Articulo de Investigacin

Motivational Theories As Applied to the Technical Professional, Engineering 801, Spring 2003, San Francisco State University
Este articulo de mi interes personal, debido a que esta realacionado actualmente con mi empleo, lo he recabado en el sitio web http://userwww.sfsu.edu/~engr801/projects/motivation.pdf , con referencia en mi bsqueda enfocada a la motivacin de los profesionistas tcnicos, y contestando al cuestionamiento del porque este tema articulo, fue inspirado a las lecturas de tarea y en especifica la lectura de Motivation strategies for knowledge workers: evidences and challenges, Alberto Petroni, Pierluigi Colacino, adems que es un tema de personal inters ya que pienso darle una aplicacin real o al menos tratar de enterderle, de hecho estas teoras actualmente aplicadas en muchas empresas, puntualmente en la que laboro, con aplicacin de la teora de Gestin o administracin por objetivos, la cual va en desarrollo y espero ver sus resultados tan alentadores para con la empresa. Espero este anlisis de estas teoras me de un marco de referencia mas enriquecido que me ayude a un mejor entendimiento y raciocinio.

Descripcin de lectura en clase: Journal of technology Management & Innovation, Motivation Strategies for knowledge workers: Evidences and Challenges. Teorias de Motivacion. Como motivar a profesionistas tecnicos? Que mtodos son usados en la industria para motivar a estos individuos.

Introduccion 3 categorias principales de herramientas y mtodos usados para motivar a profesionistas tcnicos: 1. Estructuras Formales 2. Incentivos, gratificaciones y reconocimientos 3. Tecnicas informales de administracin o gestin Sistemas Efectivos de Recompensas o gratificaciones

1) Estructuras Motivacionales: dicta Plizas y procedimientos en organizaciones. 4 tipos de Estructuras para motivar a los TPs y cientficos, mas a estos ultimos: 1. Escaleras Dobles: Motivacion, ascender elcrecimiento de carrera. Dificultad de implementar esta estructura en las industrias. 2. Orientaciones de Carreras de 3: Estructura organzacional, de un projecto desafiante a otro 3. Financiamiento de proyectos internos : Forma del futuro, desde que este permite empleados innovadores en tiempo y dinero para llegar a la implementacin de ideas verdaderas de inovacion.

4. Sociedades Prestigiadas: motivacional per se 2) Incentivos Corporativos, gratificaciones y recnonocimiento: Incentivos monetario o no monetarios y reconocimientos. Sistema mas motivante para ingenieros que cientficos. El sistema Debe encajar con la estructura y organizacin de la empresa. Las gratificaciones intrnsecas son mas motivantes par los TPs que las gratificaciones extrnsecas. Las gratificaciones extrinsecas son extremadamente motivacionales segn la literatura. Las necesidades materiales deben ser primordialmente satisfechas. 3) tcnicas informales usadas por gerentes u otros lideres. Plantea que la motivacin de la creatividad es principalmente intrnseca en la naturaleza. Se crea un ambiente donde se pueda desarrollar la creatividad. Los ingenieros se motivan mejor con tareas desafiantes. Problema sin resolverse: no todos los profesionistas tcnicos son iguales, y no todos los grupos son motivados por las mismas cosas. Modelo Conceptual Factores de motivacin que impactan la satisfaccin del los ingenieros a) Politicas de Gestion y practicas de supervison. Desentendimiento de las expectaciones del ingeniero. Problema, es la ciriteria de seleccin y avance en su carrera.

b)Percepcion Gerencial apropiada del estatus del ingeniero y su funcin con la organizacin. La percepcin de la gerencia del ingeniero, falla en detectar empleados con conocimiento y sin conocimiento. Caractersticas bsicas para una exitosa transicin de ingenieros a gerentes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Habilidades administrativas Habilidades interpersonales Liderazgo Cara a cara Habilidades de comunicacin oral Impacto personal fuerte y agradable Habilidad intelectual Habiidades verbales y cuantitativas Habilidades gerencial directivo

c) Mecanismos Relacionado con el trabajo de motivacin

Incrementar el potencial de motivacin de los ingenieros a travs de sus tareas mismas. De acuerdo con un estudio emprico realizado sobre una industria de maquinaria para alimentos nos apunta que el estudio o investigacin fue para conceptualizar e identificar lo elementos que crticamente impactan en la satisfaccin. Factores etiquetados en el factor de analisis realizado en el estudio: (1) Sistemas de ratificaciones inadecuadas (2) Entendimiento inadecuado de las expectaciones de los ingenieros (3) Falla al diferenciar entre profesionistas y otros trabajadores (4) Falta de motivacin de tareas intirnsecas (5)Inadecuadas competencias y conocimientos gerenciales Los resultados de estas variables dependientes e independientes son: Sistema inadecuado de gratificaciones Este sistema esta asociado fuertemente con la insatisfaccion con la carrera. Gratificaciones para las carreras de tcnicos y gerenciales nuca han sido equitativamente atractivas La tensin entre profesionistas gerentes y tcnicos es causada por el excesivo uso de incentivos asociado con el adelanto de jerarquas. Sistema inadecuado de gratificaciones actualmente por que tieneden generalmente a gratificar logros en vez del cumplimiento de normas con los deseos administrativos o gestin. Los anlisis han confirmado que los ingenieros tienen reclamos acerca de la falta de nfasis en el estado de las gratificaciones. El estatus depende sobre como los miembros del grupo son percibidos.

Entendimiento inadecuado de las expectaciones de los ingenieros Est asociado fuertemente tambin con la insatisfaccin de carrera. Una segunda rea problemtica se refiere a los criterios generales o vagos utilizados para la promocin y el adelanto de la carrera. la investigacin ha confirmado que el poco esfuerzo se gasta por los administradores o gerentes para comunicar inequvocamente qu criterios se utilizaran. Fracaso para diferenciar entre los profesionales y otros trabajadores Esta esta asociada con las tres medidas de insatisfaccin. El uso de prcticas gerenciales o administrativas obsoletas y anticuadas, originalmente concebida principalmente para los trabajadores de planta. Ejemplos de estas prcticas incluyen controles excesivamente burocrticos y sistemas de autoridad y enfoque

desproporcionado en eficiencia organizacional. Adems, un pequeo diferencial en salario entre empleados de conocimiento y no conocimiento presta ms apoyo a la insuficiencia de mtodos de gestin o direccin. La importancia de los incentivos relacionados con el sueldo de ingenieros es que el dinero representa la evidencia tangible de cmo ellos estn clasificados en la organizacin. Falta de motivacin en tareas intrnsecas La Actualizacin de la motivacin es fundamentalmente intrnseca, pero est limitada (anima o inhibidos) por factores situacionales y relacionada con el trabajo. La tarea es, de hecho, la principal fuente de motivacin, ya que proporciona la emocin necesaria para el individuo. Gerentes de ingeniera pueden aprovechar el potencial de motivacional del ingeniero proporcionando suficientes elementos de reto, ingenio, creatividad, flexibilidad y logros profesionales. Otro punto importante es que la desilusin surge cuando ingenieros perciban su contribucin a las actividades generales de la empresa como altamente parceladas, o sea, delimitadas. Inadecuados conocimientos y competencias gerenciales Estos puntos se refieren a la insatisfaccin sentida por muchos ingenieros que exigen que los administradores/gerentes ser tan competentes en su campo, como son los profesionales en aspectos tcnicos. Este problema se agrava por el hecho de que, como se ha mencionado anteriormente, profesionales tcnicos parecen resentir ser supervisados por alguien que no tiene antecedentes tcnicos. Conclusiones

Introduccin La motivacion viene de dentro de los individuos. Las investigaciones sobre la Motivacion es un anlisis sistematico y cientfico. Estas investigaciones son obvias de aplicarse en el lugar de trabajo. Las investigaciones ha dado lugar a ocho teoras populares de motivacin aplicables a los profesionales tcnicos: 1) la gestin o administracin por objetivos, 2) Jerarqua de Maslow 3) Crculos de Calidad 4) teora de dos factores de Herzberg, 5) Teora X Y de Douglas McGregor, 6) "En bsqueda de la excelencia" (Peters y Waterman), 7) Cuadricula Gerencial (Cuadricula de Liderazgo), y 8) Likert Linking Pin.

El impacto de la motivacin en el lugar de trabajo Crear un ambiente de motivacin requiere del entendimiento del comportamiento humano y sistemas de administracin o direccin. La motivacin es sinnimo de un esfuerzo extra en los trabajadores. La motivacin de igual modo creara en los empleados la idea del xito como parte de su responsabilidad que puede hacer diferencia. De acuerdo a las encuestas tomadas en el 2002 por la fundacin SITE sobre si la calidad de trabajo o la cantidad de trabajo se vio afectada en el lugar de trabajo. 85% empleados respondieron (si, definitivamente). 78% citaron ejemplos de beneficios s de una motivacin. Empleados reconocen que sus companias podran hacer un mejor en cuanto a materia de motivacin: 59% creen que sus companias no hacen lo suficiente para motivarlos. Tambin el 75% que un programa formal de motivacin seria benfico. De acuerdo a estos resultados, aparentemente los empleados estn conscientes de la importancia de una motivacin y adems que desean o anhelan ser motivados. La encuesta arroja tambin que las companias no emplean las herramientas adecuadas de motivacin y es obvio y evidente que los empleados estn conscientes de ello. Miedo La fuente ms frecuente de motivacin es el MIEDO. El miedo es una fuente significativa de motivacin tambin pero es un motivador negativo. El miedo al fracaso, miedo a ser despedido, el miedo a no cumplir un plazo o el miedo a perder la cara, son las emociones fuertes que unen a las personas a sus puestos de trabajo regulares. El miedo como un motivador negativo Sistemas detallados de monitoreo Comandos anticuados y estructuras de reportes de control y constantes Supervisiones sofocantes

Con esto los empleados solo harn lo que tendrn que hacer, en otras palabras, harn la minima cantidad de trabajo necesaria solo para mantener su empleo. Esto ocasionara la carencia de inovacion o mejora, las cuales son considerados los elementos de un xito sostenible. Y al final, los empleados motivados por el miedo son muy propensos a dejar sus empleos, tener un alto nmero de das de ausencia por enfermedad, o convertirse en un empleado "problema". La Motivacin por el miedo es la anttesis de la organizacin progresista, donde la gente est motivada por la autonoma, bien diseados puestos de trabajo desafiantes, buen trabajo en equipo, y comunicacin abierta y honesta. Las personas no son mquinas, esta es la premisa bsica que subraya la motivacin. Es la clave para involucrar a las personas para contribuir a largo plazo el xito organizacional.

Naturaleza el profesionista tcnico El profesionista tcnico esta intrnsecamente motivado por el trabajo que realiza. Su trabajo significa mucho para ellos en trminos de su realizacin personal y adems de estar estrechamente vinculados con los niveles ms altos de la jerarqua de Maslow de las necesidades Tambin es importante tener en cuenta que los profesionales tcnicos tienen una gran necesidad de autonoma sobre el ritmo y el contenido de su trabajo. Cuando su trabajo se percibe como interesante y significativo que genera compromiso. As, la superposicin de los objetivos, del profesional y el empleador, es la clave para establecer y mantener la motivacin. Profesionista tcnico: Ingeniero Los ingenieros tienden a estar ms preocupados por el xito de organizacin, as como las ganancias materiales a diferencia de la auto-realizacin del logro en s mismo. E Aqu todo el campo se basa en la aplicacin prctica de los principios cientficos con casi ningn inters por los aspectos abstractos tericos de la ciencia. Profesionista tcnico: Cientifico Un cientfico tiene por objeto aadir al cuerpo de los conocimientos con respecto a su tema de inters, es decir, que parece ser parte integral del dilogo cientfico de su tema. l se preocupa menos por la aplicacin prctica de su hallazgo o las recompensas tangibles de la misma Profesionista tcnico: Ingeniero vs. Cientifico

They are both very capable and motivated types of people. The difference is that they are motivated by different reasons even though it is the same type of motivation. El cientifico trata de descubrir lo desconocido en su busqueda del descubrimiento mientras el ingeniero esta mas interesado en la aplicacin practica de los principios cientficos.
Utley y Westerbrook: Encuesta

La encuesta de 408 gerentes de ingeniera en Tennessee se utiliz para determinar que teoras de motivacin fueron las ms "familiares" con y cules fueron "las actualmente mas utilizadas".

Las teoras mas familiares en orden son:

Las teoras actualmente ms utilizadas en orden son: la gestin o administracin por objetivos Jerarqua de Maslow Crculos de Calidad teora de dos factores de Herzberg Teora X Y de Douglas McGregor "En bsqueda de la excelencia" hallazgos de Peters y Waterman Cuadricula Gerencial

la gestin o administracin por objetivos Crculos de Calidad "En bsqueda de la excelencia" Jerarqua de Maslow Teora X Y de Douglas McGregor teora de dos factores de Herzberg Cuadricula Gerencial Liderazgo Continuo de Tannenbaum y Schmidt

Drucker

Likert Linking Pin

Teoria #1: Direccion o administracin por objetivos Peter Drucker formulo este concepto de DPO en 1954. se pueden sealar las palabras clave, tales como procesos, definicin clara de objetivos, prioridades, la alta direccin, en conjunto, las reas de responsabilidad, resultados esperados, el uso, las medidas y las contribuciones. El proceso es una actividad continua, que es una funcin de la organizacin de planificacin, direccin y control. "Las metas u objetivos claramente definidos, constituyen el eje central del esfuerzo que se requiere para el uso ms eficiente de los recursos" (Giegold, 3).

Las prioridades se utilizan con los objetivos para completar el proceso que significa importantes objetivos se analizan en primer lugar y el establecimiento de prioridades son un eslabn muy importante para asegurar la finalizacin del proceso. El proceso es tambin el medio por el cual se llev el pleno conocimiento y el potencial creativo de los empleados para influir en las necesidades de mejora de la organizacin.

Inicio del Proceso de DpO

Establecer Los Objetivos de la Organizacin

Renmuneracion de Rendimiento

Objetivos Cascada para los Empleados

Evaluacion de Rendimiento

Monitoreo

Teoria #2: Jerarqua de Maslow

Teoria #3: Crculos de calidad Esta teora se origino en Japon. Originalmente se la llamaba Circulos de control de calidad o CCC. La filosofa es un tipo de gua para la colaboracin entre la direccin o administracin y los trabajadores. Esta es una forma de dinmica de grupo en que los miembros colaboran para identificar y resolver problemas. Se supone que los trabajadores conocen su trabajo mejor y desea contribuir al xito de su empresa si se les da la oportunidad de hacerlo Se desarrollo para asistir a las organizaciones en cuanto a la estrategia de planeacin. Determina: Posicion de la compaa en la que se encuentra. Cuales son las metas Como se lograran las metas

Cuestines como: Calidad Desarrollo de los empleados Actitud y Motivacion Programacion Discusion de costos

Organizacin

El CCC es un grupo de trabajadores (Gurpos de 4 -10). Reuniones Regulares (Una a la semana). Un supervisor en Comun. Paticipacion Voluntaria, objetivamente identificar, Dicutir, Analizar y resolver su problemas realcionados con el trabajo o labor.

La coordinacin del circulo de calidad es hecha de la forma siguiente:

Teoria #4: Teoria de Dos Factores de Hertzberg Teoria #5: Teoria X y Y de McGregor

Teoria #6: En busca de la Excelencia "Cualquier acercamiento inteligente a la organizacin tena que abarcar y tratar como interdependientes, por lo menos siete variables: estructura, estrategia, personas, estilo de gestin, sistemas y procedimientos, conceptos rectores y los valores compartidos (es decir, la cultura), el presente y esperado fortalezas corporativas o habilidades"

Peters y Waterman tambin discutieron el "modelo racional" y "el hombre esperando por la motivacin", las cuales inducen en los ocho atributos para crear la nueva teora. El modelo racional nos ensea que un pesebre profesional que ha sido debidamente entrenado puede manejar cualquier cosa. "Se trata de la justificacin individual, anlisis de todas las decisiones. Es justo lo suficiente como para ser peligrosamente erroneo, y podra decirse que nos ha llevado por el mal camino" El hombre a la espera de la motivacin es un modelo mucho ms flexible. Se centra principalmente en cmo la gente se sienta frente a una estricta pauta que debe seguirse. Este sistema est diseado para reforzar las personas que son ganadores. Teoria #7: Cuadricula de Gestin