Philip B.

Crosby Ingeniera de la Calidad

PHILIP CROSBY
Philip Bayard "Phil" Crosby, fue un empresario norteamericano, autor que contribuy a la teora gerencial y a las prcticas de la gestin de la calidad.

BIOGRAFA
Naci: En Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de
1926.

Estudios: Graduado en pediatra, resolvi que esa carrera

no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea, donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.

Aportes: Inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando,
Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, se acredit con un 25% de reduccin en tasa de retorno y un 30% reduccin de costos. 1952: Lleg a ser tcnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. 1957 hasta 1965: Ms tarde trabaj para la Martin Corporation, donde estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. 1965 a 1979: Fue director de calidad (con categora de vicepresidente) en la compaa ITT. En 1979: Cre su compaa de consultora Philip Crosby Association, Inc. Esta compaa de consultora organiza cursos educativos sobre gestin de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. Tambin en ese ao Crosby public su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sera muy popular dada la crisis de la calidad en Norte Amrica. Finales de los 1970s y entrados los 1980s: Los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos ltimos. En Agosto del 2001: Falleci.

Philip B. Crosby Ingeniera de la Calidad La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). Donde incluy sus cuatro principios bsicos:

La definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades El sistema de calidad es prevencin Un manejo estndar equivale a cero errores La medida de la calidad es el precio de la inconformidad

De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la direccin:

La alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar personalmente en el proceso que promueve una percepcin ms realista de la calidad. A travs de esto se puede asegurar la cooperacin de todos siempre y cuando haya algn progreso.

2. Equipos de mejora de la calidad:

Se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. Consiste en reunir en un equipo a representantes de cada departamento para integrar el grupo de mejoramiento de la calidad. Debern ser personas que puedan hablar en nombre de sus respectivos departamentos para comprometer a esa operacin a tomar medidas. Es una buena idea designar a uno de los miembros como jefe del equipo.

3. Medidas de la calidad:
Se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin. Formalizar el sistema de medicin de la calidad fortalece las funciones de inspeccin y prueba, asegurando mediciones apropiadas.

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4. El costo de la calidad:
Es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. Consiste en conseguir que el contralor de la empresa determine el costo de calidad para eliminar cualquier sospecha de parcialidad en el clculo. Ms an, se debe implantar aqu un sistema para medir el desempeo de la direccin por calidad.

5. Tener conciencia de la calidad:

Se instruir a toda la organizacin enseando el costo de la no calidad con el objetivo de evitarlo. En este paso se busca comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener calidad.

6. Accin correctiva:
Se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a medida que lo hace urgente las oportunidades para remediarlos, incluyendo no slo los defectos encontrados por inspeccin, sino tambin problemas menos obvios que requieren accin. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisin en cada nivel.

7. Planificacin cero defectos:

Se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. Desde el principio el gerente de calidad debe explicar que CERO DEFECTOS no es un programa de motivacin.

8. Capacitacin del supervisor:

La direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora. Antes de implantarse todos estos pasos deber darse una orientacin formal a todos los niveles gerenciales, de tal manera que todos los gerentes entiendan bien cada paso y que puedan explicarlo a los supervisores y a sus subordinados.

9. Da de cero defectos:
Se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento.

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10. Establecer las metas:

Se fijan los objetivos para reducir errores. aprender a pensar en trminos de lograr metas y realizar tareas especficas en equipo. Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que se establezcan las metas que a ellos les gustara luchar por alcanzar. Por lo general deber haber metas especficas y cuantificables.

11. Eliminacin de la causa error: Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero. Es importante que cualquier problema mencionado se atienda rpidamente.

12 Reconocimiento: Se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. Es mejor no asignar valores relativos a la identificacin de problemas. Los problemas debern ser tratados todos en la misma forma. Los premios no debern ser en dinero., lo importante es el reconocimiento, ya que esto es lo que los individuos realmente aprecian.

13. Consejos de calidad: Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin.

14. Empezar de nuevo: La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. La repeticin continua del proceso ayuda a perpetuarlo hasta conseguir que se convierta en un factor cultural, es decir que se cree una cultura de calidad.

Su creencia era que si una compaa estableca un programa de gestin de la calidad tendra ms ahorros que lo que pagara por los costos de dicho programa ("quality is free").

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Filosofa De Philip B Crosby

El desarrollo de una cultura de calidad en la organizacin Crosby, carismtico consultor en calidad. De aqu su afirmacin de que la calidad no cuesta, es gratis. Crosby dice que hacer las cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto s representa costos extra para el productor y el cliente. Sostiene que la calidad no es slo responsabilidad del departamento de calidad o del de produccin, sino de todos los empleados de la organizacin.

La calidad empieza con la gente, no con las cosas. Crosby public el best seller llamado Calidad sin lgrimas, en el cual explica cmo el involucramiento de toda la organizacin en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo. De tal forma, los problemas de calidad de un rea especfica se convierten en problemas de toda la organizacin, rompindose las barreras interdepartamentales. Empero, la calidad slo podr alcanzarse si la administracin de la organizacin se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los trabajadores.