456 r 10 marcos.pereira@beware.com.br 21 3027-0456 r 21 jose.couves@beware.com.br 21 3027-0456 r 24 fulanotal@beware.com.br 21 3027-0456 r joao.neves@beware.com.br 21 3027-0456 r 23 maria.silva@beware.com.br 21 3027-0456 r 24 gloria.santos@beware.com.br 21 3027-0456 r 24 beltrano@beware.com.br
5.Interesse no projeto/ impacto.

Alto /alto Alto /alto Alto /alto 22 Alto /alto Alto /alto Alto /alto Alto /alto
58
Mapa das Comunicaes

Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Mapa das Comunicaes Elaborado por: Gloria Santos -Auxiliar do Departamento de RH Aprovado por: Jos das Couves Gerente do Projeto 1.Parte interessada 2.Assunto da (destinatrio) informao Diretor Executivo Incio ou fim de fase ou do projeto Presidente da Final do projeto Empresa Diretor Executivo Andamento das atividades Gerente do Projeto Apresentao de produtos ou servios realizados Equipe do Projeto Orientaes sobre o projeto Gerente do Projeto Avaliao do curso pelos dos alunos Geral Abertura inscries Equipe do Projeto Novas demandas 3.Documentos relacionados Memorando Memorando Relato de Desempenho Subsdios para relatrio Apresentao 4.Meio Mtodo Reunio Reunio E-mail /Intranet Reunies de coordenao ou 5.Freqncia Pontual Pontual Semanal 2 em 2 dias 2 em 2 dias Pontual Pontual Pontual
Verso: 1.0 Data (aprovao): 16/04/2006 7.Responsvel (emissor) Gerente do Projeto Diretor Executivo/ Gerente do Projeto Gerente do Projeto Equipe do Projeto Gerente do Projeto
6.Ao esperada Abertura do treinamento Fechamento do treinamento xxx Relato de Desempenho /Ata da reunio Ata da reunio
Reunies de coordenao Folhas de Avaliao Reunies de coordenao Boletim, Avisos Intranet/Paineis Proposta de Reunies Mudanas coordenao
Ata da reunio / Instrutor Lies aprendidas Inscries Dep RH Aprovao ou no de Gerente do Projeto Mudanas /Ata da reunio
59
7. Lista de Verificao da Qualidade

Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Lista de Verificao da Qualidade Elaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2006 Verso: 01 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos
Grupo
Requisito
Critrio Aceitao
de Mtodo de Verificao
Desempenho do ndice Aluno aproveitamento aluno
de Igual ou superior a Aplicao de uma prova do 75% terica individual ao final do curso. turma Aplicao de uma prova terica individual ao final do curso. ou Aplicao de formulrio de avaliao do curso pelos alunos ou Aplicao de formulrio de avaliao do curso pelos alunos Anlise do Relatrio final do projeto. Anlise do Relatrio final do projeto.
Desempenho do ndice de aprovao 90% da Curso da turma aprovada Avaliao do curso 85% bom excelente do 85% bom excelente
Avaliao Instrutor Projeto Cronograma Oramento
Cumprimento do prazo. Custo final com desvio mximo de 10% do custo orado.
8. Plano de Gerenciamento de Pessoal

Empresa: Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL Elaborado por: Jos das Couves Data: 22/09/2006 Aprovado por: Diretor Executivo Verso: 01 1.1 Recrutamento e Seleo Dever ser selecionado um instrutor da empresa (ou externo) para o treinamento at 25/11/2006. Internamente dever ser enviada uma mensagem eletrnica a todos os funcionrios que tenham certificao PMP pelo PMI e externamente dever enviar mensagem eletrnica para a lista de discusso do PMI-RIO com as regras do processo seletivo. O departamento de RH dever recrutar e selecionar at trs candidatos que devero ser certificados PMP pelo PMI, passar por um teste de didtica de ensino e apresentar uma
60 apostila, slides e exerccios j utilizados em outros treinamentos semelhantes para anlise. Durante o processo seletivo dever ser exposto ao candidato o local previsto para o curso, a remunerao e respectivos descontos legais, No dia 25/11/2006 devero comparecer para um teste final e negociao das datas do curso. 1.2 Tabela de horrios O teste final individual com os candidatos, do dia 25/11/2006, ter durao de uma hora e dever ser agendado para 8:30h, 9:30h e 10:30h. Para isso, a rea de RH dever comear o recrutamento imediatamente. 1.3 Critrios de liberao Aps a correo das provas o instrutor estar automaticamente desmobilizado do projeto. 1.4 Necessidades de treinamento Se o escolhido for um candidato externo vale a pena apresentar um pouco da cultura da empresa durante cerca de 30 minutos (rpida integrao). 1.5 1.6 Reconhecimento e premiaes No h previso de premiaes extras neste projeto.
Segurana Se o escolhido for um candidato externo vale a pena identificar se ele vai precisar utilizar o estacionamento da companhia e recolher a documentao necessria para informar segurana patrimonial. O instrutor dever contatar o ramal 54 para abrir a sala e para fech-la ao final da aula. A responsabilidade pelos equipamentos disponveis em sala passa a ser do instrutor durante este perodo. 1.7 Informaes complementares
1.7.1 Organograma do projeto
61
1.7.2 Matriz de Responsabilidades

Gerente de Apoio Projeto Acadmico Jos das Maria Jos Instrutor Couves Depto Logstica Joo das Neves Depto TI Maria da Silva Diretoria Executiva
EDT 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
Produto ou Atividade Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" Gerenciamento do Projeto Incio do Projeto (marco) EAP Definio da e Instrutor Cronograma Oramento Preparao do Treinamento Reserva Sala Material Didtico Apostila Slides Exerccio Prtico Prova Reproduo e Montagem Material Contratao Coffee-Break Questionrio de Avaliao Trmino da Preparao (marco) Treinamento Abertura do Evento com Diretor Executivo (marco) Aulas Coffee-Break Avaliao Treinamento Encerramento do Evento com o Presidente (marco) Fechamento do Projeto Avaliao dos Alunos (prova) Relatrio do Projeto Trmino do Projeto (marco)
A-R R R R R A A A A
A I I I I
A I
A A A
I R R R R I
R R A R R
R R R
A R
R I
R-Responsvel A-Aprova C-Consultoria I-Informa
Niteri, RJ, em 22 de setembro de 2006. ______________________________________ Assinatura:
62
3.3 Exerccio sobre riscos em projetos

R1) Voc o gerente do projeto de uma oferta criada pela Alpha Maquinas, que permitir aos clientes usarem cartes de crdito para fazerem apostas remotas utilizando mquinas automticas (ATMs).O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2,5 M e deve ser completado em 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) do seu concorrente. Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de probabilidade), a Alpha perder R$10 M em fatia de mercado. Se for concludo antes de 6 meses (70% de probabilidade), existe uma oportunidade dela obter uma receita adicional de R$25M. Colocar a oferta no mercado dentro de 6 meses virtualmente assegurar Alpha uma receita de R$20 M graas a pedidos j recebidos.Com base na sua avaliao de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver mudanas significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haver uma despesa adicional de desenvolvimento de R$2,5 M. a) Qual o Valor do projeto se nenhum evento de risco ocorrer? b) Qual o Valor do projeto considerando todos os riscos? c) Qual o Valor do projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no melhor cenrio? d) Qual o Valor do projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no pior cenrio? R2) Considere que todos os custos esto normalizados em moeda; em outras palavras, no desconte fluxo de caixa. Voc foi designado como Gerente do Projeto para a construo de uma nova usina de energia eltrica usando tecnologia trmica solar. Esta usina de energia foi projetada para durar 10 anos. As despesas de construo da usina foram estimadas em R$100 milhes, mas voc identificou que existem 10% de chance de litgio por parte de grupos ambientais, em relao ao uso da terra, durante este perodo, capaz de aumentar em R$20 milhes o custo da construo. Ao longo da vida til da usina, a eletricidade gerada dever produzir R$40 milhes de lucro por ano. Entretanto, voc tem vrios relatrios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a reduo da base de fornecimento, representando 25% de chance de provocar aumento nos preos de eletricidade, de forma que voc pode realizar lucros adicionais de R$10 milhes por ano de operao. Para compensar parcialmente as boas notcias, existem 40% de chance de que o municpio eleve os impostos imobilirios sobre terrenos usados para fins industriais que afetem significativamente o habitat natural de certas espcies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seus lucros na ordem de R$2 milhes por ano. Alm disto, existe 25% de chance, por ano de operao, de ocorrer um incndio provocado pela reflexo de heliostatos,capaz de reduzir seu lucro em R$1 milho no ano em que tal incndio ocorrer. possvel adquirir um seguro, para proteo total contra as perdas, por R$250 mil por ano. Outros contratempos j esto cobertos por uma aplice de seguros geral, includa nos custos bsicos de operao. Espera-se que os custos operacionais e de manuteno para a operao da usina sejam de R$10 milhes por ano.4
4 Considerando Lucro = Receitas Gastos, no usaremos essa informao pois estes custos ($10M por ano) j foram contemplados no lucro($40M por ano). Lembre-se que a anlise no pode ser mecnica.
63 Os custos de retirada do servio ao final do perodo de 10 anos seriam de R$35 milhes (moeda corrente). A diviso de negcios do governo estima que h uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do servio podem ficar, na verdade, R$ 5 milhes mais caros. Considere o projeto de todo o empreendimento e responda s seguintes questes: 1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto se nenhum dos eventos de risco ocorrer? 2. Desenvolva a anlise de riscos atravs da tcnica do VME e responda: a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos? b) Qual o valor a ser auferido no pior cenrio do projeto? c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenrio do projeto? d) Seria mais prudente adquirir seguro contra incndios causados por heliostatos, ou assumir o risco? 3. Elabore o plano de resposta a riscos. a) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Prevenir. b) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Transferir. c) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Mitigar. d) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Aceitar. e) Escolha uma estratgia para responder oportunidade apresentada e apresente como seria adotada. R3) Considere que todos os custos esto normalizados em moeda. Em outras palavras, no desconte fluxo de caixa. Voc foi designado como Gerente do Projeto para a construo de uma nova ferrovia. A concesso para esta ferrovia, pela PPP (parceria pblico-privada) de 25 anos. As despesas de construo da ferrovia foram estimadas em R$200 milhes, mas voc identificou que existem 20% de chance de litgio por parte dos moradores da regio, durante este perodo, capaz de aumentar em R$6 milhes o custo do empreendimento. Ao longo do perodo de concesso, o empreendimento ir receber do governo R$22 milhes por ano (RECEITA). Entretanto, voc tem um histrico que indica ter 25% de chance de reduo nos preos praticados, de forma que voc pode realizar lucros menores em R$500 mil por ano de operao, a partir do dcimo primeiro ano de operao. Alm disso, existem 33% de chance de que o municpio diminua os impostos imobilirios sobre terrenos usados para este fim, na ordem de R$1 milho por ano. Alm disto, existem 30% de chance, por ano de operao, de ocorrer um tumulto provocado por atropelamentos, capaz de gerar uma despesa extraordinria de R$300 mil no ano em que tal evento ocorrer. possvel adquirir um seguro, para proteo total contra essas perdas, por R$75 mil por ano. Outros contratempos j esto cobertos por uma aplice de seguros geral, includa nos gastos bsicos de operao. Espera-se que os gastos operacionais e de manuteno para a operao da ferrovia sejam de R$10 milhes por ano. Ao final do perodo de concesso para o empreendimento, o governo ir assumir a ferrovia pagando o valor de R$10 milhes, mas estimassem gastos de R$2 milhes (moeda corrente) com as rescises trabalhistas. H uma probabilidade de 20% de que o governo tambm pague este passivo trabalhista. a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos? b) Qual o valor a ser auferido no pior e no melhor cenrio do projeto? c) Seria mais prudente adquirir o seguro ou assumir o risco? Justifique sua resposta.
64
3.4 Exerccio: Projeto Treinamento em GP

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 ENTREGAS / ATIVIDADES Gerenciamento do Projeto Incio do Projeto (MARCO) EAP Definio da Data e Instrutor Cronograma Oramento Preparao do Treinamento Reserva Sala Material Didtico 6 11 11 13;12 14 7 6 17;9;16;15 6 PRECEDNCIA ESFORO RECURSO
3 4 5 6
1.2.2.1 Apostila 1.2.2.2 Slides 1.2.2.3 Exerccio Prtico 1.2.2.4 Prova
15 1.2.2.5 Reproduo e Montagem Material 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.1.1 Contratao Coffee Break Questionrio de Avaliao Trmino da Preparao (MARCO) Treinamento Abertura do Evento com Diretor Executivo (MARCO) Aulas Coffee Break Avaliao Treinamento Encerramento do Evento com o Presidente (MARCO) Fechamento do Projeto Avaliao dos Alunos (prova) Aplicar Provas
18 20 21 (I-I) 21 22;23
21 27
28 1.4.1.2 Corrigir Provas 29 30 31 32 33 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.3 Relatrio do Projeto Tabular as Avaliaes Reunir com Principais Envolvidos Gerar Relatrio Trmino do Projeto (MARCO)
24;28 30 31 32
a)Todos os pacotes de trabalho tm a durao estimada em 1 dia, com exceo: Aulas e coffee break: 2 dias; Preparao apostila 2 dias b) Todos os pacotes de trabalho sero executados pelo gerente do projeto, exceto: Apostila, Slides, Exerccio Prtico, Provas, Aulas e Correo provas (instrutor) e reproduo material e questionrio avaliao (apoio acadmico). c)O Calendrio do projeto de segunda a sexta-feira. Considerar que neste ms no haver feriados.
65
Cronograma (marque com uma / as datas em que sero executadas as atividades)

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 EDT 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.3 S 2 T 3 Q 4 Q 5 S 6 S 7 D 8 S 9 T 1 0 Q 1 1 Q 1 2 S 1 3 S 1 4 D 1 5 S 1 6 T 1 7 Q 1 8 Q 1 9 S 2 0 S 2 1 D 2 2 S 2 3 T 2 4 Q 2 5 Q 2 6 S 2 8 S 2 8 D 2 9 S 3 0 T 3 1 Q
Cronograma antes do nivelamento de recursos Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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Cronograma (marque com um (G,A,X) as datas em que sero executadas as atividades)

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 EDT 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.3 S 2 T 3 Q 4 Q 5 S 6 S 7 D 8 S 9 T 1 0 Q 1 1 Q 1 2 S 1 3 S 1 4 D 1 5 S 1 6 T 1 7 Q 1 8 Q 1 9 S 2 0 S 2 1 D 2 2 S 2 3 T 2 4 Q 2 5 Q 2 6 S 2 8 S 2 8 D 2 9 S 3 0 T 3 1 Q
Cronograma aps o nivelamento de recursos Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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ORAMENTO
Considere as informaes a seguir e faa o oramento do projeto. Sugiro faz-lo por recurso. Obs: a) A participao dos envolvidos no projeto, exceto o gerente do projeto, o apoio acadmico e o instrutor, no deve ser computada no oramento do projeto Custos orados: Gerente do projeto = R$ 600,00 / dia; Instrutor = R$ 500,00 / dia; Apoio acadmico: 100,00 / dia; coffee break = R$ 500,00 / dia b) a reproduo do material ser sem nus; c) A sala de aula tem um custo interno de R$ 500,00 / dia que deve ser repassado para o centro de custo correspondente. d) Historicamente a reserva gerencial de 10% do valor total em projetos desta categoria na Beware. e) A reserva contingencial oriunda da anlise de riscos e foi estimada em R$ 700,00.
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3.5 Mini casos para discusso

Vamos discutir o papel dos projetos logsticos nas organizaes contemporneas atravs de alguns casos : Caso para discusso nmero 1 O comrcio eletrnico representa para a Revoluo da Informao o que a ferrovia foi para a Revoluo Industrial: um avano totalmente inusitado, inesperado. E, como a ferrovia de 170 anos atrs, o comrcio eletrnico est gerando um boom novo e distinto, provocando transformaes aceleradas na economia, na sociedade e na poltica. Caso para discusso nmero 2 A Noxell Corporation, produtora de uma linha de produtos cosmticos e de beleza, enfrentava uma srie de problemas associados a um sistema logstico carente de melhorias. Alguns dos sintomas eram : tempo excessivo para completar e entregar pedidos dos clientes, inconvenientes gerados por pedidos incompletos, grande quantidade de erros no preenchimento dos pedidos e alto nvel de perdas devido a roubos e danos fsicos s mercadorias. Aps cuidadoso trabalho de replanejamento e coordenao, que levou em conta o balanceamento dos custos de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos, foram fechados diversos depsitos, e instalado um sistema aperfeioado de comunicaes. Apesar de a nova prtica incorrer em maiores gastos com fretes e investimentos em equipamento de transmisso de dados, estes custos foram superados por uma reduo substancial no custo de estoque. Ao mesmo tempo, foi diminudo o tempo mdio de entrega, em nvel nacional. Assim, realizou-se uma economia anual mdia de $78.000. Caso para discusso nmero 3 O Natal passou. O dia de Reis tambm. E aquele presente, um livro e dois CDs, pedidos ao Submarino - o antigo site de compras da BookNet -, no chegou a tempo. Papai Noel se esqueceu de mim ou foi desculpa esfarrapada de quem no teve pacincia para enfrentar os shopping centers? No. O problema foi da loja virtual, que prometeu entregar o presente em dez dias. Ele chegou mais de 20 dias depois do pedido, quando a rvore de Natal j tinha virado enfeite de sala. Ao abrir a caixa, nem ao menos uma cartinha do Submarino pedindo desculpas. Caso para discusso nmero 4 Uma empresa de dimenses mdias no meio-oeste industrial dos Estados Unidos, fundada na dcada de 20 e hoje administrada pelos netos do fundador, dominava cerca de 60% do mercado de louas de baixo preo utilizadas por redes de fastfood, hospitais e refeitrios de escolas e escritrios, num raio de 160 quilmetros em torno da fbrica. Loua um produto pesado e que quebra com facilidade, de modo que a loua barata costuma ser vendida em reas restritas. Essa empresa perdeu mais de metade de seu mercado praticamente da noite para o dia. Um dos clientes, uma cafeteria de hospital, descobriu, depois que um dos funcionrios sara navegando pela Internet, um fabricante europeu que oferecia loua de qualidade aparentemente superior, mais barata. E que, ainda por cima, era Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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remetida de avio a um custo baixo. Em questo de meses, os principais clientes da regio passaram a comprar do fornecedor europeu. Parece que poucos se do conta de que a loua vem da Europa - e muito menos se preocupam com isso. Caso para discusso nmero 5 O aumento da concorrncia faz parte de uma srie de transformaes sofridas pelo comrcio varejista brasileiro desde o Plano Real. Antes de 1994, os supermercados viviam do lucro financeiro: vendiam vista para o consumidor, pagavam os fornecedores a prazo e mantinham o dinheiro aplicado nesse meio tempo. (...) A mudana comeou com o fim da inflao e, em conseqncia, do lucro derivado das aplicaes financeiras. Caso para discusso nmero 6 Pense em algumas notcias que voc tem lido ou ouvido nos ltimos tempos. A disputa Embraer x Bombardier. A "doena da vaca louca", que impede a exportao de carne inglesa para outros pases da Europa. A proibio dos alimentos transgnicos. Os calados, frangos e autopeas que bloqueiam as artrias comerciais do Mercosul e so o colesterol diplomtico que ameaa de infarto a unio aduaneira entre Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai. O que todos esses casos mostram que o comrcio emergiu como a varivel decisiva nas relaes internacionais. A esgrima diplomtica transferiu-se dos comandos militares e das embaixadas para as representaes comerciais. Caso para discusso nmero 7 Volta e meia, a indstria automobilstica brasileira produz mais do que vende, e o resultado um grande encalhe nos ptios das montadoras e revendedoras. O governo e os fabricantes fazem acordos de reduo de preo com hora marcada para acabar, e a histria se repete: carros, consumidor arredio e demisso nas fbricas. Caso para discusso nmero 8 Nos ltimos anos, uma das empresas que mais cresceram no pas foi a Distribuidora de Medicamentos Panarello, de Goinia. At h pouco afastada da luz dos holofotes, a Panarello declara ter faturado 870 milhes de dlares no ano passado. Menos de seis anos atrs, suas receitas no chegariam a 200 milhes. A Panarello, dona de 15,7% das vendas do varejo de medicamentos no mercado nacional, a maior do ramo, onde atuam cerca de 300 distribuidoras. "Queremos ter 20% de participao nos prximos cinco anos", diz Paulo Panarello Neto, 51 anos, fundador e presidente da empresa. No curto prazo, sua meta faturar o primeiro bilho de dlares ainda em 2001. (...) Panarello tirou a sorte grande quando uma cunhada se casou com Emiliano Sanches, dono do laboratrio EMS, atualmente o maior do pas na produo de remdios genricos. Em 1975, Sanches nomeou-o representante do EMS em Goinia. Panarello trocou, ento, o ABC pelo Planalto Central e abriu a distribuidora, cuja frota se resumia a apenas trs picapes Ford usadas. Mas logo ele ganharia concesses de outros laboratrios, iniciando a expanso dos negcios. Primeiro, Panarello atacou o interior do Estado. Nas cidades mais importantes, como Anpolis e Rio Verde, instalou escritrios regionais que funcionam como centros avanados de distribuio - sem estoques, fazem apenas o transbordo das Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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mercadorias das carretas para os veculos de entrega. Consolidada a posio em Gois, foi a vez de abrir depsitos em Minas Gerais e no Rio de Janeiro. O processo foi repetido exausto: na metade dos anos 90, a Panarello fincara sua bandeira em 21 Estados, cobrindo as regies Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul do pas. O Norte, exceo do Tocantins, est fora dos seus planos. "Chegar nos confins do Amazonas muito difcil e antieconmico", afirma Panarello. Mesmo assim, a empresa tornou-se a de maior penetrao geogrfica entre as distribuidoras de medicamentos. Trata-se de uma vantagem competitiva e tanto. "Existem mais de 50 000 farmcias no Brasil, o que torna astronmico o custo da distribuio direta", diz Jailton Batista, superintendente do Laboratrio Teuto, de Gois." isso que faz do Panarello um parceiro estratgico." Com uma equipe de 900 representantes, o forte da Panarello so os servios prestados aos laboratrios, como o de lanamento de novos medicamentos (as vendas, na verdade, so feitas por telemarketing e pelo comrcio eletrnico). "Nos lanamentos chamamos primeiro a Panarello", diz Nelson Libbos, presidente do laboratrio paulista Farmasa. " uma garantia de que no haver falta do produto na prateleira." 1. Voc foi contratado como consultor do Laboratrio da Cidade, que produz medicamentos genricos. Discuta as alternativas possveis para as questes da logstica de distribuio a nvel nacional. Quais seriam suas recomendaes? Caso para discusso nmero 9 Outro bom exemplo o da FedEx, transportadora americana de encomendas rpidas, que analisou a concorrente Emery Air Freight. Nos primrdios da FedEx, a Emery era a lder do setor de envio de cargas, tanto de encomendas grandes quanto de pequenas. Tudo ia bem: a taxa de lucratividade era bastante boa, de 10%. Para virar o jogo e conquistar a liderana, a FedEx estudou os custos da Emery, decompondo-os em categorias, e passou a compreend-los melhor do que a prpria rival. Isso a levou a encontrar uma oportunidade de mercado: as encomendas pequenas. Faamos um exerccio de imaginao: voc o presidente da Emery e tem o seguinte dilogo com um funcionrio: - Tenho uma boa e uma m notcia, senhor. - Comece pela m. - H uma nova empresa sendo formada para competir diretamente com a nossa. Ela se chama Federal Express e vem com disposio de crescer. - Essa uma pssima notcia. Qual a boa? - Eles querem competir no ramo das encomendas pequenas, onde ns perdemos dinheiro. S ganhamos no das grandes. - Isso um alvio. - E o senhor sabe qual a outra boa notcia? Eles vo reduzir os preos em 20%. - Esses caras pretendem competir nas encomendas pequenas e ainda querem cobrar 20% menos? - E tem mais uma coisa: eles pretendem gastar mais do que ns em avies. - Eles vo aumentar os custos e cortar os preos 20%? E querem nos derrotar? Conte outra histria.
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Na vida real, essa conversa pode ter ocorrido em outros termos, mas reflete exatamente o pensamento dominante na Emery na poca. O conceito de "custo em terra", que a FedEx entendeu estudando a Emery, foi o que revolucionou o negcio. Cada encomenda da FedEx nos Estados Unidos vai primeiro para Memphis, Tennessee, antes de seguir para seu destino final. A idia aparentemente maluca, mas o resultado que, em vez de ter uma frota gigantesca de aeronaves de interligao, tudo vai a um ponto central e depois volta. Caso para discusso nmero 10 Veja o exemplo da Motorola, do ramo dos semicondutores, para o qual foi aplicado o plano de qualidade 6-Sigma: eles produzem um defeito em aproximadamente 5 milhes de unidades e tm como norma no despachar nenhum produto ruim. Quando a Motorola comeou a fazer isso, quase 20 anos atrs, ela tambm teve sua dose de boas e ms notcias. Vamos a outro exerccio de imaginao, no qual um dos clientes da Motorola, naquela poca, chega e diz a um executivo da empresa: - Tenho uma boa e uma m notcia. - D antes a boa notcia. - Vocs so o meu melhor fornecedor americano. - Que timo! E qual a m notcia? - Vou ficar s com os trs melhores fornecedores. E vocs no esto nem entre os dez primeiros. - Voc vai manter trs e ns no estamos nem entre os dez primeiros? - isso a. - E o que ns teramos de fazer? - Vocs teriam de mudar muitas coisas. O ndice de peas enviadas com defeito muito alto, de 10%. Vocs cumprem os prazos prometidos s cerca de 60% das vezes. E o tempo de espera dos pedidos de cerca de seis meses. Todos esses impulsionadores de negcios tm de melhorar ou, dizendo de outro modo, os impulsionadores de custos devem ser reduzidos. - Voc quer dizer que ns garantimos um tempo de espera de seis meses e mesmo assim no cumprimos o prazo em 40% das vezes? - Exatamente. Entendem agora por que sua empresa no um fornecedor to bom assim? Caso para discusso 11 Ano aps ano, quando o Natal se aproxima, a Motorola se faz a mesma pergunta: quantos celulares iremos vender? O nimo dos consumidores transformado em previses de vendas, que definem quantidade e modelos produzidos. Imediatamente a compra de peas e componentes, de parafusos a microchips, disparada via Internet para os fornecedores. S assim os celulares podero ser fabricados a tempo. Velocidade da produo crucial', diz Luis Carlos Cornetta, diretor-geral da Motorola no Brasil. Se usasse fax e telefone para negociar cada compra, os aparelhos s ficariam prontos para o outro natal Caso para discusso nmero 12 Qual a vantagem de observar a cadeia de valor em vez do valor agregado? Uma viso abrangente, realista, estratgica. Observemos o setor de produtos florestais. Uma companhia dos Estados Unidos vende papis para copiadoras embalados em resmas de 500 folhas por algo em torno de 700 dlares a tonelada. Quando ns Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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compramos esse papel numa loja pagamos cerca de 5 dlares por resma, que no deve pesar mais do que meio quilo. Desse modo, algo que a empresa vende por 700 dlares a papelaria vende por at 10 000 dlares a tonelada. Onde est o lucro extra? Em outros pontos da cadeia de valor. O fabricante de papel at gostaria de ter um pouco mais do resultado, mas o lucro est em outro lugar. Por isso, insisto que toda empresa precisa compreender a cadeia de valor de que participa para fazer uma boa gesto de custos. Caso para discusso nmero 13 O setor de relgios outro bom exemplo. Em 1960, os principais fabricantes do mundo estavam na Sua. Os Estados Unidos tinham uma boa parcela do mercado; o Japo, uma pequena participao; e Hong Kong, praticamente nada. Em 1980 (antes do advento dos relgios Swatch), eram os japoneses e os chineses de Hong Kong que dominavam. O que aconteceu em apenas 20 anos? Muitos responderiam: a evoluo tecnolgica. Em 1960, os relgios eram mecnicos: de peas pequenas e movidos a corda. Em meados dos anos 80, quase todos eram eletrnicos. Isso explica tudo? No. De fato, a tecnologia mudou muito, mas no foi ela que acabou com a presena sua ou americana no ramo. A verdadeira explicao est na cadeia de valor. Nos anos 60, os 100 dlares pagos por um relgio eram distribudos da seguinte maneira: a loja ficava com 45 dlares; o atacadista, com 27; os profissionais que colocavam a pulseira e embalavam, com 17. O fabricante acabava com apenas 3 dlares. E as peas valiam 8 dlares. O que transformou o negcio, tempos depois, foi o modo como os relgios passaram a ser distribudos e vendidos. Houve uma vulgarizao revolucionria na atividade de comercializar esses objetos. Por exemplo, se voc estiver usando um relgio de menos de 200 dlares, no o comprou numa joalheria, como se fazia antigamente. Pode t-lo feito numa ptica de shopping center, num hipermercado ou num camel da esquina. E, se seu relgio custou mais de 400 dlares, deixou de ser um relgio. uma jia, uma declarao de status social. O negcio mudou: para relgios caros, foi na direo das jias de verdade; para relgios baratos, partiu para canais de distribuio totalmente diferentes. Ento, por que os suos registraram tamanha queda de participao no mercado, de 40% para 10%, entre 1960 e 1980? Ser que os fabricantes daquele pas no compreenderam a nova tecnologia digital? Imagine: foram eles que a inventaram. Ser que no conseguiram implement-la? Que nada! O problema que as joalherias deixaram de ser o principal canal de distribuio de relgios. Houve uma mudana drstica trs nveis para baixo na cadeia de valor. E as empresas suas no souberam se reposicionar. Caso para discusso nmero 14 A Regional Eletric and Power Company compra carvo para sua estao termoeltrica. Ela transporta carvo da mina at a estao geradora com seis viagens semanais de trens carregados com 8.000 t. A ferrovia envolvida oferece uma tarifa substancialmente menor caso seja utilizada a capacidade completa do ntrem. Isto significa uma reduo na quantidade mdia de viagens semanais para Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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2,5 por semana e economiza 12% nos custos de transporte. No se prev alteraes na taxa de consumo ou de produo de carvo. Aparentemente, esta proposta parece vantajosa. Entretanto, os carregamentos menos freqentes e com maior volume individual implicam maiores estoques tanto na estao geradora como na mina. Isto acontece porque deve haver um incremento nos estoques da mina para acomodar os carregamentos maiores e outro aumento na termoeltrica para atender as necessidades de carvo dada a menor freqncia do arranjo proposto. O conceito do sistema total sugere que o aumento no estoque da mina deveria ser considerado, assim como os estoques na estao geradora, na avaliao da ferrovia. Pode-se esperar que, caso os custos de estoque da mina aumentem devido a uma deciso favorvel ao novo esquema pela companhia eltrica, a minerao tenha que repassar este custos para o preo do carvo. Dessa forma, o ponto de vista abrangente do sistema total necessrio para avaliar-se corretamente esta proposta. Caso para discusso nmero 15 A Orval Kent Food Company, Inc., que faz saladas frescas pr-preparadas, encontrara uma forma de evitar perdas. A companhia vende sacos com 10 lb de saladas de alface ou salada mista para empresas de fast-food (como McDonalds ou Burger King) ou compradores institucionais (como escolas, empresas areas e hospitais). A companhia verificou que descartava at 50% da alface que recebia no seu centro de processamento, em Chicago, proveniente de plantaes do sul da Califrnia (com distncias de 2.000 milhas). Considera tambm que a preparao descarta cerca de 20% de cada p de alface, principalmente as folhas mais externas, que so deixadas para servirem de proteo durante o transporte. Os plantadores geralmente enviam a alface acondicionada em caixa contendo 24 ps e pesando cerca de 50lbs. Com a introduo do seu Mdulo de Processamento Mvel (MPM), a Orval Kent fez com que os prprios plantadores cortassem, aparassem e preparassem o miolo dos ps durante a colheita, deixando as sobras para adubar os campos. O MPM contm equipamento para cortar, lavar e tratar o alface com banho refrigerado, que contm agentes esterilizantes e antioxidantes para matar bactrias e inibir oxidao. A alface tratada vai ento para secadores centralizados, embalada e despachada em contineres areas ou em carretas refrigeradas. Com isto, a Orval Kent consegue 40lbs de alface utilizvel de cada lote de 24 ps 15lb a mais do que antes e reduziu seus custos de matria-prima em 30%

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Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos

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1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

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Curriculum resumido do professor

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2. Texto para estudo

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2.2 Definio de Projeto e seu ciclo de vida

2.2.2 Diferenciando projetos de processos de uma Organizao

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2.2.4 Portiflio (carteira de projetos)

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2.2.6 O Ciclo de Vida de um Projeto

2.3 A influncia de projetos na estratgia das organizaes

Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos

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2.4 Anlise de constituintes

Podemos utilizar a figura abaixo para ajudar a identific-los.

Turistas Fornecedores, empresas contratadas e terceirizados

Grupo de consumidores Instituies diversas (escolas hospitais etc.)

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2.5 O projeto como viabilizador de mudanas

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2.5.2 Gerenciamento de Projetos

2.5.3 Escritrio de Projetos

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2.6 reas de conhecimento da gerncia de projetos

2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos

I 3 - Selecionar Projetos / Obter Aprovao do Cliente

Termo de Abertura do Projeto

Proposta de Projeto Arquivada

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E4 - Solicitar Propostas de Fornecedores E5 - Contratar Fornecedores

Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos

C1 Controlar o Desempenho do Projeto

C3 Monitorar e Controlar os Riscos

C4 Obter Aceitao do Escopo

C7 Gerenciar as Partes Interessadas

C8 Gerenciar a Equipe do Projeto

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Dimenses do Gerenciamento de Projetos

Grupos de processos / Fases do ciclo de vida de gerenciamento do projeto

Execuo Planejamento Iniciao Escopo Qualidade Tempo

Risco Comunicao Recursos Humanos Aquisio

reas de gerenciamento do projeto

Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos

2.8 Anlise de Riscos e avaliao de desempenho de projetos

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P9.1 - Definir Responsveis pelo Gerenciamento de Riscos

P9 Planejar as Respostas aos Riscos

P9.2 - Identificar Riscos

P9.3 - Analisar os Riscos

P9.4 - Definir as Respostas aos Riscos

Figura 2.8.1 Planejar as respostas aos Riscos

2.8.1 Definir responsveis pelas atividades de gerenciamento de riscos (P9.1)

2.8.2 Identificar Riscos (P9.2)

2.8.3 Analisar os Riscos (P9.3)

________________, _, em _de _ de . ______________________________ ASSINATURAS