Pesquisa Sebrae Varejo Materiais de Construção

ESTUDO DE ATIVIDADE EMPRESARIAL COMRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO DE MACAP
Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

COMRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO DE MACAP.
SAINDO
METODOLOGIA PARA ANLISE DE NEGCIOS
A CAMPO
COMRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO DE MACAP

AMAP, OUTUBRO/2004.
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SEBRAE AP- Macap Outubro de 2004

REALIZAO:
SEBRAE/AP Servio de Apoio a Micro e Pequena Empresa do Amap.
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PESQUISA DE CAMPO E TABULAO DOS DADOS:
DELPHUS CONSULTORIA & TREINAMENTO EMPRESARIAL
Alameda Francisco Serrano, 39 68.900-380 Macap - AP Tel.: (096) 225-2591 Cel: (096) 9972-2830 E-mail: delphusamapa@ig.com.br
TCNICO RESPONSVEL:
Alberto Gomes Tavares Consultor
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SUMRIO
Apresentao................................................................................................. 07 CAPTULO I ASPECTOS GERAIS DO ESTADO DO AMAP E DA CIDADE DE MACAP 1. 2. O Estado do Amap................................................................................ 12 A Cidade de Macap............................................................................... 19
CAPTULO II VISO MACRO DO COMRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Comentrios Iniciais................................................................................. 23 O dficit habitacional no Brasil................................................................. 25 Indicadores da Construo Civil............................................................... 29 Perspectivas para o setor......................................................................... 32 Tendncias............................................................................................... 33 5.1. As redes associativistas..................................................................... 35 Formao de Preo................................................................................... 37 Tributos e Encargos Sociais...................................................................... 43 Financiamento de vendas atravs do BB e CEF........................................ 60
CAPTULO III RELATRIO DA PESQUISA DE CAMPO 1. Perfil das empresas estudadas................................................................ 69 2. 3. Estrutura do Formato dos Estabelecimentos.......................................... 74 Anlise de ndices e Indicadores .......................................................... 75 3.1. Busca de Oportunidades................................................................. 77 3.2. Competncia e Valores.................................................................... 83 5

3.2.1. Competncia......................................................................... 83 3.2.2. Valores.................................................................................. 96 3.3. Competitividade.............................................................................. 102 3.4. Estruturao.................................................................................... 122 3.5. Controles Operacionais................................................................... 127 3.6. Produtividade.................................................................................. 136 3.7. Domnio do Negcio(Viabilidade Atual do Negcio)....................... 141 4. Resumo dos Dados Referenciais desses Estabelecimentos................... 144
CAPTULO IV COMENTRIOS 1. 2. 3. Clima Organizacional no Comrcio Varejista de Construo em Macap................................................................................................... O Negcio do Comrcio Varejista de Materiais de Construo em Macap Concluses ............................................................................ Bibliografia............................................................................................ 156 152 146
ANEXOS 1. Formulrio de Pesquisa Gerencial............................................................ 158 2. Formulrio de Pesquisa Financeira........................................................... 164 3. Formulrio de Pesquisa de Clima Organizacional.................................... 174
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APRESENTAO
O estudo da atividade empresarial, no seu contedo, um extrato analtico de empresas do mesmo ramo de atividade, com as mesmas caractersticas operacionais, com perfis semelhantes, na mesma regio.
Manual do Projeto SAINDO A CAMPO
O Comrcio Varejista de Materiais de Construo em Macap tem se expandido bastante nos ltimos 10 anos. Esta concluso se apia apenas em aspectos quantitativos visuais, isto , inegvel a abertura de muitas lojas desse segmento em vrios bairros da Cidade. Entretanto, no existem dados precisos para dizer qual a participao desse segmento na economia da Cidade e do Estado ou o quanto realmente este mercado tem crescido. O presente estudo no tem a pretenso de atingir esse nvel de informao. A idia bsica identificar o que de melhor se faz em termos de gesto, layout, vendas, marketing e outros posicionamentos importantes, socializando esses dados, servindo assim de ferramenta para otimizar os processos internos e externos de todas as Empresas do segmento. Acreditamos que essa possa ser a nossa contribuio para o crescimento substancial e sustentvel dessa atividade comercial, tendo em vista que a presente pesquisa aponta para um grande otimismo dos Empresrios e ao mesmo tempo uma grande preocupao com seus processos. A estratgia usada para iniciar o trabalho, foi selecionar pontos de concentrao de Empresas. Percebemos que esses pontos giram em torno de Empresas de porte maiores. Assim, direcionamos os trabalhos para quatro pontos em Macap: Lojas localizadas ao longo da Avenida Padre Jlio Maria Lombaerd, no trecho entre as ruas Paran e Santos Dumont, no bairro Santa Rita. Essas lojas ficam prximas a MONTE CASA & CONSTRUO. 7

Lojas localizadas na confluncia das ruas Santos Dumont e 13 de setembro, no bairro do Buritizal. Nessa regio fica localizada a loja TROPICAL CENTER. Lojas localizadas nas ruas Guanabara e Mato Grosso, no bairro Pacoval. L encontramos a Empresa CHAMA CASA E CONSTRUO. Lojas localizadas na rua Vereador Jlio Pereira, no bairro Jardim Felicidade. Nesta localidade, encontra-se a filial da Empresa MARANATA TINTAS E CONSTRUO. Evidentemente, existem outros pontos espalhados pela Cidade que, neste momento, no participaram do Estudo. Ainda nesta etapa inicial, recebemos o apoio do SINDMAT Sindicato do Comrcio Varejista de Material de Construo, Eltrico e Hidrulico do Amap, que representado por seu Presidente, o Sr. VALTER SILVA DO MONTE, contribuiu de forma decisiva na mobilizao dos seus colegas Empresrios para a importncia em participar do evento. Em seguida, selecionou-se uma Empresa para servir de piloto. Encontramos o apoio incondicional da Empresa S REPAROS, que na figura do seu gestor, o Sr. ANDR LIMA, abdicou parte do seu precioso tempo para atender a equipe de consultores, que puderam ter contato com alguns gargalos nos processos da atividade em questo. A partir desse diagnstico inicial, foi possvel elaborar as estratgias de abordagem e os formulrios que seriam usados no Estudo. Assim, paralelamente a criao dos formulrios de pesquisa, a equipe de pesquisadores pode ser treinada para o trabalho de campo. Os formulrios de pesquisa foram os seguintes: PESQUISA GERENCIAL: Tem como propsito levantar informaes cadastrais e operacionais gerais da Empresa, do ponto de vista do Empresrio. Esse relatrio foi preenchido durante a visita do consultorpesquisador na Empresa. PESQUISA informaes FINANCEIRA: econmicas Tem e como propsito da o levantamento Tendo de
financeiras
Empresa.
como 8

compromisso assumido junto ao Empresrio de manter sigilo absoluto das informaes, esse formulrio foi deixado na Empresa, para ser preenchido pelo responsvel pela rea financeira. Na maioria das Empresas visitadas, o relatrio foi preenchido pelo Contador. PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: Tem como objetivo levantar informaes sobre a temperatura da relao patro x empregado nas Empresas, sob o ponto de vista dos funcionrios. Esse relatrio tambm foi deixado na Empresa e recolhido 48 horas aps.
O trabalho de pesquisa de campo exigiu dos pesquisadores a aplicao de tcnicas de abordagem que possibilitaram a construo de um ambiente confivel e seguro para os Empresrios, principalmente por envolver informaes de carter econmico e financeiro de suas Empresas. Por fim, a ltima parte do Estudo e a mais demorada, consistiu na tabulao dos dados pesquisados e na redao do presente relatrio. Alm das informaes da pesquisa de campo coletada junto aos Empresrios do segmento, tivemos ainda a contribuio de matrias e pesquisas elaboradas e divulgadas pelas seguintes Instituies: Anamaco Associao Nacional dos Comerciantes de Material de Construo. SindusCon-SP Sindicato da Indstria de Construo Civil de So Paulo. FGV Fundao Getlio Vargas. IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Mediante este breve relato dos caminhos traados para a realizao do presente Estudo, entregamos o Relatrio Final, na expectativa de que os Empresrios do Comrcio Varejista de Materiais de Construo possam usufruir dessas informaes, em beneficio prprio e em prol do desenvolvimento do Estado do Amap.
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CAPTULO I
ASPECTOS GERAIS DO ESTADO DO AMAP E DA CIDADE DE MACAP.
1. O Estado do Amap 2. A Cidade de Macap
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MAPA DO ESTADO DO AMAP
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1. O ESTADO DO AMAP
a) Aspectos Geogrficos: O Estado do Amap situa-se na confluncia da margem esquerda do canal norte do Rio Amazonas com o Oceano Atlntico, no espao geogrfico da Amaznia Ocidental, Norte do Brasil, ocupando uma superfcie de 143.453,70 km2, o que corresponde a 3,71% da superfcie da Regio Norte e 1,68% da rea nacional. Limita-se politicamente a Noroeste (NW) com a Guiana Francesa, atravs do Rio Oiapoque, e com a Repblica do Suriname; a Nordeste (NE) com o Oceano Atlntico; a Sudoeste (SW) com o Estado do Par, atravs do Rio Jar; e a Sudeste (SE) com o sistema esturio do Rio Amazonas. Atualmente o Estado do Amap est subdividido politicamente em dezesseis (16) municpios e vinte e oito (30) distritos, situados em quatro (04) microrregies e duas (02) mesorregies. b) Populao: Os resultados do ltimo censo, publicados pelo IBGE, indicam que a populao do Estado, em 2000, atingiu 477.032 habitantes. Comparada com a realidade demogrfica do resto do Pas, o Amap manifesta comportamento diferenciado marcante: no perodo (1991/2000) a taxa de crescimento anual do Pas teve uma queda de 15,54%, passando de 1,93% (80/91) para 1,63% (91/00) em decorrncia do declnio da fecundidade, enquanto no Amap a taxa geomtrica cresceu 21,6%, passando de 4,67% (80/91) para 5,68% (91/00) evidenciando um crescimento fortemente influenciado pelo fenmeno migratrio.
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Taxa Geomtrica de Crescimento Anual da Populao, nos perodos 1980/1991 e 1991/2000, para o Estado do Amap, Regio Norte e Brasil.
6 5 4 3 2 1 0
5,68 4,67 3,85 2,88 1,93 1980/1991 1991/2000 1,63
Amap
Regio Norte
Brasil
As cidades de Macap e Santana concentram 82% da populao do Estado, com densidade demogrfica de 50,28 e 43,17 hab/km2 respectivamente, enquanto o Estado apresenta apenas 3,33 hab/km2. Isto mostra uma tendncia mundial de crescimento da populao urbana, com conseqente declnio da populao rural.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1950 1960 1970 1980 1991 2000 Populao Urbana Populao Rural
O acentuado crescimento demogrfico somado ao elevado processo de urbanizao e a concentrao populacional no eixo Macap Santana vem provocando estrangulamentos, sejam relacionados disponibilidade de servios a populao, como tambm na oferta de postos de trabalho, uma vez que as atividades econmicas e os investimentos em infra-estrutura no os conseguem acompanhar na mesma grandeza de expanso de suas demandas. 13

Demonstrativo da Concentrao Populacional - 2000
18% 18%
64%
Macap
Santana
Outros Municpios
c) Economia: Desde os tempos de Territrio, o Amap sofreu com a falta de induo de polticas que integrassem reas potenciais a programas de expanso infraestrutural e de desenvolvimento do sistema produtivo, bem como de mobilizar o potencial participativo da sociedade. Assim, ao longo de sua histria, houve um aprofundamento das desigualdades de desenvolvimento e de nveis de vida entre as regies e segmentos sociais. As deficincias se refletem num quadro de fragilidade econmica e de desequilbrio na ocupao do espao fsico, tanto urbano quanto rural e em uma populao dependente do governo, carente de autoconfiana e, conseqentemente, alienada de sua cidadania. O setor produtivo do Amap ainda se apresenta estruturalmente pouco diversificado, especialmente concentrado e economicamente frgil, apoiando-se principalmente no setor tercirio e, de forma incipiente, nas atividades extrativas e 14

em alguns poucos gneros da indstria de transformao. A precariedade nas interfaces entre os setores primrio, secundrio e tercirio, mantm o Estado dependente da importao de produtos de outros mercados. O setor primrio, nesse contexto, no conseguiu, ainda, configurar-se como base de sustentao para a dinamizao produtiva do Estado, quer seja atravs do fornecimento de matriaprima industrial, ou pela produo necessria ao atendimento das carncias alimentares da populao. A composio do Produto Interno Bruto PIB demonstra que, ao longo de quase duas dcadas, fora o arrefecimento das atividades extrativas minerais e madeireiras, a fisionomia econmica do Estado em quase nada se alterou. Mantendo a excessiva dependncia dos recursos pblicos, uma vez que o Setor Primrio e Secundrio que possuem maior efeito multiplicador e sinrgico permanecem com pouca expressividade, tanto que a participao do Setor Tercirio alcanou, em 2000, 86,7% de representatividade na composio do PIB do Amap.
Produto Interno Bruto a Preo de Mercado Corrente 1996 / 2000 Em R$ Milho
Ano 1996 1997 1998 1999 2000
PIB Nominal 1.340 1.526 1.501 1.584 1.968
PIB Corrigido 1.635 1.791 1.733 1.679 1.968 Evoluo (%) 9,54 (3,24) (3,12) 17,21 4,74
Taxa Mdia Anual de Crescimento (1996/2000)

Fonte: IBGE / SEPLAN-AP Nota: Valores corrigidos para 31.12.2000, pelo IPCA-IBGE.
O avano verificado no PIB Estadual tendo acumulado no perodo 1996/2000 um crescimento de 20,37%, que compreende a mdia anual de 4,74%, reflexo, principalmente da ampliao da contribuio das atividades de servios e administrao pblica de 23,74% e 34,07% em 1996 para 26% e 40,48%, 15

respectivamente
em
2000.
Enquanto
os
setores
Primrio
Secundrio
apresentaram reduo de suas participaes na formao do PIB, de 9,20% e 9,96% em 1996 para 4,61% e 8,69%, respectivamente em 2000. Estrutura Setorial do Produto Interno Bruto do Amap 1996 / 2000
Setores / Subsetores Setor Primrio Setor Secundrio . Indstria Extrativa Mineral . Indstria de Transformao . Construo Civil . Servios Industriais e de Utilidade Pblica. Setor Tercirio . Comrcio e Reparao Veculos . Transporte e Armazenagem . Instituies Financeiras . Administrao Pblica . Alojamento e Alimentao . Comunicao . Atividades Imobilirias . Sade e Educao . Outros Servios Coletivos . Servios Domsticos PIB Total Fonte: IBGE / SEPLAN-AP 1996 9,20 9,96 2,68 2,75 3,43 1,10 80,84 23,03 3,02 2,06 34,07 3,66 0,46 7,91 3,65 2,76 0,22 100,0 1997 5,25 9,79 2,79 2,61 3,39 1,00 84,97 23,68 4,88 2,06 33,68 5,31 0,41 8,51 3,35 2,87 0,22 100,0 1998 5,53 6,71 0,45 1,76 3,23 1,27 87,77 22,29 6,20 1,76 36,03 5,80 0,71 8,38 3,21 3,14 0,25 100,0 1999 5,32 9,43 3,71 1,82 2,89 1,01 85,25 22,50 5,62 1,72 36,05 4,00 1,14 7,75 3,12 3,09 0,26 100,0 86,70 2000 4,61 8,69
100,0
A economia do Amap se caracteriza por ser de um lado importadora de bens de consumo e manufaturados e, de outro, exportador de matria prima para alimentao de parques industriais de outras regies. A pauta de exportao, em 2002, foi centrada praticamente em dois produtos madeira em estilha (75,3%) e minrio de cromo (10,2%), cabendo a outros dezenove produtos uma participao de 14,5%. Por outro lado, das treze empresas exportadoras do Estado, somente duas exportam valores acima de US$ 1 milho, sendo que uma destas atinge valores acima de US$ 10 milhes. Esse quadro posiciona o Amap como o 24 estado exportador, com a desprezvel participao de 0,03% no total exportado pelo Brasil. Alm de tudo, nos ltimos anos vem apresentando um progressivo declnio das exportaes, atingindo a mdia anual de 26,2% no perodo 1996/2002. O desempenho das atividades econmicas desenvolvidas no Estado, no capaz de fazer face s suas necessidades de desenvolvimento, impondo-lhe uma dependncia muito forte das transferncias federais e da captao de recursos de 16 SEBRAE AP- Macap Outubro de 2004

outras fontes para d suporte aos projetos e iniciativas da sociedade, uma vez que a principal fonte de receita prpria, o ICMS, depende diretamente das atividades produtivas. As receitas geradas pela economia local, que constituem os Recursos Prprios, representam apenas cerca de 19,6% da Receita Total. Igualmente, apresentam desempenho insuficiente para propiciar a melhoria da oferta de emprego e oportunidades de gerao de renda, necessrias para influenciar positivamente as perspectivas de vida do amapaense. Os dados do IBGE relativos a PNAD/2001 evidenciam uma populao urbana maior de 10 anos de idade de 354.753 indivduos, dos quais apenas 171.867 (48,45%) constituam a populao economicamente ativa PEA. Destes, somente 140.906 representam a mo-de-obra ocupada, o que, comparativamente populao daquele ano, de 451.025 habitantes, permite avaliar uma alta razo de dependncia, equivalente a 68,76%, muito maior que a nacional que, no perodo 1991/2001, caiu de 65,43% para 55,45%. Por outro lado, a estratificao segundo o rendimento mdio apresentou no ltimo perodo censitrio crescimento do nmero de responsveis por domiclios no estrato inferior, ou seja, que ganha at um (01) salrio mnimo (representava 24,8% em 1991 e passou para 33,9% em 2000). Estes fatos demonstram que alm da insuficiente gerao de empregos, tambm tem aumentado o contingente de trabalhadores com baixa remunerao.
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Responsveis pelos domiclios, segundo classes de rendimento 1991 / 2000. Classes de Rendimento
At SM, inclusive sem rendimento
1991 Total 6.429 6.707 14.477 8.761 7.505 5.992 2.976 99 52.946 (%) 12,1 12,7 27,3 16,5 14,2 11,3 5,6 0,2 100,0 Total
2000 (%) 14,4 19,5 21,9 10,5 12,3 13,3 8 100,0
14.205 19.251 21.605 10.348 12.139 13.096 7.932 98.576
Mais de a 1 Salrio Mnimo Mais de 1 a 2 Salrios Mnimos Mais de 2 a 3 Salrios Mnimos Mais de 3 a 5 Salrios Mnimos Mais de 5 a 10 Salrios Mnimos Mais de 10 Salrios Mnimos Sem declarao Total
Fonte: IBGE (Censo Demogrfico de 1991 e 2000)
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2. A Cidade de Macap
a) Aspectos Histricos e Geogrficos: Localizada a margem esquerda da foz do rio Amazonas, cortado pela Linha do Equador com domnio ambiental de plancie de inundao. O nome originrio de Macap deu-se pela variao de MACA-PABA, que na lngua indgenas quer dizer estncia das Macabas, ou lugar de abundncia da Bacaba, fruto este, gorduroso originrio da "BACABEIRA", palmeira nativa da regio, de onde se extrai um vinho de cor acinzentada, muito saboroso. O primeiro nome dado a Macap foi "ADELANTADO DE NUEVA ADALUZIA", em 1544 pelo ento rei da Espanha. Macap foi levada categoria de cidade pela Lei 281 de 06 de setembro de 1856. Em 31 de maio de 1944 passou a categoria de capital do Territrio do Amap hoje Estado. Localizada a margem esquerda da foz do rio Amazonas, cortada pela linha do equador com domnio ambiental de plancie de inundao. A cidade tem a frente uma orla de 06 (seis) quilmetros de extenso onde se pode deliciar-se da brisa e da paisagem oferecida pelo rio Amazonas. Macap se prepara para ser a porta de entrada para os pases vizinhos; possuidor de potencial turstico Histrico e Moderno e do principal fenmeno da natureza EQUINCIO, fenmeno este, que ocorre nos meses de maro e setembro com a passagem do sol do hemisfrio Norte para o hemisfrio Sul e vice-versa, parques ecolgicos e Monumentos que despertam interesse de turistas nacionais e estrangeiros. A maioria de seus Monumentos Histricos data do sculo XVII alguns com caracterstica Barroca, considerada o carto postal de Macap, suas avenidas so arborizadas, o artesanato esta voltado para o indgena com trabalhos feitos de plumagem e o artesanato de cermica, feito em cermica betumada como tambm produtos em madeira talhada e fibras vegetais.
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Macap guarda em seu espao importantes expresses naturais, que refletem atrativos para o Ecoturismo, dando nfase ao Rio Amazonas por ser um dos principais pontos de atrativo, e os fenmenos que ocorre em sua orla. O Arquiplago do Bailique por sua riqueza ecolgica e faunstica promove grande Interesse para o turismo cientfico e a Apa do Curia, uma rea de preservao ambiental devido suas florestas, lagos, e cultura voltada para os remanescentes de antigos Quilombos Afro-brasileira que representam a mais fiel tradio cultural do Amap. b) Acesso: Fluvial: Terminal Rodo-fluvial do Municpio de Santana. Areo: Aeroporto Internacional de Macap - Aeronaves de grande porte, com vos dirios.
REA: 6.562,40 Km2 POPULAO: 306.583 (IBGE/2000) LIMITES: Santana, Itaubal, Porto Grande, Ferreira Gomes e Cutias e Amap.
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FOTOS AREAS DE MACAP
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CAPTULO II VISO MACRO DO COMRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Comentrios Iniciais O dficit habitacional do Brasil Indicadores da Construo Civil Perspectivas para o setor Tendncias Formao de Preo Tributao e Encargos Sociais Financiamento de vendas atravs do BB e CEF
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1. COMENTRIOS INICIAIS
Olhe com um pouco mais de boa vontade, e por que no de otimismo, para os nmeros oficiais. Veja se no existe um ajuste que s voc pode fazer em seu prprio negcio e acredite que os resultados comearo a aparecer. Tmidos; verdade, porm com timas perspectivas. Nossas projees so totalmente convergentes com os analistas econmicos nogovernamentais.
Cludio Elias Conz, Presidente da Anamaco.
Conforme dados do IBGE, no primeiro trimestre deste ano, a economia avanou 2,7% na comparao com igual perodo do ano passado. Analisando estes dados e outros mais positivos da economia brasileira, de se esperar que eles tambm reflitam positivamente no segmento de venda de materiais de construo, trazendo o esperado processo de crescimento contnuo. Segundo o Presidente da ANAMACO, o Sr. Cludio Elias Conz, o que preciso neste momento ter olhar mais angulado, pois contagiado pelos maus resultados seguidos, deixamos de tomar providncias que possam contribuir para dar um pequeno estalo e alinhar os dados oficiais com o nossos resultados dirios. Contudo, necessrio que cada elo desta cadeia produtiva faa a sua parte. Caber indstria definir claramente que tipo de cliente quer atingir, pois no adianta ficar atirando para todos os lados. Existe hoje um canal de distribuio representado por aproximadamente 105 mil lojas de venda de matrias de construo existentes em todo Brasil, privilegiar a capacidade que elas tm de agregar servios aos produtos vendidos e ser recompensado por isto a verdadeira parceria capitalista. Caber ao comrcio o desenvolvimento e a melhoria contnua de seus 23

processos, seja referente logstica de estoque e entrega de produtos, seja na busca de informaes sobre precificao, atendimento e qualificao de sua mode-obra. Essa viso do todo e o comprometimento com o desenvolvimento, traro respostas positivas para o setor. Esses tm sido o entendimento da maioria dos Empresrios e representantes de classes ligados ao Comrcio de Construo em Macap e no Brasil.
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2. O DFICIT HABITACIONAL DO BRASIL

Os recursos gastos pelo Brasil no ano passado com o pagamento de juros seriam suficientes para erradicar o dficit habitacional brasileiro.
Yoshiaki Nakano, diretor da Escola de Economia da FGV de So Paulo.
Historicamente, o Brasil apresenta um dficit habitacional que vem crescendo de forma significativa nos ltimos anos, sem que haja por parte dos rgos competentes, aes que equacionem esta problemtica, para que em um futuro prximo possamos ter uma situao erradicada ou pelo menos minimizada. Segundo o IBGE, com dados atualizados at o ano de 2002, este dficit chega a estratosfrica quantia de 6,5 milhes de moradias. Segundo o professor da FGV, Rogrio de Souza, o crescimento da renda no suficiente para erradicar o dficit habitacional brasileiro, de mais de 6 milhes de moradias. Seria necessrio tambm conjugar crdito imobilirio e subsdios do governo. Somente para erradicar as moradias inadequadas, o Brasil precisaria investir R$ 38 bilhes em dez anos. De acordo com Souza, esse valor no leva em conta a necessidade de moradias para famlias que dividem o mesmo imvel nem o investimento no terreno. Para o Estado de So Paulo, o subsdio necessrio de R$ 487 milhes por ano.
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EVOLUO DO DFICIT HABITACIONAL

6,65 5,12 5,18
1995
1997
2001
Fonte:PNAD/IBGE (valores em milhes)
Detalhamento do Dficit Habitacional Brasileiro
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COMPONENTES DO DFICIT HABITACIONAL POR UNIDADE DA FEDERAO - 2002
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O SFH Sistema Financeiro de Habitao e a CEF Caixa Econmica Federal destinaram cerca de R$ 10,3 bilhes nos ltimos 10 anos para a habitao (construo e reforma). Com isso, conseguiram viabilizar cerca de 330 mil unidades habitacionais. Isto d uma mdia de 31 mil unidades ano. No 5o Seminrio da Indstria Brasileira da Construo, ocorrido em novembro de 2003, afirmou-se que a demanda por novas habitaes atinge a monta de 400 mil unidades/ano. Neste mesmo evento, foram elencados os principais gargalos do setor habitacional: Insuficincia de recursos e restries ao acesso a financiamentos; Tributao elevada; Baixa interface com infra-estrutura urbana.
Se compararmos os sistemas de financiamento habitacional brasileiro e chileno, iremos observar uma gritante diferena, principalmente no que se refere a aes governamentais. Na dcada de 90, o Chile conseguiu reduzir seu dficit habitacional numa velocidade maior do que o Brasil, graas concesso de subsdios progressivos para a populao pobre. Outro destaque so as salvaguardas dos direitos de propriedade no Chile, que reduzem o risco de crdito e, conseqentemente, o custo dos financiamentos.
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3. INDICADORES DA CONSTRUO CIVIL

"Se ns olharmos os dados da construo civil hoje, vamos ver que o sucesso j veio, aumentando mais de 50% o crdito dado ao setor. No ano passado, o setor demitiu mais de 13 mil trabalhadores e este ano j contratou 90 mil trabalhadores. H uma inverso de tendncia fundamental no desenvolvimento da construo civil."
Antonio Palocci, ministro da Fazenda
O ndice Nacional da Construo Civil, calculado pelo IBGE em convnio com a CAIXA, variou 0,69% em setembro, recuando 0,38 ponto percentual em relao a agosto (1,07%). Comparado com setembro de 2003 (0,42%) o resultado atual foi superior (0,27 ponto percentual). O acumulado do ano foi 7,80% e dos ltimos doze meses, 10,06%, inferiores queles registrados em iguais perodos de 2003 (11,97% e 18,38%). O custo nacional por metro quadrado ficou em R$ 493,30. Destes, R$ 286,86 foram relativos aos materiais e R$ 206,44 mo-de-obra. A parcela dos materiais apresentou desacelerao de 0,79 ponto percentual, passando de 1,83% (agosto) para 1,04% (setembro). Por outro lado, a mo-de-obra avanou 0,17 ponto percentual, passando de 0,03% para 0,20%. Os ndices acumulados no ano e nos ltimos doze meses foram: No ano: materiais com 9,58%% e mo-de-obra 5,43%; Em doze meses: 11,38% e 8,27%, respectivamente.
A regio Centro-Oeste com alta de 0,94% se destacou das demais, em setembro. Em seguida, situaram-se o Nordeste (0,82%) e Sul (0,77%), tambm
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acima do ndice nacional (0,69%). Abaixo, ficaram o Sudeste (0,56%) e o Norte (0,46%). A regio Centro-Oeste registrou tambm os maiores ndices no ano (8,70%) e nos ltimos doze meses (10,63%). Os resultados mais baixos foram observados no Norte, com variaes de 5,77% no ano e 8,63% em doze meses. Os custos regionais foram: R$ 530,94 (Sudeste); R$ 500,88 (Sul); R$ 479,02 (Centro-Oeste); R$ 468,08 (Norte) e R$ 445,48 (Nordeste). O custo da construo subiu 3,11% em Sergipe devido aos reajustes salariais das categorias profissionais. O estado do Acre registrou o menor ndice (0,22%). Mato Grosso teve o maior acumulado no ano (10,24%) e em doze meses (14,64%). CUSTOS MDIOS, NMEROS NDICES E VARIAES PERCENTUAIS
BRASIL E GRANDES REGIES SETEMBRO DE 2004
REAS GEOGRFICAS BRASIL REGIO NORTE RONDNIA ACRE AMAZONAS RORAIMA PAR AMAP TOCANTINS REGIO NORDESTE MARANHO PIAU CEAR RIO GRANDE DO NORTE PARABA PERNAMBUCO ALAGOAS
CUSTOS MDIOS R$/m2 493,30 468,08 440,10 456,28 487,83 567,13 456,10 441,28 495,73 445,48 451,06 395,59 428,40 430,10 429,52 443,28 482,21
NMEROS NDICES dez/98=100 174,40 162,77 167,05 167,45 155,13 169,78 162,89 162,35 172,61 174,04 174,03 172,51 169,40 170,38 174,14 181,96 170,16
VARIAES PERCENTUAIS MENSAL 0,69 0,46 0,47 0,22 0,55 0,39 0,31 0,41 0,95 0,86 0,92 0,69 0,70 0,93 0,85 0,84 0,85 NO ANO 7,80 5,77 8,54 5,86 5,71 4,04 5,32 4,45 4,60 8,02 6,16 7,70 5,12 8,04 8,84 7,99 7,17 12 MESES 10,06 8,63 9,55 7,13 6,99 5,13 10,59 7,66 7,43 10,51 8,00 9,63 8,38 12,77 10,78 13,75 8,98
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COMRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO DE MACAP. SERGIPE BAHIA REGIO SUDESTE MINAS GERAIS ESPRITO SANTO RIO DE JANEIRO SO PAULO REGIO SUL PARAN SANTA CATARINA RIO GRANDE DO SUL REGIO CENTRO-OESTE MATO GROSSO DO SUL MATO GROSSO GOIS DISTRITO FEDERAL FONTE: IBGE/DPE/DESIP 415,48 469,48 530,94 463,10 425,75 549,98 562,23 500,88 505,96 488,69 503,22 479,02 475,48 466,62 472,34 531,32 181,03 173,66 177,07 186,69 189,24 176,93 173,44 169,77 171,53 165,71 170,48 182,16 176,01 183,84 184,99 179,03 3,11 0,65 0,56 0,38 0,82 0,54 0,60 0,77 0,56 0,74 0,99 0,94 0,80 1,17 0,87 0,84 10,23 9,90 7,81 6,37 9,52 9,61 7,73 8,02 6,52 8,10 9,50 8,70 8,34 10,24 8,67 6,36 10,98 10,71 10,12 14,10 10,39 10,40 8,81 9,56 6,99 8,62 12,81 10,63 9,50 14,64 9,62 7,29
4. PERSPECTIVAS PARA O SETOR

Boa parte dos indicadores econmica refora uma tendncia de recuperao econmica neste segundo trimestre. Segundo o IBGE a produo de insumos para a construo civil em junho de 2004 registrou acrscimo de 11,7% sob junho do ano passado, a quarta taxa positiva consecutiva. Embora o perodo de referencia (junho de 2003) prejudique a comparao, um vez que o ano foi marcado por forte queda da atividade econmica, o resultado no pode deixar de ser comemorado. Mais um dado positivo vem da avaliao feita pelas instituies financeiras e empresas consultadas pelo Banco Central, que elevaram suas projees para o crescimento do PIB este ano. De acordo com o levantamento, a expectativa dos agentes consultados de que a economia brasileira cresa 3,70% este ano. No setor de material de construo o clima tambm de otimismo. Enqute realizada pela revista Anamaco mostrou que o setor no aposta em nenhum tipo de retrao, por mnima que seja. A questo levantada na enqute foi a seguinte: De julho a dezembro de 2004, as vendas de material de construo diante do 1 semestre devem.... Veja a seguir o resultado: 31

17%
Crescer de 1 a 5% Crescer de 5 a 10%
54% 29%
Crescer mais de 10%
5. TENDNCIAS
Ter um diferencial, em primeiro lugar, no prerrogativa das grandes redes varejistas. Mas lojistas de pequenos e mdios portes, conseguem visualizar as oportunidades e os pequenos diferenciais a serem incorporados aos servios prestados com maior facilidade e so capazes de implement-los sem grande complexidade.
Beth Bridi, editora da Revista Anamaco.
Uma das particularidades do setor de material de construo sua caracterstica de no vender produtos individualmente, geralmente os consumidores compram cestas de produtos. Este conjunto de mercadorias deve ter uma composio de fatores, de modo que contribuio e giro tornem esta cesta acessvel ao consumidor. Para isso, preciso re-alinhar os preos periodicamente para que o cliente no pague mais pelos produtos, ou deixar de comprar. O controle difcil, o leque de produtos grande e a concorrncia forte, mas os clculos so importantes; o sistema automatizado facilita, mas h o fator humano 32

e os erros acontecem. Especialistas em formao de preos aconselham os revendedores a realizarem o diagnstico da situao da loja, saberem como esto os nmeros, at onde possvel avanar, e no terem medo de realizar mudanas, rever custos, preos e estratgias. O mesmo produto vendido por preos diferentes em locais distintos e h consumidor para todos eles. O diferencial, ento, ser o valor agregado, o algo mais que a loja pode oferecer. Em Curitiba, a prestao de servios o grande atrativo oferecido ao consumidor, em especial pelas grandes lojas. Existe uma concordncia entre os grandes varejistas da regio para a aplicao equilibrada de preos, j que no h concorrncia muito acirrada na regio, como ocorre em outros centros; assim, ganha-se na variedade, entrega, juros, localizao, frete, entre outras variveis. Pode-se dizer que a pessoa mais importante da empresa no o dono, mas quem atende o cliente, pois no momento da compra ele representa a empresa. O bom atendimento fundamental nas transaes de compra e venda, que se encerram no cumprimento de prazos e na entrega da mercadoria. As empresas brasileiras precisam estar preparadas para as mudanas que se sinalizam no mercado como um todo. O cenrio econmico nacional tem se tornado cada vez mais atraente ao investimento estrangeiro. Especialistas acreditam que nos prximos dois anos muitas empresas tero dificuldades srias. Os grandes varejistas devero se expandir e se profissionalizar ainda mais e o setor ainda muito atrasado em informatizao, automao e parcerias. Quem no acompanhar as mudanas, ficar para trs. Para tentar reverter este cenrio, as empresas de pequeno porte devem se reinventar constantemente, atrair o consumidor e no depender somente da vinda 33
e mesmo assim, realiza-se
avaliaes peridicas de preos e margens, considerando impostos, financiamentos,

do cliente. Estes varejistas podem, por exemplo, buscar parceiros financeiros que concedam crdito a seus clientes, e as grandes instituies financeiras esto se voltando para o varejo. Criar associaes com fabricantes para a realizao de promoes tambm pode ser lucrativo para todos. H empresas que se associam com distribuidores localizados em estados que possuem cargas tributrias menores, conseguindo reduzir custos. Por isso, indispensvel conhecer as regras do jogo, conhecer a sua realidade e a realidade do mercado. Em regies onde a competio menor, o mercado menos agressivo, mas no menos necessitado de controle de custos. Aos grandes varejistas vale insistir na efetivao de investimentos em tecnologia da informao, melhorar constantemente suas tcnicas de controle de custos, aperfeioar as tcnicas de formao de preos, com bom senso, estratgia, lgica e preciso.
5.1. AS REDES ASSOCIATIVISTAS

As redes associativistas ganham cada vez mais espao no setor de material de construo. Entretanto, representantes de grandes redes alertam quanto necessidade de mais unio e profissionalizao, fundamentais para a consolidao deste modelo de gesto. No Brasil, apesar de ter havido uma expanso do associativismo, ainda est faltando ao brasileiro a cultura de trabalhar em rede. H atualmente 45 redes de material de construo espalhadas em todo o pas, que juntas, segundo estimativa da Ao Brasil, representam entre 10% e 12% do total de vendas do setor. Essa unio entre lojistas, fornecedores e prestadores de servio, tem se mostrado importante e fundamental para o sucesso de revendas em todos os portes e sinalizam a fora do setor. Mas, mesmo com esses nmeros que provam que a unio realmente faz a fora, a conscientizao dos empresrios de que juntos so 34 SEBRAE AP- Macap Outubro de 2004

mais fortes do que trabalhando sozinhos, ainda est longe de ser conseguida. O grande problema que ainda atrapalha o desenvolvimento desse modelo de gesto o prprio empresrio, que ainda trabalha olhando para si. Alm do mais, as redes de lojas unem sob o mesmo teto lojistas que pensam e tm posicionamentos diferentes e com maneiras distintas de trabalhar. O desafio das redes conciliar e aprender a conviver com essas diferenas, para conseguir realizar aes padronizadas e eficientes. Nota: Foi realizado em So Paulo, nos dias 16 e 17 de abril do corrente ano, durante a Semana da Construo, o V Frum das Redes Associativistas do Varejo de Material de Construo. O evento, realizado pela Ao Brasil, com o slogan Integrando com Inteligncia, reuniu 145 participantes, entre presidentes, gestores e executivos de 32 centrais de negcios do setor, alm de fornecedores de material de construo.
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6. FORMAO DE PREO
Estudar os custos e analisar seu impacto sobre os preos faz a diferena entre uma empresa de sucesso e uma empresa que atira no escuro.
Nelson Bruxelas Beltrame, empresrio.
clara
importncia
dos
preos
na
conquista
do
consumidor
e,
conseqentemente, no crescimento das vendas e no sucesso dos negcios. O grande desafio, no entanto, estabelecer um preo justo ao cliente diante da concorrncia, que cubra os custos fixos na loja e que resguarde a margem de ganho sem que se deteriore a sade financeira da empresa. Muitos varejistas tm dificuldade em dimensionar corretamente as variveis que envolvem o clculo dos preos dos itens vendidos em sua loja. A forma mais comum utilizada pelos lojistas o markup, quando se aplica uma margem mdia para todos os produtos. O que muitos empresrios no sabem, porm, que este mtodo pode causar distores bastante prejudiciais para os negcios. Isto porque os custos podem estar sendo sub-dimensionados e porque produtos diferentes 36

suportam margens diferenciadas. A questo complexa, mas analisar custos, despesas, margens e preos pode ser decisivo na gesto dos negcios. Segundo o coordenador do Curso de PsGraduao em Gesto Empresarial Avanada para o Segmento de Material de Construo da FAAP (Faculdade Armando lvares Penteado SP), Joaquim Ramalho de Oliveira Filho, a grande dificuldade das empresas, hoje, conhecer seus prprios custos. Muitas empresas no conhecem esses nmeros por falta de controle, por no acreditarem que seja necessrio ou por no utilizarem, de forma adequada, os sistemas de informao que possuem. Pequenos,mdios e grandes empresrios tm posturas diferentes para tratar o tema. No entanto, quem tem maior eficincia em reduzir custos e despesas tem os melhores preos, o que leva conquista do consumidor vido por comprar bem e barato, sem se importar com o tamanho da loja. nesta hora que se percebe o quanto importante ter ferramentas eficientes de controle financeiro, mesmo numa estrutura pequena. Mas do que saber fazer clculos, fundamental que os empresrios conheam o mercado em que esto inseridos, suas peculiaridades e que entendam as regras que regem o negcio. A formatao de preos diferente de loja para loja e depende de algumas variveis. O mercado dinmico e a adequao dos preos deve acompanhar este movimento. O professor do LABFIN/FEA-USP e diretor da Data Custos Anlise e Gerenciamento de Sistemas (SP), Nelson Bruxellas Beltrame, explica que o primeiro passo a ser dado pelo varejista na formao de seus preos saber quem a sua empresa e onde est situada na cadeia de negcios. Conhecer as particularidades da regio e reconhecer sua posio dentro do processo imprescindvel na prtica de preos justos e corretos. Para Beltrame, preciso entender que o mercado passa por momentos difceis. Hoje, o consumidor final, que detm o poder de compra e de deciso, mais agredido por um mercado mais competitivo e de margens de lucro 37

restritas. Num mercado de grande competio, no qual a oferta grande, o consumidor busca diferenciais como qualidade, bom atendimento e servios, porm ele tem cada vez menos poder aquisitivo. O lojista precisa, ento, saber quem seu consumidor: poder aquisitivo, caractersticas da regio onde est instalado, as necessidades especficas destas pessoas, nmero de concorrentes. Enfim, o que estes clientes iro adquirir. Com a reduo do consumo, o varejista tem suas margens diminudas e busca formas de conquistar esse consumidor. Para que esse mecanismo funcione, o varejo passa a fazer presso contra o fabricante por melhores preos e condies que, por sua vez, tambm pressiona os outros nveis da cadeia, incluindo os varejistas. H, ento, a necessidade de uma reestruturao. Este movimento tem sido sentido por alguns lojistas. O diretor da Xavier Materiais de Construo e da Associao Comercial de Piedade, interior do Estado de So Paulo, Mrio Carlos Gimenez Filho, revela que alguns fabricantes esto forando a volta dos preos atual realidade econmica, pois a concorrncia tem levado a algumas distores. Segundo ele, muitos preos esto fora de sintonia e esto iguais no mercado interno e externo. Nesta briga de gigantes, as pequenas lojas, para praticarem melhores preos e prazos e atrarem clientes, encontraram na unio a forma de obterem mais tora no mercado, nas negociaes, em vendas, para oferecer servios agregados e financiamentos, que sozinhas no conseguem oferecer. Nem sempre o pequeno empresrio tem estrutura para acompanhar a concorrncia. A m gesto, a falta de informao, de capital e de estrutura, pode levar empresas pequenas, em geral familiares, falncia, pois acabam praticando margens menores para todos os tens, previne o presidente da Rede Okinawa, Katsumori Miyasato Ueto. Muitas vezes, crescer se torna um problema, porque as despesas aumentam e as vendas nem sempre acompanham, explica. 38

Cada lojista enfrenta uma realidade diferente, mesmo que estejam instalados numa mesma regio, atendendo aos mesmos compradores. O que no muda so os fatores envolvidos no clculo dos preos, que deve ser composto dos seguintes itens: custo da mercadoria; custos operacionais (o que gasto para a loja funcionar, como aluguel, energia, funcionrios); despesas administrativas e comerciais (gesto e controle, administrao central, contabilidade); tributos; despesas financeiras e o lucro. Quando os nmeros so conhecidos com clareza, a matemtica dos clculos fica mais equilibrada e o varejista tem condies de saber exatamente onde pode cortar custos, reduzir despesas, onde est ganhando bem e em que tens poderia ganhar mais. Da a importncia da engenharia de custos, que trabalha junto com ferramentas de finanas, marketing e recursos humanos. A formatao de preos no somente uma questo de clculos. Outra varivel importante conhecer a velocidade de giro de cada produto dentro da loja. O setor de construo civil tem diversos produtos de pouco giro, e isso tambm gera despesas, pois estoque parado tem custo financeiro e deve ser considerado. Sendo assim, cada produto tem um peso diferente nesta equao e um fator especfico de margem. Saber administrar estas questes faz diferena. O regime fiscal que rege a empresa tambm exerce uma influncia bastante grande na formao dos preos. A norma fiscal brasileira extremamente complexa e quando no observada pode fazer ganhar ou perder muito dinheiro. Fatores envolvidos na formao do preo
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Custo Operacional Custo da Mercadoria: Despesas Administrativas e Comerciais Tributos Despesas Financeiras Lucro
No segmento de grande concorrncia, o consumidor procura valor agregado e, algumas vezes, aceita pagar mais por isso. Conhecer sua realidade permite ao varejista oferecer diferenciais ao consumidor de forma competitiva sem que o nus destes servios seja muito grande ou no incida sobre o preo final: financiamentos, prazo de pagamento, atendimento, entrega - que envolve um sistema de logstica conquistam clientes, mas geram custos. Muitos lojistas no tm conhecimento da importncia do negcio ou nem sabem como fazer ou por onde comear. Investir em informtica e em sistemas de controle tambm significa aumento de despesas. Entretanto, o que o varejista no se d conta que este controle uma medida necessria para se reduzir custos. A alternativa para quem no tem recursos disponveis para contratar o trabalho de um consultor ou investir na instalao de programas informatizados, contar com profissionais da rea de finanas e contabilidade da prpria empresa. Estes funcionrios tm condies de realizar balanos contbeis projetados e passados, que permitiro avaliar o panorama financeiro da empresa e executar estratgias de gesto e de fixao de preos. Aos pequenos varejistas que, provavelmente, tero mais dificuldades em fazer um controle complexo dos preos, existem alternativas e meios acessveis para tratar os custos e melhorar suas margens de lucro. Esses empresrios devem 40 SEBRAE AP- Macap Outubro de 2004

otimizar o dinheiro que tm para trabalhar: estudar a regio para colocar o produto certo no local certo e oferecer uma gama adequada de itens. melhor dispor de uma variedade menor de produtos com alto giro, mesmo que a margem seja menor. Custos equacionados so a base para o preo justo. Com preo correto e aes de marketing de relacionamento, o lojista tem mais chances de atrair o consumidor. Investir em atendimento, acesso, expedio e servios proporciona s lojas mais condies de disputar o cliente. Vale ressaltar que a tendncia de segmentao crescente no setor de construo civil e identificar as preferncias dos clientes um caminho para alcan-lo. Outra sugesto optar por fornecedores que monitoram o mercado para que no haja disparidade de preos. Muitas vezes, o pequeno lojista s tem o preo como atrativo, e isso pode levar a reaes em cadeia por parte da concorrncia, desestruturando o mercado. preciso lembrar que o pequeno, o mdio e o grande empresrio fazem parte da mesma cadeia. Pensar no desenvolvimento do setor como um todo preservar a manuteno do prprio negcio. Se o lojista ganha 50% em reduo de custos, por exemplo, o mais indicado seria repassar metade deste ndice para seus resultados e a outra metade para a reduo de preos, o que geraria o movimento de toda a cadeia. Quando o empresrio mantm o nvel de preos, deixa de alimentar a cadeia produtiva e corre o risco de no manter suas margens de lucro. Um grande segredo est em entender o consumidor e respeit-lo, fornecendo um bom negcio: bom produto, bom preo e bom prazo, na hora em que ele quer comprar. A oportunidade faz o cliente. Oferecer um desconto ao consumidor e ganhar dez melhor do que no ganhar nada; se o cliente levar outras coisas que no estava procurando a princpio, a loja pode ganhar trinta. uma forma de ter o cliente de volta em sua prxima compra.
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7. TRIBUTAO E ENCARGOS SOCIAIS

Para a grande maioria dos Empresrios entrevistados, um dos maiores gargalos ao desenvolvimento de suas atividades refere-se a questo tributria. O sistema tributrio brasileiro estabeleceu quatro modalidades diferentes de apurao e recolhimento dos principais tributos federais aplicados s pessoas jurdicas em geral: a) Simples Federal: Trata-se de um sistema que confere tratamento tributrio diferenciado, simplificado e favorecido, aplicvel s microempresas e empresas de pequeno porte, assim definidas pela Lei n 9.317/96 (Lei do Simples), relacionado aos impostos e contribuies que menciona. As alquotas do Simples variam entre 3% e 8,6% e sero aplicadas sobre a receita bruta auferida ms a ms pela Empresa (base de clculo). A alquota ser acrescida de 50% caso a receita proveniente da prestao de servio corresponda a mais de 30% do total da receita bruta da Empresa. Sem dvida nenhuma, o SIMPLES tem-se apresentado como a melhor opo para as micro e pequenas empresas, tanto pela economia tributria que proporciona, como tambm pela simplificao do recolhimento dos tributos. A possibilidade de enquadramento da empresa no Simples 42

depender de uma srie de fatores estabelecidos na lei, especialmente quanto aos tipos de Servios prestados por ela, volume de receita bruta, condies dos scios, etc. b) Lucro Arbitrado: Em geral, o lucro arbitrado um mecanismo adotado pela autoridade tributria que arbitra a base de clculo do imposto das pessoas jurdicas, sempre que estas deixam de cumprir suas obrigaes acessrias (escriturao, por exemplo). H tambm outras duas opes para uma Empresa apurar o imposto de renda devido, quais sejam, Lucro Real ou Lucro Presumido. IRPJ - Imposto de Renda das Pessoas Jurdicas c) Lucro Real: Lucro Real o lucro lquido do perodo de apurao ajustado pelas adies, excluses ou compensaes estabelecidas em nossa legislao. Este sistema o mais complexo de todos, entretanto, dependendo de uma srie de fatores que devem ser avaliados juntamente com os tcnicos da Empresa, o lucro real pode ser a melhor opo. Para se chegar ao tributo devido, deve-se aplicar a alquota de 15% sobre a base de clculo (que o lucro lquido). Haver um adicional de 10% para a parcela do lucro que exceder o valor de R$ 20.000,00 multiplicado pelo nmero de meses do perodo. O imposto poder ser determinado trimestralmente ou anualmente. Neste ltimo caso, o imposto dever ser recolhido mensalmente sobre a base de clculo estimada. d) Lucro Presumido: o lucro que se presume atravs da receita bruta de vendas de mercadorias e/ou prestao de servios. Trata-se de urna forma de tributao simplificada utilizada para determinar a base de clculo do Imposto de Renda (IR) e da Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL) das pessoas jurdicas que no estiverem obrigadas apurao do lucro real. No regime do lucro presumido, a apurao do imposto ser feita 43

trimestralmente. A base de clculo corresponde a 1,6%, 8%, 16% ou 32% da receita bruta, conforme seja a atividade principal desenvolvida pela pessoa jurdica. A alquota determinada em 15%, a ser aplicada sobre a base de clculo encontrada. Haver um adicional de 10% para a parcela do lucro que exceder o valor de R$ 20.000,00, multiplicado pelo nmero de meses do perodo.
CSLL - Contribuio Social sobre o Lucro Lquido Para as empresas que optarem pelo sistema do Lucro Presumido (norma geral): Base de Clculo: 12% da receita bruta (indstria e comrcio). 32% da receita bruta (servios). Alquota: 9% - Apurao trimestral.
Para as empresas que optarem pelo sistema do Lucro Real: Base de Clculo: Lucro lquido. Alquota: 9%, podendo a apurao ser trimestral ou anual. No caso de apurao anual, a empresa recolher com base em estimativa. PIS Programa de Integrao Social Base de Clculo: Faturamento Bruto. 44

Alquota:
0,65% - Recolhimento Mensal Formulrio Darf, encontrado nas papelarias. Empresas tributadas pelo Lucro Presumido: Alquota de 1,65% compensvel.
COFINS - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social Base de Clculo: Faturamento Bruto. Alquota: 3% - Recolhimento Mensal - Formulrio Darf. 7,6% - para no cumulativa (optante pelo Lucro Real).
INSS - Previdncia Social Valor devido pela empresa: 20% sobre a folha de pagamento de salrios, prlabores e autnomos; Contribuio a terceiros (entidades): varivel, sendo o mximo 5,8%; SAT - Seguro de Acidentes do Trabalho: alquotas variam de acordo com a atividade da empresa, de 1% a 3%. Valor devido por Empresrio e Autnomo - A empresa tambm dever descontar e reter na fonte 11% da remunerao paga, devida ou creditada, a qualquer ttulo, no decorrer do ms, ao autnomo e empresrio (scio ou titular), observado o limite mximo do salrio de contribuio. O recolhimento ao INSS ser feito por meio da Guia de Previdncia Social - GPS, formulrio vendido nas papelarias. ICMS - Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e lntermunicipal e de Comunicao 45

Norma geral: 17% ISS- Imposto sobre Servios Norma geral: Base de Clculo: valor dos servios Alquota: 2% a 5% (recolhimento mensal).
7.1. OUTROS ENCARGOS E TAXAS DEVIDOS PELAS EMPRESAS EM GERAL Licena de Funcionamento (Alvar de Funcionamento) Recolhimento anual: Verificar junto Prefeitura o valor da taxa, pois esta varia anualmente de acordo com a atividade. FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Servio Base de Clculo: Total das remuneraes devidas a cada trabalhador no ms anterior ao depsito. Alquota: 8% para optantes pelo Simples federal, e 8,5 % para demais empresas, sobre as remuneraes mensais.
CONTRIBUIO SINDICAL PATRONAL A contribuio sindical patronal devida pelas empresas em geral, em favor do sindicato representativo da respectiva categoria. Se no houver sindicato da 46

categoria, a contribuio dever ser paga Federao correspondente. O valor da contribuio sindical patronal corresponde importncia proporcional ao capital social da firma ou empresa, registrado no Junta Comercial ou Cartrio das Pessoas Jurdicas. CONTRIBUIO SINDICAL DOS EMPREGADOS Seu recolhimento obrigatrio e o valor corresponde a um dia de salrio por ano, cabendo ao empregador realizar o desconto no ms de maro e efetuar o recolhimento no ms de abril de cada ano, em favor do respectivo sindicato da categoria profissional do empregado. Inexistindo sindicato representativo, a contribuio ser creditada Federao correspondente mesma categoria econmica ou profissional. 7.2. OBRIGAES ACESSRIAS Existe ainda uma srie de obrigaes acessrias impostas pelas legislaes fiscais, trabalhistas, previdencirias e empresariais, tais como: a) Escriturao e registro dos Livros Fiscais e Contbeis; b) Levantar Balanos Patrimonial e de Resultado Econmico; c) Escriturar os Livros Empresariais; d) Emisso de Notas Fiscais; e) Emisso de Cupom Fiscal; f) Entrega da Declarao do Imposto de Renda da Pessoa Jurdica; g) Entrega da Rais (Relao Anual de Informaes Sociais); h) Entrega do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged); i) Instituir o Programa de Preveno de Acidentes (Cipa); j) Realizar Exames Mdicos nos empregados (PCMSO), anlise do Meio Ambiente do Trabalho (PPRA), e elaborar relatrio final (PPP); 47

k) Manter Livro de Inspeo do Trabalho; e l) Adotar Livro de Ponto, Fichas ou Sistema Eletrnico, para controle da jornada de trabalho.
7.3. INFORMAES COMPLEMENTARES Conceito de Microempresa ME: Microempresa (ME) para o Estado do Amap a pessoa jurdica ou a firma individual regularmente constituda com receita bruta anual igual ou inferior ao valor de R$ 48.000,00 (quarenta e oito mil reais). A legislao federal j prev que a ME a pessoa jurdica ou a firma individual regularmente constituda com receita bruta anual igual ou inferior ao valor de R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais).
Conceito de Empresa de Pequeno Porte EPP - Empresa de Pequeno Porte (EPP) para o Estado do Amap a pessoa jurdica ou firma mercantil individual regular com receita bruta anual superior ao valor de R$ 48.000,00 (quarenta e oito mil reais) e igual ou inferior seis mil reais). A legislao federal j prev que a EPP a pessoa jurdica ou a firma individual regularmente constituda com receita superior ao valor de R$ a R$ 96.000,00 (noventa e
48

120.000,00 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.00,00 (um milho, e duzentos mil reais).
7.4. TABELA DO SIMPLES: A tabela abaixo indica as alquotas a serem pagas de acordo com o faturamento da empresa. RECEITA BRUTA ANUAL (R$) RECEITA MDIA MENSAL (R$) ALQUOTA COMRCIO/ SERVIO At 60.000,00 De 60.000,01 at 90.000,00 De 90.000,01 at 120.000,00 De 120.000,01 at 240.000,00 De 240.000,01 at 360.000,00 De 360.000,01 at 480.000,00 De 480.000,01 at 600.000,00 De 600.000,01 at 720.000,00 De 720.000,01 at 840.0000,00 De 840.000,01 at 960.000,00 At 5.000,00 De 5.000,01 at 7.500,00 De 7.500,01 at 10.000,00 De 10.000,01 at 20.000,00 De 20.000,01 at 30.000,00 De 30.000,01 at 40.000,00 De 40.000,01 at 50.000,00 De 50.000,01 at 60.000,00 De 60.000,01 at 70.000,00 De 70.000,01 at 80.000,00 3% 4% 5% 5,4% 5,8% 6,2% 6,6% 7,0% 7,4% 7,8% 49

De 960.000,01 at 1.080.000,00 De 1.080.000,01 at 1.200.000,00
De 80.000,01 at 90.000,00 De 90.000,01 at 100.000,00
8,2% 8,6%
USO DA PLACA: As empresas optantes pelo SIMPLES devero manter em seus estabelecimentos em local visvel ao pblico, placa indicativa que esclarea esta condio. Esta placa ter as dimenses de 297 mm de largura por 210 mm de altura, e constar o CNPJ do estabelecimento. COMO PAGAR O SIMPLES: O SIMPLES dever ser pago centralizado (na inscrio do CNPJ da matriz final /0001) at o dia 10 do ms subseqente ao da incidncia. Excepcionalmente o SIMPLES poder ser pago aps o dia 10, caso este dia seja sbado, domingo, feriado ou no haja expediente bancrio.
DECLARAO DE IMPOSTO DE RENDA: As microempresas e empresas de pequeno porte entregaro declarao simplificada do IRPJ at o ltimo dia til do ms de maio. ESCRITURAO FISCAL : As microempresas e as empresas de pequeno porte ficam obrigadas escriturao do livro registro de inventrio de mercadorias. ESCRITURAO DO LIVRO CAIXA: As microempresas e empresas de pequeno porte ficam obrigadas escriturao do livro caixa, inclusive toda movimentao financeira se mantiver conta bancria, caso no faa escriturao contbil. ESCRITURAO CONTBIL: Segundo a legislao do SIMPLES, as
microempresas e empresas de pequeno porte esto dispensadas da escriturao contbil. Contudo, uma empresa que mantm escriturao 50

contbil, faz prova a seu favor em todas as circunstncias, razo pela qual, recomendamos a escriturao. EXCLUSO DO SIMPLES: A excluso ocorre quando a empresa incorre em qualquer das situaes previstas no regulamento, tal como, atividade incompatvel, prtica de atos lesivos legislao e pelo excesso da receita bruta que de R$ 1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais) ano, proporcional ao nmero de meses de funcionamento em caso de empresa constituda no prprio exerccio. DESENQUADRAMENTO PROCEDIMENTOS BSICOS: Quando a receita bruta da empresa ultrapassar o limite de R$ 1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais) as alquotas do imposto ficam majoradas em 20% (vinte por cento), ou seja, a alquota de 8,6% (oito inteiros e seis dcimos por cento) passa para 10,32%, (dez inteiros e trinta e dois centsimos por cento). Quando a empresa contribuinte do IPI, a alquota do IPI de 0,5% (cinco dcimos por cento) passa para 0,6% (seis dcimos por cento), totalizando uma alquota de 10,92% (dez inteiros e noventa e dois centsimos por cento). Ocorrendo o desenquadramento, a comunicao Receita Federal dever ser feita at o ltimo dia til do ms de fevereiro do ano seguinte. ALTERAO DE ME PARA EPP: A alterao de ME para EPP em funo da receita bruta no exerccio, automtica, devendo ser comunicada Secretaria da Receita Federal atravs de alterao cadastral at o ltimo dia do ms de fevereiro do ano seguinte. REVERSO DE EPP PARA ME: A empresa de pequeno porte que no exerccio anterior auferiu receita bruta inferior a R$120.000,00 (cento e vinte mil reais), poder se enquadrar na condio de ME, devendo comunicar Receita Federal at o ltimo dia til do ms de janeiro do ano seguinte. A 51

comunicao intempestiva autoriza o reenquadramento somente a partir do ms seguinte ao da comunicao. IMPOSTO DE RENDA SOBRE LUCROS ATRIBUDOS AO TITULAR OU SCIOS: Est isento do IR todo valor atribudo ao titular ou scio de empresa optante pelo SIMPLES a ttulo de lucro. RETIRADA DO PR-LABORE: O pr-labore de valor superior ao limite de iseno do Imposto de Renda da Pessoa Fsica conforme tabela, ficar sujeito a reteno do IRF. Recomendamos, porm sem ferir os princpios da legalidade, que se faa distribuio de lucros ao invs de pr-labore, mesmo quando a escriturao da empresa seja precria e sustentada apenas pelo livro caixa.
7.5. SIMPLES AMAP Atravs do DECRETO N. 1.933, de 17 de junho de 1998, foi institudo no Amap o Regime Simplificado de Tributao, referente ao Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao ICMS, aplicvel s Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, denominado SIMPLES AMAP. QUEM PODE OPTAR Poder ser enquadrada como ME.E (Micro Empresa Estadual) ou EPP.E (Empresa de Pequeno Porte Estadual) , mediante requerimento dirigido Repartio Fiscal do domiclio da circunscrio, as empresas: Com receita bruta anual no superior a R$ 48.000,00 (quarenta e oito mil reais), no caso das ME.Es; 52

Com receita bruta anual no superior a R$ 96.000,00 (noventa e seis mil reais), no caso das EPP.Es.
QUEM NO PODE OPTAR I - na condio de ME.E, que tenha auferido, no ano calendrio imediatamente anterior, receita bruta superior a R$ 48.000,00 (QUARENTA E OITO MIL REAIS); II - na condio de EPP.E, que tenha auferido, no ano calendrio imediatamente anterior receita bruta superior a R$ 96.000,00 (NOVENTA E SEIS MIL REAIS); III - constituda sob a forma de sociedade por aes; IV - que possua mais de um estabelecimento, salvo se o somatrio de todos os faturamentos brutos anuais no ultrapassar o limite estabelecido para a pessoa jurdica; V - cujo titular ou scio seja outra pessoa jurdica, ou pessoa fsica domiciliada no exterior;
VI - cujo titular de firma individual participe do capital de outra empresa, excludas as sociedades annimas; VII - que realize as seguintes operaes: a) de armazenamento e depsito de produtos de terceiros; b) na qualidade de comerciante atacadista ou distribuidor; c) de sada interestadual de produtos agropecurios; VIII - que preste servio de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicao; IX - constituda sob a forma de cooperativa; X - que realize operaes de importao de produtos estrangeiros ou exportao de produtos nacionais ou nacionalizados para o exterior; XI - cuja atividade seja banco comercial, banco de investimentos, banco de desenvolvimento, caixa econmica, sociedade de crdito, financiamento e 53

investimento, sociedade de crdito imobilirio, sociedade corretora de ttulos, valores mobilirios e cmbio, distribuidora de ttulos e valores imobilirios, empresa de arrendamento mercantil, cooperativa de crdito, empresa de seguros privados e de capitalizao e entidade de previdncia privada aberta; XII - que se dedique compra e venda, ao loteamento, incorporao ou construo de imveis; XIII - constituda sob qualquer forma, de cujo capital participe entidade da administrao pblica, direta ou indireta, federal, estadual ou municipal. XIV - que seja filial, sucursal, agncia ou representao, no pas, de pessoa jurdica com sede no exterior. XV - cujo titular ou scio participe com mais de 10% (dez por cento) do capital de outra empresa. XVI - inscrita em qualquer Regime de Tributao, que se encontrar inadimplente ou devedora com suas obrigaes tributrias (principal e/ou acessrias).
TABELA DA RECEITA E ALQUOTAS DO ICMS PARA ME.Es ALQUOTA DO ICMS Faixa 1 2 Receita Bruta Mensal (R$) Igual ou inferior a R$ 4.000,00 Superior a R$ 4.000,00 Percentual (%) 2,0 3,0
TABELA DA RECEITA E ALQUOTAS DO ICMS PARA EPP.Es ALQUOTA DO ICMS Faixa 1 Receita Bruta Mensal (R$) Igual ou inferior a R$ 8.000,00 Percentual (%) 4,0 54

Superior a R$ 8.000,00
5,0
COMO PAGAR O ICMS SIMPLES AMAP O ICMS apurado dever ser recolhido semestralmente, pela ME.E e trimestralmente, pela EPP.E, atravs do Documento de Arrecadao Estadual - DAR junto Rede Bancria, com o Cdigo da Receita 1340 - Regime Simplificado. O pagamento do imposto ser efetuado at os dias: I - quanto s ME.E: a) 10 de julho, referente apurao dos meses de janeiro a junho; b) 10 de janeiro, referente apurao dos meses de julho a dezembro; II - quanto as EPP.E: a) 10 de abril, referente apurao dos meses de janeiro a maro; b) 10 de julho, referente apurao dos meses de abril a junho; c) 10 de outubro, referente apurao dos meses de julho a setembro; d) 10 de janeiro, referente apurao dos meses de outubro a dezembro. O valor do recolhimento previsto, se pago espontaneamente, antes do prazo fixado, ser reduzido para os valores apresentados, seguindo os percentuais abaixo descritos, aplicados em funo do prazo decorrido a partir do ms de apurao do ICMS. 55

I - para as ME.E a) b) c) d) e) 10% (dez por cento) se pago at o dia 10 do primeiro ms subseqente ao de apurao; 8% (oito por cento) se pago at o dia 10 do segundo ms subseqente ao de apurao; 6% (seis por cento) se pago at o dia 10 do terceiro ms subseqente ao de apurao; 4% (quatro por cento) se pago at o dia 10 do quarto ms subseqente ao de apurao; 2% (dois por cento) se pago at o dia 10 do quinto ms subseqente ao de apurao; II - para as EPP.E a) 4% (quatro por cento) se pago at o dia 10 do primeiro ms subseqente ao de apurao; b) 2% (dois por cento) se pago at o dia 10 do segundo ms subseqente ao de apurao; A opo pelo Regime Simplificado no exime as ME.E e as EPP.E do pagamento do ICMS para os demais casos de incidncia, inclusive para aqueles sujeitos ao regime de Substituio Tributria, previstos na Legislao Estadual, exceto os expressamente determinados neste Decreto.
56

7.6. REA DE LIVRE COMRCIO DE MACAP E SANTANA - ALCMS Para as empresas instaladas na ALCMS rea de Livre Comrcio de Macap e Santana, os benefcios fiscais da esfera federal so a iseno do IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados e o II - Imposto de Importao, para os produtos adquiridos em outras unidades da federao e nas importaes do exterior, sendo que para esta iseno, os produtos devem ser comercializados dentro da ALCMS. Desta forma, uma empresa que adquirir produtos de indstrias situadas em outra unidade da federao, dever receber a nota fiscal sem o destaque do IPI e com a expresso: "ISENTO DE IPI - Dec.517/92". Se esta mesma empresa situada na ALCMS adquirir produto importado, estar isenta do IPI e no ser recolhido o II no desembarao aduaneiro. Mas, se estes produtos forem comercializados para fora da ALCMS ento, ficaro sujeitos a todos os impostos federais incidentes sobre os mesmos. 57

Esta iseno no alcana os seguintes produtos, tanto nacionais como importados: Automveis de passageiros, armas e munies, bebidas alcolicas, perfumes, fumos e seus derivados (Vide pargrafo 4 do Art. 5 do Dec. 517/92 e Lei 8256/91, com alterao pela Lei 8981 de 20/01/1995).
7.7. REA DE ATUAO DA SUFRAMA/ INCENTIVOS FISCAIS
I - Estados do Amazonas
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ICMS e/ou IPI - Municpios de Manaus, Rio Preto, Presidente Figueiredo e Tabatinga (rea de Livre Comrcio) IPI - demais Municpios II - Estado de Rondnia ICMS e/ou IPI - Municpio de Guajar-Mirim (rea de Livre Comrcio) IPI - demais Municpios III - Estado do Acre ICMS e/ou IPI - Municpios de Brasileia, Epitaciolndia e Cruzeiro do Sul (rea de Livre Comrcio) IPI - demais Municpios IV - Estado de Roraima ICMS e/ou IPI - Municpios de Pacaraima e Bonfim (rea de Livre Comrcio) IPI - demais Municpios V - Estado do Amap ICMS e/ou IPI - Municpios de Macap e Santana (rea de Livre Comrcio)
8. FINANCIAMENTO DE VENDAS ATRAVS DO BB E CEF

Os dois maiores bancos federais de varejo Banco do Brasil e Caixa Econmica Federal dispe de linhas de crdito para financiar a compra de materiais de construo. Para tanto, a Empresa interessada dever se cadastrar junto a esses bancos. 8.1. BB MATERIAL DE CONSTRUO Linha de credito mantida pelo Banco do Brasil, oferecida aos clientes que desejam construir ou reformar seu imvel. Condies gerais: 59

a) limite de crdito de R$ 100,00 a R$ 10.000,00; b) Simples e prtico, pois trabalha com crdito pr-aprovado; c) A contratao feita diretamente nas lojas de material de construo, com utilizao do Ourocard na funo dbito ou do BB Visa Electron; d) No ato do pagamento, escolhe o nmero desejado de parcelas, de 2 a 24; e) prazo de 59 dias para pagar a primeira parcela. Limites de financiamento At 100% do valor constante da nota fiscal, limitado ao mnimo de R$ 100,00 e ao mximo de R$ 10.000,00.
Taxas Taxas de juros para Pessoas Fsicas TAXAS DE JUROS DE CONTAS ESPECIAIS* Pontos de Relacionamento Taxa de Juros (% ao ms) 7,33 7,18 6,86 3,53 Taxa de Juros (% ao ano) 133,70 129,81 121,71 51,63 60
At 75 pontos De 76 a 100 pontos De 101 a 200 pontos De 201 a 300 pontos

Acima de 301 pontos
1,85
24,60
TAXAS DE JUROS DO LIMITE ROTATIVO DO CARTO DE CRDITO Pontos de Relacionamento Taxa de Juros (% ao ms) 6,99 6,84 6,52 3,53 2,30 Taxa de Juros (% ao ano) 124,97 121,21 113,39 51,63 31,37
At 75 pontos De 76 a 100 pontos De 101 a 200 pontos De 201 a 300 pontos Acima de 301 pontos
Emprstimos e Financiamentos
Prazos (meses) 2 a 24 2 a 24 2 a 24 4 a 24 2 a 24
Taxa de Juros (% ao ms) 1,90 1,90 4,49 2,00 1,90
Taxa de Juros (% ao ano) 25,34 25,34 69,39 26,82 25,34
BB Crdito EletroEletrnicos BB Crdito Material Construo BB Crdito Pr-Datado BB Crdito Pronto BB Crdito Turismo
Tarifas
61

3% do valor solicitado, limitado ao mnimo de R$ 15,00 e ao mximo de R$ 100,00, cobrada na data da liberao do crdito. Como solicitar Em todas as lojas revendedoras de material de construo, afiliadas a VISANET e conveniadas com o Banco do Brasil. O cliente dever ser possuidor de carto OUROCARD com bandeira VISA. Empresas conveniadas em Macap (*) Nome: ALFA MATERIAIS DE CONSTRUO Endereo: AVENIDA PADRE ANGELO BIRACHI,1356 D Nome: ALUMINORTE Endereo: AVENIDA DESIDRIO ANTONIO COELHO, 1134 Nome: ATUAL MATERIAIS DE CONSTRUO Endereo: AVENIDA ANTONIO COELHO DE CARVALHO, 2217 Nome: BETTON Endereo: RUA ADILSON D P PEREIRA, 195 Nome: CEAR CONSTRUO Endereo: AVENIDA PADRE JULIO MARIA LOMBAERD, 2934 Nome: CHAMA MATERIAIS DE CONSTRUO Endereo: RUA MATO GROSSO, 1011 Nome: CIMENTO e CIA Endereo: AVENIDA MENDONA FURTADO, 2042 Nome: CLODOALDO MATERIAIS DE CONSTRUO Endereo: AV CCERO MARQUES DE SOUZA, 2564 Nome: COMERCIAL 535 Endereo: RUA TRS Nome: DEPOSITO GS AMAP / CIMENTO CIPLAN
62

Endereo: RUA MATO GROSSO Nome: ESTNCIA ROMUALDO Endereo: RUA FELICIDADE, 425 Nome: FERRAGENS SO RAFAEL Endereo: AV PADRE JULIO MARIA LOMBAERD, 3008 Nome: MADEREIRA_BARROS Endereo: CANAL DAS PEDRINHAS, 543 Nome: MONTE CASA e CONSTRUO Endereo: AV PADRE JULIO MARIA LOMBAERD, 3007 Nome: O S GATO Endereo: AV PADRE JULIO MARIA LOMBAERD, 2491-B Nome: S REPAROS Endereo: AV PADRE JULIO MARIA LOMBAERD, 2982-H Nome: TROPICAL CENTER Endereo: AV. 13 DE SETEMBRO, 1912 (*) Informaes obtidas no site do Banco do Brasil (www.bb.com.br) 8.2. CONSTRUCARD Linha de Crdito mantida pela Caixa Econmica Federal a seus clientes, que desejam adquirir materiais de construo junto a lojas conveniadas. CARACTERSTICAS Financiamento de material de construo e/ou armrios sob medida, sendo as compras efetuadas por meio de carto magntico de dbito em lojas conveniadas. Exclusivamente nas situaes de contingncia e/ou para as lojas que no possuem terminais on-line da REDESHOP ou CHEQUE ELETRNICO, as vendas podem ser efetuadas por meio do Sistema de Resposta Audvel - SRA.
63

O QUE : Linha de financiamento destinada aquisio de material de construo e/ou armrios sob medida a serem utilizados em imvel residencial urbano, sendo as compras efetuadas por meio de carto de dbito junto s lojas credenciadas.
A QUEM SE DESTINA : Pessoa fsica, cliente de qualquer operao na CAIXA, podendo sua vinculao ocorrer quando da contratao da operao, mediante abertura de conta corrente individual ou conjunta solidria.
COMO FUNCIONA: a) O cliente comparece Agncia; b) Recebe orientao sobre o produto; c) Entrega documentao exigida e preenche Guia de Pesquisa Cadastral e Ficha Cadastro Pessoa Fsica; d) Apresenta garantia solicitada; e) Abre conta corrente, caso no a tenha; f) Assina contrato; g) Efetua crdito em conta corrente para cobrana da Taxa de Abertura de Crdito - TAC; h) Recebe carto magntico; i) Efetua compra nas lojas de material de construo conveniadas.
CONTRATAO: efetivada mediante assinatura do Contrato Particular de Abertura de Crdito Pessoa Fsica para Financiamento para Material de Construo e outros Pactos ou Escritura Pblica de Abertura de Crdito Pessoa Fsica para Financiamento de Material de Construo com Garantia 64

Hipotecria e Outros Pactos, de acordo com a garantia apresentada, alm da elaborao de Nota Promissria Pr-Solvendo, exceto quando for garantia hipotecria. Referida Nota Promissria, com vencimento vista, deve ser preenchida pelo valor do limite de crdito contratado.
CONDIES LIMITES: a) mnimo: R$ 1.000,00 b) mximo: R$180.000,00
PRAZO: O prazo total da operao compreende as fases de utilizao e de amortizao, limitado ao mximo de 36 meses. A critrio do cliente, o prazo de utilizao pode ser de 2 a 6 meses. A amortizao inicia-se no ms seguinte ao trmino do prazo de utilizao ou a partir da utilizao total do limite, podendo variar de 01 a 34 meses.
Taxa de juros: 1,65% a.m.
GARANTIAS: A Nota Promissria obrigatria para a contratao do financiamento, devendo tambm ser exigido, no mnimo, uma das seguintes garantias: a) Aval; b) Cauo de depsitos/aplicaes financeiras; c) Hipoteca; d) Alienao fiduciria de bem mvel. Somente nos financiamentos com garantia hipotecria dispensada a nota promissria. 65

Para os clientes cuja vinculao com a CAIXA seja inferior a 03 meses, deve ser exigida, obrigatoriamente, a Cauo de depsitos/aplicao financeira ou a hipoteca. dispensada a apresentao de garantia, exclusivamente para cliente que apresente relacionamento com a CAIXA h mais de 12 meses, desde que possua histrico positivo.
ENCARGOS a) DEVIDOS AT A CONTRATAO - Tarifa de Pesquisa Cadastral: Devida no valor constante na Tabela de Tarifas, cobrada manualmente na data da pesquisa cadastral; - Taxa de Abertura de Crdito - TAC (cobrada vista): 1,5% do valor do limite de crdito. b) MENSAIS NA FASE DE UTILIZAO Atualizao monetria mediante aplicao de TR; Juros Mensais (1,65% a.m.); Taxa Operacional Mensal: R$25,00.
c) MENSAIS NA FASE DE AMORTIZAO Prestao de amortizao e juros, calculada pela Tabela Price sobre o saldo devedor atualizado pela TR; Taxa Operacional Mensal: R$25,00.
DOCUMENTAO Para contratao so necessrios os seguintes documentos: Documentos relativos renda comprovada; 66

Ficha Cadastro Pessoa Fsica; Relatrio emitido pelo SIRIC; Ficha Cadastro do proponente e avalista(s), se for o caso; CRV/DUT com alienao, se for o caso; Outros documentos comprobatrios inerentes s garantias.
Para a formalizao da contratao so necessrios os seguintes documentos: Contrato; Nota Promissria pr-solvendo, exceto para hipoteca; Registro da Escritura no Cartrio de Registro de Imveis, quando for o caso.
CAPTULO III RELATRIO DA PESQUISA DE CAMPO
1. 2.
Perfil das empresas estudadas Estrutura do Formato dos Estabelecimentos
67

3.
Anlise de ndices e Indicadores 3.1. Indicadores do Estudo 3.1.1 Lgica do Negcio (Oportunidade Percebida) 3.1.2 Competncia e Valores 3.1.2.1 Valores 3.1.3 Competitividade 3.1.4 Estruturao 3.1.5 Controles Operacionais 3.1.6 Produtividade 3.1.7 Domnio do Negcio (Viabilidade atual do negcio)
4. Resumo dos Dados Referenciais desses Estabelecimentos
1. PERFIL DAS EMPRESAS ESTUDADAS

As empresas participantes deste estudo esto localizadas em quatro bairros da regio metropolitana de Macap Santa Rita, Buritizal, Pacoval e Jardim Felicidade. Estes estabelecimentos foram selecionados por estarem prximos de lojas de maiores portes, como foi mencionado anteriormente. 68

A clientela desses estabelecimentos est inserida numa populao de aproximadamente 306 mil habitantes (IBGE 2000). Todos os estabelecimentos visitados se enquadram perfeitamente no ramo de comrcio varejista de materiais de construo, comercializando diversos itens, passando por materiais eltricos, hidrulicos, ferragens, pintura, derivados do cimento, louas, pias e tanques, metais sanitrios, entre outros. Entretanto, trabalham com marcas mais populares, em relao aos produtos que so comercializados pelas lojas grandes. Praticamente todos possuem algum sistema de entrega de mercadorias no domiclio do cliente e aceitam pagamento em carto de crdito. Apenas algumas vendem atravs de financiamento do Banco do Brasil ou da Caixa Econmica Federal. O depsito da maioria das Empresas visitadas fica no prprio estabelecimento. No foi registrado nenhum tipo de parceria entre as Empresas e nem com outras Instituies. Somente algumas participam de Entidades de Classe, como Sindicato e/ou Associaes. Com relao a comportamento da concorrncia, ela vista como desleal por vrios Empresrios entrevistados. Boa parte das Empresas possui gesto familiar, isto , so administradas e gerenciadas por membros da famlia. Foi verificado ainda um descontentamento com a mo-de-obra, sendo que poucas empresas realizao capacitaes peridicas. Do ponto de vista dos funcionrios, existe reclamaes sobre o valor dos salrios, benefcios e treinamentos. Os controle operacionais so, na maioria dos casos, manuais e existe muita dificuldade em controlar o estoque. A formao de preo realizada aplicando-se um markup e comparando os preos praticados pela concorrncia. A maior parte dos gestores entrevistados conhece as aes do SEBRAE e j se beneficiaram de algumas. Muitos Empresrios possuem cursos superiores. Algumas empresas possuem Emissor de Cupom Fiscal ECF. 69

Seguindo tendncia nacional, a maioria das Empresas visitas est otimista com o mercado, acreditando em retomando do crescimento das vendas, principalmente para a segunda metade do semestre deste ano e para os anos seguintes. Legalizao dos Estabelecimentos visitados: Neste ramo especifico de comrcio, praticamente impossvel atuar na informalidade, principalmente por ocorrer entrega de mercadorias. Assim, todas as Empresas visitas esto devidamente legalizadas, possuindo todos os atributos de uma Pessoa Jurdica. Isto no significa afirmar que todas estejam devidamente ajustadas a questes ficais. Tempo de existncia dos estabelecimentos: A pesquisa de campo concluiu que a maioria dos estabelecimentos tem entre 5 e 10 anos de atuao.
TEMPO DE EXISTNCIA DO ESTABELECIMENTO At 01 ano Acima de 01 ano at 5 anos Acima de 05 anos at 10 anos Acima de 10 anos at 15 anos Acima de 15 anos at 20 anos Acima de 20 anos
(%) 10,00% 30,00% 60,00% 0,00% 0,00% 0,00%
70

Perfil dos entrevistados: a) Cargo do entrevistado: A metodologia do SAINDO A CAMPO orienta que a entrevista seja feita com o proprietrio da Empresa. Em virtude da atividade, nem sempre este pleito foi possvel. Cargo do Entrevistado Proprietrios Gerentes ou Responsveis b) Sexo do Scio Gestor: A pesquisa mostrou que o negcio de venda de construo ainda uma atividade dominada pelo sexo masculino. Entretanto, em alguns Estabelecimentos, pode-se observar que mulheres comeam a ocupar tambm a gesto desse segmento. (%) 90,00% 10,00%
Sexo do Scio Gestor Masculino Feminino c) Formas de Administrao do Estabelecimento:
(%) 96,00% 7,00%
Como foi afirmado anteriormente, conseguimos entrevistar a maioria dos proprietrios das Empresas. Observamos ainda que em bom parte dos Estabelecimentos, contam com presena de familiares em cargos chaves e at mesmo para substituir o proprietrio na sua ausncia. 71

Forma de Administrao do Estabelecimento Diretamente pelo proprietrio Por Gerente ou Administrador Por Familiares
(%) 80,00% 6,00% 14,00 %
d) Principal Atividade do Proprietrio ou Scio Gestor: No comrcio atacadista de material de construo, o gestor vive diretamente do prprio negcio. Em rarssimas situaes foi constatado que o proprietrio possui outra atividade. Principal Atividade do Proprietrio ou Scio Gestor Estabelecimento Pesquisado Outra(s) Atividade(s) (%) 98,00% 2,00%
e) Escolaridade do Proprietrio ou Scio Gestor: Os pesquisadores encontraram um grupo de gestores formados ou em formao superior. Percebeu-se, durante as entrevistas, que os empresrios esto valorizando cada vez mais o conhecimento terico, para adicionar ao aprendizado do dia-a-dia. Escolaridade do Proprietrio ou Scio Gestor 1 Grau Incompleto 1 Grau Completo (%) 0,00% 0,00% 72

2 Grau Incompleto 2 Grau Completo 3 Grau Incompleto 3 Grau Completo
0,00% 50,00% 20,00% 30,00%
2. ESTRUTURA DO FORMATO DOS ESTABELECIMENTOS

Os estabelecimentos visitados procuram oferecer uma gama de produtos variados a seus clientes. Por esse motivo e outros, a viso de que as coisas esto fora do lugar muito forte. Porm, foi possvel perceber em vrios momentos, que os Empresrios comeam a se preocupar com o seu lay-out e fachadas, bem como com sua organizao interna. Enquadramento Fiscal dos estabelecimentos:
73

Todas das Empresas visitadas so enquadradas no SIMPLES FEDERAL, ora como ME, ora como EPP.
Enquadramento ME EPP
(%) 80,00% 20,00%
3. ANLISE DOS NDICES E INDICADORES

CONCEITOS TCNICOS: a) Anlise dos Indicadores: A importncia dos indicadores interpretar a situao econmico-financeira de uma empresa, com vistas avaliao de sua capacidade, em termos de produtividade, ao e resultado (liquidez e rentabilidade). O objetivo da anlise dos indicadores auxiliar o empresrio a detectar os problemas existentes e, a partir da, traar estratgias no sentido de corrigir as falhas. 74

b) Anlise dos ndices: O uso de ndices permite que se faa uma avaliao relativa de certos aspectos da empresa, avaliando os desempenhos passados, presentes e projetados do negcio. Os ndices financeiros s fazem sentido quando comparados. H dois tipos comuns de comparaes: entre empresas e de srie temporal. c) Os ndices Financeiros entre Empresas: Envolvem comparaes de ndices calculados num determinado momento, com ndices semelhantes de outra empresa do mesmo segmento de atuao ou com o ndice mdio do setor de atividade pertencente, observando os diversos indicadores como um todo e no apenas um isoladamente. Os valores para mdia so extrados de vrias fontes, permitindo que a empresa determine como se tem comportado em relao outra empresa relacionada, ou ao setor como um todo.
d) Comparaes da Srie Temporal ou Histricas: Consistem em se avaliar o desempenho corrente da empresa em relao ao seu desempenho num outro momento, para determinar seu progresso; essas comparaes so mais teis para fins de controle interno. Os ndices, portanto, servem como termmetro para medir a temperatura, na avaliao da sade financeira da empresa. As anlises dos indicadores e ndices econmico-financeiros mostram o reflexo das decises nas empresas, avaliando-se comparativamente as outras empresas do segmento estudado e a prpria empresa, a sua performance quanto estratgia, liquidez, produtividade, competitividade, rentabilidade, atividade e endividamento. Ao empresrio importa fundamentalmente detectar os problemas existentes e, a partir da, traar estratgias para corrigir os desvios e aumentar sua competitividade. 75

J ao SEBRAE interessa aumentar o conhecimento sobre a atividade, possibilitando um maior nmero de aes no segmento, estabelecendo mecanismos acumulados. e) Lgica do Negcio (Oportunidade Percebida): a explorao correta do negcio. enxergar e utilizar as oportunidades que o mercado oferece. A Lgica do Negcio nada mais que a concretizao da oportunidade percebida e a manuteno do negcio, com base na viabilizao e aproveitamento contnuo das oportunidades identificadas. As oportunidades nascem atravs de uma necessidade humana, que muitas vezes imploram para serem identificadas e aproveitadas, e que muitas vezes no so. As idias se buscam em todo momento e qualquer lugar, se voc estiver atentamente observando e prestando ateno em um determinado lugar, vai perceber que nem todas as idias j foram aproveitadas. Se voc no souber identific-las, nada de novo acontece. de extenso que tornem disponveis os conhecimentos
3.1. BUSCA DE OPORTUNIDADE Com relao ao aspecto de busca de oportunidades, a pesquisa de campo levantou alguns itens que ajudam a perceber a qualidade dos Empresrios, atravs dos seguintes itens: i) ii) iii) Experincia dos empresrios; Agregar valor a produtos e servios; Horrio de funcionamento; 76

iv) v) vi) vii) viii)
Ponto comercial estratgico; Envolvimento dos scios; Conhecimento do mercado; Comportamento empresarial; Conhecimento sobre legislao.
i) EXPERINCIA DOS EMPRESRIOS Ter experincia, em geral, est relacionado ao tempo que o empresrio atua no segmento ou em outro. Entretanto, o conceito necessita ser expandido. Portanto, a experincia deve estar tambm relacionada capacidade de resolver problemas e criar situaes favorveis para o empreendimento, graas s experincias adquiridas atuando no negcio e o seu refinamento em cursos tericos. 100% dos empresrios afirmaram possuir boa experincia de mercado e buscam constantemente aprimoramentos.
ii) AGREGAR VALOR A PRODUTOS E SERVIOS Pelo agrupamento das Empresas visitadas, e notria a percepo de uma intensa concorrncia. Pelo que se pode levantar, os maiores diferenciais que os comerciantes se prope, esto relacionados entrega de mercadorias e promoes, relacionadas principalmente a descontos nas compras. O atendimento colocado como ponto fraco do negcio pela maioria dos entrevistados. 77

Todos os estabelecimentos visitados fazem entrega em domicilio dos produtos vendidos, apesar de no existir uma logstica adequada para a realizao desse servio. As promoes (descontos) so realizadas para queima de estoque ou quando solicitadas pelos clientes, o que muito comum neste ramo do comrcio. O atendimento considerado pela maioria como ponto fraco, sendo relacionado com a dificuldade de encontrar mo-de-obra especializada.
iii) HORRIO DE FUNCIONAMENTO Em geral, o horrio de funcionamento de estabelecimentos comerciais puxado. Entretanto, os empresrios afirmam que os clientes respeitam bastante o horrio de fechamento das lojas. A maioria permanece funcionando durante o horrio do almoo e segundo alguns funcionrios, os mesmos no avanam muito aps o encerramento das atividades.
HORRIO DE FUNCIONAMENTO ABERTURA DURANTE A SEMANA SBADOS DOMINGOS E FERIADOS(*)

(*) Somente em datas especiais.
FECHAMENTO 18:00 14:00 12:00
8:00 8:00 8:00
78

Nos estabelecimentos visitados, foi afirmado que o melhor dia para venda o sbado. O perodo tambm depende do pagamento do funcionalismo pblico, que ocorre geralmente no final de cada ms. Os empresrios ainda afirmam que o 2 semestre propicio para as vendas de materiais de construo, pois a poca que chove menos na regio.
iv) PONTO COMERCIAL ESTRATGICO Como foi afirmado na apresentao deste Estudo, as empresas visitadas esto situadas prximas a empresas de mdio a grande porte. Portanto, foram estudados micro e pequenas empresas que esto aglomeradas. Assim sendo, a estratgia de localizao dessas Empresas justamente estarem prximas uma das outras e das mdias e grandes. Ento, formaram-se em Macap, pequenos centros comerciais especficos de materiais de construo, cabendo s mdias e grandes empresas atender aos clientes mais exigentes e as demais lojas, atender a outra parte dos clientes que brigam mais por preos. Nenhuma possui estacionamento especifico, sendo utilizada a calada em frente ao Estabelecimento. Como existem vrias lojas prximas, acreditamos que esta questo no seja significativa para o cliente. Todas as lojas visitadas so em alvenaria. 50% possuem fachadas com visual, destacando muito bem a marca da Empresa. 30% possuem ambiente climatizado. Nenhuma possui estacionamento prprio. O fluxo de pessoas e carros intenso nas ruas onde se localizam os estabelecimentos visitados.
v) ENVOLVIMENTO DOS SCIOS 79


No poderia deixar de ser intensa o envolvimento dos scios no negcio em questo. Seja pelo volume de recursos movimentados, seja pela concorrncia acirrada. Entretanto, como em outros negcios em Macap, o comrcio varejista de materiais de construo, tem em seu gestor, a centralizao quase que absoluta de todas as aes da Empresa. necessrio delegar mais as atividades para que se possa gerenciar adequadamente os recursos disponveis.
40% dos estabelecimentos possuem um scio 60% possuem dois ou mais scios
vi) CONHECIMENTO DO MERCADO Os empresrios visitados mostram-se muito a vontade para falar sobre os mercados que os cercam. Existe um contato muito forte com o mercado fornecedor, sendo que alguns empresrios viajam constantemente para outros Estados, com o objetivo de participar de eventos e contactar diretamente com as fbricas. Observamos ainda que os Empresrios buscam leituras, principalmente revistas, para manterem-se atualizados no mercado. Notamos uma certa negligncia quanto ao mercado consumidor, pois no foi detectado nenhuma ao forte e precisa para buscar informaes junto aos clientes. Com relao concorrncia, um dado chamou muito a ateno dos pesquisadores: o fato de que a maioria dos entrevistados considera a concorrncia desleal.
80

100% das Empresas adquirem produtos de outros Estados, principalmente nas regies Sul e Sudeste e em alguns Estados do Nordeste e Centro-Oeste. Apesar de manterem relaes aparentemente cordiais com os concorrentes, os 90% Empresrios revelaram que consideram a concorrncia desleal.
PESQUISA DE OPINIO DE CLIENTE Item No fazem Fazem Sempre Fazem eventualmente (%) 80% 10% 10%
vii) COMPORTAMENTO EMPRESARIAL Apesar de no atuarem de forma intensiva na conquista do mercado consumidor e do aparente estado de tenso com os concorrentes, de um modo geral, os empresrios do segmento esto procurando adotar uma postura mais profissional. Observou-se que estas Empresas esto buscando definir o seu posicionamento no mercado, bem como seus dirigentes, mais conhecimento tcnico, principalmente sobre gesto empresarial. viii) CONHECIMENTO SOBRE LEGISLAO
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Os Empresrios visitados mostraram que conhecem os preceitos bsicos da Legislao Tributria de nosso Estado. Todos se beneficiam da ALCMS rea de Livre Comrcio de Macap e Santana, principalmente no que se refere ao ICMS. Entretanto, possuem apenas conhecimentos superficiais sobre legislao trabalhista. Tanto a questo fiscal quanto trabalhista, deixada nas mos de contadores, que em todos os casos estudados, so terceirizados.
3.2. COMPETNCIA E VALORES Competncia: est voltada para a explorao correta do negcio
envolvendo quantidade, qualidade, preo, prazo etc...
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Valores: esto voltados para a cultura da empresa, o que realmente sagrado dentro e fora de determinado negcio. Ambos esto intimamente ligados pessoa do dono ou scios. 3.2.1. COMPETNCIAS Durante a realizao deste estudo identificamos as seguintes caractersticas deste indicador: i) Capacidade de Gesto
ii) Precificao
i) CAPACIDADE DE GESTO: i.1) GESTO OPERACIONAL: Compreende os aspectos fsicos, a tecnologia, o
processo de produo, a qualidade, os prazos de entregas dos produtos ou servios, o relacionamento com os fornecedores, com os clientes, com os empregados, com os bancos, entre outros. o gerenciamento do dia-a-dia. 70% das Empresas estudas possuem algum programa computadorizado de controle operacional. Todas informaram que tentam entregar os produtos nos prazos pactuados pelos clientes e que, na maioria dos casos,obtm xito. As relaes com fornecedores so boas. 60% das empresas visitadas j se beneficiaram de emprstimos bancrios, sendo que dessas, 50% tiveram ou ainda tem 83

dificuldades para pagamento dessa dvida. i.2) CONTROLE DE COMPRAS E DE ESTOQUES: Muitos Estabelecimentos ficam procurando onde esto seus lucros, pois vendem muito bem e no enxergam a cor do dinheiro. Qual o volume de compras/ms? Quanta mercadoria est no estoque? Tudo isso compatvel com as vendas? Sem controles como estes, ou seja, sem informaes gerenciais, torna-se impraticvel decidir acertadamente e no tempo necessrio. A administrao de estoques tem o objetivo de permitir que a empresa consiga comercializar seus produtos de forma eficiente e com a menor utilizao do capital de giro possvel. O planejamento de estoques uma atividade de importncia fundamental e dever ser integrado tanto com a produo como tambm com vendas, de modo a otimizar os volumes de compras. 70% das empresas visitadas revelaram que tem dificuldades em controlar efetivamente o seu estoque. 96% dos entrevistados afirmam que possuem uma gesto eficiente sobre o seu sistema de compras.
i.3) GESTO ECONMICA: a preocupao com os resultados econmicos. conhecer sua lucratividade e rentabilidade. necessrio que o empresrio conhea seus custos fixos e variveis, at para formar corretamente o seu preo de venda. Como tambm importante conhecer a margem de 84

contribuio de seus produtos, pois facilita a tomada de decises sobre o posicionamento do produto no mercado. Apesar de todos os Empresrios afirmarem que conhecem a sua margem de lucro liquida, existem outros indicadores que deixam dvidas sobre a exatido dessa assertiva. i.4) GESTO DE PESSOAS: Compreende toda a sistemtica de comunicao e relacionamento entre gestores, funcionrios e clientes. Uma boa gesto de pessoas visa criar um ambiente harmonioso, propicio ao desenvolvimento de timos negcios. Tanto os Empresrios quanto seus funcionrios, afirmam existir um bom relacionamento interno em seus locais de trabalho. Entretanto, existem queixas por parte dos funcionrios sobre salrios, benefcios e treinamentos.
i.5) GESTO FINANCEIRA: a administrao do caixa das entradas e sadas do dinheiro na empresa. fundamental que a empresa utilize freqentemente o fluxo de caixa como instrumento permanente da gesto financeira. Chamamos a ateno para este tpico, pois percebemos uma precariedade por parte dos empresrios em projetar suas despesas. A maioria observa os nmeros dos meses que j se passaram.
Na pesquisa identificamos: CONTROLES 85


100% controlam suas compras 50% no tem controle efetivo sobre o contas a pagar 90% tem dificuldade em controlar seu estoque 95% no fazem fluxo de caixa 40% no controlam suas despesas
ii) PRECIFICAO Todo dinheiro que uma empresa precisa mensalmente e diariamente para pagar suas contas (os custos variveis, as despesas fixas, as despesas comerciais) ou, em outras palavras, pagar os fornecedores, suprir a estrutura da empresa com pagamento de funcionrios, das concessionrias de luz e energia, gua, telefone, etc., pagar ao governo, na forma de impostos, taxas e contribuies, e garantir a recompensa dos scios, vem do faturamento da empresa. Significa dizer que preciso garantir que o preo a ser adotado para os produtos comercializados seja, no acumulado, suficiente para pagar estas contas. Nesse momento, surge o seguinte questionamento: qual o preo que deve cobrar, ideal para cada produto? qual deve ser o faturamento mnimo?
O preo de venda costuma ser a chave do sucesso de muitos negcios. Portanto, recomendvel que no se use frmulas improvisadas para fixar o preo de venda. A compreenso da oportunidade de negcio e o domnio sobre a composio de custos, permitem que o Empresrio desenvolva sensibilidade para a fixar o preo de venda. O empresrio ter de decidir por um equilbrio entre duas equaes bsicas: Lucro (unitrio) = Preo de venda que o mercado cobra Custo Varivel + Despesas Comerciais + Parcela de Despesa Fixa, ou seja: 86

L = PVm CV + DC + DF Colocando de outra maneira: Preo de venda desejado = Custo Varivel + Parcela de Despesa Fixa + Despesas Comerciais + Lucro, ou seja: PVd = CV + DF + DC + L O sentido da primeira equao que o preo fixado pelo mercado, e se a Empresa aplicar este preo, muito provavelmente ter dificuldades para cobrir, alm dos custos variveis e das despesas comerciais, as despesas fixas e ainda acumular lucro. Quer dizer, muito provavelmente os custos variveis e despesas comerciais sero semelhantes aos dos concorrentes, mas as suas despesas fixas derivadas da estrutura adotada para sua empresa, e sua inteno de lucro, quase sempre estaro acima das praticadas pelos seus concorrentes mais experientes na explorao do mercado. Para acompanhar o preo imposto pelo mercado voc precisar manter as despesas fixas reduzidas para ento ter lucro, pois, se o Preo for menor que os Gastos, no haver Lucro, e pior, dificilmente ser possvel aumentar o preo, pois o mercado no aceitar. A alternativa ser baixar os custos e despesas.
Mentalize a frmula
PV CV DF DC = Lucro
O sentido da segunda equao que o preo poder ser fixado por sua Empresa como resultado da somatria de seus custos, das despesas e do lucro que deseja ter. Assim, voc ter certeza de que, se vender, obter lucro na venda. Mas a questo que seu preo, que bom para voc, poder no ser aceito por muitos clientes. E, para voc conseguir pagar todas as despesas fixas e acumular o montante desejado de lucro, precisar vender determinado volume, conseguir certa
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quantidade de clientes. Este volume poder ser to grande que somente ser alcanado se muitos clientes aceitarem seu preo. Certamente, quanto mais o Empresrio dominar os aspectos do seu negcio, mais hbil ser para encontrar solues. Passos para uma formao de preo ideal: Aprenda com preciso a calcular o preo de venda que seria conveniente para sua Empresa, que possa cobrir todos os gastos e gerar lucro. Descubra qual preo cobrado pelo mercado, pela concorrncia, para produtos similares aos seus. Se o preo calculado for maior que o preo de mercado, ento voc saber que precisa encontrar opes de reduo de gastos. Isto difcil, mas no impossvel. Se o preo calculado for menor que o preo de mercado, ento sua empresa tem poder de competio com a concorrncia. Isto timo.
Estas questes nos levam a trs outras: Ponto de equilbrio, Margem de Contribuio e Demonstrativo de Resultados.
ii.1) MARGEM DE CONTRIBUIO Vamos supor que certa empresa conseguiu para certo produto um preo de venda considerado bom para ela, e que os clientes aceitam pagar R$ 103,00. Este empresrio definiu que o lucro 10%, o custo varivel 64,5% e Despesas Comerciais totalizam 10,2% e este produto contribui com 15,3% do seu preo para pagar as Despesas Fixas. Isto : R$ 103,00 = R$10,30 + R$ 66,44 + R$ 10,50 + R$15,76. Pois bem. Se esta empresa vender apenas uma unidade deste produto, com os R$ 103,00 que receber conseguir pagar os custos da matria-prima, componentes, mo-de-obra, etc., referentes a esta unidade do produto, (isto , o custo varivel de 88

R$ 66,44). Conseguir tambm pagar os impostos e despesas de venda (ou seja, as Despesas Comerciais de R$10,50). Mas no conseguir pagar as despesas fixas da empresa, que geralmente so mensais. Por exemplo: aluguel, luz, gua, salrios de funcionrios, a retirada pr-labore, etc. Pois cada venda apenas contribui com sua parcela para cobrir estes gastos mensais, da vem o conceito de Margem de Contribuio.
Margem de Contribuio o quanto cada servio ou produto vendido contribui para

pagar as despesas fixas mensais e com quanto contribui para formar o lucro.
Margem de Contribuio
Preo de venda- (Custo varivel+Despesas comerciais) Preo de venda x
100
Significa que, toda vez que vender este produto, o empresrio deve guardar R$ 26,05, juntando at completar a quantia que precisa para pagar as Despesas Fixas da empresa. Ento vem a pergunta: Quanto este empresrio precisar vender para ter dinheiro suficiente para pagar os custos variveis, as despesas comerciais e toda a despesa fixa da empresa no ms? Quantas vendas ele dever realizar? Qual deve ser o faturamento mensal desta empresa para cobrir tudo o que precisa? A questo que o preo pode ser bom, mas o faturamento pode ser que no. O lucro que realmente importa no de uma unidade de venda, mas aquele acumulado num perodo de vendas, aps cobrir todos os custos e despesas. Qual o volume de faturamento ideal para o tamanho da empresa? Esta anlise utiliza a tcnica de ponto de equilbrio.
ii.2) PONTO DE EQUILBRIO 89


Ponto de equilbrio representa a quantidade de venda que precisa ser

realizada mensalmente para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo varivel gerado, todas as despesas comerciais geradas e todos as despesas fixas que a empresa tiver no ms. Isto , empatar. No ter lucro acumulado no ms, mas tambm no ter prejuzo. Significa que um volume de vendas inferior ao ponto de equilbrio levara a empresa a ter prejuzo. Pois, no final do ms, no ter dinheiro suficiente para pagar as despesas fixas. Significa que um volume de vendas superior ao ponto de equilbrio permitira acumular lucro. E este lucro que realmente importa, o lucro acumulado num perodo, no somente o lucro proporcional de uma venda. Note que, mesmo que tenha sido calculado lucro em cada venda, pode ser que o pagamento das despesas fixas do ms consuma todo este lucro e, no final do ms, o resultado da empresa seja nulo ou prejuzo. Muitas empresas entram nesta situao, pois realizam vendas com lucro, mas nunca sobra dinheiro no final do ms. Por que? Porque as despesas fixas levam tudo. A quantidade vendida inferior ao que necessitaria vender. Para acumular lucro necessrio vender acima do ponto de equilbrio.
Volume de Vendas
Despesas Fixas 1% Custo varivel + %Desp. Comerciais + % Lucro 100
Neste clculo, se no considerar o % de lucro, ento o volume de vendas resultante ser suficiente apenas para o ponto de equilbrio. Isto , o valor mnimo que ter de vender para no ter prejuzo, mas tambm no ter lucro. Mas se for considerado o % de lucro, ento o resultado ser o volume de vendas que precisa ser conseguido para obter o determinado montante de lucro. 90

Simbolicamente, somente para exemplificar, imagine uma empresa com Despesa Fixa mensal de R$ 4.725,00, o Custo Varivel chegando a 64,5% do faturamento e as Despesas Comerciais alcanando 10,2% do faturamento. Qual deve ser o faturamento mensal desta empresa que seja suficiente para pagar R$ 4.725,00 de Despesas Fixas, alm das Despesas Comerciais e do Custo Varivel que forem gerados? Se aplicarmos a frmula, o Ponto de Equilbrio = 4.725 / 1- (64,5% + 10,2%), Ponto de Equilbrio = 4.725 / 1 - 74,7%, ou, fazendo a transformao dos valores percentuais, 4.725 / 1- 0,747. Ento, 4.725 / 0,253 = 18.675,90
O Ponto de Equilbrio, isto , o faturamento, deveria ser de R$ 18.675,90 mensais para pagar os R$ 4.725,00 de Despesas Fixas e o montante de Despesas Comerciais e do Custo Varivel que for gerado para se obter este volume de faturamento. Note que, mesmo assim, no gerando lucro nenhum. Se fosse desejado um lucro de 10,0%, ento, o volume de vendas seria calculado assim:
Volume de vendas = 4.725 / 1 - (64,5% + 10,2% + 10,0%). Volume de vendas 4.725 / 1 84,7%, ou, fazendo a transformao dos valores percentuais, 4.725 / 1- 0,847. Ento, 4.725 / 0,153 = 30.882,40
Para obter um lucro de 10,0% (R$ 3.088,24) deveria efetuar um volume de vendas, isto , um faturamento, de R$ 30.882,40, cerca de R$12.206,50 acima do Ponto de Equilbrio. ii.3) RETORNO DO INVESTIMENTO Retornar o investimento significa que, mensalmente, sua empresa devolve parte do investimento que voc fez, inicialmente ou durante a vida da empresa. Esta 91 SEBRAE AP- Macap Outubro de 2004

parte que retorna, que paga o investimento feito, o lucro acumulado no perodo. Verdadeiramente, o negcio s vivel se for capaz de retornar (ou devolver) o investimento realizado. Da surge expresso taxa interna de retorno. Significa o percentual, como se fosse uma prestao que sua empresa paga mensalmente, referente ao investimento feito. Como comparao mais imediata, o negcio bom se gerar uma taxa de retorno superior ao que outro investimento proporcionaria a voc. Como exemplo simblico, imagine uma empresa que necessitou de um investimento inicial de R$ 31.000,00 e esteja proporcionando um lucro mensal de R$ 3.088,24 . Ela est propiciando um retorno de 10% ao ms. Como chegar a esta concluso? Faa a conta para entender melhor: Retorno sobre o investimento = Lucro x 100 Investimento = 3.088,24 31.000,00 = 10,0%
Com uma taxa de retorno sobre o investimento de 10,0% ao ms, significa que os R$ 1 .000,00 investidos sero totalmente recuperados em 10 meses. Prazo de Retorno = Investimento Lucro mensal = 31.000,00 3.088,24 entre = 10 meses
Desconsiderando a comparao de riscos
as
possibilidades
de
investimento existentes no mercado, no fcil encontrar um investimento com taxa de retorno superior ao nosso exemplo simblico. O que nos leva a concluir que a empresa simbolicamente representada em nosso exemplo traduz um bom negcio. A necessidade de renda do empresrio outro fator que causa muito insucesso nas empresas. A renda: entender o Dinheiro da Famlia de forma diferente do Dinheiro da
Empresa.
As micro e pequenas empresas geralmente so empresas familiares, isto , so administradas e operadas pelos membros de uma mesma famlia. Sua operao costuma ocupar todo o tempo das pessoas, exigindo destas, dedicao exclusiva. 92

Tambm normal que a renda destas pessoas venha exclusivamente dessa empresa familiar. E ai que mora o perigo. muito comum as pessoas confundirem as necessidades familiares de renda com a possibilidade de remunerao da Empresa s pessoas que trabalham nela. O fato de a famlia se dedicar operao da empresa no significa que a empresa conseguir sustentar a famlia. Qualquer valor a mais que for retirado para pagar alguma conta da famlia criar um desfalque na empresa, que resultar em dvidas. Se as dvidas se acumularem, a empresa ser invivel e ter que fechar as portas. Entre os vrios instrumentos de gesto que precisar adotar na sua Empresa, para ajudar voc a tomar decises corretas com o dinheiro da empresa, dois instrumentos so fundamentais: Fluxo de Caixa e Apurao de Resultados.
ii.4) FLUXO DE CAIXA Desde a fase do projeto da sua empresa, e a todo momento, o Empresrio precisar ordenar as previses de entrada de dinheiro com as previses de sada. Assim, nos deparamos com dois importantes processos. A entrada de dinheiro e a
sada de dinheiro.
Estes dois processos podem tambm ser desdobrados em outros, que so a
previso de entrada e a previso de sada de dinheiro. Voc logo perceber que o

que realmente importa nesta questo so as previses, sua capacidade de enxergar os acontecimentos futuros a tempo de tomar decises. No caso de criar condies para gerar entrada de dinheiro em contrapartida s sadas de dinheiro, o instrumento Fluxo de Caixa surge como a ferramenta certa para equilibrar as
sadas com as entradas. Muitas decises voc dever tomar para equilibrar as sadas
com as entradas de dinheiro. Se o seu empreendimento for vivel como empresa, nesta questo de dinheiro tudo se resumir em datas. Isto , primeiro entra dinheiro para depois sair dinheiro. Primeiro voc recebe de clientes, depois voc paga a seus fornecedores. Esta deve ser a norma. Mas se o seu volume de negcios for muito grande, ou seja, muitas 93

entradas com muitas sadas, muitas vendas a prazo, muitas compras a prazo, muitos compromissos futuros, ento voc somente conseguir organizar as finanas da empresa se for muito hbil no uso do Fluxo de Caixa. Dois formatos voc precisar adotar: A organizao de recebimentos j comprometidos com pagamentos j compromissados. Isto , compromissos que sua empresa j assumiu que levar a desembolsos futuros, bem como recebimentos futuros referentes a vendas j realizadas. E a organizao de metas de recebimentos de vendas que sua empresa deve empenhar-se para realizar no futuro, bem como compromissos que sua Empresa dever assumir e que levaro a desembolsos no futuro. No primeiro caso, o formato de Fluxo de Caixa demonstra a situao financeira de sua empresa, como uma fotografia de fatos j ocorridos (por exemplo, vendas e compras realizadas). Voc perceber que este formato de Fluxo de Caixa exigir uma atualizao diria, ou pelo menos semanal. No segundo caso, o formato de Fluxo de Caixa demonstrar a situao financeira projetada, com os compromissos que voc sabe que podero ocorrer no curto prazo, e que, bem organizados, favorecero decises acertadas. Este formato de Fluxo de Caixa Projetado pode ter uma atualizao semanal ou at mesmo mensal.
ii.5) APURAO DE RESULTADOS Se o Fluxo de Caixa a bssola dos empresrios, o Demonstrativo de Resultado, isto , a apurao de resultados equivale aos momentos de parada para conferir e acertar o rumo, a direo. j se dizia na fbula mais ou menos assim, se voc no sabe para onde vai, qualquer direo serve. Esta ferramenta se apia em duas outras: 94

previso de vendas, e previso de lucro. Praticar estas duas previses saber para onde ir. Estas duas estimativas influenciaro todas as demais. Cumprir estas estimativas significa simplesmente viabilizar a empresa. A prtica da apurao de resultados obrigar sua empresa a manter toda a operao muito bem organizada, muito bem documentada. No final do ms, voc confrontar as vendas realizadas com os custos variveis, com as despesas comerciais, com as despesas fixas, e conferir se obteve resultado positivo, lucro, ou negativo, prejuzo. Juntos, o Fluxo de Caixa e o Demonstrativo de Resultados so os dois instrumentos mais importantes da gesto financeira da empresa. Por isto todo empresrio deve dominar sua prtica e interpretao para tomar uma deciso.
3.2.2. VALORES So as premissas e padres adotados pelo empresrio em seu negcio, correspondentes s suas crenas, filosofias, conceitos e conhecimentos adquiridos. Esto sujeitos a mudanas, porm com maiores dificuldades porque representam as verdades pessoais e as filosofias de vida do empresrio. 95

Durante a pesquisa identificamos as seguintes caractersticas relacionadas a este indicador: i) ii) iii) iv) Atendimento x Mo-de-0bra x Capacitao Relao com a concorrncia Marketing Direto Planejamento
i) ATENDIMENTO x MO-DE-OBRA x CAPACITAO Todos os Empresrios entrevistados manifestaram preocupao com relao a este tema e apontaram como causa de provvel falha neste item, a falta de mode-obra qualificada. Segundo os empresrios, os funcionrios que atuam em lojas de materiais de construo devem ser alm de cordiais e gentis, conhecedores sobre a utilizao adequada de diversos materiais, que vai desde a utilizao de parafusos e roscas, ao correto uso de tintas e corante. Boa parte dos Empresrios, cr que cumpre a sua parte no que se refere a disponibilizao de informaes e treinamentos aos seus funcionrios. Do ponto de vista dos funcionrios, esta questo controversa, pois quase a totalidade afirma que seus gestores no aplicam treinamentos especficos nas Empresas. Durante os estudos, observamos que algumas indstrias de materiais de construo tm interesse em ofertar treinamentos sobre o uso correto de seus produtos. Esses treinamentos so ofertados em Macap atravs das Empresas de porte maior, como o caso da Monte Casa & Construo, que possui uma sala especifica para esses eventos. Uma outra situao levantada na pesquisa, diz respeito a rotatividade de funcionrios. Cerca de 80% dos funcionrios entrevistados tm menos de 1 ano de Empresa. Assim, verificamos um impasse neste tpico. Os gestores de um lado, reclamando da qualidade de sua mo-de-obra, responsabilizando-os pelas falhas no 96 SEBRAE AP- Macap Outubro de 2004

atendimento e do outro lado, os funcionrios, que se vem cobrados pelos patres, acusando-os de falta de suporte.
ii) RELAO COM A CONCORRNCIA Segundo vrios autores contemporneos, a concorrncia deve ser encarada como parceira, pois ela que aponta de forma mais veemente os nossos pontos fortes e fracos. um espelho. No decorrer das entrevistas, os consultores constaram que grande parte dos Empresrios v seus concorrentes como grandes opositores ao sucesso de seu negcio, chegando a afirmar que suas atitudes so desleais. Foram relatados vrios casos em que, na disputa por clientes, as lojas se digladiam em oferecer descontos, deixando inclusive a tica profissional de lado. No entanto, a aparncia de boa vizinhana forte. Conforme apontado na pgina 67 (perfil das Empresas estudadas) desde Estudo, uma das tendncias para o crescimento das pequenas Empresas do ramo de construo exatamente a unio, que pode se dar em vrios aspectos: promoes, entregas, compras e outros.
iii) MARKETING DIRETO o marketing de quem busca resultados a curto, a mdio e em longo prazo. o marketing de quem no quer desperdiar recursos escassos com bases em achismos. o marketing sem medo de ser avaliado pelos resultados efetivos que produz. Os caminhos para as empresas mais arrojadas apontam com segurana a
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adoo do Marketing Direto como o seu grande diferencial competitivo das prximas dcadas. O Marketing Direto significa: Informaes sobre pessoas fsicas ou jurdicas, cadastradas em bancos de dados; Informaes para as pessoas (com menor teor de impacto persuasivo e maior teor informativo); Prospeco de clientes potenciais; Manuteno de clientes atravs de aes de comunicao dirigida (marketing de relacionamento continuado - Business to Consumer ou Business to Business); Mtodo de melhor servir e melhor manter clientes.
iii.1) Estratgias Para Fidelizar Clientes Est comprovado atravs de pesquisas que muito mais fcil vender aos clientes efetivos do que captar novos consumidores. Assim, a melhor estratgia agora estimular estes clientes a consumirem sempre mais, evitando que dispersem suas atenes entre os produtos e servios oferecidos pelas empresas concorrentes. Mas fidelidade tem preo e est comprovado tambm que os clientes costumam cobrar algum benefcio em troca desta fidelidade. Este benefcio pode ser subjetivo, abstrato, uma recompensa suficientemente motivadora, que pode tambm ser sob a forma de um relacionamento constante (envio de correspondncias especficas, por exemplo). Seja qual for o programa de Marketing Direto implantado em sua empresa, preciso assegurar-se que voc est oferecendo vantagens reais aos seus clientes.
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Portanto, o primeiro passo seria: identificar e classificar, com freqncia, os clientes, em potenciais de compra - quantidade e valor e, a partir da, criar programas especficos para cada uma dessas classes.
iii.2) Forma de Identificao desses Pblicos A rea de Tecnologia de Sistemas poder, a partir do que est disponibilizado no sistema de cadastramento de clientes, detectar a maior parte dessas classes. O que ainda por ventura no esteja disponvel, poder ser desenvolvido. As informaes que a empresa ainda no dispe sobre os clientes podero ser conseguidas atravs de telemarketing ativo, pesquisas, relatrios de pesquisas j realizadas, folhetos para preenchimento nas lojas ou pontos de venda, filiais etc. Com base no fato de que todos os clientes no so iguais, pois, segundo pesquisas, aproximadamente 80% do total de recompras de produtos e servios provm de 20% dos clientes atuais, melhor concentrar esforos especficos nos 20% mais valiosos do nosso banco de dados. Na pesquisa ficou constatado que 96% das Empresas no possuem cadastro de seus clientes.
Praticamente o mesmo percentual 96% no tem nenhuma ao de ps-venda. 90% no realizao nenhum tipo de promoo ou publicidade.
iv) PLANEJAMENTO Como voc acha que mais prazeroso e produtivo trabalhar: gerindo o negcio de forma estratgica ou simplesmente executando tarefas?
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Sabemos hoje que administrar a funo uma competncia imprescindvel para qualquer profissional, principalmente para aqueles que exercem cargo de liderana, o que implica a delegao de atividades em oposio centralizao. No entanto, o que percebemos, em meio as entrevistas realizadas, que muitos empresrios e lderes fazem justamente o oposto - passam a executar atividades que deveriam ser realizadas pelos seus funcionrios -, e, em outros casos, quando conseguem implantar uma cultura de planejamento, sentem dificuldade para colocar os planos em prtica. claro que em alguns momentos faz-se necessrio executar, mas devemos tomar cuidado para que isso no se torne rotina. Permanecer na operacionalizao das tarefas ou na elaborao de projetos, pouco se dedicando a transform-los e entender sua lgica de fato, pode "ofuscar" nossa viso, fazendo com que deixemos de perceber novas oportunidades de negcios.
iv.1) PROCESSOS DE ADMINISTRAO Executam os servios ou servios para os quais foram contratadas
Ao coordenar o trabalho dessas pessoas, o Gestor desempenha suas funes atravs de 4 (quatro) processos administrativos: Planejamento: Determina o que o grupo de pessoas deve fazer. Organizao: Estrutura a Empresa, reunindo as pessoas e os equipamentos necessrios ao trabalho. 100

Direo: Conduz e coordena o trabalho do pessoal. Controle: Verifica se tudo est sendo feito de acordo com que foi planejado e as ordens dadas.
98% dos gestores afirmaram ser a administrao um dos pontos fortes de seus empreendimentos. Entretanto, ao nvel de planejamento, no foi encontrado durante as visitas, nenhum documento que comprovasse o uso dessa ferramenta.
3.3. COMPETITIVIDADE a avaliao das aes e dos resultados da empresa em comparao com os concorrentes ou em relao aos padres de excelncia da atividade.
101

Sinaliza em que situao a empresa forte ou deficiente em relao ao praticado pelo mercado, pela concorrncia. a capacidade da empresa gerar lucros (ou maior lucro), por maior perodo de tempo. Durante o estudo identificamos as seguintes caractersticas pertinentes a este indicador: i) ii) iii) iv) v) vi) vii) viii) Melhor Perodo de vendas Organizao dos Estabelecimentos Sistema de entrega de produtos Fixao de Preos Mix de Produtos Divulgao Formas de Pagamento Gesto de Relacionamento
i) MELHOR PERODO DE VENDAS A pesquisa de campo identificou como sendo o 2 semestre, o melhor momento para as Empresas desse segmento. Nesse perodo, os Empresrios procuram manter seus estoques atualizados e devidamente abastecidos. Atravs de um Planejamento Estratgico bem definido, um monitoramento do comportamento das vendas em anos anteriores e uma anlise das tendncias do mercado, pode levar o Empresrio a uma definio mais precisa sobre o volume de compras em qualquer perodo do ano, evitando assim gastos desnecessrios com estoque.
Os empresrios justificaram assim esta afirmao: Motivo da melhora nas vendas no 2 semestre (%) 102

Ausncia de Chuvas Recebimento de 13. salrio Festas de final de ano
98,00% 70,00% 60,00%
ii) ESTRUTURA DOS ESTABELECIMENTOS Este tpico refere-se a organizao fsica do Estabelecimento, sua fachada e seu layout. ii.1) ORGANIZAO A falta de organizao de uma loja pode ser sentida pelo cliente quando: Os funcionrios no esto adequadamente uniformizados, trabalham sem identificao funcional, pois os mesmos alm de realar o aspecto de higiene e limpeza, proporcionam a distino entre colaboradores e clientes. Mercadorias no esto expostas de maneira auto-explicativa; No h preos nas mercadorias, cartazes informativos, etiquetas promocionais; Existem caixas espalhadas pela loja, produtos de reposio expostos no cho, dificultando o trfego da loja; Os funcionrios esto mal apresentados, como exemplo uso de barba pelos homens, unhas compridas e sujas, cabelos soltos para as mulheres; Os pisos da rea de venda no mostram limpeza. Na opinio dos consumidores, as condies de limpeza so fatores importantes na escolha do local de compra. A ambientao da loja deve seguir as determinantes de bom gosto e higiene, de segurana e de limpeza. Ambientes sempre limpos, bem organizados e gndolas bem abastecidas, so aspectos observados e considerados pelo consumidor na hora das compras. 103

ii.2) O LAYOUT
O layout a forma de exposio (dos produtos, das gndolas, prateleiras,

caixas, equipamentos, entre outros), de forma a harmonizar o formato da loja com o perfil do cliente. Seus conceitos bsicos so vlidos para todos os formatos e tamanhos de loja, mas raramente so iguais. Ele tem o desafio de manter o cliente o maior tempo possvel dentro da loja, pois na circulao, o cliente deve levar tudo o que quiser no menor espao de tempo possvel. Por isso precisa ser estratgico no negcio, devendo mostrar e vender os produtos. Assim, o layout tem que garantir o aproveitamento de venda total, pois ele est diretamente ligado ao jeito de viver e s necessidades dos consumidores. Um bom projeto arquitetnico, alm das especificaes tcnicas para edificao da loja, prope uma diviso harmnica dos espaos, baseada na identidade que se pretende dar ao lugar. A arquitetura da loja concilia a edificao, o funcionamento e a ambientao. Um projeto arquitetnico econmico deve considerar sempre o ambiente da loja e o tipo de tarefa que ali ser desenvolvida. A arquitetura externa da loja deve se relacionar com a vizinhana, sem agredi-la e sem causar transtornos desnecessrios aos vizinhos, especialmente no que diz respeito ao estacionamento. Este, quando mal dimensionado, provoca paradas em lugares indesejveis, filas duplas e bloqueio de passagem. J a ambientao interna facilita a leitura do espao de vendas e valoriza as diversas sees da loja. O importante em um layout ser bem planejado e que todos os elementos estejam harmoniosamente bem colocados. Especificamente em uma loja de venda de materiais de construo, os espaos devem ser funcionais e os ambientes bem definidos, considerando sempre os aspectos de comodidade e segurana, os acessos de entrada e sada, o layout adequado, corredores que facilitem o trfego nos dois sentidos, iluminao, materiais de acabamento que reduzam custo de manuteno, teto e at as cores, devem refletir um ambiente agradvel e convidativo, sem exageros e sofisticao. 104

Um layout deve aumentar o impacto da loja, tanto no ponto de vista esttico, ou seja, criar imagem forte, facilitar compras e fidelizar o cliente, quanto do ponto de vista quantitativo: aumentar a produtividade, as vendas por metro quadrado e as vendas de produtos mais rentveis. ii.3) A FACHADA A fachada tem uma misso especial na loja: comunicar de forma eficiente, tornar a identificao mais fcil e atrair o cliente para o interior da loja. Atravs da fachada o cliente recebe as primeiras mensagens da loja. Portanto, ainda do lado de fora, a comunicao comea a fazer a diferena e transformar um pedestre, um motorista ou um passageiro, efetivamente, em um cliente. A comunicao a palavra-chave quando pensamos em fachada e deve ser trabalhada de forma a relacionar a loja com sua vizinhana, e ao mesmo tempo, destacar sua presena, valorizando a marca e tornando fcil sua identificao pelo pblico de trafega nas imediaes. importante evitar a poluio visual excessiva que prejudique a leitura pelo excesso de informao ou que transmita uma idia de baguna ou desorganizao. Veja o que fazer e o que evitar em fachadas: FACHADAS O QUE FAZER O QUE EVITAR que se destacam
Fachadas que se harmonizem com a Fachadas presena;
vizinhana, mas que marquem sua excessivamente na paisagem causando transtorno para a vizinhana; poludas com excesso de Fachadas com espaos previstos e Fachadas merchandising; Fachadas que da reforcem Unidade personalidade
adequados para a publicidade / publicidade ou com peas colocadas em locais inadequados; a Fachadas repetitivas ou que simplesmente do copiem a concorrncia sem demonstrar
Varejo, eventualmente podendo se personalidades; 105


tornar um marca registrada da loja, principalmente em futuras expanses; Fachadas que agradem ao maior Fachadas cuja principal ou nica vantagem nmero de pessoas, principalmente, seja a facilidade de execuo, ou preo claro, os clientes; reduzido, ou o gosto do empreendedor. O mais importante o gosto do cliente e do mercado; Fachadas de manuteno simples; Fachadas de difcil manuteno, pois uma fachada simples mas bem mantida melhor do que uma sofisticada mas deteriorada; Fachadas e acesso loja bem Trechos escuros e sem vida, penumbras e iluminados, dando ampla viso acessos complicados loja que provoquem comunicao um destaque; Cuidar da calada da locais como parte Caladas sujas, ou mal executadas, com com integrante estabelecendo fachada, buracos ressaltos, degraus visual e outros insegurana nos clientes ou na vizinhana; elementos de prdio que meream
apropriados desiguais muito baixo ou muito altos, ou
para o acesso de pessoas com ainda, com meio-fio muito alto; dificuldade de locomoo e para a guarda de carrinhos de compras; Manter a frente da loja limpa e Frente da loja tumultuada, suja pela falta organizada, inclusive com lixeiras e, de lixeiras para os freqentadores; caixas quem sabe, espaos ajardinados de madeira ou papelo empilhadas; que amenizem o ambiente; Frente da loja muito rida sem rvores ou jardins ou at mesmo sem coberturas que ofeream sombra e abrigo da chuva para os clientes e pedestres. Lembremos que 106

um jardim bem cuidado sempre transmite uma idia de zelo; Reservar reas apropriadas para o reas de estabelecimento mal projetadas, estacionamento de veculos para em espaos exguos ou em vias de alto que apelo estes de no ocultem e trechos trfego que dificultem as manobras; no prpria entrada da loja exigindo importantes da fachada (que um reas de estacionamento que ocultem a vendas) o prejudiquem trnsito de malabarismo dos clientes; Dar prioridade aos veculos quando a prioridade correta para as pessoas que podem ter sua segurana comprometida por um fluxo inadequado; Instalar elementos de comunicao Letreiros visual como letreiros e/ou totens pequenos que uma destaquem maior a loja mal que proporcionados, no possam ser muito lidos
pedestres e dos prprios clientes;
com rapidamente ou muito grandes e que ou cidade; os clientes ou que possa
elegncia e que possam ser vistos a agridam ao prdio da loja, aos vizinhos e distncia rapidamente lidos por condutores Sinalizao inadequada que confunde ou de veculos, indicando acessos e desoriente outras informaes que importantes aos clientes. forem provocar acidentes.
Em 90% dos estabelecimentos visitados, os funcionrios no usavam nenhum tipo de uniforme ou identificao pessoal. 98% dos estabelecimentos apresentam um layout confuso.
Em 70% dos estabelecimentos as fachadas inexistem ou esto desgastadas pelo tempo.
107

iii) SISTEMA DE ENTREGA DE PRODUTOS Praticamente todos os estabelecimentos visitados possuem um sistema de entrega de produtos no local da obra de seus clientes. Os gestores entrevistados explicaram que as entregas so realizadas no prazo mximo de 24 horas, obedecendo ao seguinte critrio: Compras realizadas pela manh so entregues no perodo da tarde. Compras realizadas a tarde, so entregues no perodo da manh, no dia seguinte.
iv) FIXAO DE PREOS A poltica de preos a ser praticada por um estabelecimento traduz a busca do empresrio em produtos de bom preo e qualidade, controle interno de todos os custos e despesas de seus processos e margem de lucro adequada para o segmento. Entretanto, no verificamos em nenhum estabelecimento visitado um mecanismo para calcular o preo de venda de seus produtos. Os critrios utilizados no so precisos e na grande maioria das vezes espelhado no concorrente e na aplicao de percentuais (markup), os quais se presume, seja suficiente para absorver todos os custos operacionais e gerar lucro para a Empresa. Com o grau de competitividade no setor bastante acirrado e o nvel de conscincia do consumidor quanto ao valor dos produtos, a ferramenta de marketing que mais tem sido utilizada a poltica de preo. No entanto, o foco no preo tem causado polmica entre os grandes fornecedores, que defendem a importncia das marcas no mix de loja, pois afirmam que os consumidores procuram qualidade e no esto dispostos a comprar qualquer produto. 108

Verificamos no presente estudo que as lojas esto procurando produtos alternativos, os chamados de segunda linha, principalmente pelo fato de que os clientes andam procurando por preos baixos (comentrio de um vendedor). v) MIX DE PRODUTOS O mix de produtos um fator decisivo para o sucesso de uma loja. Erroneamente, muitos acreditam que compor o mix "entupir" a loja de produtos. importante conciliar produto e marcas que atendam aos gostos e hbitos do consumidor de cada loja, com os objetivos do negcio - itens de alto giro, boa margem e boa rentabilidade. As categorias so tecnicamente divididas em: ncora ou destino, rotina, convenincia e ocasional.
ncora ou Destino possui grande visibilidade e funciona como um atrativo,

oferece variedade e destaque na forma de merchadising.
Rotina composta por itens de uso costumeiro, como pregos, fios e cabos. Convenincia so itens de exposio cruzada, como campainhas, caixas de
correio.
Ocasional composta por produtos relacionados com sazonalidade. Sua

rentabilidade alta e cria uma diferenciao visual no estabelecimento. O gerenciamento do mix de produto exige do empresrio conhecimento, sensibilidade, percepo, criatividade e habilidade. Segundo a revista Anamaco, publicada em julho/2004, aps ouvir vrios vendedores de lojas de varejo de materiais de construo em todo o Brasil, elegeram os 21 produtos mais comercializados: 1. 2. Fitas isolantes Cadeados
109

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Colas em geral Lixas e abrasivos Conexes de PVC Pinceis e rolos Pregos fitas crepe Tubos de PVC
10. Duchas, chuveiros e torneiras 11. interruptores, plugues e tomadas. 12. Disjuntores 13. assentos sanitrios plsticos. 14. Fechaduras 15. Fios e cabos eltricos 16. Sistemas de descargas 17. Mangueiras de PVC 18. Vernizes 19. Brocas 20. Corantes lquidos 21. Metais sanitrios
vi) DIVULGAO
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MDIA Para cada formato de loja necessrio criar uma estratgia especfica e a comunicao ganha formas e direes bem definidas. O enfoque da mdia, para os pequenos varejistas, deve ser institucional, valorizando aspectos como facilidade de compra, convenincia, agilidade e servios jamais prestados. Segundo Oswaldo Csar Carrijo, autor do livro O caminho da modernizao
pela comunicao eficaz, as lojas de pequena e mdia rea, tm insistido em

competir no modelo de lojas de grande superfcie, focando agressivamente na estratgia de preos baixo nos bsicos e ainda sem contar com o poder de fogo da mdia televisiva, especialmente se levar em conta o volume agressivo no uso deste canal pelas lojas de grandes superfcies. Dentro deste enfoque, a comunicao das Empresas em questo deve apostar na diferenciao, o que neste caso, deve significar nico, inigualvel, curioso, qualidade, novo, criativo, conveniente, cmodo, prtico, rpido, fcil e, acima de tudo, amigo. vi.1) TELEVISO O uso da mdia televisiva por lojas de pequenas e mdias superfcies nem sempre possvel, pois essa mdia apresenta preos muitas vezes no compensador, mesmo sabendo que no Brasil h mais de 180 retransmissoras, o que permite fazer uma cobertura regional e localizada. Outros pontos importantes que devemos salientar que, para se considerar o uso deste canal, preciso analisar com cuidado o custo x benefcio do espao publicitrio, pois este valor gasto est, na maioria das vezes, lastreado na audincia dos programas e, portanto, nem sempre o menor valor absoluto o mais barato. Assim, um programa com 40 pontos de audincia que vende seu espao a R$ 40 mil mais barato do que um programa com 4 pontos de audincia que vende se espao a R$ 5 mil. Outro fator importante quanto qualificao da audincia. 111

Lembre-se: cada pblico-alvo tem interesses distintos e a escolha da programao precisa contemplar suas preferncias. A seguir, algumas recomendaes essenciais para promover a Loja atravs da mdia televisiva: Fortalea sua imagem institucional; Escolha a programao de acordo com seu pblico-alvo; Avalie o custo x benefcio dos programas considerados; Apresente dois a trs produtos no mximo, enfocando preo. Neste caso, certifique-se que neles voc seja imbatvel. O erro neste caso pode custar caro; Mantenha no ar uma mesma oferta por no mximo trs dias consecutivos, pois elas viram alvo fcil da concorrncia; Promova marcas prprias e/ou exclusivas da loja; Enfatize qualidade e comodidade; Promova alegria e entretenimento. vi.2) RDIO Assim como a televiso, o rdio tambm classificado como um veculo de massa. Contudo, sua relao com os ouvintes mais prxima e permite que se explore uma facilidade nica, a interatividade. Apesar de no ter a mesma fora abrangente da televiso, pode-se considerar que o rdio est mais prximo da realidade do varejo independente, tanto no que se refere a custos de veiculao quanto na regionalidade apresentada por este meio, que permite um maior envolvimento do pblico-alvo e, se bem dirigido, tem um efeito importante na gerao de trfego na loja. Um aspecto fundamental na utilizao do rdio a escolha do perfil da emissora para se atingir determinado pblico-alvo. Recomenda-se cautela em basicamente dois pontos: fonte e interpretao, pois normalmente a liderana apresentada por horrio, pblico-alvo e classe social (ex: emissora lder em 112

audincia entre 6 e 8 horas, pblico feminino, classe C, D e E, com mais de 15 anos). vi.3) JORNAL O jornal est intimamente relacionado com o hbito das pessoas e lido, na maioria das vezes, pelas classes A e B. Portanto, deve privilegiar produtos diferenciados e voltados a este pblico. Como o jornal possui vida til muito curta, geralmente um dia, a opo por anncios de ofertas pode no trazer uma relao favorvel de custo x benefcio, portanto, o lojista deve ficar atento. Assim, importante optar por um jornal de maior penetrao de mercado, pois a circulao normalmente fortalece a imagem do produto ou servio anunciado. Um elemento que sempre agrega valor ao jornal o cupom de desconto, permitindo a promoo de produtos sem necessariamente expor preo e ficar vulnervel concorrncia. Este sistema simples, gera fidelidade e geralmente apoiado pela indstria (fornecedor). Em casos de anncios de ofertas de produtos, a concentrao deve estar voltada para itens de alto valor agregado. O supermercadista deve evitar anncios com produtos bsicos, os quais so fceis de serem combatidos pela concorrncia. Neste caso, importante contar com o apoio de fornecedores no patrocnio deste tipo de mdia, desenvolvendo campanhas conjuntas e valorizando a marca da indstria. vi.4) OUTDOOR Ao longo dos anos, o outdoor vem ganhando importncia junto aos anunciantes, pois possui apelo visual, que j faz parte da decorao urbana. A eficincia das mensagens veiculadas neste meio de comunicao passa, sem dvida, pelo impacto visual. Contudo a chave do sucesso est na localizao geogrfica de placas ou painis luminosos, isto , de nada vale uma pea de grande impacto visual sem uma boa localizao. 113

Para as lojas, localizao significa proximidade com avenidas e corredores que levem o fluxo de carros para a zona de influncia da loja. tambm importante lembrar que o outdoor tem um perodo relativamente longo de exposio, podendo variar de 15 dias a um ms, o que o coloca como canal tpico para promoo institucional da loja e nunca de anncios de preos. O lojista deve optar sempre por mensagens curtas, diretas e conclusivas. vi.5) MALA-DIRETA Se o varejista trabalhou o ponto-de-venda de tal forma que ele converse e interaja com os consumidores, ento j vale a pena usar do recurso da mala-direta. Estudiosos no assunto consideram que o uso desse instrumento de comunicao dificilmente resultar num retorno superior a 5% na ao, ou seja, a cada 100 malas-diretas enviadas 5 transformam-se em vendas. A seguir, alguns pontos fundamentais para o sucesso da mala-direta: Formato e postagem; Mensagem inserida; Grau de comprometimento de quem envia. O quanto interessante ; Grau de comprometimento de quem recebe. Por que preciso ler; Tipo de retorno das mensagens. Interativa ou informativa. Assim, a criatividade associada ao interesse do leitor pelo assunto em questo far da mala-direta um material interessante. O formato e roupagem tm como principal objetivo criar o impulso e a curiosidade sobre o contedo.
vii) FORMAS DE PAGAMENTO 114


Para garantir a fidelizao do cliente, o lojista deve apresentar diversas formas de pagamento. No presente estudo, encontramos as seguintes formas de pagamento oferecidas aos consumidores:
FORMAS DE PAGAMENTO
5% 5% 10% 30% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
CHEQUE DIA CHEQUE PR OUTRAS
VISTA (DINHEIRO E CARTO DBITO)
CARTO CRDITO
A baixa aceitao de cheques detectada na pesquisa, confirma uma tendncia nacional, sendo os cheques considerados grandes viles, pois so, muitas vezes, responsveis por prejuzos na operao das lojas de varejo. Os problemas mais comuns so tales de cheques roubados e sem fundos. vii.1) RECEBIMENTO DE CHEQUES Os varejistas esto sempre em busca de melhores nveis de competitividade, porm esto cada vez mais atentos em garantir o recebimento das vendas efetuadas e diminuir as perdas financeiras (em grande parte, causada por problemas com cheques como: roubo, adulterao e falta de fundos). Veja abaixo, tipos de adulterao em cheques verificada com mais freqncia no comercio, de um modo geral: Os dados correspondentes identificao do titular da conta so raspados e substitudos pelos do estelionatrio;
115

Adulterao do nmero da conta, nmero do cheque, impresso na parte superior do cheque atravs do mtodo de raspagem ou superposio. Assim, conseguem driblar as empresas que prestam servios de informaes, que cadastram os dados dos cheques roubados em seus sistemas. Para conferir esses dados, os lojistas devem cruza-los com os dados impressos em forma de cdigo de barra na parte inferior do cheque. Os falsrios utilizam tcnicas para transformar cheques de conta individual em conta conjunta, imprimindo, de forma adicional, na parte inferior direita do cheque (logo abaixo dos dados do titular da conta), dados falsos de um suposto titular. Neste caso, deve-se ficar atento ao seguinte aspecto: as grficas que fabricam os tales de cheques para os bancos possuem fontes (tipos de letras) exclusivos. O lojista, em caso de dvida, deve comparar letras/nmeros impressos no cheque de modo a eliminar ou comprovar suspeita. Verifique agora, algumas dicas que devem ser consideradas para diminuir esses riscos: Solicitar ao cliente o carto do banco, o original do documento de identidade para conferir o nome e assinatura com os que constam no cheque, anotando sempre, um nmero de telefone do emitente (se possvel, evitar anotar nmero de telefone celular); Verificar se o valor escrito por extenso, numrico e a data de emisso esto corretamente preenchidos; No aceitar cheques previamente preenchidos, nem rasurados e desbotados; Como bom observador, acompanhar o cliente no momento em que ele for assinar o cheque. Se o cheque foi previamente assinado, redobre a ateno na checagem; Evitar aceitar cheques de terceiros. Se isso representa boa parte do faturamento, tome as precaues; 116

Consultar a Serasa ou uma das centrais de proteo ao crdito das entidades do comrcio; Em caso de dvida, ligar no ato para confirmar o nmero de telefone informado. Persistindo a dvida, condicionar as compras entrega (para confirmar endereo j coletado anteriormente); Respeitar sempre o cliente. Se possvel, no conversar com ele na frente de outros clientes, de modo a no constrange-lo. Explicar que os procedimentos adotados tm por objetivo proteger pessoas honestas como ele. vii.2) RECEBIMENTO DE CARTES DE CRDITO E DBITO O dinheiro de plstico, como tambm so conhecidos os cartes de crdito e dbito, representa uma segurana maior para o lojista, desde que respeitadas as normas estabelecidas pelas bandeiras dos cartes. Representam dinheiro certo, em data certa. Todavia, para utilizao deste sistema, as Empresas de cartes cobram taxas que variam de 3% a 5% do valor da compra. Em se tratando de cartes de credito, caso o lojista deseje fazer antecipao dos recursos, dever pagar mais uma taxa, que gira em torno de 5% do valor antecipado. Portanto, o custo do carto de crdito para o lojista pode chegar a 10% do valor da compra (no esquecer que ainda tem mais 0,38% da CPMF). Logo, isso deve ser considerando na formao de preo dos produtos comercializados, pois caso contrrio, em certos produtos, o lojista estar tendo prejuzos considerveis.
viii) GESTO DE RELACIONAMENTO 117


A seguir sero relacionados os problemas de gesto mais comuns relatados pelos gestores das lojas, em diversas frentes:
PROBLEMAS MAIS COMUNS Relacionamento com clientes Falta de funcionrios treinados / capacitados Furto Falta de Produtos Preo errado Problemas com cheques / inadimplncia Concorrncia Treinamento de funcionrio Estacionamento Filas Pouco espao fsico Alta rotatividade de funcionrios Depsito / estoque Falta de troco Preo No tem problemas Outros
% 5 20 5 5 0 10 15 5 0 0 5 10 5 0 10 0 5
Como
podemos aquelas
observar,
so
muitas
as
dificuldades
operacionais, e preo.
principalmente
relacionadas
a funcionrios,
concorrncia
Portanto, existem dificuldades internas e externas, que precisam ser vencidas para que as lojas desse segmento possam, de fato, oferecer diferenciais a seus clientes. Com base nos dados apresentados, percebe-se que os varejistas de lojas de materiais de construo precisam, sem dvida, desenvolver diariamente a 118

competncia para negociar com fornecedores, funcionrios e clientes. Porm nenhuma atitude administrativa tem chances de sucesso, sem a capacidade de liderana, capacidade de organizao, de relacionamento, de planejamento e o de estabelecimento de objetivos. viii.1) LIDERANA E MOTIVAO a) LIDERANA Os velhos paradigmas vm se renovando, trazendo novas teorias e conceitos administrativos/gerenciais que aos poucos esto sendo consolidados como fundamentos vlidos em muitas situaes de liderana ou comando. Empresas que sabem lidar bem com pessoas conseguem atingir melhores resultados no negcio. FATORES QUE MOTIVAM Vender e gerar lucro so o oxignio de qualquer empresa. Porm, necessrio ficar atento a outros fatores que causam, ou seja, produzem este oxignio. As pessoas so fundamentais na vida de qualquer empresa. Saber conduz-las, respeitando as limitaes e tempo de cada colaborador fundamental. Dividir as responsabilidades algo primordial na vida de um negcio. Pessoas que se alinhem aos objetivos da empresa e que assumam a responsabilidade de manter o negcio de p. S ficar dando ordens s pessoas como dirigir robs. Esprito de justia, valores humanos e respeito so livre fundamentais do pessoal na nas gesto decises, de pessoas. de A descentralizao, princpios o de aprimoramento contnuo dos recursos humanos, o envolvimento intenso e alm constiturem competitividade so fatores que aumentam substancialmente a eficcia das empresas, a produtividade, a qualidade dos produtos e a alegria de seus funcionrios, reduzindo a burocracia existente. 119

Deixar que os funcionrios tenham mais responsabilidades nas suas decises, disseminando o poder hierrquico nos escales abaixo, torna-os mais felizes interiormente, sabendo que o seu trabalho ser considerado, sentem-se mais satisfeitos profissionalmente, a criatividade cresce com sugestes novas, ficam mais capazes de trabalhar em equipe e em esquema de cooperao, mais produtivos e coobrigados na eficincia da gesto do segmento onde atuam. Outro fator que estimula o funcionrio a assumir mais responsabilidades, a decidir rpido e corretamente, o acompanhamento mais brando, mais ameno, das falhas involuntrias ocorridas no trabalho. Quando ocorre uma falha, a melhor maneira a verificao das causas, com a respectiva anlise e correo dos problemas, e no taxar as conseqncias. mais fcil o funcionrio aceitar as crticas e procurar corrigir as falhas sabendo que seu trabalho importante. Mas ao mesmo tempo, um erro com caractersticas de omisso ou desleixo por parte de algum funcionrio, pode ter como causa uma sobrecarga de trabalho muito grande no setor. importante localizarmos a procedncia deste erro, verificando exaustivamente as causas, chegando melhor soluo para evitar fatos idnticos no futuro. FORMAS DE PREMIAO AOS FUNCIONRIOS Como estabelecem prmios 5% dos empresrios nada fazem; 80% adotam prmios se os colaboradores atingirem as metas; 90% do prmios aos finais de ano.
BENEFCIOS OFERECIDOS AOS FUNCIONRIOS 120


Formas de benefcios 5% dos empresrios no do benefcio algum; 100% concedem vale transporte; Nenhuma empresa concede assistncia mdica; 5% cesta bsica; 90% concedem comisses;
ROTATIVIDADE DOS FUNCIONRIOS ndice da pesquisa 50% dos funcionrios esto na Empresa h menos de 1 ano; 30% est na Empresa entre 1 e 2 anos; 20% est h mais de 2 anos na Empresa.
121

3.4. ESTRUTURAO a definio e a adequao da estrutura administrativa e operacional necessria e compatvel com o negcio, mantendo um perfeito equilbrio e sincronismo dos recursos. So eles: i) ii) Quadro de Funcionrios Tecnologia da Informao
iii) ECF - Emisso de Cupom Fiscal iv) Espao Fsico
i) QUADRO DE FUNCIONRIOS A composio do quadro de funcionrios est diretamente relacionada ao horrio de funcionamento e ao tamanho do Estabelecimento. Basicamente, uma loja de venda de materiais de construo necessita da seguinte equipe: Gerente, funo normalmente exercida pelos scios; Caixa; Vendedores; Repositores; Encarregado de estoque; Motorista; Auxiliares (braais); Pessoal de servios gerais (limpeza).
No presente Estudo, encontramos o seguinte quadro de funcionrios: 122


Mo-de-Obra ocupada pelos Estabelecimentos Gerente Caixa Vendedores Repositores Encarregado de estoque Motorista Auxiliares (braais) Pessoal de servios gerais (limpeza) Comparao entre mo de obra formal e informal Empregos formais (carteira assinada) Empregos Informais
Quantidade(*) 1 1 5 2 1 1 2 1 (%) 100,00% 0.00%
(*) Mdia dos funcionrios encontrados nas Empresas visitadas. ii) TECNOLOGIA DA INFORMAO A adoo da tecnologia em processos, apesar de na maioria dos casos ser vista como benefcio, ainda gera conflitos culturais (mudana nas relaes de emprego, na forma de consumo, etc.). A tecnologia bem aplicada a automao com planejamento, com a definio de prioridades, de acordo com recursos disponveis, levando-se em conta o retorno que ser obtido com o investimento. Ela deve ser acompanhada de uma poltica coesa, que contemple misso, objetivos e metas da empresa.
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Utilizao da informtica nos estabelecimentos visitados Estabelecimento Informatizado Estabelecimento no informatizado
(%) 75,00% 25,00%
Abaixo o projeto de automao de um Estabelecimento em quatro fases: O PASSO A PASSO DA INFORMATIZAO Planificao Informar-se comercial; Envolver de imediato as lideranas da empresa; Formar equipe do projeto j nesta fase; Entender os processos de trabalhos atuais; Dimensione as operaes presentes e futuras; Estabelecer a capacidade da empresa de investimentos; Definir objetivos e estratgia de ao. Formatao Escolher a configurao adequada; Escolher o fornecedor certo; Repensar o ambiente da loja; Planejar a infra-estrutura; Elaborar os cronogramas das fases de preparao e implantao. Preparao Executar obras de infra-estrutura; Reorganizar os processos de trabalho e preparar os cadastros; Fechar acordos com parceiros (fornecedores, bancos e outros); Organizar o treinamento de pessoal; Testar antes de iniciar a implantao. Implantao Realizar o treinamento do pessoal; Instalar os novos mobilirios e novo layout; Instalar os equipamentos e aplicativos e iniciar operaes; Pesquisar a satisfao de sua clientela; No parar de aperfeioar os sistemas operacionais da empresa. sobre tudo que tenha relao com automao
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iii) EMISSO DE CUPOM FISCAL (ECF) A legislao obriga os estabelecimentos comerciais com faturamento anual bruto superior a R$ 120.000,00 a substituir a nota fiscal ao consumidor emitida manualmente por meio de ECFs Emisso de Cupons Fiscais. Alm disso, a legislao exige que no recinto de venda quaisquer outros equipamentos de operaes mercantis e prestaes de servio estejam lacrados conectados a ECFs, sob pena de apreenso dos mesmos. Isso inclui os equipamentos para realizar as transaes envolvendo cartes de crdito e dbito. Entre muitos outros detalhes, destaca-se a existncia de uma memria fiscal no equipamento: um dispositivo embutido e lacrado no equipamento, capaz de armazenar dados de interesse do fisco. A memria fiscal pode estar contida em trs diferentes tipos ECFs: MR Mquina Registradora (ou CRE Caixas Registradoras Eletrnicas), PDV Ponto de Venda e IF Impressora Fiscal. Entretanto, do ponto de vista do planejamento para a adoo da ECF, ter que ser previsto um certo tempo entre o momento da compra e o momento em que o equipamento estar legalmente habilitado para o uso. Tambm deve ser previstos o procedimento e os recursos a serem adotados no caso de falta de energia. Assim, h apenas algumas situaes especiais (especficas) em que so permitidas as emisses manuais de notas fiscais: falta de energia, quebra da ECF e furto da ECF.
60% dos estabelecimentos visitados possuem ECF.
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iv) ESPAO FSICO Com a oportunidade percebida de negcio, ou seja, em conformidade com o negcio que se pretende explorar, o empresrio dever dispor de uma rea adequada para atender seus clientes. Os espaos mdios habitualmente ocupados pelas lojas de materiais de construo de pequeno porte variam da seguinte maneira: rea de Vendas No Estudo, os espaos usados para venda variam de: Menor espao: 30 m2 Maior espao: 50 m2 Mdia : 40 m2
rea Ocupada por outros setores Setor Administrao Estoque rea Ocupada m (Mdia) 10 60
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3.5. CONTROLES OPERACIONAIS A presena dos controles operacionais em uma empresa traduz o
acompanhamento e avaliao das operaes pelo empresrio. Estes controles tambm indicam o grau de conhecimento do empresrio sobre a prpria empresa e se tem controle sobre suas operaes. i) CONTROLE DOS ESTOQUES Os estoques de mercadorias influenciam a atividade dos estabelecimentos de venda de materiais de construo, razo pela qual devem estar dimensionados para atender s necessidades da clientela de forma contnua e uniforme. Se levarmos em conta que o dinheiro aplicado em estoques representa a maior parte dos investimentos dos estabelecimentos, controlar estoques to importante como controlar o caixa, pois possibilita ao empresrio; Controlar os produtos em estoque (quais produtos); Controlar as quantidades em estoque (nvel do estoque, estoque mnimo, compras etc); Controlar os custos do estoque (compras, estocagem, perdas, quebras etc); Controlar o giro dos estoques. O efetivo controle dos estoques evita: Falta de produtos, (alm de ocasionar perdas de vendas, o empresrio corre o risco de perder o prprio cliente, que ir procurar o seu concorrente); Sobras (capital de giro investido em estoque = perdas, aumentam as possibilidades de Quebras/perdas de produtos, diminuio da produtividade e lucratividade final); Quebras (desperdcio, perdas); 127

Desvios/roubos (quanto maior estoque, maiores as possibilidades de ocorrer). Dados do Estudo Controle de estoque: No Estudo realizado, os empresrios se utilizam de tcnicas gerenciais para controle de estoque, avaliam conforme o volume de estoque e giro do produto. Recebimento de mercadoria: 100% dos empresrios adotam algum controle de qualidade no recebimento das mercadorias. Reposio de mercadoria: 100% das lojas visitadas fazem suas compras periodicamente.
ii) FECHAMENTO DE CAIXA O empresrio deve ter o controle do movimento do caixa em determinado perodo, pois proporciona ao negcio: anlise dos recebimentos (cheques a vista e pr, carto de crdito, dinheiro etc...); anlise da produtividade das vendas; controle das quebras de caixa etc... muito importante manter os caixas sempre abastecidos com troco. A insatisfao gerada no cliente em funo falta de troco um detalhe que precisa de ateno.
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O limite mximo de troco deve ser definido de acordo com o volume de transaes feitas por sua empresa; o troco tambm faz parte de um bom atendimento. iii) DEMONSTRATIVO DE CAIXA um relatrio que demonstra e controla o movimento dirio total da empresa, pois; Apura-se o fechamento do movimento do dia; Separam-se os valores, conforme destinao: a serem depositados em dinheiro e cheques vista, cheques pr-datados (por data para depsito), cartes de crdito, etc... Procedem-se os Controles Financeiros (fluxo de caixa). iv) CONTAS A PAGAR uma planilha financeira de controle dos valores a serem pagos: De fornecedores; De prestao de servios em geral; De funcionamento (luz, gua, telefone etc); Do aluguel, se for o caso; Dos impostos; Do contador; Dos salrios e encargos sociais; Das retiradas dos scios; Dos investimentos, quando tiver; Das despesas bancrias, etc...
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v) CONCILIAO BANCRIA O empresrio dever manter diariamente a conciliao do extrato bancrio com a movimentao efetuada pela empresa (depsitos, pagamentos, aplicaes, despesas bancrias, dbitos em conta etc...). O objetivo da conciliao validar e controlar a entrada e sada de recursos da empresa vi) FLUXO DE CAIXA O fluxo de caixa a projeo financeira da empresa, atravs dele que o empresrio saber quando e o que pagar, ou receber. Enfim este instrumento apura as necessidades ou sobras de caixa em um determinado perodo, atravs do levantamento das contas; Saldo bancrio; A pagar; A receber; Previses de vendas, compras e despesas a realizar. Com esta ferramenta, o empresrio poder elaborar o seu planejamento financeiro. O Planejamento Financeiro possibilita: Projetar os saldos de caixa; Definir aplicao das sobras ou do investimento a ser realizado; Definir prioridades de pagamentos; Definir estratgias de recebimentos no caso de fluxo de caixa negativo (emprstimos, descontos de cheques pr-datados, tquetes, cartes de crdito etc.); Definir polticas de expanso e crescimento do negcio
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vii) APURAO DE RESULTADOS Este um instrumento simples e fcil de verificao da sade financeira da empresa. atravs dele que se apura mensalmente o resultado patrimonial, lucratividade, rentabilidade e o retorno do capital investido pelo empresrio. Ou seja, atravs dele que se observa se o negcio est dando lucro ou prejuzo. viii) CICLO FINANCEIRO OPERACIONAL O empresrio dever procurar observar os trs ndices a seguir, sempre em conjunto, uma vez que estes ndices permitem conhecer a poltica de compra, estoque e venda adotada, servindo para constatar se esta eficiente na administrao dos seus recursos financeiros. Prazo Mdio de Recebimento de Cliente Este ndice indica o prazo mdio que o empresrio recebe o valor de suas vendas. O ideal que seja sempre inferior ao Prazo Mdio de Pagamento aos Fornecedores, pois o empresrio estar evitando financiar a operao. Este o elemento mais significativo a ser usado na avaliao das polticas de crdito e cobrana. O perodo mdio de cobrana s significativo em funo das condies de crdito, pois se o empresrio concede crdito de 30 dias a seus clientes, um perodo mdio de cobrana acima desses 30 dias indicar uma gesto de cobrana mal administrada. ndice mdio apurado na pesquisa = 15 dias.
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Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores Indica o prazo mdio que o empresrio vem obtendo de seus fornecedores para o pagamento de suas compras. O ideal que esse prazo seja o mais dilatado possvel, ou seja, superior ao Prazo Mdio de Recebimento dos Clientes e Prazo Mdio de Permanncia dos Estoques. Esse resultado s significativo em vista das condies mdias de crditos concedidos. Se seus fornecedores concederem em mdia, prazo de 30 dias para a empresa saldar suas duplicatas e este ndice for superior, certamente o empresrio estar com atraso em seus compromissos.
ndice mdio apurado na pesquisa = 30 dias
Prazo Mdio de Permanncia dos Estoques Indica o nmero de dias em que os estoques da Empresa so renovados. o nmero de dias que decorre entre a compra e a venda. Representa a mdia dos dias em que o estoque fica parado. O ideal que esse ndice seja o menor possvel, pois significa menor tempo de capital parado na prateleira. Esse resultado til para avaliar as funes de controle de compras, produo e estocagem.
ndice mdio apurado na pesquisa = 30 dias
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ix) CICLO OPERACIONAL Indica o tempo decorrido entre o momento em que o empresrio adquire as mercadorias e o momento em que recebe o dinheiro relativo s vendas efetuadas. Dados coletados no Estudo mostram: Prazo Mdio de Permanncia de Estoques = 30 dias Prazo Mdio de Recebimento de Clientes = 15 dias Ciclo Operacional = 15 dias + 30 dias Ciclo Operacional das lojas estudadas de 45 dias
x) CICLO FINANCEIRO Indica o tempo decorrido entre o pagamento aos fornecedores pelas mercadorias adquiridas e o recebimento das vendas efetuadas. o perodo em que o empresrio necessita de financiamento complementar do seu ciclo operacional. A diferena entre o Ciclo Operacional e o Prazo Mdio de Pagamento dos Fornecedores, que representa necessidade de financiamento complementar de recursos aplicados no giro, denominada Ciclo Financeiro, que corresponde ao perodo de tempo entre o incio das operaes e o momento em que recebe do cliente o dinheiro das vendas. Entre esse espao de tempo deve-se deduzir os dias que o fornecedor concede de prazo para o pagamento das compras.
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Dados apurados no Estudo, Ciclo Financeiro: Prazo Mdio de Permanncia dos Estoques = 30 dias Prazo Mdio de Recebimento dos Clientes = 15 dias Prazo Mdio de Pagamento dos Fornecedores = 30 dias Ciclo Financeiro = (30 dias + 15 dias) 30 dias O Ciclo Financeiro das empresas estudadas de 15 dias Para este perodo de Ciclo Financeiro, o Estudo apresentou uma necessidade de financiamento complementar, em parte compensada atravs de capital prprio, ou ento, como normalmente acontece, de recursos de terceiros, em que a operao mais comum o financiamento bancrio, que acorrer atravs de cheques especiais, emprstimos de curto prazo, descontos de cheques e duplicatas, alm dos adiantamentos de faturas de carto, como j foi mencionado anteriormente. xi) NDICES DE DESEMPENHO Indicam o crescimento real do faturamento das empresas estudadas, em um determinado perodo, comparando-os com outros estabelecimentos. Para determinar o Faturamento do Perodo Anterior necessrio descontar do mesmo a inflao que ocorreu naquele perodo. NDICE DE ENDIVIDAMENTO Este ndice mostra quanto do faturamento bruto das empresas est comprometido com suas dvidas. Observa-se neste estudo que,segundo os empresrios, vrios esto endividados, seja por motivos de investimentos realizados na Empresa, ou 134 SEBRAE AP- Macap Outubro de 2004

cheque especial que na maioria das vezes, o recurso de terceiro aplicado no negcio como capital de giro devido s costumeiras e habituais dificuldades que os bancos impem ao pequeno empresrio. 15% das empresas entrevistadas alegaram possuir dvidas que prejudicam o desempenho da Empresa. No Estudo constatamos os seguintes controles realizados pelos empresrios Utilizao de controles bsicos Utiliza controles No utiliza controles Tipo de controle utilizado Pedido de Vendas Compras Contas a Pagar Contas a Receber Fluxo de Caixa Mov. Dirio de Caixa Vendas Dirias/Mensal Custos/Despesas Estoque/Inventrio Preo de Venda Folha de Pagamento Demonstrativo de Resultado Controle Oramentrio (%) 100,00% 0,00% (%) 80,00% 100,00% 90,00% 90,00% 10,00% 100,00% 100,00% 80,00% 30,00% 80,00% 100,00% 40,00% 10,00%
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3.6. PRODUTIVIDADE a utilizao adequada do investimento, pois significa produzir o mximo possvel, no menor espao de tempo, atravs de pessoas, equipamentos e mercadorias que se encontram disponveis. Durante a realizao deste estudo, observou algumas informaes que so bsicas para o acompanhamento dos estabelecimentos, como: i) ii) Mdia de clientes atendidos; Valor mdio das vendas;
iii) Venda por funcionrios; iv) Perdas e desperdcios operacionais; v) Dependncia de fornecedores. vi) Identificao dos Produtos Vendidos i) MDIA DE CLIENTES ATENDIDOS Representa quantas pessoas consumiram produtos dos estabelecimentos em determinado perodo. Neste estudo encontramos uma mdia de 60 clientes atendidos por dia pelos Estabelecimentos.
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ii) VALOR MDIO DAS VENDAS Corresponde ao total dirio das vendas, dividido pelo nmero de clientes que compraram. Este indicador importante para o empresrio observar se suas vendas esto sendo agregadas, casadas, aumentando seu faturamento e seu lucro. A mdia das vendas por cliente de R$ 60,00, projetando um faturamento mdio mensal de R$ 93.600,00 (considerando uma mdia de 26 dias teis no ms).
iii) VENDAS POR FUNCIONRIOS Indica a contribuio de cada funcionrio no faturamento. Em comparao com resultados de outros estabelecimentos, pode-se medir a produtividade e desempenho, permitindo avaliar seu grau tecnolgico e de motivao da equipe. ndice mdio apurado na pesquisa = R$ 18.720,00
iv) PERDAS OPERACIONAIS o percentual apurado levando em conta o total de perdas (validade vencida, quebras e furtos) ocorridas dentro do ms, tendo como base s vendas realizadas. No foi identificado, em nenhuma Empresa, o conhecimento deste indicador.
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v) DEPENDNCIA DE FORNECEDORES Este ndice calculado pelas compras por fornecedor dividido pelo total de compras no perodo. Demonstra o grau de concentrao de compras por fornecedor. A concentrao de compras em determinado fornecedor pode levar a empresa a ter srios problemas de dependncia e abastecimento, com reflexo nas vendas, caso ocorra alguma anormalidade com o fornecedor. As Empresas estudadas possuem vrios fornecedores, no sendo detectado um ndice de alta dependncia.
vi) IDENTIFICAO DOS PRODUTOS VENDIDOS Os estabelecimentos estudados possuem uma variao muito grande de produtos, o que nos leva a acreditar que os empresrios desse segmento esto preocupados em atender plenamente as necessidades de seus clientes. No entanto, em todos os estabelecimentos visitados, existe uma dependncia muito grande, na hora da compra, dos vendedores. Pois, em geral, os produtos no possuem nenhum tipo de identificao que permita que o prprio cliente se sirva. Ao contrrio do que acontece com as mdias e grandes empresas do ramo, que funcionam no sistema pegue e pague, as pequenas Empresas insistem no atendimento atravs de vendedores, o famoso corpo a corpo. Basicamente, as lojas atacadistas de materiais de construo de Macap, trabalham com os seguintes segmentos de produtos:
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Segmento Tubos Conexes 1. Hidrulico Mangueiras Solda plstica
Produto
Fita veda rosca Fios Cabos Tomadas 2. Eltrico Interruptores Reatores Lmpadas Start Fita Isolante Ferro 3. Ferragens Arame Prego Martelo Enxada 4. Ferramentas Serrote Lima Outras (Especificar) Cimento portland 5. Derivados de cimento Telhas fibrocimento Argamassa Rejunte Tinta Verniz 6. Pintura Cal Pincel Rolo
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Pia 7. Loua Vaso sanitrio Acessrios p/ banheiro Tanque de mrmore 8. Pias e Tanques Pia de mrmore Tanque de ao inoxidvel Pia de ao inoxidvel Torneira 9. Metais sanitrios Registro Acessrios p/ banheiro Vlvula Areia 10. Materiais de construo Seixo Tijolo Telha
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3.7. DOMNIO DO NEGCIO (VIABILIDADE ATUAL DO NEGCIO) Demonstra a viabilidade atual do negcio, evidenciando se a empresa est sendo rentvel, obtendo lucros e se est remunerando o capital investido. o reflexo das decises tomadas pelo empresrio. possvel tambm, validar as estratgias implementadas no negcio, atravs dos controles a seguir;
i) LUCRATIVIDADE Lucratividade mostra o desempenho final da empresa. o reflexo das estratgias, polticas e decises adotadas pela administrao, expressando a ltima palavra a respeito da sua eficincia e grau de xito econmico-financeiro alcanado. Pelos nmeros apresentados pelos Empresrios, a lucratividade mdia das Empresas visitadas de 11,08%. Assim como acontece em vrios segmentos econmicos do Amap, os Empresrios varejistas do ramo de material de construo no tem definido em suas planilhas financeiras, o valor do pr-labore dos scios. ii) CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (CMV) o valor pago pelas mercadorias vendidas dentro do ms, acrescido de despesas de frete. Pelos dados levantados, atinge em torno de 60% do valor das vendas.
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iii) MARGEM DE CONTRIBUIO (MC) A margem de contribuio representa o faturamento bruto, deduzido dos custos e despesas variveis. Ou seja, o que sobrou do faturamento aps ser deduzidos o que foi pago ao fornecedor e impostos sobre as vendas. o chamado lucro bruto. Esse resultado servir para cobrir os custos fixos e ajudar na lucratividade e tambm auxilia o empresrio a decidir que produtos merecem um esforo de venda mais concentrado, particularmente em promoes. Mdia apurada no Estudo: 21% das vendas iv) PONTO DE EQUILBRIO (PE) Determina o nvel de valor do faturamento que a empresa precisa manter para cobrir todos os seus custos operacionais fixos e variveis. o ponto onde o lucro iguala-se a zero. Mdia apurada no Estudo: R$ 44.205,00, que equivalente a 13 dias de faturamento.
v) % DESPESAS FIXAS SOBRE O FATURAMENTO BRUTO Representa a participao das despesas fixas da empresa sobre o Faturamento Bruto. Este ndice quanto menor melhor. Para as Empresa estudas, o custo fixo atinge 9,92% do faturamento.
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vi) % CUSTO E DESPESAS VARIVEIS SOBRE O FATURAMENTO BRUTO Se desconsiderarmos o CMV, os demais custos e despesas variveis alcanam 19% do faturamento bruto do negcio. vii) PRAZO DE RETORNO DOS INVESTIMENTOS Representa a taxa de retorno, indicando em quantos meses ocorrer o retorno do total dos investimentos realizados na empresa. Considerando que o investimento para abrir uma pequena Empresa do ramo de materiais de construo, incluindo instalaes (mveis e equipamentos) e aquisio de mercadorias gire em torno de R$ 160 mil, o retorno do investimento ser de 1 ano e 4 meses. viii) FATURAMENTO BRUTO Corresponde ao total das vendas realizadas em determinado perodo, vista e a prazo. O Estudo mostrou que: A mdia mensal apurada no estudo foi igual a R$ 93.600,00.
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4. RESUMO DOS DADOS REFERENCIAIS DESSES ESTABELECIMENTOS
ndices Scios atuantes rea de Vendas Nmero de sees Investimento Inicial Estoque Mdio Faturamento Bruto Clientes Atendidos/Dia Venda por funcionrio Perdas Operacionais Prazo de Permanncia em Estoque Prazo Mdio de Recebimento de Clientes Prazo Mdio Pagamento de Fornecedores Custo Mercadoria Vendida Margem de Contribuio Despesas Fixas (incluso pr-labore) Lucro Ponto de Equilbrio Retorno do Investimento
Levantados no Estudo 2 scios (70% das Empresas) 40 m2 (mdia) 10 R$ 160 mil R$ 56 mil R$ 93 mil 60 R$ 18 mil 2% (estimada) 30 dias 15 dias 30 dias 60% do faturamento 21% 9,92% 11,08% 47,23% 1 ano e 4 meses
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CAPTULO IV COMENTRIOS
1. Clima Organizacional no Comrcio Varejista de Construo em Macap 2. O Negcio do Comrcio Varejista de Materiais de Construo em Macap concluso. 3. Bibliografia
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1. CLIMA
ORGANIZACIONAL
NO
COMRCIO
VAREJISTA
DE
CONSTRUO EM MACAP
O Estudo do clima organizacional visa em um primeiro momento proporcionar a anlise da organizao com o seu ambiente, bem como o conjunto de condies que caracterizam o estado de satisfao e/ou insatisfao dos colaboradores (empregados) na empresa e das demais pessoas que com eles interagem. Alm de retratar o estado de satisfao dos colaboradores em relao a diversos itens, dentre os quais podemos mencionar: ao seu trabalho, a empresa; a ele mesmo; aos colegas de trabalho, s condies de trabalho; sua chefia/gerncia, etc, tambm visualiza e identifica o grau de alinhamento entre a cultura definida pela organizao e as aes realizadas no dia-a-dia. Dentre as principais contribuies da Pesquisa, podemos destacar: Buscar o alinhamento da cultura com as aes efetivas da empresa; Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores; Integrar os diversos processos e reas funcionais; Otimizar a comunicao; Minimizar a burocracia; Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento
pessoal/gerencial; Educao empresarial; Enfocar o cliente interno e externo; Otimizar as aes gerenciais, tornando-as mais consistentes;
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Organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organizao, dentre outras.
Para a realizao da pesquisa, utilizou-se a metodologia de coleta de dados (questionrios e entrevistas); tabulao e anlise estatstica de dados (quantitativa e qualitativa); apurao e anlise de resultados por setor e elaborao do relatrio final. O modelo de questionrio utilizado na Pesquisa contempla 64 (sessenta e quatro) itens especficos por segmento.
Segmentos Motivao Imagem Interna e Externa Gesto de recursos Humanos Qualidade e Produtividade Comunicao
Nmeros de Itens 22 11 15 11 05
O resultado poder proporciona dados, para tomada de deciso e definio de estratgias e aes, que iro contribuir para o crescimento e desenvolvimento das pessoas e a mxima produtividade e qualidade, visando consecuo e a superao dos resultados pr-estabelecidos pela Direo, atravs de seu Planejamento Estratgico.
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a) MOTIVAO
A motivao uma atitude que faz parte das emoes pessoais e profissionais vividas pelos funcionrios. As pessoas no podem estar motivadas o tempo todo, passando por diversos estgios, que vo desde a desmotivao total at a motivao eufrica, conforme os princpios da ao e reao do organismo, pessoa, AMBIENTE, situao, etc. O segmento motivao compreende dados referentes relao com o trabalho, esprito de equipe, padres de liderana e comprometimento com a mudana. Na relao com o trabalho, verificamos que o nvel de entusiasmo vem caindo, a partir do momento de ingresso na Empresa. Em contra partida, a maioria dos funcionrios demonstra uma grande satisfao pelo trabalho que realiza, tanto na aplicao de seus conhecimentos quanto na distribuio das tarefas. O esprito de equipe fator que merece preocupao por parte dos gestores das Empresas, pois so apontados na pesquisa fortes indcios de individualismo ou formao de pequenos grupos, que podero prejudicar o desempenho final da Instituio. Os padres de liderana indicam uma concentrao quanto a tomadas de decises na Empresa. Esse indicador forte em funo da no existncia de um Organograma e fluxograma nas Instituies. A pesquisa no item comprometimento com mudana, leva a uma interpretao de que os funcionrios pouco sabem ou nada participam das reais mudanas que ocorrem nas Empresas.
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Em linhas gerais, a motivao nas Empresas estudas est em baixa, sendo que os funcionrios no demonstraro prazer em fazer parte das Empresas. Medidas urgentes devem ser traadas no sentido de se retomar o controle da motivao dos funcionrios, pois a partir deles que pode desenvolver qualquer plano de crescimento da Empresa.
b) IMAGEM INTERNA E EXTERNA
O segmento imagem interna e externa contempla o relacionamento com o pblico interno, relacionamento com o pblico externo, ambincia organizacional e atendimento. A pesquisa aponta no item relacionamento com o pblico interno um afastamento dos funcionrios quando se refere s vitrias da Empresa. Devemos em parte este resultado ao fator motivacional e principalmente a falhas de comunicao entre os setores. J o item relacionamento com o pblico externo, aponta dados positivos, pois segundo os funcionrios, a imagem externa das Empresas forte. O item ambincia organizacional sugere um clima de guerra velada dentro das Empresas. Este clima vem sendo apontado deste o item motivacional. Com relao ao atendimento, os funcionrios acreditam que prestam um timo servio ao pblico externo, apesar da pouco estrutura e recursos que possuem. Esse item, se bem trabalhado, poder contribuir para a construo de um modelo de fidelizao do cliente, visto que eleva a relao de consumo.
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c) GESTO DE RECURSOS HUMANOS
segmento
gesto
de
recursos
humanos
contempla
treinamento
desenvolvimento, benefcios, remunerao, reconhecimento e recompensa. Os dados apontam para a inexistncia de um programa de desenvolvimento das habilidades profissionais dos funcionrios, bem como na inexistncia de uma poltica de benefcios que venha a contribuir com a elevao da estima e motivao dos funcionrios. O item remunerao e recompensa tambm vai no sentido da desmotivao, talvez em funo de no existir uma poltica de cargos e salrios definida nas Empresas.
d) QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
segmento
contempla
qualidade,
produtividade,
segurana
sade
ocupacional e meio ambiente. O dados apontam que as Empresas no se preocupam com a melhoria de processos internos. Os funcionrios aplicam parcialmente os procedimentos definidos pela direo para obteno de resultados com qualidade em todos os processos. Demonstram o comprometimento da equipe na responsabilidade pelas conquistas obtidas pela empresa em relao qualidade, a segurana e produtividade, inclusive face ao nvel baixo de motivao. Para seu corpo funcional, est claro que as empresas deixam a desejar na questo de infra-estrutura necessria para o bom desempenho, sade fsica e
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mental de seus funcionrios, apresentando um nvel considervel de insatisfao por parte dos funcionrios.
e) COMUNICAO
O segmento de comunicao contempla o processo de informao e canais de comunicao. Os processos de informaes apresentaram desempenho ruim que poder comprometer qualquer ao de crescimento das Empresas. Os funcionrios apontam as reunies como um dos melhores modelos para se efetivar a comunicao na Empresa.
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2.
NEGCIO
DO
COMRCIO
VAREJISTA
DE
MATERIAIS
DE
CONSTRUO EM MACAP CONCLUSES.
O Amap um Estado novo, estando suas cidades em pleno crescimento, tanto populacional quanto econmico. O comrcio, de um modo geral, o segundo maior empregador no Estado, perdendo somente para o servio pblico. O negcio do comercio varejista de materiais de construo est em franca expanso na cidade e, por conseqncia, no Estado. Percebemos vrias concentraes de lojas espelhadas por diversos bairros de Macap, todas girando ao redor de uma maior, todas devidamente identificadas no presente Estudo. Pelos nmeros apresentados, este segmento vem crescendo em mdia 10% ao ano, nos ltimos trs anos, e espera continuar crescendo na mesma velocidade para os prximos anos. Este indicativo detona o alto ndice de entusiasmo apresentado pelos empresrios durante a pesquisa, o que coincide com ndices nacionais. Apesar do crescimento positivo e da avaliao entusistica para o setor, os empresrios desse segmento atuam de forma isolada, cada qual buscando suas prprias solues. Este , sem dvida, uma das informaes mais alarmantes detectadas no Estudo, pois revela um baixo nvel de entendimento sobre concorrncia e tira Macap de uma tendncia nacional, que justamente a unio das micro e pequenas empresas de um mesmo setor, em busca de uma maior competitividade no mercado, atravs de alianas estratgicas. Um outro fator to mais alarmante que o anterior, diz respeito a mo-de-obra empregada nesses estabelecimentos. Evidentemente, o comrcio de materiais de 152

construo possui suas especificidades e exige de seus funcionrios um nvel de conhecimento especifico sobre o emprego dos materiais comercializados. As micro e pequenas Empresas do segmento no se utilizam de treinamentos ofertados pelas Indstrias de materiais de construo, cabendo ao funcionrio, o aprendizado na prtica, ou seja, no dia-a-dia do atendimento na loja. Por isso, se faz necessrio um certo tempo para que o funcionrio atinja um nvel satisfatrio de conhecimento. No entanto, percebemos uma rotatividade considervel nas lojas visitadas. Por outro, o estudo procurou ouvir os funcionrios dessas Empresas e o item que mais chama ateno refere-se exatamente a falta de treinamento, no somente especifico, como tambm relacionados a atendimento e relaes no trabalho. Assim, podemos apontar alguns elementos que precisam ser desenvolvidos pelos Empresrios para que, em um futuro prximo, tenhamos um panorama mais favorvel ao desenvolvimento das micro e pequenas empresas do segmento: Antes de tudo ser estratgico, sempre de olho nas tendncias de mercado, aprender a enxergar o futuro. Delegar e cobrar responsabilidades no campo operacional o melhor caminho. No deixe o estratgico de lado, pois as atividades operacionais engolem o dia-a-dia do empresrio; Devem estar preparados para enfrentar desafios e muitos sacrifcios e disposto a correr riscos; Devem gostar de relacionar-se com pessoas, principalmente respeit-las e entend-las; Total dedicao dos empresrios/scios, que devem ter absoluta afinidade com o negcio; Essencial que tenha uma capacidade de gesto aprimorada e competente, procurando atualizar-se constantemente e desempenhando o seu papel de gestor como eficincia (meios e ou como) e eficcia (fins e ou resultados); Agilidade para decidir e fazer/realizar. 153

Para otimizar o papel do Empresrio em relao Gesto Operacional, Financeira, Administrativa, Pessoas E Marketing necessrio: Manter uma estrutura administrativa e operacional adequada; Dominar as tecnologias de gesto operacional; Investir em informtica, automatizao e logstica; Definir um planejamento para mdio prazo, estabelecendo as metas a serem perseguidas e promovendo as aes necessrias para sustentar o crescimento e a solidez do negcio; Atentar para as mudanas de hbitos de consumo dos clientes; Buscar informaes estratgicas com relao concorrncia, localidade onde funciona e do seu pblico consumidor; Pesquisar permanentemente o nvel de satisfao dos clientes. Isso pode ser realizado da forma mais simples possvel; Acompanhamento contnuo das tendncias do mercado, interpretando quais as implicaes imediatas no seu negcio. simples leia as revistas especializadas, visite seus concorrentes, encontre um tempo para sair do seu negcio e enxergar o mercado; Promover divulgao/propaganda/publicidade/promoes; Participar dos eventos promovidos no setor; Fazer campanhas sociais/educativas/ecolgicas/recreativas junto comunidade local; Manter alto nvel de profissionalizao dos empresrios e dos seus funcionrios. Instituir uma gesto participativa, envolvendo os funcionrios e motivando-os a sentirem-se responsveis pelo sucesso do empreendimento; 154

Manter uma comunicao clara, direta e transparente com seus pblicos interno e externo; Investir em treinamento dos funcionrios com a finalidade de capacitlos, promovendo uma mudana de comportamento e de qualificao, visando melhor atender ao cliente e diferenciar-se dos concorrentes; Manter um perfeito entendimento e sincronismo entre os scios, evitando problemas que possam comprometer os interesses e objetivos comuns.
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3. BIBLIOGRAFIA
Estudo de Atividade de Mini-Mercados de Uberlndia SEBRAE/MG. Jul/2003 Estudo de Atividade de Bares e Restaurantes da Orla do Rio Amazonas SEBRAE/AP. Set/2003 O Que Gerenciar e Administrar Joan Magretta Editora Campus Rio de Janeiro/2002 Relatrio do Plano Pluri-anual do Governo do Estado do Amap 2003. Revista ANAMACO ANO XIII No 141 e 143. Jornal O Liberal. Edio de 12/09/2004. SITES PESQUISADOS: www.amapa.gov.br www.caixa.gov.br odia.ig.com.br www.bb.com.br
156

ANEXOS
1. Formulrio de Pesquisa Gerencial 2. Formulrio de Pesquisa Financeira 3. Formulrio de Pesquisa de Clima Organizacional
157

FORMULRIO DE PESQUISA GERENCIAL DADOS CADASTRAIS 1. RAZO SOCIAL:

1.1. FANTASIA: 1.2 CNPJ 1.5 Data incio da atividade (ms / ano) __/ _ 1.7 Ramo de Atividade: (Vide Contrato Social) 1.8 Tipo de Atividade (Resumo):
DATA:
/ 2004
1.3 CPF
1.6 Nmero de Empregados: 1.6.1 Carteira Assinada: |_______|
1.3.1 | ___ | Informal

1.6.2 Sem Carteira Assinada: |__ __|
1.9 Endereo Completo: 1.10 Cidade: Macap 1.14 DDD/ Telefone 1.17 Participa de alguma Entidade de Classe: 1.11 UF: AP 1.12 CEP: 1.13 E-mail: 1.16 DDD/Celular: Qual ?
1.15 DDD/FAX 1.17.1 |__ | Sim 1.17.2 | _ | No
INFORMAES TCNICO-ECONMICAS
2. ACESSO A CRDITOS 2.1.1 |_ _| Sim 2.1.2 | __| No 2.2 Anseia pleitear algum financiamento?
3.
2.1 A empresa j se beneficiou de emprstimos?
Teve ou est tendo problemas de pagamento? 2.1.1.1 |__| Sim 2.2.1 |__ _| Sim 2.1.1.2 | __| No 2.2.2 |___| No
CONHECIMENTOS DAS AES SEBRAE

3.1 Conhece as aes do SEBRAE? 3.2 Utilizou algum(n) produto(s) SEBRAE? 3.1.1 |_ _| Sim 3.1.2 | _| No 3.2.1 | __| Sim 3.2.2 |_ | No Qual?
4.
ENQUADRAMENTO FISCAL (Para efeito de I.R.)

4.2 |__ _| Lucro Presumido 4.3 |____| Lucro Real
4.1. |___| SIMPLES
158

5.
COMPOSIO ACIONRIA
NOME COMPLETO FUNO PARTICIPAO* (%)
* Conforme contrato social
6.
ESTRUTURA FUNCIONAL
DESCRIO QTDE SALRIO DESCRIO QTDE SALRIO
7.
HORRIO DE FUNCIONAMENTO
DIAS ABERTURA FECHAMENTO
DURANTE A SEMANA SBADOS DOMINGOS E FERIADOS
8.
REA DE TRABALHO (m2) VENDAS |_ __| m2
ADMINISTRAO |_ __| m2
DEPSITO |_ __| m2
Localizao do Estoque:
9.
CONTROLES BSICOS
DESCRIO EXISTE?
SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| NO |__ _| NO |_ _| NO |_ _| NO |__ _| NO |_ _| NO |_ __| NO |_ _| NO |_ _| NO |__ _| NO |__ __| NO |__ _| NO |__ _| NO |__ _|
INFORMATIZADO?
SIM |_____| SIM |_____| SIM |_____| SIM |_____| SIM |_____| SIM |_____| SIM |_____| SIM |_____| SIM |_____| SIM |_____| SIM |__ __| SIM |__ __| SIM |_____| NO |__ _| NO |__ _| NO |__ _| NO |__ _| NO |__ _| NO |__ _| NO |__ _| NO |__ _| NO |__ _| NO |__ _| NO |__ _| NO |__ _| NO |__ _|
PEDIDO DE VENDAS COMPRAS CONTAS A PAGAR CONTAS A RECEBER FLUXO DE CAIXA MOV. DIRIO DE CAIXA VENDAS DIRIAS/MENSAL CUSTOS/DESPESAS ESTOQUE/INVENTRIO PREO DE VENDA FOLHA DE PAGAMENTO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO CONTROLE ORAMENTRIO
159

10. FROTA DE VECULOS CAMINHES GRANDES |_ __| CAMINHES PEQUENOS |_ ___| 11. TEM ESTACIONAMENTO? SIM |_ __|
SE TEM, QUAL CAPACIDADE? TEM MANOBRISTA?
CARROS PEQUENOS |_ __|
NO |_ ___|
12. SERVIOS TERCEIRIZADOS

PROFISSIONAL CONTADOR ADMINISTRADOR CONSULTOR OUTROS (Especificar) PAGAMENTO
13. REALIZA PESQUISA DE OPINIO JUNTO AOS CLIENTES? S VEZES |_ ___| SEMPRE |_ __|
SE REALIZA, DE QUE FORMA?
NUNCA |_ __|
14. FAZ DIVULGAO DA LOJA E SEUS PRODUTOS? S VEZES |_ ___| SEMPRE |_ __|
SE REALIZA, DE QUE FORMA?
NUNCA |_ __|
15. REALIZA PROMOES? SEMPRE |_ __|
S VEZES |_ ___|
NUNCA |_ __|
SE REALIZA, DE QUE FORMA? EXISTEM PARCERIAS?
16. QUANTIDADE DE CAIXAS

LOCALIZAO? ECF?
|_ __|
17. EXISTE SISTEMA DE ENTREGA DE MERCADORIAS? SIM |_ __|

QUAL A PERIODICIDADE?
NO |_ ___|
18. EXISTE PS-VENDA? 160


COMRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO DE MACAP. SIM |_ __| SE EXISTE, DE QUE FORMA REALIZADA? NO |_ ___|
19. EXISTE CADASTRO DE CLIENTES? SIM |_ __|

MANUAL OU INFORMATIZADO?
NO |_ ___|
20. OS FUNCIONRIOS RECEBEM ALGUM TIPO DE BENEFCIO?

VALE TRANSPORTE CESTA BSICA PLANO DE SADE OUTROS (ESPECIFICAR) SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| SIM |_ __| NO |__ _| NO |_ _| NO |_ _| NO |__ _|
21. OS FUNCIONRIOS PARTICIPAM DE TREINAMENTOS? NO |_ ___| SIM |_ __|

QUAIS? ONDE OCORREM? COM QUE PERIODICIDADE?
22. OS FUNCIONRIOS TM PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO NA EMPRESA? NO |_ ___| SIM |_ __|

JUSTIFICAR
23. CONHECE OS TREINAMENTOS DO SEBRAE/AP? SIM |_ __|

SE A RESPOSTA FOR POSITIVA, QUAIS CURSOS J PARTICIPOU?
NO |_ ___|
24. OCORRNCIA DE REUNIES SEMPRE |_ __|

OS MOTIVOS DAS REUNIES?
S VEZES |_ ___|
NUNCA |_ __|
25. COMO SE COMPORTA A CONCORRNCIA? DESLEAL |_ ___| LEAL |_ __|
NO SABE |_ __|
161

COMRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO DE MACAP. PRINCIPAIS CONCORRENTES:
26. A EMPRESA EST OTIMISTA COM RELAO AO SEU SEGMENTO DE ATUAO? NO |_ ___| SIM |_ __|
JUSTIFICATIVA:
27. POSSUI FILIAL? QUANTAS? LOCALIZAO
28. QUAIS OS PONTOS FORTES E FRACOS DO SEU NEGCIO?

ATENDIMENTO PREO QUALIDADE DOS PRODUTOS QUANTIDADE DE PRODUTOS LOCALIZAO ENTREGA PRAZO DE PAGAMENTO RELACIONAMENTO INTERNO PROMOO CONTROLES LAY-OUT FUNCIONRIOS INSTALAES GERENCIAMENTO ADMINISTRAO BENEFCIOS AOS FUNCIONRIOS CURSOS OFERECIDOS NOME DE FANTASIA FACHADA HORRIO DE FUNCIONAMENTO PARCERIAS COMPRAS CONTROLE DE ESTOQUE FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FORTE |_ __| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _| FRACO |__ _|
162

FORMULRIO DE PESQUISA FINANCEIRA
I DADOS CADASTRAIS
1. Empresa: CASO A EMPRESA DESEJE RECEBER O RELATRIO ESPECFICO DE SEU ESTABELECIMENTO, FAVOR ANOTAR O CDIGO FORNECIDO. ..........................................
163

II PRODUTOS E PREOS
1. Principais produtos comercializados (colocar em ordem crescente de vendas) Produto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 2. Preos praticados (alguns produtos): (A empresa poder fornecer sua lista de produtos e preos) Produtos(*) a) Fitas isolantes b) Cadeados c) Colas em geral d) Lixas e abrasivos e) Conexes de PVC f) Pinceis e rolos g) Pregos h) fitas crepe i) Tubos de PVC j) Duchas, chuveiros e torneiras l) interruptores, plugues e tomadas. m) Disjuntores n) assentos sanitrios plsticos. o) Fechaduras 164
Especificao
Percentual
(Marca, tamanho,etc...)
Preos

p) Fios e cabos eltricos q) Sistemas de descargas r) Mangueiras de PVC s) Vernizes t) Brocas u) Corantes lquidos v) Metais sanitrios. x) Outros Produtos
(*) Segundo pesquisa da ANAMACO, esses so os principais produtos vendidos pelo seguimento.
165

3. Poltica de Preo a) markup1 utilizado: Segmento 1. Hidrulico Tubos Conexes Mangueiras Solda plstica Fita veda rosca 2. Eltrico Fios Cabos Tomadas Interruptores Reatores Lmpadas Start Fita Isolante 3. Ferragens Ferro Arame Prego 4. Ferramentas Martelo Enxada Serrote Lima Outras (Especificar) 5. Derivados de cimento Cimento portland Telhas fibrocimento Argamassa Rejunte 6. Pintura
1
Produto
Percentual
Tinta
Markup: diferena em percentual entre o preo de compra e o preo de venda de um produto. (Exemplo: Preo de compra=R$ 5,00 Preo de venda=R$ 7,00 Markup=40%)
166

Verniz Cal Pincel Rolo 7. Loua Pia Vaso sanitrio Acessrios p/ banheiro 8. Pias e Tanques Tanque de mrmore Pia de mrmore Tanque de ao inoxidvel Pia de ao inoxidvel 9. Metais sanitrios Torneira Registro Acessrios p/ banheiro Vlvula 10. Materiais de construo Areia Seixo Tijolo Telha
b) Existe alguma sistemtica para o clculo do preo de venda ao consumidor? Qual? ______ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ III NMEROS DA EMPRESA 1. Faturamento Bruto da Empresa: a) ltimos 3 (trs) anos: 2001: R$ ______________ 167

2002: R$ ______________ 2003: R$ _______________ b) ltimos 06(seis) meses: Janeiro/2004 Fevereiro/2004 Maro/2004 Abril/2004 Maio/2004 Junho/2004 R$ R$ R$ R$ R$ R$
c) Melhor perodo de vendas (informar os meses): __________________________________ ___________________________________________________________________________ d) Justificar o motivo desses meses serem os melhores para venda: ____________________ _____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ e) Previso de faturamento: Para 2004: R$ _______________ Para 2005: R$ _______________ f) Formas de recebimentos: Forma Dinheiro Cheque Carto Outras formas 168
Percentual

g) Financia vendas atravs do BANCO DO BRASIL ou CAIXA ECONMICA? ___________ _____________________________________________________________________________ h) Inadimplncia (calote de clientes): Janeiro/2004 Fevereiro/2004 Maro/2004 Abril/2004 Maio/2004 Junho/2004 R$ R$ R$ R$ R$ R$
i) Formas de cobrana de dvidas em atraso: _______________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ j) Consegue reverter esta inadimplncia? Que percentual? ____________________________ ___________________________________________________________________________ l) A Empresa est otimista com o mercado? Justifique:_______________________________ _____________________________________________________________________________ 2. Aquisio de mercadorias e fornecedores: a) Aquisio de mercadoria: Janeiro/2004 Fevereiro/2004 Maro/2004 Abril/2004 R$ R$ R$ R$
169

Maio/2004 Junho/2004
R$ R$
b) Principais fornecedores Empresa Estado Prazo Mdio concedido a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) Produtos
3. Impostos e isenes ficais: a) Alquota de ICMS: Dos Estados de origem (fornecedores): _____________________________________ No Estado (Amap): _____________________________________________________ 170

b) Recebe alguma iseno fiscal? Qual? ___________________________________________ ___________________________________________________________________________ c) Tem sugesto para a poltica tributria do Estado? Qual? ___________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 4. Folha de Pagamento: a) Vendedores b) Pessoal da Administrao c) Encarregados (Gerentes) e) Pr-labore (Retirada dos scios)
Total
R$ R$ R$ R$ R$
5. Outros Custos e Despesas fixas mensais da Empresa (Valores mdios): a) Energia Eltrica b) gua c) Telefone (Fixo e celular) d) Aluguel e) Depreciao f) Propaganda g) Seguro h) Emprstimos/financiamentos i) Impostos j) Encargos sociais k) Material de Escritrio R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 171

l) Material de Limpeza m) Comisso de vendedores n) Outros TOTAL
R$ R$ R$ R$
6. Dvidas Pendentes a) Financeiras Valor Global Prazo em atraso Ser negociada? ( ) Sim ( ) No R$
b) Tributrias Valor Global Prazo em atraso Ser negociada? ( ) Sim ( ) No R$
c) Trabalhistas Valor Global Prazo em atraso Ser negociada? ( ) Sim ( ) No R$
172

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Caro Colaborador, muito importante a sua participao neste trabalho. As suas respostas iro nos orientar sobre aes que podero ser implementadas para melhorar o desempenho de sua Empresa. Solicitamos que este formulrio seja entregue em at 24 (vinte e quatro) horas aps o seu recebimento. No necessria a sua identificao.
173

REA DE ATUAO:
VENDAS DEPSITO CAIXA/ATENDIMENTO COBRANA/CREDIRIO COMPRAS/CONTAS A PAGAR ESCRITRIO/ADMINISTRATIVO OUTRA REA:...................................... ENSINO FUNDAMENTAL (1 GRAU) ENSINO MDIO INCOMPLETO (2 GRAU) ENSINO MDIO COMPLETO ENSINO SUPERIOR INCOMPLETO ENSINO SUPERIOR COMPLETO EM ANOS E MESES a) MOTIVAO
ESCOLARIDADE:
TEMPO DE SERVIO:
1. 2. 3. 4.
Relao com o trabalho: Possuo, hoje, um nvel de entusiasmo maior do que aquele que possua quando ingressei na empresa? Gosto do trabalho que realizo? Utilizo os meus conhecimentos na realizao do meu trabalho? Na rea que atuo, o meu trabalho bem distribudo entre as pessoas? Esprito de Equipe
SIM SIM SIM SIM
NO NO NO NO
5. Sinto-me vontade para solicitar ou oferecer ajuda aos meus colegas de trabalho? 6. Na minha rea existe a cooperao de todos para que os resultados sejam atingidos? 7. Na minha opinio, existe na empresa um clima de cooperao entre as diversas reas que compem a empresa? 8. Como me relaciono com colegas de outras reas? Profissionalmente Padres de liderana 9. Recebo do meu superior imediato as informaes de que necessito para um bom desempenho no meu trabalho? 10. Conheo claramente as metas que tenho para cumprir e as negocio com meu superior imediato? 11. Considero o meu superior imediato uma referencia como profissional, de forma a confiar totalmente nas decises por ele tomadas? 12. Sinto-me vontade na presena do gerente da minha rea? 13. Na minha opinio, meu superior imediato possui autonomia para resolver problemas da rea em que atuo? 14. Na minha opinio, as decises esto centralizadas na diretoria? 15. Na minha opinio, o gerente da rea em que atuo, toma decises somente
SIM SIM SIM
NO NO NO
Informalmente
SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM
NO NO NO NO NO NO NO
174

aps permisso da diretoria? 16. Os problemas relacionados ao cliente so resolvidos na prpria rea pela gerncia? 17. Na minha opinio, a diretoria confia plenamente no gerente da rea em que atuo lhe proporcionando autonomia para tomada de deciso e resoluo dos problemas da rea? Comprometimento com a mudana 18. Tenho sido informado com as mudanas que esto acontecendo na empresa? 19. O meu superior imediato tem conduzido as atividades da rea da qual trabalho, de acordo com as mudanas e as decises corporativas tomadas pela instituio? 20. Considero positiva as mudanas que esto ocorrendo na Empresa? 21. Acredito que meu trabalho contribui pra que as mudanas tenham resultado positivo na Empresa? 22. Acredito que a empresa valoriza a segurana das suas informaes? (sigilo das informaes estratgicas e confidenciais) b) IMAGEM INTERNA E EXTERNA Relacionamento com o pblico interno 23. Na minha opinio, a empresa se preocupa em estabelecer uma relao de proximidade com seus colaboradores? 24. Sinto-me parte da instituio, a ponto de comemorar suas vitrias? Relacionamento com o pblico externo 25. A imagem que meus familiares e amigos possuem da instituio de uma empresa forte e vencedora? 26. Na minha opinio, o servio oferecido pela empresa de primeira linha em nvel de qualidade, a ponto de satisfazer plenamente o cliente final? 27. Na minha opinio a empresa estabelece um bom relacionamento com a comunidade onde atua? 28. Na minha opinio a empresa respeitada pela sociedade, imprensa e pblico formadores de opinio? Ambincia organizacional 29. Na minha opinio, a empresa se preocupa com o bem estar de seus colaboradores (qualidade de vida)? 30. Sinto vontade de ir at a empresa todos os dias para trabalhar? 31. A empresa possui um clima agradvel e prazeroso para se trabalhar? Atendimento 32. Quando necessito obter informaes ou servios interno da empresa, considero-me bem atendido? 33. Na minha opinio, a empresa presta um timo atendimento ao cliente
SIM SIM
NO NO
SIM SIM SIM SIM SIM
NO NO NO NO NO
SIM SIM
NO NO
SIM SIM SIM SIM
NO NO NO NO
SIM SIM SIM
NO NO NO
SIM SIM
NO NO
175

externo (pessoas que procuram a empresa)? c) GESTO DE RECURSOS HUMANOS Treinamento e desenvolvimento 34. A Empresa possui um programa de treinamento para os colaboradores? 35. Tenho tido oportunidade de me atualizar e aperfeioar atravs de programa de treinamento, como cursos, palestras e seminrios? 36. Na minha opinio, a empresa incentiva atualizao e o aperfeioamento de seus colaboradores? 37. Considero de boa qualidade os programas de treinamento que a Empresa oferece aos seus colaboradores? Benefcios 38. Recebo informaes sobre os benefcios a que tenho direito como colaborador da empresa? 39. Acredito que a empresa possui qualidade e quantidade em benefcios se comparadas a outras empresas no Amap? 40. A assistncia mdica atende integralmente as minhas necessidades e de minha famlia? Remunerao 41. O sistema de remunerao adotado pela empresa claro pra mim? 42. Considero meu salrio compatvel com as responsabilidades e com o trabalho que realizo na empresa? 43. Comparando com outras empresas do mesmo segmento, acredito que a empresa possui um bom sistema de remunerao? Reconhecimento e recompensa 44. Recebo retorno de meu superior imediato sobre o meu desempenho (se est negativo ou positivo)? 45. Recebo informaes sobre os critrios bsicos para promoo na empresa? 46. Na rea em que trabalho, o reconhecimento e a recompensa so baseados no resultado concreto das atividades que cada um realiza? 47. Na minha opinio a empresa reconhece e compensa o esforo de seus colaboradores? 48. Costumo procurar meu superior imediato para procurar informaes sobre meu desempenho profissional? d) QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Qualidade 49. Na minha opinio a empresa se preocupa com a melhoria contnua de seus processos internos? 50. Eu e meus colegas de trabalho adotamos os procedimentos definidos pela empresa para obteno de qualidade em todos os processos? SIM SIM NO NO SIM SIM SIM SIM SIM NO NO NO NO NO SIM SIM SIM NO NO NO SIM SIM SIM NO NO NO SIM SIM SIM SIM NO NO NO NO
176

Produtividade 51. A empresa fornece aos seus colaboradores as condies necessrias para uma maior e melhor produtividade? 52. Sinto-me participante e responsvel pelas conquistas obtidas pela empresa em relao qualidade, a segurana e a produtividade? Segurana e sade ocupacional 53. A empresa oferece infra-estrutura necessria para o bom desempenho das atividades no meu local de trabalho? 54. Na minha opinio a empresa se preocupa com a sade fsica e mental de seus colaboradores? 55. Costumo adotar medidas no sentido de melhor cuidar de minha sade fsica e mental? 56. As medidas de segurana adotadas pela empresa so adequadas para execuo do meu trabalho? 57. Respeito as normas e procedimentos adotados pela empresa para maior segurana dos funcionrios? Meio ambiente 58. Na minha opinio a empresa se preocupa com a preservao do meio ambiente? 59. As atitudes que eu adoto no meu dia-a-dia de trabalho esto voltadas pela preservao do meio ambiente? e) COMUNICAO Processo de Informao 60. Conheo claramente a misso, a viso, os valores, princpios e metas que a empresa se prope atingir? 61. Sou informado sobre o que acontece na empresa? 62. Considero meu superior imediato um canal de informaes sobre as decises e deliberaes da direo da empresa? 63. Na rea em que trabalho existe liberdade para falar, opinar, contribuir e sugerir? Canais de comunicao 64. Na minha opinio as reunies representam canais de comunicao eficiente, onde problemas so discutidos e resolvidos? SIM NO SIM SIM SIM SIM NO NO NO NO SIM SIM NO NO SIM SIM SIM SIM SIM NO NO NO NO NO SIM SIM NO NO
177

178

Pesquisa Sebrae Varejo Materiais de Construção

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ESTUDO DE ATIVIDADE EMPRESARIAL COMRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO DE MACAP

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

COMRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO DE MACAP

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SEBRAE/AP Servio de Apoio a Micro e Pequena Empresa do Amap.

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PESQUISA DE CAMPO E TABULAO DOS DADOS:

DELPHUS CONSULTORIA & TREINAMENTO EMPRESARIAL

Alberto Gomes Tavares Consultor

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SEBRAE AP- Macap Outubro de 2004

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

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ASPECTOS GERAIS DO ESTADO DO AMAP E DA CIDADE DE MACAP.

1. O Estado do Amap 2. A Cidade de Macap

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

MAPA DO ESTADO DO AMAP

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

5,68 4,67 3,85 2,88 1,93 1980/1991 1991/2000 1,63

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

Demonstrativo da Concentrao Populacional - 2000

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

Ano 1996 1997 1998 1999 2000

PIB Nominal 1.340 1.526 1.501 1.584 1.968

Taxa Mdia Anual de Crescimento (1996/2000)

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

2000 (%) 14,4 19,5 21,9 10,5 12,3 13,3 8 100,0

14.205 19.251 21.605 10.348 12.139 13.096 7.932 98.576

Fonte: IBGE (Censo Demogrfico de 1991 e 2000)

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

FOTOS AREAS DE MACAP

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

CAPTULO II VISO MACRO DO COMRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUO

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

2. O DFICIT HABITACIONAL DO BRASIL

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

EVOLUO DO DFICIT HABITACIONAL

Fonte:PNAD/IBGE (valores em milhes)

Detalhamento do Dficit Habitacional Brasileiro

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

COMPONENTES DO DFICIT HABITACIONAL POR UNIDADE DA FEDERAO - 2002

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

3. INDICADORES DA CONSTRUO CIVIL

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

4. PERSPECTIVAS PARA O SETOR

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

Crescer de 1 a 5% Crescer de 5 a 10%

Crescer mais de 10%

Projeto SAINDO A CAMPO Estudo de Atividade Econmica

e mesmo assim, realiza-se

avaliaes peridicas de preos e margens, considerando impostos, financiamentos,