UNIVERSIDAD NACIONAL SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA

Facultad de Ciencias Econmicas, Administrativas y Contables ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA EN CIENCIAS ECONMICAS Mencin en Gerencia Social

TEMA:

PERSPECTIVAS DE DESARROLLO DE LA GERENCIA SOCIAL EN NUESTRO MEDIO

PROFESOR:

PEDRO L. TITO HUAMANI INTEGRANTES: Chocce Tello, Lucy Y. De la Cruz Gutierrez, Wilber Galindo Meja, Ana M. Garca Gmez, Gilmer Pineda Flores, Eliana B. Revollar Ochatoma, Sonia AYACUCHO PER

2011
1. RESUMEN EJECUTIVO, (>=a 1 hoja)

2. PRESENTACION Y OBJETIVOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

En el marco del proceso de descentralizacin en los ltimos aos no solo se han transferido importantes recursos econmicos a los gobiernos regionales y locales, sino programas sociales importantes en la lucha contra la pobreza. En este proceso el manejo de los programas sociales y de los recursos econmicos exige una nueva forma de gestin donde los recursos que se asignen deberan ser aprovechados al mximo y equitativamente distribuidos para dar respuestas a la problemtica real de la poblacin (beneficiarios directos de tal motivo, las los programas). Por

personas responsables de la gestin de las instituciones,

programas y proyectos, tienen que asumir una actitud de disposicin al cambio, a la creatividad, innovacin, espritu de trabajo y con la mejor disponibilidad para mejorar la prestacin de servicios. Pero slo a travs de un proceso constante de capacitacin, transformarla. es posible lograr aprehender la complejidad social para

Igualmente, la capacitacin y formacin de la sociedad civil y de los funcionarios pblicos es tarea impostergable dentro de los requerimientos actuales de la Gerencia Social. De tal forma, que los miembros de la sociedad civil conozca de sus deberes y derechos, y se conviertan realmente en ciudadanos y que los funcionarios (personal) tengan conocimientos y profesionalizacin en el rea de la Gerencia Social a fin de que el Estado cuente con cuadros gerenciales comprometidos con el desarrollo integral. 1, El gerente debe operar objetivos con problemas mltiples de operacionalizacin y compatibilizacin, debe forzarse permanentemente por defender la legitimidad de los objetivos. En otras palabras, la legitimidad de los objetivos no slo debe medirse en funcin de metas, recursos y resultados, sino que debe incorporar una perspectiva tica social, esto es que se tomen en cuenta los costos y resultados tanto sociales, como polticos. Se trata entonces de que el Gerente Social debe enfrentar una serie de dilemas de decisin en tanto a cantidad de actores involucrados, lo cual requiere de una formacin integral de tipo acadmico, tcnica, ejercicio tico moral y vocacin de servicio.

Kliksberg, (citado por Fonseca,1997:12)

Es fundamental que se fortalezca el proceso de descentralizacin as como una reforma urgente del estado, para garantizar que las decisiones que se tomen en torno a los programas estn en funcin de un mayor conocimiento de la realidad particular sobre la que hay que intervenir, esto propiciar una participacin mayor de los beneficiarios que y se ejercer un control ms eficaz de cuanto ocurre durante el proceso. Esta participacin de los beneficiarios en la formulacin, ejecucin y evaluacin de los programas es un elemento que cobra fuerza en el enfoque de la Gerencia Social que se requiere en la actualidad.

El presente trabajo Perspectivas de desarrollo de la Gerencia Social en nuestro medio es la recopilacin en su primera parte de la informacin recogida de diferentes autores e informacin proporcionada por INTERNET sobre Gerencia Social, seguidamente de la informacin facilitada por algunas Instituciones de nuestro medio, as como nuestra evaluacin sobre la misma, para seguidamente mencionar nuestro punto de vista sobre las perspectivas de desarrollo de la gerencia social en nuestro medio, culminando nuestro trabajo con algunas conclusiones y recomendaciones para una adecuado desarrollo de la gerencia Social en nuestro medio.

Los objetivos del presente trabajo son:

Analizar los procesos y mecanismos de aplicacin de la Gerencia Social en nuestro medio. Analizar las perspectivas de la Gerencia Social en nuestro medio. Profundizar nuestros conocimientos que nos permita direccionar y coordinar procesos sociales a travs de la Gerencia Social.

CAPITULO I
1.-MARCO TEORICO DEL TEMA DE INVESTIGACION*

Gestin por Procesos

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes2: Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio. Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos. Procedimiento: Forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse.

http/ web.jet.es/amozarrain/gestionproceso.htm

Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin. Proyecto: Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad. Si bien es importante tener en cuenta la definicin de los anteriores trminos que se relacionan con los procesos, porque se desprenden de l, es relevante adems cumplir con dos caractersticas para identificar los procesos como son las entradas y las salidas en las cuales se distinguen aspectos como: El Proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales. Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO". El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin. Segn David Garvin3, existen 3 categoras bsicas de procesos: Procesos de negocios (Clientes) Procesos organizacionales Procesos gerenciales

Los procesos de negocios estn ligados a la esencia del funcionamiento de la organizacin. Ellos son tpicos de la empresa donde operan y son muy diferentes de una organizacin a otra (Ejemplo: Fabricacin de producto, recepcin de pedidos de clientes, etc.). Los procesos organizacionales generalmente producen resultados imperceptibles para el cliente externo, pero son esenciales para la gestin efectiva del negocio. Son procesos de apoyo a los procesos de negocio (Ejemplo: Cuentas a pagar, procesos de comportamiento, de cambios, etc.).

ww.mideplan,goer/sidanes/proyecto_SINADES/capacitacion/documentos/sistemasdeinformaci on/index.htm.

Los procesos gerenciales incluyen las acciones que los gerentes deben realizar para dar soporte a los dems procesos de negocio. Estos son procesos de informacin y decisin (Ejemplo: Definicin de metas de la empresa, evaluacin de la calidad de atencin al cliente). Procesos Gerenciales Los procesos gerenciales interesan mucho porque dentro de cualquier empresa , desde el hogar como microempresa- siempre hay un gerente y todas las personas deberan aprender a ser gerentes, no solo porque se tenga la oportunidad real de ejercer el puesto, sino para comprender mejor cmo se trabaja desde uno de los puntos medulares. Uno de estos procesos en la toma de decisiones, Herbert Simon, Premio Nbel de economa, afirma que la toma de decisiones es sinnimo de gerencia. El gerente es un tomador de decisiones, este proceso bsicamente consiste en la escogencia de una entre varias alternativas. Pero no se trata de un proceso sencillo porque ocurre bajo una serie de condiciones entre las que destacan poca informacin, riesgos, incertidumbre, conflicto o peor an, bajo la certidumbre de las reacciones que provocar la decisin tomada. Cada da y en cualquier circunstancia se toman decisiones pero no siempre se tiene claro cual es el proceso por el cual se toman las mejores decisiones, an bajo la presin del tiempo. Toda toma de decisin parte de la identificacin de un problema, luego se establecen los criterios de solucin, la evaluacin de las alternativas de solucin y la escogencia de una de ellas4. Acompaado de la toma de decisiones se encuentra la motivacin es el estmulo primordial para que las personas respondan positivamente a las exigencias de su trabajo. La motivacin es personal, si no existe un estado de nimo que permita la motivacin, sta no puede provocarse, nicamente podra incentivarse. No todos los incentivos funcionan de igual manera, dependen mucho de la personalidad de cada individuo. Otro proceso importante a nivel de la gerencia son los sistemas de informacin, iniciaron su camino en las empresas en la dcada de los noventa con el fin de cerrar la brecha entre administradores, gerentes y ejecutivos y los ingenieros y tcnicos en informtica, de manera que el conocimiento de los segundos pueda facilitar y enriquecer el trabajo de los primeros. La subutilizacin de la tecnologa en las empresas pblicas y privadas delata una ignorancia sobre el potencial de la informtica. La resistencia al cambio, el temor que generan las nuevas tecnologas para aquellos que estn poco familiarizados con ellas y un alto nivel de apata son solo algunas de las causas para que la gran mayora de los equipos que se poseen se usen apenas como procesadores de texto.

www.isosytem.com.ar/Downlonds_archivos/Edicion41htm

Cuando se habla de procesos es interesante separar los de produccin de bienes y servicios de los dems procesos de la organizacin. Dimensiones de la gerencia social Para poder dilucidar el concepto de gerencia social se presenta las tres dimensiones en que se desenvuelve. En primer lugar, la gerencia social puede considerarse un instrumento sobre el cual recae la responsabilidad de disear e implementar las polticas sociales o societales. Esta categora de lo societal comprende, por una parte, la esfera de la poltica social (organizacin de los servicios sociales y redistribucin de riqueza e ingresos) y, por la otra, todos los puntos del ciclo de reproduccin de la vida social (produccin, distribucin, consumo y acumulacin), sobre los cuales se estructura la sociedad.(30) En segundo lugar, la gerencia social puede verse como un campo de conocimiento en proceso de construccin, experimentacin y sistematizacin que va configurando un perfil de gerente social con inmensos desafos y retos en la gestin. Finalmente, la gerencia social puede entenderse como un movimiento profesional demandado hoy por innumerables organizaciones, tanto pblicas como privadas. De hecho, es cada vez mayor el nmero de universidades de Amrica Latina y Colombia que introducen en sus programas cursos de especializacin o diplomados sobre el tema, motivadas en buena medida por la tendencia creciente de la banca multilateral y las organizaciones internacionales a canalizar recursos econmicos a travs de las instituciones sociales y por el afn de preparar expertos en la formulacin y ejecucin de polticas sociales, buscando sin lugar a dudas producir transformaciones en la administracin, la planeacin y el seguimiento de los programas y proyectos de carcter social, ya sean estatales, en el nivel local, regional o nacional, ya en el contexto de la cooperacin internacional.

Ante la crisis que atraviesa el Estado benefactor y ante los cambios mundiales de paradigmas, la poltica social se asume ahora como un ejercicio de inclusin social para disear estrategias que se traduzcan en una sociedad ms integral, justa y sostenible. Forzosamente tenemos que pensar, por lo tanto, en nuevas formas de gestin de polticas en las que el gerente social cumpla el papel de coordinador de planes o programas sociales y est en condiciones de trazar criterios de eficiencia y eficacia institucional, lo mismo que de conocer el medio cambiante y turbulento en que se mueve. Esta ltima dimensin de la gerencia social exige modificar la estructura jurdica y tcnica de la administracin pblica con miras a emprender procesos de reforma social. Ello quiere decir que el nuevo gerente social debe estar capacitado para llevar a la prctica el rol facilitador del Estado, impulsando la concertacin a travs de negociaciones y acuerdos institucionales que hagan posible gerenciar la complejidad.

Pero en trminos de poltica social, el tema de la gerencia de ninguna manera se puede resumir en un conjunto de herramientas de gestin y operativas para la implementacin de las polticas. La gerencia no es slo un conjunto de tecnologas neutrales, sino que debe estar enmarcada en una estrategia global, de la cual sea sta la expresin eficiente de una modalidad de gestin. (31) Los fines de la gerencia social Segn INDES5 los fines fundamentales de la gerencia social son cuatro: Reduccin de la desigualdad Reduccin de la pobreza Fortalecimiento de estados democrticos Fortalecimiento de ciudadana Segn se argumentar en este escrito, para alcanzar estos fines, la GS-I favorece una gestin enfocada en los resultados, cuyos criterios gua sern la equidad, la eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad. Todo ello permitir orientar la toma de decisiones, las acciones a seguir y el seguimiento y evaluacin de los resultados alcanzados. Una pieza importante para alcanzar estos fines es el crecimiento econmico y su calidad, una premisa que depende, a su vez, de que se logren avances significativos en la reduccin de la desigualdad y de la pobreza. El campo de la gerencia social Con base en Hood y Jackson (1997) y como lo propone Cortzar (2004a), el trmino campo hace referencia a un espacio de discusin e investigacin dedicado a la exploracin de preguntas prcticas. Las preguntas prcticas exploradas por la gerencia social se relacionan con el qu hacer? y cmo hacer? para enfrentar los desafos que conlleva la responsabilidad por el desempeo de un sistema que propone promover el desarrollo social de manera eficaz, eficiente equitativa y sostenible en espacios democrticos. El campo genera argumentos relativos a la mejor manera de orientar y desempear las tareas de gerencia del desarrollo social con el fin de generar valor pblico (Moore, 1995).

INDES. La Gerencia Social INDES Pag. 2

El INDES propone que la gerencia social, como campo de conocimiento que se halla en la interseccin de tres campos: el campo de desarrollo social; el de la poltica pblica y el campo de la gerencia social. (Figura 1). Figura 1: El campo de la Gerencia Social

Desarrollo Social Gerencia Pblica PublicaPblicaDe sarrollo Social

Poltica Pblica Poltica l

EL CAMPO DE LA GERENCIA SOCIAL

Tratndose de una interseccin, el ejercicio de la gerencia social est siempre permeado por elementos de cada uno de los campos que la integran. Es decir, no se trata de actuar algunas veces con los lentes de la gerencia pblica y en otros momentos, con los de la poltica pblica o el desarrollo social. En su lugar, se trata de actuar de una manera que simultneamente ve el mundo y propone intervenciones influenciadas por los conceptos, mtodos y enfoques del desarrollo social, de la gerencia pblica y de las polticas pblicas.

Tomando la naturaleza de estos campos, la gerencia social toma una naturaleza propositiva, sugiriendo buenas prcticas en los procesos de agendacin, construccin, implementacin y evaluacin de las polticas y programas sociales. Los tres campos se combinan para dar una naturaleza interdisciplinaria y aplicada a la gerencia social, enfocada en los desafos que enfrentan el desarrollo social de Amrica Latina y el Caribe en este comienzo del Siglo XXI. La caracterizacin del campo de gerencia social con base en los tres campos sealados sufre cierta ambigedad, derivada de la ambigedad de la delimitacin de cada uno de ellos. De hecho, como campos de estudio, cada uno de los tres campos es de una formalizacin relativamente reciente y aun

incompleta; cada uno es, a su vez, influenciado por diversas disciplinas y compuesto por conceptos, herramientas analticas y de accin que vienen de mltiples campos. Nuestra intencin en este texto no consiste en entrar en una discusin profunda sobre el aporte de cada campo a la gerencia social, sino en caracterizar el enfoque conceptual y prctico de la gerencia social. Como tal, no detallaremos en esta seccin las caractersticas de cada campo que determina la naturaleza de la gerencia social, sino describiremos brevemente los aportes de cada campo. Desarrollo social El desarrollo podra entenderse como el acto o el proceso de mover (o de llevar) de un estado latente a plena potencia o plena realizacin. Como tal, la promocin del desarrollo depender de los objetivos societales, en trminos de lo que se entiende como la plena realizacin de la sociedad. El campo del desarrollo social, entonces, se centra en el anlisis en los procesos, recursos y fenmenos que facilitan e impiden el logro de estos objetivos. Explora los desafos que se presentan a las mejoras sostenibles de las condiciones de vida de la colectividad de un territorio y de los diversos segmentos de dicha colectividad. Del campo del desarrollo social, la gerencia social adquiere una forma de ver el mundo penetrada por una comprensin de los grandes desafos histricos, culturales, sociales y econmicos del desarrollo; una conciencia del contenido valorativo del entendimiento del desarrollo; una sensibilidad al entorno mundial, nacional y local que influye sobre las iniciativas para promover el desarrollo y un bagaje analtico que apoya la formacin de propuestas concretas para promover el desarrollo con equidad y en democracia. Es en este sentido que el campo de gerencia social necesariamente tiene que tener un referente espacial y temporal. Tiene que responder a lo que se entiende por desarrollo. Este y otros aportes del campo de desarrollo social obligan a los gerentes sociales a repensar lo que se va a entender como desarrollo y como logros societales, que sern priorizados, con base en los desafos particulares de cada sociedad y la visin con respecto al tipo de sociedad que se busca promover. Poltica pblica El campo de la poltica pblica constituye lo que Charles Merriam (1921) propuso como una fertilizacin cruzada entre la poltica y la ciencia..... Toma sentido cuando produce conocimiento sobre el proceso de formacin de polticas pblicas e inserte dicho conocimiento en el proceso. (Dunn, 1994). Justo, esta naturaleza del campo que parte de lo descriptivo y lo analtico en una exploracin de las causas, consecuencias y desempeo de las polticas y programas pblicos para conducir a una reflexin propositiva sobre potenciales soluciones. (Dunn, 1994). Se fundamenta en conceptos, modelos y enfoques que permiten entender el juego de intereses, papel de los actores, relaciones y dinmicas entre

ellos, instituciones que caracterizan al sector pblico. Incluye particularmente el anlisis del sector pblico, desde paradigmas diversos, que discuten el papel y las relaciones entre el Estado, mercado, sociedad, y sus implicaciones sobre el inters pblico. El campo de las polticas pblicas le ofrece a la gerencia social una comprensin y unos argumentos sobre los procesos de desarrollo de las polticas; las caractersticas de diversas alternativas de intervenciones a favor de desarrollo, y las bondades y limitaciones de cada una; y los procesos de movilizacin de apoyo, generacin de consensos y construccin de alianzas como medios facilitadores de las polticas. Gerencia pblica La gerencia pblica concentra en la gestin como profesin y en el gestor pblico como el practicante de esa profesin. Los gerentes pblicos son considerados actores fundamentales en el buen desempeo de funciones ejecutivas en organizaciones pblicas. (Lynn, 1996). La gerencia pblica se trata de un campo altamente interdisciplinario que propone prcticas para coordinar y fortalecer la produccin de ciertos tipos de comportamiento, relaciones y decisiones y para resolver distintos tipos de problemas, con el fin de coordinar eficaz y eficientemente un sistema de intervencin pblica. Enfatiza funciones de los gerentes, como individuos y/o equipos con responsabilidades asociadas con la generacin de valor pblico. Dichos individuos o equipos combinan roles de administradores y hacedores de poltica, ejerciendo prcticas de liderazgo, coordinacin, motivacin y concertacin. (Lynn, 1996). La gerencia pblica se concentra en los conocimientos, procesos, tcnicas, herramientas y destrezas gerenciales, que pueden ser utilizadas para convertir ideas y polticas en acciones y resultados. La funcin gerencial consiste en coordinar los recursos a su disposicin para el logro de los objetivos organizacionales. De los conceptos y proposiciones de la gerencia pblica, la gerencia social toma la importancia de los gestores como actores que articulan y coordinan los procesos que buscan soluciones a las necesidades sociales. Rescata la importancia de las organizaciones como espacio de dilogo, asignacin y manejo de recursos e implementacin. Analiza y plantea recomendaciones con respecto a buenas prcticas gerenciales. La GERENCIA en la gerencia social Metcalfe y Richards (1990) sugieren que la versin convencional de lo que se entiende como gerencia en la esfera pblica se limita a un ejecucin rutinaria de lo diseado o planeado, constituyendo as una

versin limitada de la gerencia y conduciendo a un sobre-nfasis de esfuerzos en las tareas de diseo de intervenciones y medicin de sus resultados. Nuestro entendimiento de la gerencia abarca mucho ms que una aplicacin rutinaria de diseos preestablecidos. Siguiendo a Sulbrandt, la gerencia incluye procesos tcnicos de diagnstico, planeacin, programacin y diseo, e incorpora tambin los procesos relacionales y polticos de dilogo, movilizacin de apoyo, deliberacin, generacin de consensos y toma de decisiones. Incluye (pero no se limita a) la implementacin de las estrategias y sus correspondientes acciones programticas, la generacin de informacin relevante, la retroalimentacin, los ajustes y el posible re-diseo. Consiste en un enfoque integral que articula los diversos procesos entre s, asociando a cada uno con su razn de ser: la creacin de valor. sta, a su vez, retoma la idea de que la gerencia es un proceso de asumir y cumplir responsabilidad con respecto al desempeo de un sistema: en este caso, un sistema que contempla el entorno social, unos recursos (fsicos, financieros, humanos, organizacionales, polticos) y unos procesos que interactan y se interrelacionan hacia un determinado fin. El ejercicio de la gerencia social depende de prcticas asociadas a lo que debe hacer un buen gerente. Estas prcticas consisten en mtodos especficos que utilizan los gerentes sociales para interactuar con situaciones problemticas relacionadas con el desarrollo social o al desempeo de las organizaciones y programas sociales, de las cuales se esperan determinados resultados valiosos.5 Son prcticas que permiten ejercer una gerencia estratgicamente enfocada en resultados verificables en el desarrollo social. Estilos gerenciales6 La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeo. Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.

http://www.degerencia.com/articulo/estilos_gerenciales

Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultora gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinera o lnea de ensamblaje). Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerable al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual est dado por las demandas de los procesos y principalmente por las caractersticas de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificacin tcnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso. El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona hiperactiva de poca paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas, versus aquella persona sosegada, paciente y que deja que cada quien resuelva de la mejor manera. El convencimiento de que el carcter fuerte es evidencia de liderazgo, versus el liderazgo basado en la orientacin al logro. El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide mas frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes. Y as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas. Por ejemplo el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de transicin/transformacin en las cuales las sumas de cortos plazos (tctico) se hacen importantes; pero una vez que termin esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada. Uno podra llegar a la conclusin de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un estilo gerencial diferente. Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cmo ste impacta en los resultados, entonces tendra la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene (70% segn Hay Group) sobre el ambiente y la motivacin de la gente. La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qu manera, evitando aquellas que no sean necesarias. Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquizacin y prioritizacin de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la criticidad adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y en general lleva a una innecesaria conflictividad (stress) y eventualmente al fracaso.

La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las caractersticas del gerente son el indicador de propensin al resultado de una organizacin. Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones estn dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organizacin o inclusive renunciar al trabajo. El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los que vive nuestra Amrica latina, se convierte en importante identificar la combinacin de estilo gerencial con tipo de organizacin, que dar como resultado el xito. El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo (Confucio). Una gua de autoevaluacin La experiencia me muestra que cada vez que veo un caso exitoso, tiene detrs un gerente preocupado principalmente por la gente, asegurndose de que a los niveles mas bajos haya otros gerentes, que se preocupen tambin por la gente. A continuacin presento algunas caractersticas del gerente exitoso:

Enfatiza en las polticas y procedimientos Mantiene su independencia Evita mtodos autoritarios Enfatiza la competitividad Favorece el desarrollo personal Alienta la participacin en la planificacin Establece objetivos desafiantes Promueve las iniciativas personales Favorece nuevas ideas e innovaciones Ofrece incentivos econmicos prcticos Se asegura un adecuado coaching Alienta el pensamiento no estructurado Establece los lmites en las relaciones internas Favorece el debate interno Mantiene el equilibrio entre la autoridad y el debate Estructura equipos ad hoc Promueve el compromiso con el trabajo y con la empresa Favorece a los mas participativos y contributivos Mide el resultado mas que el esfuerzo

Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnolgicos a su alcance Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para lograrlo Incentiva la comunicacin en todos los sentidos Evala en forma independiente el desempeo de los equipos del de sus integrantes Negocia y ensea a negociar Desalienta el juego poltico en favor de la relacin cara a cara Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo Evala basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso Establece reglas en bases individuales Reconoce la orientacin al s y los tiempos de respuesta dinmicos Establece estndares basados en desempeo posible Vincula cada asignacin con el desempeo global del negocio Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la rentabilidad Establece un buen sistema de reportes e informacin Gerencia el cambio Delega, delega y delega

Gerencia Social

CAPITULO II
APLICACIN DE LA GERENCIA SOCIAL EN NUESTRO MEDIO: APLICACIN DE LA GERENCIA SOCIAL EN UNA INSTITUCIN DEL SECTOR. PROCESOS ORGANIZACIONALES El proceso de investigacin desarrollado, lleva a encontrar categoras emergentes referidas en este caso a los procesos organizacionales que son desarrollados por los gerentes sociales en cada una de sus organizaciones que son desarrollados por los gerentes sociales en cada una de sus organizaciones. Dicha categora tiene como base otras sub categoras referidas a los procesos y la estructura organizacional. Ejemplo N 1 LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CANGALLO-AYACUCHO PER PROCESOS: Los Gerentes entrevistados expresan que los procesos desarrollados tienen que ver con procesos administrativos, coordinacin y presentacin de propuestas. Procesos Administrativos En cuanto a la definicin de proceso el gerente social de la municipalidad provincial de cangallo menciona: La Municipalidad Provincial de Cangallo cuenta con un plan estratgico de desarrollo CONCERTADO de los aos 2008-2017, cuyo instrumento sirve para gestionar el desarrollo local con visin compartida de desarrollo. La formulacin participativa de dicha herramienta de gestin comprendi el periodo de agosto a diciembre 2007. El plan estratgico es un instrumento importante ya que define el aspecto organizativo. Su formulacin se inicia en el marco de la participacin activa responsable y comprometida en el logro de la visin compartida de desarrollo con enfoque territorial y de desarrollo humano sostenible. Su organizacin presenta tres momentos: Primer Momento:

Esta comprendida por informacin general, resea histrica, logstica, diagnstico integral donde se toma en cuenta las necesidades urgentes y demandas de la poblacin e institucin y las potencialidades como organizacin. Segundo Momento: Momento en el que se realizo el planeamiento estratgico propiamente dicho con la visin como elemento central. Tercer Momento: Aborda la organizacin para la gestin del plan, el que constituye el principal desafo de la poblacin y de las entidades tutelares de la provincia de Cangallo un espacio saludable productivo y competitivo con mejor calidad de vida y con amplia participacin de la poblacin en la toma de decisiones. PLANEACION CONCERTADO El proceso de planeacin concertado consiste con la participacin activa de autoridades locales, dirigentes organizaciones y poblacin, a travs de sesiones de trabajo a partir de talleres que se trabajaron en sesiones y fechas distintas, para la priorizacin de planes, programas y obras que mas necesita la poblacin. COORDINACION De igual manera se resalta la necesidad de desarrollar una coordinacin que le permita a la organizacin municipal desarrollar su estrategia. La municipalidad cuenta con el rea de Gerencia Municipal, cuya funcionalidad es la de coordinar con los jefes inmediatos de acuerdo al organigrama institucional, la relacin con el personal es de forma horizontal participando en las distintas actividades que muchas veces organiza la misma institucin u otras instituciones como la poblacin y/o salud (faenas, trabajos con la poblacin, etc)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ORGANIGRAMA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CANGALLO

Concejo de Coordinacin Local Concejo Municipal Junta de Delegados Vecinales

Alcalda Oficina de Control Institucional

Comit Provincial de Defensa Civil

Comit Provincial de Vaso de Leche

Comit Provincial de Gnero

Secretara General

Procuradura Municipal

Concejo Educativo Municipal (CEM)

Oficina de Administracin

Oficina de Programacin de Inversiones (OPI) Oficina de Asesora Jurdica

Unidad de Patrimonio Municipal

Unidad de Abastecimiento

Oficina de Planeamiento y Presupuesto

Unidad de Tesorera

Unidad de Contabilidad

Unidad de Recursos Humanos

Gerencia de Desarrollo Econmico Local

Gerencia de Desarrollo Social

Gerencia de Medio Ambiente

Gerencia de Medio Ambiente

Gerencia de Infraestructura y Obras Pblicas

DIRECCION

Divisin de Rentas

Divisin de Educacin

Divisin de Limpieza Pblica y Ornato

Divisin de Maquinaria Pesada

Divisin de Seguridad Ciudadana

Artculo 11. La Gerencia Municipal es el rgano de direccin de ms alto nivel administrativo. Depende de la Alcalda y es responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades propias de la administracin municipal a su cargo, con plena sujecin a la normatividad en vigencia. Artculo 12. Son funciones y atribuciones de la Gerencia Municipal: a. Planificar, organizar, dirigir y evaluar las actividades destinadas a lograr el desarrollo econmico, social y ambiental de la Provincia, as como la satisfactoria prestacin de los servicios municipales. b. Planificar, organizar, dirigir y evaluar la recaudacin y administracin de los recursos municipales, conforme a la normatividad vigente, as como las labores de asesora y utilizacin de tecnologa apropiada. c. Dirigir la formulacin de estrategias, planes, actividades, proyectos, programas y presupuesto de la MPC. d. Controlar el nivel de cumplimiento de los planes operativos que ejecuten las diversas oficinas y gerencias a su cargo. e. Dirigir y evaluar la ejecucin del Plan Integral de Desarrollo Concertado de la Provincia. f. Aprobar el Plan Anual de Adquisiciones, dando cuenta a la Alcalda. administrativas y tcnicas de la Municipalidad, especialmente las referidas a la atencin directa de la poblacin. h. Informar mensualmente a la Alcalda, sobre el desarrollo de los programas, proyectos y actividades a su cargo. i. Emitir Resoluciones y Directivas de Gerencia Municipal, resolviendo los asuntos relacionados con la gestin municipal, servicios pblicos locales, inversiones municipales, as como aquellos que le fuesen delegados por el Alcalde, conforme a Ley. j. Proponer al Alcalde proyectos de ordenanzas y acuerdos para la aprobacin de planes, presupuesto institucional, balance general y memoria anual, como tambin la creacin, modificacin, supresin o exoneracin de contribuciones, arbitrios, derechos, licencias y otros asuntos de su competencia, conforme a la normatividad en vigencia. k. Cumplir y hacer cumplir las normas nacionales y regionales que sean aplicables en la jurisdiccin de la Municipalidad; as como las emitidas por el Concejo Municipal y la Alcalda. l. Canalizar reclamos y consultas de accin inmediata, provenientes de los contribuyentes y vecinos, disponiendo la intervencin de las oficinas y gerencias competentes, hasta la culminacin del proceso. m. Fortalecer los procesos de desconcentracin y empoderamiento de las oficinas y gerencias de la MPC, proponiendo la normatividad correspondiente. g. Dirigir y controlar la gestin participativa de la calidad, aplicada a todas las operaciones

n. Conducir el desarrollo integral del personal de la MPC y la institucionalizacin de incentivos que lo promuevan. o. Promover la articulacin de las instituciones pblicas y organizaciones privadas en funcin al Plan Integral de Desarrollo Concertado de la Provincia. p. Las dems funciones que le corresponda conforme a Ley y las que le asigne el Alcalde. Artculo 13. Para el debido cumplimiento de sus funciones, la Gerencia Municipal tendr el apoyo del Comit Tcnico, responsable de coordinar la formulacin y ejecucin de los planes, actividades, proyectos y programas de la MPC, as como de la supervisin y evaluacin de la ejecucin, productos y resultados logrados por los rganos y sus respectivas unidades orgnicas en el marco de los planes operativos respectivos, y del Plan Integral de Desarrollo Concertado de la Provincia. El Comit Tcnico es presidido por el Gerente Municipal y est conformado por los Gerentes de los rganos de Lnea y los titulares de la Oficina de Administracin, la Oficina de Planeamiento y Presupuesto y la Oficina de Asesora Jurdica y en forma permanente por un equipo de expertos. Se organiza y funciona de acuerdo a su reglamento interno, aprobado por Resolucin de Alcalda. ESTRATEGIA GERENCIAL Artculo 56. La Gerencia de Desarrollo Social es el rgano encargado de promover y apoyar el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin de la Provincia, en especial de la juventud y de la poblacin vulnerable que se encuentra en situacin de pobreza y pobreza extrema. Artculo 57. Son funciones especficas de la Gerencia de Desarrollo Social las siguientes: Funciones: a. Fomentar acuerdos de colaboracin entre los principales actores pblicos y privados de la Provincia de Cangallo, posibilitando el diseo y la puesta en prctica de una estrategia de desarrollo comn orientado al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin de la Provincia de Cangallo. b. Elaborar y ejecutar los Proyectos de Inversin de su competencia tomando en cuenta los planes existentes en el territorio y la normatividad vigente. c. Proponer, a la Alta Direccin, los instrumentos fsicos, normativos y educativos que contribuyan a la promocin del desarrollo social de la Provincia de Cangallo. d. Asesorar a los vecinos, organizaciones sociales y a las comunidades campesinas en los asuntos de inters pblico, incluyendo la educacin y el ejercicio de los derechos humanos. e. Disear los registros de Organizaciones Sociales y Vecinales de su jurisdiccin. f. Promover la atencin primaria de salud en coordinacin con los centros poblados, la municipalidad provincial y los organismos regionales y nacionales pertinentes.

g. Formular, proponer, ejecutar y evaluar polticas, planes, programas y proyectos orientados a promover el desarrollo integral de los varones y mujeres de la Provincia de Cangallo. h. Ejecutar programas de complementacin alimentaria y nutricional, en el marco de la reforma de la administracin de los programas sociales (vaso de leche, comedores populares, clubes de madres, asilos, albergues, entre otros). i. j. k. Promover y ejecutar programas orientados a la defensa de los derechos del nio y adolescente. Promover la igualdad de oportunidades de los vecinos en situacin de discapacidad, desarrollando actividades que conduzcan a su plena inclusin en la comunidad. Proveer a los programas sociales que ponga en marcha la municipalidad informacin para que sea utilizada en la identificacin y seleccin de sus beneficiarios, as como facilitar a la Comisin Interministerial de Asuntos Sociales la ejecucin, seguimiento y evaluacin del cumplimiento de la poltica social. l. Disear, ejecutar y evaluar el proyecto educativo de la Provincia y el plan de educacin de adultos, en coordinacin con el Ministerio de Educacin, la Direccin Regional de Educacin y la Comunidad Educativa. m. Fomentar el aprecio y valoracin de la diversidad cultural existente en la Provincia de Cangallo. n. Las dems que le correspondan de acuerdo a la normatividad en vigencia y las que le sean delegadas por la autoridad superior. CONTROL El rgano de Control Institucional es aquel que ejerce control posterior actos y operaciones de la municipalidad en aspectos administrativos, financieros y contables; con el objeto de comprobar que las acciones realizadas se ajustan a los planes aprobados y a la normatividad vigente. DESCRIPCIONES DE LA TECNOLOGA UTILIZADA La tecnologa utilizada en la Municipalidad provincial de Cangallo, es sustentada mediante el uso de la tecnologa blanda (Sofward, programas aplicativos, programas de uso comn), la mayora de los funcionarios desconocen del manejo y uso de los mismos, por no contar con personal capacitado. El modelo utilizado en la Gerencia Municipal de Cangallo es un modelo tradicional, Burocrtico y autoritario basado en normas y funciones parametradas. As mismo se utiliza los enfoques de derechos humanos, interculturalidad, valores, equidad AREA DE GERENCIA DE DESARROLLO SOCIAL: Es el rgano encargado de normar, dirigir, ejecutar y precisar las actividades relacionadas con la proyeccin y promocin social de la defensora Municipal del nio y del adolescente, salud,

registro civil, educacin, cultura, deporte, recreacin y participacin vecinal; estas acciones se realizan con el apoyo de instituciones publicas y privadas que trabajan el tema social.

POSICIN COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIN DIFICULTADES PARA LA APLICACIN DE LA GERENCIA SOCIAL Podemos mencionar las siguientes 1.- La complejidad de inters contrapuesto entre los distintos actores. La poltica social en sus procesos de formulacin, implementacin, gestin y evaluacin involucra a un conjunto de instituciones pblicas y de organizaciones no gubernamentales. Esto genera que la concrecin de la poltica social sea responsabilidad de un aparato institucional muy complejo y diverso, lo que dificulta el acuerdo entre las partes involucradas y el uso de los recursos al enfrentarse criterios tcnicos y polticos. Es bien sabido que en torno a los programas sociales se mantienen constantes luchas por el poder en funcin de la asignacin de recursos, hoy en da tan escasos. En esta lucha intervienen una serie de grupos: beneficiarios, de tipo polticos, burocrticos, gubernamentales, no gubernamentales, etc.; los cuales tienen una desigual distribucin del poder lo que incide en la forma de cmo tratan de acceder a dichos recursos. 2.- Reduccin del gasto social. Programas Sociales no considerados como gastos de inversin La disminucin del gasto social ha repercutido significativamente en la oferta y calidad de los servicios pblicos. El hecho, de no contar las instituciones con los recursos tanto humanos (calificados), como materiales, impide de manera directa toda actividad que pudiera estar encaminada al logro del bienestar y desarrollo social de la poblacin ms necesitada. 3.- Desigualdad en el acceso a los servicios sociales. Para nadie es un secreto que el acceso a los servicios sociales por parte de quienes lo han requerido no ha sido equitativo. Ello ha dependido no de las necesidades que hay

que satisfacer, sino del poder de la presin que han ejercido los grupos y las comunidades rurales 4.- La no articulacin de las instituciones sociales. La gran cantidad de instituciones del sector social aparecen disociadas, dispersas y desarticuladas (PROGRAMA JUNTOS, CEM, WAWASI) no se percibe un trabajo en redes La debilidad institucional se muestra en el diseo conjunto de polticas y de concertacin de las mismas, a lo que se suman la inexistencia de fuentes de informacin confiable y comunes al sector que apoyen la toma de decisiones y la bsqueda conjunta de recursos 5.- La poca participacin de la sociedad civil. La participacin de la sociedad civil ha sido limitada en tanto que la toma de decisiones en materia de polticas y programas sociales se ha tratado de forma centralista, Sin tomar en cuenta la realidad particular de cada regin y/o localidad. Esto ha trado como consecuencia que la poblacin de menos recursos econmicos mantengan actitudes de pasividad y de no compromiso en las soluciones que son factibles para resolver la problemtica que los afecta. 6.- La falta de evaluacin y control de los programas sociales Asumiendo La evaluacin como actividad poltica y administrativa que provee informacin para la toma de decisiones respecto a la planificacin, diseo, ejecucin, asignacin de recursos, reorientacin o cierre de servicios sociales observamos que la misma es muy poco utilizada por quienes tienen la facultad de tomar decisiones en el mbito institucional. En este sentido, es necesario asumir la evaluacin como proceso pertinente para determinar el impacto social de programas y/o proyectos en ejecucin y; para conocer hasta qu punto el problema en cuestin se ha transformado. 7.- La incapacidad gerencial. Uno de los retos mayores a ser superados es la necesidad de formar gerentes sociales acordes con las exigencias que nos impone la realidad social e institucional. No cabe duda que a nivel institucional se requiere de un personal idneo y capacitado para gerenciar la complejidad de lo social. Bajo enfoque que sustituyan los ya tradicionales, por otros que verdaderamente nos oriente hacia la eficacia de los recursos y hacia formas distintas de resolver los problemas administrativos.

CONCLUSIONES 1. En torno a la poltica social se visualiza una nueva forma de gestin donde los recursos que se asignen seran aprovechados al mximo y equitativamente distribuidos para dar respuestas a la problemtica real de la poblacin (beneficiarios directos de los programas). 2. Los gerentes o responsables de las instituciones, programas y proyectos, tienen que asumir una actitud de disposicin al cambio, a la creatividad, innovacin, espritu de trabajo y con la mejor disponibilidad para mejorar la prestacin de servicios. 3. Hay necesidad de crear un proceso constante de capacitacin, que permita entender la complejidad de la gerencia social y sus competencias para transformarla. Igualmente, la capacitacin y formacin de la sociedad civil y de los funcionarios pblicos es tarea impostergable dentro de los requerimientos actuales de la Gerencia Social. 4. El Gerente Social debe enfrentar una serie de dilemas de decisin en tanto a cantidad de actores involucrados, lo cual requiere de una formacin integral de tipo acadmico, tcnica, ejercicio tico moral y vocacin de servicio. Con la iniciativa individual y colectiva, en la cual tanto administradores como ejecutores y beneficiarios cumplan un rol activo y consciente en el planteamiento y gestin institucional. 5. La descentralizacin debe garantizar que las decisiones que se tomen en torno a los programas estn en funcin de un mayor conocimiento de la realidad particular sobre la que hay que intervenir, esto propiciar una participacin mayor de los beneficiarios que y se ejercer un control ms eficaz de cuanto ocurre durante el proceso. Esta participacin de los beneficiarios en la formulacin, ejecucin y evaluacin de los programas es un elemento que cobra fuerza en el enfoque de la Gerencia Social que se requiere en la actualidad.

RECOMENDACIONES Es necesario que desde la Gerencia Social, se priorice impuse proyectos de inversin de carcter social tales como: accin por la primera infancia, salud materno infantil, educacin intercultural bilinge, proteccin de los derechos de los nios, nias y adolescentes, etc, Focalizando los programas sociales que realmente den respuestas a las causas que originan tales situaciones problemticas. involucrar y fomentar de manera activa todas las organizaciones sociales de base y miembros de la comunidad, sin distingo y criterio de exclusin en todo el proceso del diseo, gestin y evaluacin de los programas sociales. Fortalecer los procesos y espacios de concertacin entre la sociedad civil, el Gobierno Regional y los Municipios. Las comunidades de los gobiernos locales deben participar activamente en la formulacin, gestin, evaluacin de las polticas y programas sociales. De esta forma se podra avanzar hacia una democratizacin de la sociedad. Los municipios deben asumir un compromiso distinto a lo que ha sido tradicional e histricamente su desempeo, partiendo por crear y fomentar una verdadera educacin social, moral y cvica que transforme nuestras actitudes y comportamiento ante el Estado y la sociedad para convertirnos en un pas de autnticos ciudadanos. Con miras a prepararnos y a capacitarnos como futuros gerentes sociales, para asumir los retos que nos impone nuestra realidad social. Se recomienda la agilidad en el gasto pblico para fondos presupuestados al estado. Invertir en el desarrollo de capacidades de los funcionarios de sus competencias y atribuciones propias que desempean. acuerdo a evitar reversin de los