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23/05/2012

Planificacin y Administracin Estratgica

Jerarqua de los Planes


ESTABLECIMIENTO DE LA MISIN

PLANES ESTRATEGICOS

PLANES OPERATIVOS

Lic. Jeanette Quispe Arredondo

Jerarqua de los Planes de la Organizacin


PLANES ESTRATGICOS - Planes diseados para alcanzar las metas generales de una organizacin. - Son diseados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organizacin. PLANES OPERATIVOS - Planes que contienen los detalles para poner en prctica o aplicar los planes estratgicos en las actividades diarias.

DIFERENCIAS ENTRE PE Y PO
PLAN ESTRATGICO TIEMPO VARIOS AOS PLAN OPERATIVO UN AO

ALCANCE

AFECTAN A VARIAS REAS (AMPLIO)

AFECTA REAS ESPECFICAS (LIMITADO)

GRADO DE DETALLE

SIMPLE Y GENRICO

MS DETALLADOS

Evolucin del Concepto Estrategia


Griego strategeia = el arte o la ciencia de ser general. Los buenos generales no slo tenan que hacer planes, tambin tenan que actuar. Incluye componente de Planificacin o de Accin

El surgimiento de la Administracin Estratgica


Surgi a partir de la II Guerra Mundial. En 1962, Alfred D. Chandler, propuso que estrategia se definiera como: La determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar dichas metas.

23/05/2012

El surgimiento de la Administracin Estratgica


Conforme evolucion el concepto de Chandler, surgieron 2 factores: La Planificacin Estratgica vala la pena en el mundo de las actividades mercantiles. El papel del gerente para implantar planes estratgicos no estaba claro. Problemas centrales de las Organizaciones Modernas: Los veloces cambios de interrelacin entre la organizacin y su ambiente. El rpido crecimiento del tamao y complejidad de las organizaciones modernas de negocios.

El Enfoque de la Administracin Estratgica


En 1978, Dan Schandel y Charles Hofer crearon una definicin compuesta de la administracin estratgica. Se concentraron en 4 aspectos: a. Establecer las metas b. Formular estrategias c. Anlisis de la Administracin d. Control Estratgico

Proceso de la Administracin Estratgica


ESTABLECER METAS
Planeacin Estratgica

Niveles de Estrategias
Estrategia de Nivel Corporativo Formulada por la alta direccin. Determina en que negocios debe estar una compaa y dispone los roles que cada unidad de negocios debe desempear. En qu negocios debemos incursionar? Cules son las metas y las expectativas para cada negocio? Cmo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas? Ej. Matriz BCG

FORMULAR ESTRATEGIAS

Implantacin de la Estrategia

ANLISIS A LA ADMINISTRACIN

CONTROL ESTRATGICO

Niveles de Estrategias
Estrategia de la Unidad de Negocios o Empresarial Determina la posicin que debe adoptar el negocio ante su mercado y como debe actuar, dado sus recursos y las condiciones de mercado (Lograr una ventaja competitiva). Cmo competir el negocio en su mercado? Qu productos/servicios debe ofrecer? A qu clientes pretende servir? Cmo se distribuirn los recursos en el negocio?

Niveles de Estrategias
Estrategia a Nivel Funcional Diseadas para los diferentes departamentos como finanzas, recursos humanos, marketing, produccin, etc. Ejemplo: Marketing o produccin para que apoyen y pongan en prctica las estrategias de la unidad de negocios y las estrategias corporativas.

23/05/2012

ESTRATEGIA CORPORATIVA Seleccin de negocios en los que debe estar la organizacin

La Matriz BCG
Otros nombres: Matriz de portafolio, Matriz de cartera corporativa.

ESTRATEGIA DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO Determina como debe competir la organizacin en sus negocios

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL Apoyo a estrategias de negocio y corporativa

Herramienta estratgica que gua las decisiones de asignacin de recursos de acuerdo con la participacin en el mercado y la tasa de crecimiento de las unidades estratgicas de negocio (UEN). Cada una de las UEN de una organizacin pueden evaluarse y graficarse para saber cuales tienen un alto potencial y cuales son un desperdicio de recursos de la organizacin.

PLANES OPERATIVOS

Jerarqua de los planes estratgicos y operativos en una organizacin con negocios mltiples.

La Matriz BCG

La Matriz BCG
ESTRELLAS Negocios que muestran alto crecimiento corresponde una alta participacin de mercado.

les

3 aspectos de las UEN

Ventas Crecimiento en el mercado Produce dinero con sus operaciones

INTERROGANTES Negocios que muestran alto crecimiento pero les corresponde una baja participacin de mercado.

Propsito: Encontrar el equilibrio entre las UEN que consumen dinero y aquellas que lo producen.

La Matriz BCG
VACAS Negocios que muestran un bajo crecimiento y alta participacin en el mercado. Los negocios de esta categora generan grandes cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro son limitadas.

La Matriz BCG
PERROS Negocios que muestran bajo crecimiento y corresponde una baja participacin de mercado. No producen mucho efectivo. les

23/05/2012

La Matriz BCG

CULES SON LAS IMPLICACIONES ESTRATGICAS DE UTILIZAR LA MATRIZ BCG?

Perros: deben venderse o liquidarse. Ordear vacas en efectivo: limitar cualquier inversin en ellas, y utilizar el efectivo generado para invertir en estrellas y en signos de interrogacin, por su potencial para aumentar su participacin en el mercado. Una inversin fuerte en estrellas contribuir a tomar mayor ventaja del crecimiento del mercado y a mantener una alta participacin en el mercado. Los gerentes debern analizar sobre los signos de interrogacin Vender? Se convertir en estrella?

Anlisis FODA
Es una herramienta que permite la evaluacin de las fortalezas y debilidades de la empresa, adems de las oportunidades y amenazas del entorno. FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Anlisis FODA
Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan.

Anlisis Interno
FORTALEZAS - Actividades y atributos internos que contribuyen al logro de los objetivos, al tiempo que lo apoyan. - Caractersticas positivas que hay que aprovechar, usar y explotar (controlables). DEBILIDADES: - Actividades y atributos internos que dificultan el xito de la empresa. - Problemas actuales que hay que superarlos (controlables).
-

Anlisis Externo
OPORTUNIDADES
Hechos o tendencias en el entorno que podran beneficiar el desarrollo de la organizacin (si se aprovechan adecuadamente) Son posibilidades positivas, hay que aprovecharlas , sacar ventaja de ellas y utilizarlas a tiempo (NO CONTROLABLES)

AMENAZAS:
Hechos o tendencias que inhiben o dificultan el desarrollo operativo de la organizacin Son posibilidades negativas, hay que esquivarlas, defenderse y anticiparse a su efecto (NO CONTROLABLES)

23/05/2012

Matriz FODA de un Restaurante


FORTALEZAS:
Buena calidad del producto. Buena presentacin y sabor. Local con ambiente agradable. Localizacin adecuada.

Matriz FODA: Ejemplo

DEBILIDADES:
Baja imagen corporativa. Precio alto. Poca cantidad en el plato. Falta experiencia tcnica.
Gastronoma

Turismo en Per

OPORTUNIDADES:
Debilidades de la competencia. Clientes dispuestos a pagar precios elevados. La economa esta mejorando.

AMENAZAS:
Costos crecientes de insumos. Altas tasas de inters. Mercado no creciente.

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS


Michael Porter explic cmo los gerentes pueden crear una ventaja competitiva. competitiva Para lograrlo es necesario un anlisis de la industria, el cual se hace por medio del modelo de las cinco fuerzas. fuerzas

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Este modelo determina las consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluacin de sus objetivos y recursos frente a las fuerzas que rigen la competitividad.

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS


1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Si el sector es considerado atractivo por los beneficios que genera, atraer un mayor nmero de inversionistas, incrementando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad media del sector. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertas barreras de entrada que pueden dificultar el desarrollo de este proceso.

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS


1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

BARRERAS DE ENTRADA

Economas de escala Diferenciacin del producto Lealtad de la marca Necesidades de capital Polticas de gobierno

23/05/2012

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS


2. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Los bienes sustitutos son los productos que realizan las mismas funciones del nuestro. Representan una amenaza para el sector, si satisfacen las mismas necesidades de la demanda a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Ejemplos: Bebidas gaseosas (agua mineral, energizantes, nctares, etc.) Envases de plstico (vidrio, cartn, aluminio, etc.) Vino (cerveza, ron, vodka, etc.)

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS


3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES La competencia est determinada por el poder de negociacin que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. Los compradores pueden hacer que los precios exigir mayor calidad en los productos. bajen y

Cunto poder de negociacin tienes los clientes?


Concentracin de los clientes: (pocos clientes, concentrados clientes: en un mbito geogrfico determinado) Volumen del comprador : (grandes compras = menor costo) Informacin del comprador: (cuntas empresas ofrecen el comprador: mismo bien o servicio, qu beneficios brindan, etc.) Diferenciacin : (diseo, marca, calidad) Sustitucin de productos

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS


4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Determina el grado de influencia que tienen los proveedores en la industria.

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS


5. RIVALIDAD ACTUAL Competencia actual entre todas las empresas que ofrecen el mismo producto o servicio. El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.

Cunto poder de negociacin tienes los proveedores?


Los proveedores estn muy bien organizados gremialmente e imponen sus condiciones (precio, volumen de compra). No existen sustitutos o los pocos existentes ofrecen sus insumos a costos muy elevados. El producto que ofrecen es escaso y vital para las empresas. La empresa no es un considerada un cliente importante para los proveedores.

Guerra de precios, Lanzamiento de nuevos productos Batallas publicitarias, etc.

El anlisis de esta fuerza nos permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores.

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