Universidad Nacional I came to the feeling!

Jos Faustino Snchez Carrin

COACHING
Yo no puedo ensearte nada, solo puedo ayudarte a encontrar el conocimiento dentro de ti mismo, lo cual es mucho mejor que traspasarte mi poca sabidura Scrates

INTEGRANTES BRUNO ROCHA, Maryluz LEN SAENZ, Caren HUAYNATTE GUZMAN, Sujhin PICHILINGUE PALOMINO, Rosmery

E.A.P. Ing. de Sistemas Comportamiento Organizacional

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ANTECEDENTES
Muchos expertos en el tema del Coaching han afirmado que la prctica del mismo es tan antigua como el lenguaje. Que ha a partir de las interacciones lingsticas de los seres humanos, se empez a desarrollar una en especial: la que estaba implcita una relacin de ayuda intencional y con propsito. El Coach busca trasladar a una persona o grupo de ellas de una situacin dada a una situacin deseada, en el caso especfico del Coaching, expresada por quienes van a realizar el viaje. Volviendo a los orgenes del Coaching, por su carcter dialectico, se le asocia inevitablemente a la filosofa. De hecho algunos se han atrevido a nombrar a Scrates como uno de los Coaches ms reconocidos en la historia.

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INTRODUCCIN
El Coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. Coaching es la actividad que lleva a cabo un coach con un Coachado o grupo de Coachados. El Coaching, en cambio trabaja desde el paradigma de validacin del otro como un ser autntico y legtimo cuya opinin es tan autntica y legtima como la propia. El grado de xito del Coaching se mide tanto por el grado en que se logra el avance o desplazamiento buscado como por el grado de sostenimiento de dicho avance en el tiempo: los grados de avance y sostenimiento dependen tanto del coach como del Coachado. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad.

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CONTENIDO
ANTECEDENTES ............................................................................................................................................ 2 INTRODUCCIN ............................................................................................................................................ 3 COACHING .................................................................................................................................................... 5 1. GENERALIDADES DEL COACHING .................................................................................................... 5 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. 1.11. 1.12. 1.13. 1.14. 1.15. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 2.11. 2.12. 2.13. 2.14. 2.15. 2.16. Qu es un Coach? ................................................................................................................. 5 Objetivos de un Coaching ...................................................................................................... 5 Qu no es un coaching? ....................................................................................................... 6 Para quin est dirigido? ..................................................................................................... 6 Cundo dar coaching? .......................................................................................................... 7 Por qu coaching.................................................................................................................... 7 El proceso de coaching........................................................................................................... 7 Tipos de coaching ................................................................................................................... 8 Por qu un Coaching? .......................................................................................................... 8 Caractersticas del Coaching .................................................................................................. 9 Elementos del Coaching ......................................................................................................... 9 Tipos de Coaching ................................................................................................................ 10 Ventajas del Coaching ante otro tipo de entrenamiento .................................................... 10 Estilos de Coaching.............................................................................................................. 10 Proceso de Coaching ........................................................................................................... 12 Definicin de Coaching Gerencial ........................................................................................ 14 Coaching en las organizaciones........................................................................................... 14 Coaching y el arte del management .................................................................................... 15 Competencias de Coaching Gerencial .................................................................................. 15 Elementos Del Coaching Gerencial ...................................................................................... 17 El Coach Gerencial ............................................................................................................... 17 Valores del Coaching Gerencial............................................................................................ 17 Caractersticas del Coach ..................................................................................................... 18 Condiciones que debe cumplir el coach .............................................................................. 18 Funciones del Coach ............................................................................................................ 19 Conducta del Coach ............................................................................................................. 19 Cualidades de un Coach efectivo ......................................................................................... 19 El ejecutivo formado en coaching ser capaz de ................................................................. 20 Principios del Coaching ........................................................................................................ 20 Beneficios del Coaching ....................................................................................................... 20 Diferencias entre gerentes y coaches .................................................................................. 21

COACHING GERENCIAL .................................................................................................................. 14

CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 22 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................. 23

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1. GENERALIDADES DEL COACHING 1.1. QU ES UN COACH?
Es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Este tipo de personas es muy esencial en una conversacin, tiene una gran expresin de comunicacin, dialoga entre un tutor (coach) y un pupilo (coachee) dentro de un contexto productivo y orientacin en los resultados. El Coaching tambin significa entrenamiento de habilidades humadas destinado a conseguir metas concretas e incluso a la definicin de las mismas, mediante el cual se saca el mximo rendimiento de la persona entrenada. El coach hace de acompaante en todo este proceso, y no aconseja, slo ayuda a clarificar mediante preguntas. Mediante el Coaching se llega a la reflexin real y profunda para emprender el plan de accin hacia nuestras metas. No hay un solo camino nico y definitivo hacia una meta concreta, hay infinitos. Se trata de que mediante el Coaching cada persona encuentre el suyo propio, el que ms se adapte a su forma de ser y a sus circunstancias. El Coaching lo puede recibir una sola persona o un grupo que tenga una meta comn en una empresa u organizacin de cualquier tipo. Por lo que es de gran valor en la empresa, ya que se trata de un grupo que trabaja por una meta comn: los intereses de la empresa. Mediante el Coaching las personas comienzan a conocerse mejor, experimentan nuevas situaciones y descubren nuevas formas de alcanzar sus metas.

1.2. OBJETIVOS DE UN COACHING

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Lograr objetivos y metas personales, familiares, profesionales y sociales. Identificar tu propsito, misin, valores y motivacin personal. Desarrollar nuevas competencias y actitudes. Autoconocimiento, evolucin y superacin personal. Prever y superar adversidades. Empoderamiento. Equilibrar las 4 reas de la vida. Fortalecer el Auto-Liderazgo.

Esta concepcin de conciencia y responsabilidad alimenta el aprendizaje, desarrollando de esta manera las habilidades de los individuos, ampliando sus conocimientos y su experiencia. Tal vez el objetivo planteado, resulte un tanto amplio y de difcil comprensin. Sin embargo, de esta definicin se desprende una serie de objetivos que, en su mayora, resultan ser los buscados por las organizaciones a la hora de introducir el concepto de coaching en sus planes de RRHH: As planteado el objetivo, o los mltiples objetivos del coaching, resulta importante y necesario definir las implicancias que tiene la adhesin a esta metodologa en una organizacin. El proceso de coaching implica la existencia de un coach (entrenador), ya sea individual (es decir que cada individuo posea un coach) o grupal y de uno o ms coachees (discpulos) .Las mejores prcticas ("bestpractices") de coaching sealan que el coach y sus coachees deben mantener reuniones peridicas, si es que no pertenecen al mismo equipo de trabajo.

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En estas reuniones se debern tratar todos los aspectos que tanto el coach como los coachees, crean que resultan relevantes para su trabajo y donde se pueda discutir abiertamente sobre cualquier otro tema que pueda incluir en el desarrollo profesional y/o personal. Estas "bestpractices" tambin indican que cada coachee deber confeccionar un Plan de Desarrollo Individual que permita al coach realizar un seguimiento peridico del mismo, a fin de evaluar el grado de cumplimiento de ese plan, los puntos crticos para su alcance, los aspectos de mejora, etc.

1.3. QU NO ES UN COACHING ?
No es formacin ni consultora. Los formadores suelen dirigirse ms hacia la transmisin de conocimiento, y los consultores aparecen como profesionales con respuestas. El coach o tutor lo que hace ms bien es plantear preguntas, no se posiciona como experto, ya que el que verdaderamente tiene las respuestas para una situacin, es la persona que la est viviendo, aunque le cueste verlas o ponerlas en prctica. No es Terapia. Es cierto que dos de los Hbitos que ms se tienen que trabajar por ser de los ms descuidados y ms extensos a desarrollar son el del Autodesarrollo personal y el de la Comunicacin. stos, desde el coaching, se abordan en el lugar de trabajo, y desde los problemas que pueden surgir en el mbito laboral. El objetivo del coaching no es, por lo tanto, cambiar la personalidad del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc., aunque esto suela venir como consecuencia secundaria, sino hacerle funcionar mejor como gestor o ejecutivo. Ahora bien, si el ejecutivo presenta algn desorden psicolgico de ms patologa, (trastorno de personalidad, o trastorno de ansiedad excesiva, etc.), nosotros podramos: Aconsejar una terapia con un psiclogo clnico fuera del mbito laboral. Aconsejar una terapia con un psiclogo clnico fuera del mbito laboral, y a su vez desarrollar el proceso de Coaching para las habilidades profesionales, realizando siempre un trabajo en equipo con el psiclogo. Esto se hara siempre y cuando la empresa tuviese mucho inters en el desarrollo de este ejecutivo.

1.4. PARA QUIN EST DIRIGIDO?

El Coaching est destinado principalmente a: Todas las personas con responsabilidad dentro de una empresa. Todas las personas consideradas "clave", no slo desde el punto de vista objetivo, sino tambin desde el punto de vista subjetivo. A los que, siendo Coaches, quieran incorporar las bases y herramientas de la pnl, que potencian y complementan el proceso de Coaching. A empresarios y ejecutivos que desean convertirse en lideres-Caoches para aprender a establecer objetivos, motivar equipos, mejorar la comunicacin y la productividad. Personas dedicadas a acompaar procesos de cambio y evolucin personal o profesional (consultores, maestros, terapeutas, etc.).

El coaching es un procedimiento donde una persona logra la obtencin de sus objetivos mediante el acompaamiento del coach. El coach hace la funcin de gua a travs de tcnicas, de distintas perspectivas, y de preguntas poderosas, que logran que el cliente no se desve y llegue con xito hacia su objetivo. Toda persona que desee que sus sueos se conviertan en objetivos con piernas, personas que desean ver cul es su particular camino, el camino que les llevara al xito, el camino deseado, el coaching puede ser tu mejor opcin.

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1.5. CUNDO DAR COACHING ?

Se debe brindar una formacin en Coaching: Cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto Cuando es promovido a una nueva posicin Cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos Cuando tienen dificultades de manejo de personal Cuando reconoce que requiere mejorar el mismo. Si el empleado necesita mejorar alguna destreza en su area de trabajo Si el empleado merece ser felicitado Si se observa un deficiente progreso de los empleados y bajo rendimiento laboral

Desarrollar su autoestima o sus competencias personales, entre otros aspectos.

1.6. POR QU COACHING

Por la sensacin de algunos ejecutivos de estar desbordados por los nuevos retos que han de asumir las empresas. Por el poco tiempo que los ejecutivos tienen para ellos mismos debido a la necesidad de la operativa continua teniendo que reducir costes, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente.Por la presin con la que tienen que vivir da a da que se retroalimenta a s misma. Por el aislamiento que experimentan al no compartir sus problemticas con los colaboradores, primero, porque una de sus tareas principales es protegerles del miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque nos cuesta mucho reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como determinados retos y responsabilidades. Porque en las habilidades "blandas" y sociales muchas veces no suelen ser tan competentes como en las "duras", aunque a menudo stas tambin tienen que "sufrir" un repaso.Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando la productividad continuamente.

1.7. EL PROCESO DE COACHING

Si bien resulta dificultoso, intentaremos aproximarnos a la identificacin de las principales etapas del proceso de coaching, o por lo menos las que resultan las principales: 1) Identificar objetivos Considerar objetivos de largo y de corto plazo. Los objetivos de largo plazo representan la solucin de un problema o el desarrollo de una habilidad, en tanto que los objetivos de corto plazo representan lo que la persona orientada alcanzar al trmino de la sesin de coaching. 2) Promover el descubrimiento Este punto involucra lo siguiente: Escuchar activamente. Extraer las consecuencias. Compartir sus experiencias.

Su rol como coach es orientar al miembro del equipo para que descubra las restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar. Si usted se las impone, dndoselas usted mismo, nunca aprender a hacerlo por s mismo. Es necesario que el coachee considere las diferentes opciones disponibles y aprenda a evaluarlas.

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3) Establecer parmetros Necesita establecer qu debe hacerse y para cundo. De este modo, podr monitorear la situacin. 4) Dar autoridad y poder En esta etapa el coach debe evitar que sus coaches se golpeen contra la pared. 5) Recapitular Al final de la sesin de coaching, asegrese de que todo est claro, pidiendo a sus coaches que recapitulen los puntos discutidos y acordados.

1.8. TIPOS DE COACHING

Adems del coaching deportivo, en la actualidad el coaching se puede dividir en tres grandes reas: Coaching Empresarial, Coaching Ejecutivo, Coaching personal. Las cuestiones relacionadas con las tcnicas en la vida privada inciden en el coaching empresarial y ejecutivo, y a veces es difcil separar estas reas. COACHING PERSONAL:El coaching personal trata de la clarificacin de los valores y visiones as como el establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuo pueda llevar una vida satisfactoria. El coach puede trabajar con una persona para desarrollar y mejorar virtualmente todos los aspectos de su vida individual. COACHING EMPRESARIAL:Se puede aplicar a toda clase de firmas, desde la tutora de individuos y equipos ejecutivos de grandes corporaciones (incluyendo las autoridades locales y las instituciones pblicas), hasta la de propietarios y directivos de pequeas empresas y otras organizaciones. COACHING EJECUTIVO:Es una relacin individualizada y de colaboracin entre un ejecutivo y un coach con el objeto de conseguir un cambio sostenido en su comportamiento y transformar su calidad de vida personal y profesional. Aunque este tipo de Coaching siempre se centra en la vida laboral del individuo a menudo las sesiones hacen hincapi muy especial en el desarrollo interpersonal, el cambio personal y la transformacin. COACHING EQUIPOS:Ayuda a un grupo de personas a definir sus metas en torno a un propsito comn. COACHING DE VIDA:Este tipo de Coaching centra su atencin en el desarrollo de habilidades que mejoren las reas personales. COACHING FILOSFICO:Busca evitar la fragmentacin conceptual que existe en las diversas escuelas de Coaching, formulando el mismo a travs de fundamentos filosficos. COACHING ONTOLGICO:Centrado en el curso del lenguaje y como este determina nuestro comportamiento y emociones. COACHING SISTMICO:Promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. AUTOCOACHING:Esta basado en el Coaching ontolgico y busca a desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin requerir de una ayuda presencial.

1.9. POR QU UN COACHING?

Por la sensacin de algunos ejecutivos de estar inseguros por los nuevos retos que han de asumir las empresas. Por el aislamiento que experimentan al no compartir sus problemticas con los colaboradores, primero, porque una de sus tareas principales es protegerles del miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque les cuesta mucho reconocer que hay cosas que les sobrepasan, como determinados retos y responsabilidades.

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Porque en las habilidades blandas y sociales muchas veces no suelen ser tan competentes como en las duras, aunque a menudo stas tambin tienen que sufrir un repaso. Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando la productividad continuamente.

1.10. CARACTERSTICAS DEL COACHING

Las esenciales son cinco: CONCRETA:Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo. INTERACTIVA:En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA:Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. FORMA ESPECFICA:Esta forma est determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. RESPETO:El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

1.11. ELEMENTOS DEL COACHING

VALORES:El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. RESULTADOS:El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

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1.12. TIPOS DE COACHING

Existen distintos tipos de coaching, pero los principales son: Coaching personal: el coach se centra principalmente en potenciar los requisitos de la vida privada, la profesin, la salud y las relaciones. Coaching ejecutivo: se especializa en ayudar a ejecutivos. Coaching empresarial: atiende a grupos de trabajo o empresas. Coaching de carreras profesionales: apoya a quienes buscan trabajo o necesitan perfilar su crecimiento profesional. Coaching deportivo, orientado a los deportes; se asocia comnmente al concepto de entrenador. Autocoaching, o cmo lograr conocerte y conseguir lo mejor de ti mismo con ayuda no presencial. Coaching de la variedad, es una base de datos compuesta por un completo listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre s de forma jerrquica.

1.13. VENTAJAS DEL COACHING ANTE OTRO TIPO DE ENTRENAMIENTO

1. La primera y ms importante ventaja del coaching es su propia condicin de bis a bis: El ejecutivo no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir en los entrenamientos en grupo, y el miedo a que su imagen quede daada al hablar de sus dudas, desaparece. Se desarrolla en un clima de absoluta confianza y confidencialidad. De esta manera todos los asuntos pueden ser abordados durante una sesin de coaching. Se sigue un proceso totalmente personalizado. Al tratarse de una persona externa, el coach o tutor ayuda a: Desarrollar una adecuada percepcin de la realidad. Posicionarse desde una perspectiva ms amplia y menos individual a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que conduce a la bsqueda de soluciones desde otros puntos de vista antes no contemplados.

2.

1.14. ESTILOS DE COACHING

A esta altura, y habiendo presentado las habilidades que en mayor o menor medida todo coach debe poseer o cultivar, nos parece importante aclarar que el coaching, por ser un proceso desarrollado por personas (coach) con caractersticas diferentes unos de otros, puede adquirir diversas formas o estilos, tantos como individuos lo practiquen. A los fines de este trabajo, agruparemos estas diversas formas en 6 grandes estilos puros. Caractersticas de cada estilo: a. COMUNICADOR Es fcil trabajar con este coach. Su fuerza reside en la habilidad de construir relaciones abiertas y accesibles con los miembros del equipo. Sus recursos claves se basan en la comunicacin efectiva y continua, en involucrar al equipo en la toma de decisiones, en las relaciones abiertas con los miembros del equipo y en su accesibilidad como coach. Dentro de las caractersticas que evidencian este estilo de coaching, podemos mencionar la presencia de instrucciones resumidas para el equipo productivo, la poltica de puertas abiertas, el reconocimiento de mritos, la comunicacin en los dos sentidos (de arriba hacia debajo y de abajo hacia arriba), la dedicacin, por parte del coach, de trabajar al lado de sus equipos, la presencia activa del coach en el trabajo de campo de sus equipos. Pgina 10

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b. MENTOR
Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su equipo y busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus carreras a largo plazo. Estos coach ofrecen una orientacin informal acerca de la organizacin, asuntos de la carrera y el desarrollo de sus coachees. Sus recursos claves se basan en la comunicacin eficaz y continua con sus coachees, en una fuerte relacin con cada uno de sus individuos-claves, en ofrecer orientacin a largo plazo acerca de la organizacin y orientacin profesional. Las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a las personas que toman las decisiones, persiguiendo el inters del equipo, evidencian este estilo de coaching. c. TUTOR Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten su conocimiento y especialidad tcnica con el equipo de trabajo. Sus recursos se basan en la competencia tcnica, la transferencia de habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas; frecuentemente es el encargado de mostrar el camino. Este estilo queda evidenciado por las siguientes caractersticas: El coach es considerado un especialista en su campo, Otorga oportunidades para el aprendizaje de otros, Propicia oportunidades para que los miembros del equipo practiquen nuevas habilidades El coach resulta accesible y fcil de abordar

d. MODELO El modelo es alguien que lidera a travs del ejemplo, hace lo que dice. Estos coach inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus miembros piensan."me gustara ser como l", en algn aspecto de su desempeo. En este estilo se observa la habilidad de inspirar y motivar, el pensamiento positivo orientado al xito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser un "buen coach", sin embargo las personas aprenden de l. En estos estilos de coaching, el coach, por lo general es "famoso" o reconocido por algo en particular. Existe un respeto, tanto de su equipo como de otros equipos, clientes de la organizacin y personal superior.Existe una influencia por parte del coach hacia el equipo, en forma de acciones ms que en orientaciones. e. DESAFIANTE Establece metas y ofrece feedback constructivo y constante sobre las tareas. Busca apoyar a las personas en la obtencin de metas exigentes. Los recursos claves de estos coach se basan en el establecimiento de metas exigentes pero alcanzables, en la supervisin del trabajo del equipo, presionando por resultados pero dando apoyo para su logro. Enfrenta y desafa a los miembros de su equipo, da feedback efectivo y constante, delegando trabajos compensadores y desafiantes. f. CONSULTOR Este estilo de coaching, nos muestra a un coach que desarrolla a los miembros del equipo ayudndolos a descubrir el conocimiento y a desarrollar habilidades y emitir juicios por s mismos.

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En este estilo se evidencia la presencia de preguntas abiertas, que ayudan a los miembros del equipo a que descubran las respuestas por s mismos. Las decisiones son tomadas una vez recogida la opinin del equipo. La revisin del trabajo es realizada a travs de reuniones y discusiones.La pregunta que se nos plantea luego de haber repasado los estilos de coaching es, En qu modelo encaja usted?

1.15. PROCESO DE COACHING

Si bien resulta dificultoso, intentaremos aproximarnos a la identificacin de las principales etapas del proceso de coaching, o por lo menos las que resultan las principales: a. Identificar objetivos Considerar objetivos de largo y de corto plazo. Los objetivos de largo plazo representan la solucin de un problema o el desarrollo de una habilidad, en tanto que los objetivos de corto plazo representan lo que la persona orientada alcanzar al trmino de la sesin de coaching. b. Promover el descubrimiento Este punto involucra lo siguiente: Escuchar activamente. Extraer las consecuencias. Compartir sus experiencias.

Su rol como coach es orientar al miembro del equipo para que descubra las restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar. Si usted se las impone, dndoselas usted mismo, nunca aprender a hacerlo por s mismo.Es necesario que el coache considere las diferentes opciones disponibles y aprenda a evaluarlas. c. Establecer parmetros Necesita establecer qu debe hacerse y para cundo. De este modo, podr monitorear la situacin. d. Dar autoridad y poder En esta etapa el coach debe evitar que sus coaches se golpeen contra la pared. Necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder para hacer lo que fue acordado. e. Recapitular Al final de la sesin de coaching, asegrese de que todo est claro, pidiendo a sus coaches que recapitulen los puntos discutidos y acordados. Medir el desfase El papel del coach consiste en descubrir y medir los desfases entre lo que se ha hecho y lo que se debe hacer para conseguir un resultado ptimo. Para esto el coach debe, definir claramente los objetivos a alcanzar, analizar regularmente los resultados obtenidos, es decir lo que est hecho, con la ayuda de cuadros de mando y fuentes de informacin puestos a su disposicin. Escuchar al vendedor Despus de haber descubierto un desfase, es decir una distancia entre lo que se ha hecho y lo que se debera haber hecho, el coach escucha al vendedor para identificar las razones de ese desfase, evaluar la percepcin que tiene el vendedor y persuadirlo a realizar un plan de mejora. El coach, averigua con la entrevista individual si tiene que actuar sobre la motivacin, la competencia o sobre ambas.

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Negociar un plan de progreso La negociacin es el proceso que permitir al coach y a los coachees concluir un acuerdo satisfactorio para sus intereses respectivos y que establecer claramente los compromisos recprocos. Para ello, el coach deber tener en cuenta la competencia y la motivacin del vendedor para reforzar sus competencias. Toda solucin impuesta unilateralmente por los coach resultar ineficaz.Esta negociacin debe permitir encontrar un acuerdo sobre el objetivo de progreso a alcanzar y sobre las etapas del plan de progreso. Tender hacia la motivacin y la alta competencia Es esencial que sea el vendedor, asistido por el coach, el que encuentre los medios para ganar en eficacia. No solamente porque el vendedor estar en condiciones de mejorar su rendimiento, sino tambin porque contribuir a que el propio vendedor supere algunos escollos de falta de motivacin. Organizar el seguimiento Intervenir cuando el vendedor no haga lo que debe hacer, por falta de esfuerzo o porque hayan surgido nuevas dificultades. Hay que esforzarse en ser asertivo, es decir, plantear lo que es conveniente hacer de otra manera, sin agredir y sin andar con rodeos, apoyndose en hechos y aportando soluciones provistas de medios. Reconocer el xito Es esencial que el coach reconozca los xitos de sus vendedores. Si se trata del xito del vendedor: El coach analiza precisamente con el vendedor qu es lo que le ha permitido triunfar. Se limita a las felicitaciones, sin abordar otros asuntos. Si se trata del xito del equipo: El coach proporciona a los vendedores la ocasin de festejar juntos el xito. Acenta, en el curso de las entrevistas individuales, la contribucin de cada vendedor al resultado colectivo. Reconocer el xito del vendedor en el cumplimiento de una tarea es esencial, tanto por la motivacin del vendedor como por la demostracin del valor agregado del coach. Este reconocimiento ser tanto ms eficaz en cuanto los coach: Sean claros y firmes con sus vendedores sobre los puntos negativos. Sean sinceros y previsibles en sus reacciones. Exijan mucho a los mejores. Hayan creado una tensin positiva para alcanzar el objetivo.

Un equipo exitoso se basa en: La utilizacin ptima de las diferentes competencias. Una motivacin incrementada en los vendedores. Para reconocer el xito del equipo. Al equipo en el curso de una reunin (detallara los xitos obtenidos y extraer las causas, dirigir felicitaciones colectivas y realizara las contribuciones de cada uno en el xito comn) A los vendedores en el curso de entrevistas individuales (entonces acentuar el papel jugado por cada vendedor con ocasin de una accin colectiva)

En conclusin, podemos decir que el coach se esfuerza en proporcionar al vendedor razones por las que ste satisfecho de s mismo, tanto por haber cumplido una tarea correctamente, como por haber ayudado a los otros a triunfar.

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2. COACHING GERENCIAL 2.1. DEFINICIN DE COACHING GERENCIAL

El Coaching Gerencial es una forma de intervencin profesional orientado a ayudar a personas (Gerentes y Colaboradores) a desarrollar y/o fortalecer sus competencias (actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comportamentales y conceptuales) para responder exitosamente a los requerimientos de su organizacin y de su entorno en general. Ciertamente los objetivos especficos de un proceso de Coaching Gerencial son fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo, podemos sealar que generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre una mejor adaptacin al cambio, un mejor desempeo personal y profesional a travs del desarrollo de sus competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos aspectos de su vida, y obtenga una relacin personal ms profunda; con el consecuente disfrute por sus acciones y sentimiento de autorrealizacin. De esta manera el Coaching Gerencial como meta competencia estratgica, es la actividad que lleva a cabo un gerente o ejecutivo (coach, gua, lder), para guiar o conducir a un empleado (coachee, guiado) a un lugar o una meta mutuamente convenida, utilizando estrategias o medios especializados que el coach maneja, para lograr llevar al coachee al lugar convenido (o situacin que mutuamente se desea alcanzar). Al coaching lo podemos asociar entonces con la actividad conducente a lograr el avance o desplazamiento del coachee hacia la situacin deseada. El grado de xito del coaching se mide tanto por el nivel en que se logra el avance o desplazamiento buscado, como por el grado de sostenimiento -de dicho avance- en el tiempo: los grados de avance y sostenimiento dependen tanto del coach como del(os) coachee(s). De all que al gerente para actuar como coach -en un contexto de liderazgo transformador- no le basta con incrementar sus competencias puramente lingsticas o cognitivas -necesariamente perfectibles- sino que requiere -adems- dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a l -y a los grupos a cargo- alcanzar situaciones de ptimo desempeo individual, grupal y organizacional, conducentes al logro de elevados niveles de prosperidad y felicidad. El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestra en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es en el liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales y no verbalesque intentan lograr objetivos individuales y colectivos. Por esta Razn con este curso se persigue Proporcionar una aproximacin sistmica basada en Coaching Gerencial, con miras a incrementar las competencias gerenciales.

2.2.

COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

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El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

2.3.

COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT

Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management, este paradigma tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, que pueda ser medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo de control;es el ncleo esencial del management, cuando los managers son realmente efectivos, lo que est ocurriendo es coaching, tanto que podramos decir que el coaching puede ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario. El management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el arte de lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas. Pensar en el management como en un arte-ms que como en una serie de tcnicas- es potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que a un conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura ms que puro conocimiento. Los managers efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados. Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar cuales son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del management. El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripcin por uno diseado para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociacin entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional.El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relacin entre el manager y sus empleados.

2.4.

COMPETENCIAS DE COACHING GERENCIAL

Para lograr los resultados esperados se debe dinamizar la accin requerida en forma efectiva,esto implica coordinar y liderar la accin en forma coherente con lo previamente planificado y organizado: ello representa una va necesaria pero no suficiente, para lograr exitosamente lo perseguido.Se requiere adems de Competencias emocionales, corporales, comunicacionales, coordinador de acciones, lingsticas, liderazgo transformador. COMPETENCIAS EMOCIONALES ESPECFICAS Para poder generar estados de nimo y emociones que predispongan, a las personas a cargo, a llevar a cabo oportunamente las acciones necesarias y suficientes, para poder alcanzar productivamente los resultados estratgicamente planificados -organizada y coordinadamenteactuando en consecuencia, con alegra y energa; pese a las dificultades y eventuales quiebres.

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COMPETENCIAS CORPORALES El cuerpo representa todo lo que nuestro ser biofsico qumico nos permite, cuerpo y psiquis se influencian mutuamente; la misma interaccin sistmica se da entre lo corporal, lingstico y emocional. Lo espiritual no es ajeno a estas interacciones. El gerente como coach -en su incesante bsqueda de una ptima situacin de desempeo- debe conocer esto y hacerlo manejable: debe saber respirar y mostrar a otros como respirar profundamente, relajarse y mostrar a otros como relajarse cientficamente, centrarse y mostrar a otros como centrarse, sincronizarse consigo mismo y con otros y mostrar a otros como ir al mismo ritmo, energizarse y mostrar a otros como energizarse segn las circunstancias, y actuar con presencia fsica y contacto humano y mostrar a otros como cautivar desplegando empata. COMPETENCIAS COMUNICACIONALES Comunicar seductoramente valores, visin, misin, estrategias y planes, conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo planificado, comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso compartir emocionalmente la satisfaccin de lograr lo deseado, para as poder comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de recursos, con: un muy alto grado de cumplimiento, que -logrado lo deseado- genere una gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con fundamento y a todos los niveles- como un equipo de una muy elevada confiabilidad. COMPETENCIAS LINGSTICAS El gerente como coach maneje con destreza- son las peticiones y las ofertas, puesto que una vez que ellas son aceptadas se convierten en promesas que se cumplirn o no dependiendo de la competencia lingstica de las partes, pero afectando inevitablemente el desempeo y la confianza: detrs de cada acto lingstico hay un compromiso social que podemos cumplir o no, y ste cumplimiento o incumplimiento reiterado ir configurando inevitablemente nuestra imagen pblica. En las organizaciones las actividades se desarrollan por medio de un intenso intercambio conversacional, lo que implica competencias para disear y efectuar conversaciones que permitan lograr -con mayor o menor efectividad- cosas con palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o hablado- y al lenguaje no verbal. COMPETENCIAS EN LIDERAZGO TRANSFORMADOR Liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales y no verbalesque intentan lograr objetivos individuales y colectivos.Ello implica aprender a: Ejercer influencia idealizada:provocando identificacin y estimulacin en su rol de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, as como persistencia y determinacin extraordinarias, que asuman riesgos y acten en forma consistente y no arbitraria, correctamente y con altos estndares ticos y morales. Generar motivacin inspiradora: planteando desafos persuasivos, comprensibles y significativos, que estimulen el espritu de equipo, desplegando entusiasmo y optimismo, visionando y comprometindose con metas y situaciones futuras atractivas y compartidas, y generando expectativas que comunican claramente. Lograr estimulacin intelectual:expandiendo las habilidades y promoviendo la creatividad, la innovacin, la bsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque resulten controversiales, cuestionando suposiciones, remarcando problemas, aproximndose a situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin crtica pblica de los errores que se cometan. Prestar consideracin individualizada:prestando especial atencin a las necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como gua y coach, delegando y creando nuevas oportunidades de aprendizaje y un clima que lo sustente, reconociendo y aceptando diferencias individuales en cuanto a necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y supervisando sin que las personas se sientan chequeadas.

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El liderazgo transformador no es tan slo el paradigma que impulsa el liderazgo sino el nico que permite medir instrumentalmente el grado en que mejora el desempeo y el grado de satisfaccin de lderes y liderados. Adicionalmente se ha demostrado que permite lograr niveles de desempeo y satisfaccin en ms alto grado que las diferentes modalidades de liderazgo transaccional (en base a recompensas que generan refuerzo contingente positivo o negativo: gerencia por excepcin activa o pasiva), o de liderazgo de laissez faire (estilo en el que no se toman decisiones, las acciones se postergan, las responsabilidades en cuanto a liderazgo se ignoran, la autoridad no se usa). En todo caso la prctica mundial muestra que todos los grandes lderes utilizan en diferentes situaciones diferentes mezclas de todos ellos.

2.5.

ELEMENTOS DEL COACHING GERENCIAL

VALORES:El coaching tiene base fundamental en valores subyacentes, tales como integridad,

respeto, creatividad, amor universal, libertad, diversidad, profesionalismo y flexibilidad. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como

consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.

DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora

continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprenderconversaciones de coaching reales, se requiere de

entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

2.6.

EL COACH GERENCIAL

No es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

2.7.

VALORES DEL COACHING GERENCIAL

Son personas que comparten creencias sobre: La competencia humana: se refiere a que los coaches creen en personas; desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes. El desempeo superior:los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que: Gerenciando y Liderando por control no es prctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. Un desempeo optimo creando el compromiso de los individuos y los equipos permitiendo un mejor desempeo de sus habilidades.

Valores sobre la importancia del coaching:esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones; creen que deben ser los iniciadores de las interacciones, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar.

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2.8.

CARACTERSTICAS DEL COACH

Las caractersticas del coach son:

FEEDBACK:Los Coach aconsejan, establecen direccin y brindan frecuente retroalimentacin,

indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo obstculos.
CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las

personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin,

materiales, consejos o simplemente comprensin.

CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas del equipo sepan que usted cree en

ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
MUTUALIDAD: significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo

anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, etc.
PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiza preguntas

para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que suceder en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser

castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente

reaccione, siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada.

El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.
RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que el

gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, hace que se comunique poco respeto. Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como suministrando los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recursos, los buenos coaches promueven el xito.

2.9.
a)

CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR EL COACH

Amplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa.

b) Capacidad de crear una relacin de confianza, desde la credibilidad, asertividad y comprensin. c) Tiene que ser un buen comunicador, y tener las habilidades de comunicacin bien desarrolladas.

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d) Capacidad de anlisis y de encontrar las relaciones efecto causa que se dan en cualquier accin, as como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz. e) Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las distintas situaciones que pueda plantearle su cliente. f) g) Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeas del da a da, y no en las grandes acciones empresariales. Capacidad para captar y tener en cuenta las variables organizacionales que rigen la cultura en la que se encuentra la empresa, las cuales condicionan el contexto en el que puede desarrollar su actuacin como Coach.

h) Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de los ejecutivos sobre los que acta, as como los suyos propios. i) Capacidad de mostrarse como un modelo.

2.10. FUNCIONES DEL COACH

Entre las principales tenemos: Liderazgo visionario inspirador Seleccionador de talentos Entrenador de equipos Consultor del desempeo individual de los vendedores Motivador y mentor de carrera Gestor del trabajo en equipo Estratega innovador

2.11. CONDUCTA DEL COACH

Para que los valores sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especficas. Por ejemplo: ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. INDAGAR:herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente informacin para lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver problemas, sabiendo de la forma en que otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser resuelto. REFLEJAR:una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se est escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se est juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. AFIRMAR:se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. DISCIPLINA:consiste en desarrollar las habilidades anteriores, a fin de crear las caractersticas esenciales de un coach, es decir, asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar el resultado de la interaccin de coaching.

2.12. CUALIDADES DE UN COACH EFECTIVO

POSITIVO:su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un rendimiento ptimo. ENTUSIASTA:su actitud es contagiosa, ya que infunda energa positiva en cada encuentro. Pgina 19

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CONFIABLE:el coach confa en que sus empleados pueden realizar la labor asignada correctamente. DIRECTO:utiliza comunicacin efectiva, la cual es especfica y concreta ORIENTADO A LA META:fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas. EXPERTO:atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie. OBSERVADOR:es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino con los gestos. RESPETUOSO:trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor. PACIENTE:no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les asigno. CLARO:se asegura que sus empleados entienden lo que les explica. SEGURO:mantiene siempre una presencia fuerte.

2.13. EL EJECUTIVO FORMADO EN COACHING SER CAPAZ DE

Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfaccin laboral y crecimiento personal. Podr explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeo, ayudar a aprender, ms que a ensear. Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal o profesional. Lograr un estilo particular de coach, con algunas caractersticas especficas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en las organizaciones. Obtener una metodologa de planificacin continua en el tiempo en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestin. Lograr un sistema integral, coherente, continuo, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de pasin por la excelencia. Crear un sistema sinrgico de trabajo en equipo que fortalezca an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. Lograr un cambio de paradigma en las personas acerca de su percepcin del trabajo como obligacin, hacia el trabajo que brinda satisfaccin, alegra y desarrollo individual.

2.14. PRINCIPIOS DEL COACHING

El coaching ms se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin. El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el coach y el coacheado. El coacheado no aprende del coach, sino de s mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al coacheado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching.

2.15. BENEFICIOS DEL COACHING

Mejora el rendimiento del personal en el desempeo de sus laborales. Desarrolla el potencial de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales puedan desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo. Mejora las relaciones directivo y colaborador. Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores. Pgina 20

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Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente. Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su organizacin. Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos. Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y confiable. Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en s mismo.

2.16. DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES

El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder instantneamente a lo que necesita y desea, como en una competencia. Las diferencias entre GERENTES Y COACHES son: GERENTES Ven su posicin como el de dirigir y controlar la performance (lo que se percibe, lo que se ve) de su gente, para obtener resultados predecibles. Tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Tratan de motivar a la gente. Son responsables por la gente que dirigen. Obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Piensan que es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Lideran equipos Determinan qu puede hacer el equipo Solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Usan castigos para controlar conductas. Son razonables. Piensan que la gente trabaja para ellos. Buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Mantienen y defienden la cultura organizacional existente. COACHES Ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. Estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. Los coaches insisten en que la gente se motiva a s misma. Demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando. Lo obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de| sus compromisos mutuos. Estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que est faltando" Miran el futuro basados en sus mejores predicciones Miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad Crean posibilidades para que otros lideren Hacen compromisos y luego planean como realizarlos Usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes Proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos Confan y permiten a los coacheados que decidan su propia conducta Son irrazonables Trabajan para la gente que coachean Buscan los resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente Crean una nueva cultura

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CONCLUSIONES
El coaching es una herramienta gerencial, que mejora el desempeo de los colaboradores, a travs de la motivacin y desarrollo de las habilidades del personal, valorizndolos y comprometindolos con los fines de la empresa. El coaching es un camino de crecimiento personal, de auto conocimiento, y tiene como consecuencia la obtencin de mejores resultados en nuestra vida y en el logro de metas. El coach es un lder, que tiene cualidades y habilidades, las cuales transmite a su coacheado, no imponindoselas sino desarrollndolas en ellos. El coach ayuda al coacheado a enfocarse en sus metas y a superar sus lmites y miedos, los cuales surgen a lo largo del camino maximizando sus capacidades. El coaching implica identificar las fortalezas de las personas, identificar y superar las barreras y limites personales, definir objetivos y acciones conducentes a lograrlos para as alcanzar mejoras personales y profesionales, todo como un proceso integral. El Coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y porque rara vez hay correccin, la cual se presenta con suma moderacin. El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperacin en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados especficos.

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BIBLIOGRAFA
A. Libros Consultados
HARVARD BUSINESS PRESS (2009)Cmo hacer Coaching? Soluciones prcticas para los desafos del da a da.Editorial impactMEDIA. Boston, Massachusetts.

B. Pginas Consultadas

http://www.monografias.com/trabajos15/coaching-gerencial/coaching-gerencial.shtml http://www.articuloz.com/coaching-empresarial-articulos/coaching-gerencial962462.html http://www.guatepymes.com/recursos.php?doc_id=123 https://www.serina.es/empresas/aspm/documentos/servicios/intro_al_coaching.pdf

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