MODELOS DE CONTROL DE GESTION ESTRATEGICA

Prof. Claudio Fuentealba

Introduccin El clima competitivo de nuestro pas se ha multiplicado notablemente ante la dinmica del cambio, la apertura de la economa y la presencia de ciclos de negocios cada vez ms cortos. Esto plantea un reto para las empresas, tanto productivas como de servicios, por la necesidad de lograr y mantener determinados niveles de competitividad, as como, alcanzar resultados eficaces y eficientes en su gestin. La experiencia est demostrando que an dentro de los ms variados estilos de mando, la direccin de un organismo complejo no puede ejercerse eficazmente ms que a travs de un Sistema de Control de Gestin que propicie el mejor uso de los recursos para alcanzar o superar los resultados esperados y que posibilite, oportunamente, tomar las medidas necesarias para las acciones correctivas que se requieran realizar. De ah, el objetivo consiste en disear un MCG que integre los tres niveles de direccin (estratgico, tctico y operativo), que determinado por la estrategia y evolutivo, propicie la suficiente capacidad de cambio para lograr resultados eficaces y eficientes. Desarrollo. Los Todo sistemas sistema de de control para por la gestin estratgica que de las sus

organizaciones. direccin, muy distintas sean caractersticas o funcin social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y funcionamiento.: La direccin ha sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn. El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: 1. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas,

fijacin de programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da. 2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas. 3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los programas. 4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. 5. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin.

Los Sistemas de Control de Gestin. Su estructura y funcionamiento. El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son: Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados.

Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes. El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. (Centro de responsabilidad) Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones. El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden

ser asumidas como los objetivos

que se ha propuesto alcanzar la

organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar. El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, cumplimiento de cada objetivo. identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del

La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratgico para la gestin. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su poltica organizacional de la manera ms conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos organizativa). La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carcter estatal y presupuestado, el diseo de un sistema de control para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organizacin. De all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia. Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la estrategia y la estructura, la formulacin de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control. de una determinada forma (estructura

El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organizacin condicionan las caractersticas de un sistema de control. La adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estratgica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratgicas. El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organizacin. Por otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales sern un reflejo de ella y permitirn orientar tanto la actuacin de los centros de responsabilidad como la evaluacin del desempeo de los diferentes responsables. Vnculos del sistema de control con la estructura organizativa. La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica para poder disear el sistema de control. En particular, el grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura organizativa condicionan las caractersticas del sistema de control. En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante procedimientos. As, se necesitar mayor o menor supervisin directa, las actividades sern rutinarias o no, los sistemas de gestin sern pocos o muy formalizados, se valorar en mayor o menor medida la informacin contable y su papel en el proceso de control, etc. En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil ser ejercer el control y ms necesario ser tener un sistema de control formalizado, adecuado adems para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en los responsables.

En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema de control segn la organizacin adopte una estructura funcional, divisional o matricial. Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que se transfiere a cada responsable en cada centro y adems que el sistema de control est integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en funcin de ella y los presupuestos y la evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en funcin de sus responsabilidades. Modelos de control de gestin existentes En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las caractersticas de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organizacin pueden ser preferidos en mayor o menor medida.

Los Cuadros de Mando. El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un mtodo de obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin. Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.

El propsito ser centrarse en una jerarqua organizacional muy concreta. Dicha jerarqua, ser la base de lo que se analizar como Pirmide de Cuadro de Mando. Esta pirmide, estar compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente incidencia. La Direccin General o el Consejo de Administracin junto con las Direcciones Funcionales, como niveles ms importantes de la estructura jerrquica, tendrn un papel mucho ms relevante con respecto a la funcin de Planificacin. Por otra parte, en lo relativo a la funcin de Control, la llevar a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratgica. Las etapas de Ejecucin y Control, pero ya en este caso con un mbito temporal no superior al ao, sern desempeadas por los niveles medios e inferiores de la pirmide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones Funcionales. Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son: Facilitar el proceso de toma de decisiones. Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida. Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas. Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada Dos de las principales dificultades de este mtodo radican en que: Se necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada y procesamiento de la informacin. Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el trnsito de la informacin por los distintos niveles de decisin. inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a ste y, en los niveles de responsabilidad de menor

Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la informacin llegue a la direccin en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviacin determinada. Este mecanismo de informacin (a corto plazo) permite adems obtener informacin del entorno y adaptar el funcionamiento de la organizacin a los cambios ocurridos. El Cuadro de Mando a largo plazo (estratgico), est orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organizacin y sobre todo inmerso en la gestin global desarrollada por el centro. Generalmente, el Cuadro de Mando estratgico, permite acompaar la puesta en prctica de las diversas estrategias de la organizacin, siguiendo su impacto sobre los resultados globales. Hay que destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando de gestin: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l. 2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. Lo ms importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestin que se estn llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se estn gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestin. En s mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la accin. El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas bsicas: 1. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones. 2. Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin. 3. Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno.

4. Mxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carcter cualitativo y sobre todo. 5. Ser un elemento de estmulo constante a todos los niveles. As la Organizacin se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestin, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento. Un aspecto, que por ser mencionado de ltimo no deja de tener importancia, o ms bien, es el corazn de los Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de gestin. El Controller es una persona, que por sus caractersticas debe ser (despus de la direccin) quin mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organizacin. Su funcin es la de seleccionar y jerarquizar la informacin que recibir la direccin para la toma de decisiones de gestin. El Controller tendr acceso a toda la informacin del sistema a travs del Cuadro de mando y la procesar para emitir a la direccin la necesaria y suficiente para brindar un diagnstico adecuado y completo de la situacin de la organizacin en un momento dado. Debe ser adems, la persona que mejor conozca la fuente de obtencin de cada elemento de la informacin. Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control est a la altura de poder, con su ejecucin, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos tcnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviacin producida. Fases del Control de Gestin. Resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del Sistema de Control de Gestin de una organizacin, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y

conformacin de los sistemas de control de gestin atendiendo a un grupo de caractersticas: Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa. Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso, caractersticas del entorno, tipo de estructura. Especializacin responsabilidad, de un la actividad peso y en de los centros de de mayor factores carcter

estratgico como planes, presupuestos, proyectos, etc. Segn Jordan (1997), el Control de Gestin pasa por distintas fases en su aplicacin, en dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los objetivos propuestos por stas. Fase 0: Situacin inicial. Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestin puntuales. No existe la contabilidad de gestin. 1. Pedidos clientes. 2. Cifras de ventas. 3. Tesorera a corto plazo. 4. Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados. Fase 1: Acciones simultaneadas. Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa. Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de la organizacin (periodicidad: un mes). Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin. Obtencin mensual de resultados (semestral, trimestral y por ltimo mensual). sta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de cierto nivel. Fase 2: Acciones simultaneadas. Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la identificacin y formalizacin de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideracin de los Factores Crticos del xito del negocio.

Enriquecimiento del Cuadro de Mando: 1. Se dispone de datos contables de mayor calidad. 2. Resultados analticos. 3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad 4. Paso del seguimiento esttico al dinmico. Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. 1. Presupuestos anuales por meses. 2. Estados Financieros anuales previsionales. Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de desviaciones. Utilizacin del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos ms desagregados. Fase 4: Acciones simultaneadas. 1. Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad. 2. Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como primer ao del plan. Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio. Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos. El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes de accin con su traduccin a trminos financieros. Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes: 1 Plan estratgico mayor de 5 aos. 2 Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3. 3 Presupuesto: 1 ao. Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integracin del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboracin de planes. Fase 7: Integracin formal. Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a mediano y largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual). Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.

Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin. Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegacin de responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios de resultados. Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase ms alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las caractersticas de la organizacin en especfico. Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin nica, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeo tamao y con criterios de supervivencia, no tendr las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamao, con una amplia variedad en su produccin y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios. Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que permite organizar el trabajo analtico a la hora de diagnosticar cual es la situacin actual de los sistema s de control de gestin en las organizaciones y establecer cuales sern las principales acciones que de forma inmediata podrn poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecucin de la funcin de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia. Si bien el modelo de R. S. Kaplan (Harvard Business School) y D. Norton (Balanced Scorecard Collaborative)...

...es uno de los ms divulgados y empleados para la medicin de la actividad empresarial en cuanto a "conectar" la estrategia y la actuacin llevada a cabo, no menos cierto es que podemos encontrar otros modelos similares o con variaciones interesantes y de los cuales se destacaran las caractersticas esenciales de cada uno de ellos.

Modelo propuesto por Carol J. McNair , profesor del Babson College, Richard L. Lynch , profesor de la School of Leadership and Lifelong Learning (Universidad de Georgia) y Kelvin F. Cross , presidente de Corporate Renaissance, Inc. Management Accounting, Nov. 1990

Se trata de un modelo centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, el rea operativa y los centros de actividad y departamentos. Lo importante en cualquier caso es no perder el frente de lo que se denomina "VISIN de empresa" (el hecho de establecer con claridad lo que deseamos ser). Asimismo y en sentido vertical, los indicadores empleados estn equilibrados por cuanto a que son empleados tanto la naturaleza financiera como no financiera. Los centros de actividad y departamentos son el corazn de esta pirmide de resultados; de hecho, se centra en los conceptos de

Reingeniera (Entrega, Tiempo Ciclos), Calidad y ABC (Sobrecosteprdidas) en su base: Departamentos, Procesos y Actividades. Reorganizando los conceptos que hasta aqu tenemos, Calidad y Entrega se constituiran en aspectos importantes de medicin exterior (eficacia externa) y Tiempo en Ciclos y Sobrecoste-prdidas en aspectos bsicos de ndole interna (eficacia interna). Los objetivos y -por ende- sus indicadores, son una materia prima elemental en la relacin de la Estrategia de la organizacin y de cada una de sus actividades. El siguiente nivel es el operativo. Se trata de un nivel relacionador, es decir, los objetivos que ac se definen se hacen en base a criterios de Satisfaccin de la clientela, Flexibilidad y Productividad, y estn estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas en el nivel inferior (Departamentos, Procesos y Actividades) como en el inmediatamente superior (unidades de negocio), configurndose en lo que podramos denominar "income drivers" (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.

El nivel de las unidades de negocio, es el lugar por excelencia donde tanto clientes (Mercado) como accionistas (Financieros) determinan qu es lo verdaderamente en la organizacin.

Modelo de C. Adams y P. Roberts, quienes proponen el modelo EP2M, un modelo centrado en el anlisis de la evolucin de los indicadores Manufacturing Europe, 1993 En este modelo -tanto desde una perspectiva externa como interna- lo caracterstico es la retroalimentacin informativa en todos los niveles de responsabilidad. Fijmonos, por ejemplo, en la parte Norte del modelo: Como en el resto de modelos, la Estrategia juega un rol esencial, siendo un punto de referencia importante en la Direccin de la empresa y en la Gestin del cambio. Por contra, desde la zona Sur, la generacin de valor supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista.

De forma similar al modelo de McNair et alt., tambin la medicin externa e interna juegan un papel notable. Por ejemplo, a nivel interno (zona Este), la mejora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos constituye un punto importante y, desde el lado de la medicin externa (zona Oeste) el control de la clientela y del mercado resulta crucial.

El modelo de K. Eric Sveiby, "Intangible Assets Monitor" (IAM), es un modelo que trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualizacin de los indicadores ms relevantes. La Estrategia de la empresa nuevamente resulta relevante para la determinacin de dichos indicadores. Como el mismo Sveiby seala, su modelo resulta similar al de Kaplan y Norton, aunque con diferencias claras.

En este modelo, las partes ms importantes a cubrir son Crecimiento (cambio)/Renovacin, Eficacia y Estabilidad. Debindose configurar un par de indicadores para cada parte. Este modelo puede utilizarse para disear el sistema de informacin para la Direccin. Como puede verse resulta curioso que K. E. Sveiby hace un esquema anlogo en relacin a su IAM y el BSC. Vemosl en la figura siguiente:

Conociendo el BSC, nos percatamos de que la Perspectiva Financiera no es tomada en el modelo IAM, de hecho Sveiby -al igual que Kaplan y Norton- afirma que las medidas financieras deben ser complementadas por las no financieras. Mientras que en el BSC las tres perspectivas apoyan, configuran y afectan a la perspectiva financiera, en el IAM en cada una de las partes comentadas hay un "apartado" financiero que

es cubierto inherentemente. Otra diferencia clara est en el factor tiempo: mientras que el IAM fue creado en Suecia sobre 1986-87, el BSC fue en EE.UU. sobre 1990. Modelo SIGER, (Sistema Integrado de Gestin de la Estrategia y de los Resultados). Se trata de un modelo que fue presentado en el X Congreso AECA de 1999 por M. Hernndez y el profesor A. Lpez Viegla.

Para llevar a cabo la implantacin de este modelo, como alternativa para dar respuesta a los problemas que se van a plantear en forma de etapas, nos basaremos en un proceso de definicin de la estrategia, en el cual las claves se encuentran en la comunicacin de la estrategia a toda la organizacin y en la alineacin de los objetivos personales y departamentales con la estrategia, haciendo especial hincapi en la vinculacin de la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. Por otro lado, otro aspecto clave ser la identificacin de los indicadores asociados a las variables clave de la empresa, desde todas sus perspectivas, relacionando la implantacin de la estrategia a la actividad de la organizacin en todos sus aspectos.

As, proporcionaremos a la organizacin una base slida para la posterior implantacin del SIGER como herramienta de medicin y gestin de la estrategia, y como instrumento del rea de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la alineacin de los objetivos de los trabajadores con la estrategia de la propia empresa, entre otros aspectos de la gestin del capital humano.

El modelo de L.S. Maisel es quiz uno de los ms similares al de Kaplan y Norton.

En una primera comparativa de ambos modelos, las diferencias prcticamente son inapreciables. Maisel en su modelo -al igual que prcticamente en el resto de los comentadosinsiste en la independencia de analizar los Recursos Humanos, en el hecho de medir su eficacia y eficiencia. Por otra parte, segn el EFQM (European Foundation for Quality

Management), un modelo de gestin integrada debe revelar una visin globalizada y enfocada hacia el Cliente, apoyado en los principios de la Calidad Total.

En este modelo hay tres partes inicialmente diferenciadas: Liderazgo, Procesos y Resultados clave. El comportamiento del Lder en la empresa resulta determinante por cuanto ser quien facilite que las personas comprendan la misin (Por qu y para qu existimos) y la

visin (el hecho de establecer con claridad lo que deseamos ser) de la misma. En esta ocasin la unificacin de objetivos es importante. Asimismo, resulta evidente que a la organizacin le interesa generar valor tanto por los clientes como por los accionistas...y cuando la eficacia se hace presente en las actividades y procesos conexos, todo por parte de las personas se comprende mucho mejor. En ltimo trmino, parece claro que ser el cliente quien juzgue en cuanto a calidad del servicio recibido o del producto adquirido, influyendo directamente en los Resultados clave. En esta ocasin, debemos hacer notar que el conocimiento por parte de la empresa de sus clientes se est convirtiendo en un factor crtico de xito, de ah el inters que comienzan a suscitar las tcnicas de CRM (Customer Relationship Management). Tambin debemos recordar que la excelencia no slo depende del cliente, precisamente debe conseguirse un equilibrio permanente que satisfaga a todos los interesados en la empresa: clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y la misma sociedad.

Conclusiones El control como funcin debe estar presente en el da a da y siempre orientado a descubrir los potenciales de los recursos disponibles y su mejor uso. Esto requiere una necesaria integracin entre todas las funciones de la organizacin y su entorno, un diagnstico permanente y un eficiente sistema informativo. El modelo propuesto para el desarrollo de la funcin de control, apoyado en las posibilidades que ofrece el enfoque sistmico representa una herramienta til para el anlisis del control de la organizacin en el entorno agresivo y competitivo de nuestros tiempos.

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera controlar es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin

tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad. Los modelos de control de gestin propuestos para cada tamao de una organizacin variaran segn la preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la organizacin y el comportamiento y las caractersticas del entorno. Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A media que la organizacin sea mayor ser necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles inferiores. A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestin como sistema de control se reduce. El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin estratgica, estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificacin).