UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

junio 8

LIDERAZGO Y CREATIVIDAD

2012
TEMA: TIPOS DE LIDERAZGO

PROFESOR: CARLOS FRANCO DEL CARPIO NOMBRE: LUIS JAVIER NAVARRO CAYCHO CODIGO: 200818282 CICLO: 9

AO DE LA INTEGRACIN NACIONAL Y EL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA INTEGRIDAD

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INTRODUCCIN Saber y conocer sobre el liderazgo es algo muy sencillo pero ponerlo en la prctica es muy complicado ya que nosotros mismos como lderes futuros que podemos ser o ya estando all no sabes por dnde empezar y de qu manera hacerlo por esto es que la empresa se maneja por lderes que ayudan al progreso adecuado y sostenible de la empresa sino a solamente a lo que quiere la empresa solamente resultados, con esto no se quiere decir que no hay empresas que manejan el verdadero significado de lder sino ms bien que la mayora quiere alcanzar la metas a toda costa y no practica esta modalidad. Bueno el significado de LIDERAZGO es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Direccin de empresas, Corporaciones, Organizaciones, Etc., pero su significado va mucho ms all. Pero la IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO es: Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. En esta pequea monografa trataremos sobre los diferentes tipos de liderazgo adems de contar situaciones referentes a los tipos (casos) y adems hacer referencia que similitud tiene con los libros ya ledos como Las siete semillas, El camino del lder y Las 48 leyes del poder.

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LIDERAZGO Y CREATIVIDAD TIPOS DE LIDERAZGO

1. LDER AUSENTE CASO PRCTICO: Mariana la nueva empleado de cuentas por cobrar de una empresa, salida recin de la universidad quiere saber cmo es el jefe preguntando a Sebastin otro empleado sobre el jefe y este le dice que l es El fantasma porque no dice nada, no hace nada, no toma decisiones, es como no estar en la empresa. Ella lo quiere conocer y a va su despacho a saber sobre sus funciones y este no le hace caso para nada, ni le toma importancia el solo vive en su mundo. Ahora va Sebastin preguntando sobre el proyecto de rea de inversiones para el Banco entregado hace 3 semanas y l ni recuerda dicho informe pero si habla sobre situaciones que no tienen que ver con el tema laboral sino personal del jefe que si le da ms importancia que delegar funciones a sus subordinados. Es aqu donde luego tiene muchos proyectos sin decidir y se aglomera y cae en un vaco. Adems no reconoce, alienta y capacita a sus subordinados. DESDRIPCION DEL LIDER AUSENTE: No toma decisiones ms bien las demora No visiona, No traza metas, No dirige a nadie. Solo se concentra en su propio mundo. No sabe delegar el poder, ms bien quiere el bien propio y no el de sus subordinados: Normalmente, son tcnicos. Es aquel lder que est presente en la empresa pero solo en forma fsica y que tiene no mantienen una relacin con sus empleados, en cierta forma se le llama "un jefe fantasma" se lo ve de vez en cuando, si enfoca ms en cumplir sus propias metas personal y no de toda la fuerza laboral de la empresa, da el poder pero no delega. Al respecto el Empowerment, en un sentido ms real significa "Delegar la capacidad de tomar decisiones". Uno no puede delegar la "responsabilidad. Y cuando uno delega, debe capacitar. Uno, tampoco, delega el poder que est dentro de la autoridad.

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CONSEJO PRCTICO: Cuenta que Chaos House trabajador de Hilden Pakar recibe orden de David Pakar para que realice monitores, el asume la responsabilidad y utiliza solo su intuicin y realiza los monitores fue muy bueno porque fueron utilizados para viajes espaciales, trasplantes del corazn y ms, de lo cual se vendieron 17 000 ejemplares vs los 30 que eran presupuestados, es as como Pakar dio un incentivo gracias al riesgo inteligente que tuvo Chaos. Un camino de accin es tomar riesgos, trabajar al margen del jefe y que alguien de la empresa reconozca tus esfuerzos, pero hablar a espaldas del jefe no hace nada bien a la empresa ni a uno mismo 2. LIDER TRANSACCIONAL CASO PRCTICO: El jefe de ventas informa sobre la nueva gama de productos de cistenid a sus empleados para su venta, l quiere llegar al punto y propone si llega cada uno a su promedio tendr medio sueldo adicional y al mejor vendedor adems un carro del ao, bueno una empleada pregunta sobre los otros productos y el jefe responde que no le interesa porque es de otra rea y l lo que quiere es la venta de solamente su producto. DESDRIPCIN DEL LIDER TRANSACCIONAL: Basa la motivacin que infunde en incentivos materiales y econmicos. Trabajan atreves del egosmo tanto para el jefe y el subordina inters propio. El jefe excede las metas y subordinado ganar dinero. Jefe busca su propio benfico y no lo de la empresa. Solo le importa "su rea".

Este tipo de lder realiza una transaccin comercial con el subordinado. Si t me das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo transaccional enfatiza la bsqueda de intereses propios. Los subordinados y los lderes buscan beneficios, sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los subordinados se encaminan a la bsqueda de recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la escala de Maslow.
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En resumen este lder se encarga de trabajar en cumplimiento de objetivos, es decir busca en cierta forma cumplir con los objetivos personal con mayor fuerza que los objetivos establecidos por las personas que trabajan con ella, mejor dicho primero est el despus las necesidades laborales de los dems, en diferencia con el lder anterior, si hay una relacin con el personal, pero por qu se necesita de ellos para cumplimiento de metas, el lder est con ellos solo cuando se lo necesita, no siempre. El lder asume un rol ms activo y promueve la motivacin de su personal a travs de recompensas; condicionadas a cumplir las metas del personal y la consiguiente mayor productividad del lder. Se realiza un intercambio por beneficio personal. CONSEJO PRCTICO: Cuentan que unos miembros de la Congregacin Cogus Clan iban a gritarle a un rabino judo varias veces a su casa, l pens y un da dijo a estas personas doy 25 centavos al quien le deca judos tantas veces entonces ellos se motivaron y le gritaron judo; al da siguiente ahora dijo doy 10 centavos y ellos con menos ganas le gritaron nuevamente y al siguiente da l dijo que dara un centavo pero estos ya no le gritaron nada y le dijeron al rabino no molestes. Saber convertir una motivacin intrnseca a una extrnseca basada en recompensas y luego bajar las recompensas y eliminar esa motivacin 3. LIDER TRANSFORMADOR CASO PRCTICO: El jefe de ventas informa sobre la nueva gama de productos de cistenid que elimina las nuseas en la quimioterapias, habla sobre un situacin particular de su padre que le ocurri esta enfermedad y agradece que este producto exista en la empresa y ayudar a la visin de la empresa mejorar la calidad de vida del paciente y uno de los empleados pregunta cul es el beneficio por la venta de estos productos, le jefe hace la reflexin y le pregunta este empleado si le ha ocurrido algo as con un pariente, l dice no y el jefe da a entender que lo que interesa es para quien va ir dirigido el producto y que mejoras causara que luego las recompensas vienen luego. DESDRIPCIN DEL LIDER TRANSFORMADOR: Visiona Motiva
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Suele ver la empresa como un todo.

Este tipo de lder transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva aniveles ms altos del ser, dar y necesitar. Los subordinados toman un ascensor y evitan la escala de Maslow llegando de frente al nivel ms alto de necesidades del hombre: trascender, dejar huella importante y buena para los dems y auto realizarse. El lder transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima de s mismos y orientarse a causas trascendentes. Las personas no trabajan por recompensa sino por compromiso y sienten que su trabajo est alineado con sus intereses ms profundos. Este lder estimula intelectualmente a su personal fomentando la creatividad y entregando poder. Adems, manifiesta una preocupacin autntica por sus empleados. Por ello, el eje principal de este lder es la interrelacin con sus trabajadores, direcciona todas las expectativas que se fomentan con un fin en comn, tratando de cumplir con todos y con el mismo, y con el bien o fin de la empresa, es el tipo de liderazgo ms positivo el beneficio de todos en forma unificada. Sus lemas pueden ser "PREDICAR CON EL EJEMPLO", "SERVIR ALOS DEMAS" El lder transformador persigue el desarrollo personal y de su entorno. CONSEJO PRCTICO: Cuentan que un discpulo se uni a la congregacin de San Francisco de Ass y este decidi entrenarlo al da siguiente visitaron muchas calles y ayudaron a gente pobre, enfermos, nios, ancianos e hicieron una gran labor de ayuda, al final del da el discpulo pregunta a Francisco: hemos ayudado pero no hemos predicado nuestro mensaje a lo que Francisco respondi: claro que lo hemos hecho predicamos con el ejemplo. El mensaje de amor de Dios es predicar con el ejemplo, eso es el pilar del liderazgo transformador predica con el ejemplo, con esto tendremos el poder de movilizar y motivar a la personas 4. LDER SIN AUTORIDAD CASO PRCTICO: El jefe presenta a Mnela la nueva ejecutiva de atencin al cliente esta se encarga de atencin por los equipo de celulares, tiene una llamada la cual el cliente le dice que su celular cayo y no funciona va con su jefe y le consulta sobre este percance, con lo cual el jefe dice que no diga nada que diga otras cosas con lo cual Mnela se siente mal y cree
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que eso est mal, y nuevamente con la negativa del jefe consulta a sus colegas y ella toma la iniciativa y realiza algunas consultas y realiza la diferencia ante todos pero con la consigna de mejorar el servicio, lo cual realiza el documento para darle al jefe y va con sus colegas a proponer esta solucin de los celulares malos y ayuda y recibe la aceptacin del jefe. Ella sin autoridad logro convencer a sus colegas y hasta el jefe para realizar este cambio para ayudar a los dems estos son los clientes y que gane ms prestigio la empresa por el servicio adecuado hacia ellos. DESDRIPCIN DEL LIDER SIN AUTORIDAD: Se presenta en ambientes en los que el jefe es vencido por los problemas. Suele tomar la iniciativa. Su liderazgo no es sencillo porque debe convencer y persuadir.

CONSEJO PRCTICO: Esto significa ayudar a las personas, a terceros con amor y dejar de pensar que el liderazgo es de los jefes y los gerentes, el liderazgo es una virtud que es materia de todos 5. EL PSEUDOLIDER CASO PRCTICO: El gerente general presenta ahora al nuevo jefe de marketing Carlos a los empleados del area, luego habla con sus empleados a cargo y da su discurso diciendo tengo 2 doctorados y 1 maestra, que le interesa la que piensa el subordina, el trabajo en equipo, que tiene el bueno valores tanto para la empresa como para la gente y quiere la mejora de la empresa, luego de unos das amplio su oficina dejando de lado a sus empleados y diciendo que los mejor para uno es el buen servicio para el cliente que lleguen a hablar con que luego son sus empleados. Carlos tuvo una conversacin con sus empleados sobre un nuevo producto que ellos mismos comentaron al Gerente General y que el no autorizo reneg de esto y por la impotencia de no sentirse importe neg cualquier comentario o propuesta de ellos sin la autorizacin de l.
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Luego uno de sus empleados le informa a Carlos sobre una importante conversacin con su principal cliente y este no lo quiere atender y menosprecia lo que le diga otro jefe informe hacia el sobre el cliente. Luego el rea de produccin le manda para que su rea se de mayor jerarqua en gente y se una con la de produccin algo que l no quiere porque l se basta solo con su delegacin l se cree perfecto y enemista a todos las reas de la empresa con al suya DESDRIPCIN DEL LIDER PSEUDOLIDER: Aparenta compromiso con las personas y con la empresa. Egocntrico y manipulador. Su baja autoestima la compensa adquiriendo poder externo. No le conviene que su gente destaque. Desprestigia a los dems, y busca enemistar a los suyos con los dems. A este tipo de lder, no se le debe enfrentar. Se puede fomentar una coalicin ordenada. Se puede sugerir una evaluacin 180 (los subordinado evalan a sus jefes). Una accin de alto riesgo sera hablar con un superior de confianza.

Este lder habla mucho y hace nada. Si se le escucha hablar, pareciera que va a realizar grandes cosas, pero no hace ni deshace nada. Esta persona solo habla la buena batalla de la fe. CONSEJO PRCTICO: Hay que saber que nuestra capacidad de saber mucho no loe s todo sino la manera como nosotros como lderes nos desenvolvemos bien, no que llenarnos la boca cosas que luego no lo haremos sino hay que ser prcticos y verdaderamente humildes a la hora de realizar proyectos en un verdadero equipo y no sentirse superiores a otros porque todos somos iguales y con la misma capacidad 6. RETROALIMENTACIN CASO PRCTICO: Como gerente general Marcelo tiene a un subordinado gerente de aria de ventas Pedro con buen perfil, grandes proyectos, pero con una calidad laboral no adecuada lo cual se le
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realiza una evaluacin de 360 lo cual es de evaluacin por sus colegas, subordinados y el mismo, habla demasiado, acta de manera prepotente con crtica destructiva y hablen de sus logros de personal y no tanto de sus propios mritos. Hay alternativas de retroalimentacin y esta son que se ven en el caso: Marcelo habla sobre la manera como es Pedro con su gente y como es el como jefe la manera de cmo se comporta no es lo adecuado, pero tambin le grita por estas situaciones y lo nico que lograra en vez de retroalimentarlo es que el mismo sea as con los dems, mas no apoyarlo en que est mal y corregirlo sino maltratar a Pedro y sentirse el ms que Pedro algo no adecuado. Marcelo habla sobre la manera como es Pedro como jefe la manera adecuada de manejo que tiene y sus logros, habla de manera ms elocuente sobre sus maneras de tratar a su gente que un poco inadecuada, que lo puede apoyar y hay mejor comunicacin y respeto entre ellos. Ahora a Pedro se le entrego la ficha de evaluacin de 360 y tiene una mejor perspectiva del asunto y Marcelo le comenta sobre eso y discuten de una manera adecuada ante esta situacin sobre los logros de Pedro, su competitividad y sobre la opinin que tienen sobre l; y que el mismo da su punto de vista sobre esto y se guzga a s mismo. DESDRIPCIN DE LA RETROALIMENTACIN: Se debe recalcar las virtudes y logros. Tratar con respeto. Dar ejemplo sin prepotencia. No generalizar las crticas. Emplear "Coaching"

CONSEJO PRCTICO: Uno puede leer y ver mucho sobre liderazgo para tener conocimientos sobre el tema solo liderando uno aprende a ser un lder, es saber que nos dirigimos todos hacia una causa trascendente, el cual eso nos ayuda ser competitivos y lderes con uno mismo.

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LIDERAZGO Y CREATIVIDAD RELACION CON LOS LIBROS

1. LAS SIETE SEMILLAS La primera semilla, la semilla chancada, representa el autoconocimiento; la manera de cmo nuestro pasado influye en nuestro presente. (Retroalimentacin) La segunda semilla, la mimosa pdica, representa el contacto con el espritu; la manera de cmo encontrar la paz y la felicidad interior. (Lder sin autoridad) La tercera semilla, el rosal prpura, representa el control del ego; la manera de poder ver una realidad interna escondida de nosotros por nuestro ego. (Pseudolder) La cuarta semilla, el rbol de mango, representa el servicio desinteresado; la manera de dejar de pensar solamente en ti. (Lder sin autoridad) La quinta semilla, el girasol, representa la toma de decisiones ticas; la manera de dejar de ver slo el corto plazo y orientarse a la luz. (Lder transformacional lder transaccional) La sexta semilla, el pino, representa el perfecto equilibrio en la vida; la manera de organizar nuestro tiempo y de alimentar correctamente nuestro cuerpo y mente. (Pseudolder - retroalimentacin) La sptima semilla, el hunco, representa la flexibilidad y el desapego; el conocimiento de la verdadera importancia de las cosas. (Lder transformacional) 2. CAMINO DEL LIDER La autoestima implica conocerse a s mismo. La vida siempre nos presenta problemas y situaciones en las que debemos tomar decisiones. Si nos conocemos profundamente, tendremos la capacidad de decidir lo mejor para nosotros (retroalimentacin). La visin slo nos traza la direccin. Cuando la visin se convierte en una meta a alcanzar para elevar nuestro ego, para demostrarnos que somos capaces y que valemos, pierde su razn de ser (lder transformacional). Debemos encaminar nuestras acciones hacia nuestra visin en el futuro disfrutando el camino y viviendo el presente con desapego, sirviendo a un propsito ms grande que nosotros mismos. La creatividad; es tomar riesgos calculados y encontrar nuevos caminos que nos permitan alcanzar la cima ms rpido que la competencia. Si queremos avanzar en el camino del lder tenemos que estar dispuestos a romper nuestros hbitos y estar
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abiertos a nuevas posibilidades que nos permitan alcanzar nuestra visin (lder sin autoridad). La guerra empresarial es de todos contra todos. Nuestro nico armamento es nuestro cuerpo. En el trabajo cuando no estamos equilibrados: chocamos con personas y les derramamos nuestras cleras y rabias hasta embarrarlas por completo (pseudolder). Equilibrio tambin significa estar en paz con uno mismo, entender y aceptar nuestras emociones (retroalimentacin). Hoy da la velocidad de aparicin y distribucin de los conocimientos es ms rpida que la velocidad con que el ser humano puede aprenderlos (lder ausente). Para desarrollar habilidades tendrn que cambiar sus sistemas tradicionales de exposiciones tericas por metodologas activas donde la gente aprenda haciendo esto es Aprendizaje. La comunicacin se logra cuando el lder sabe escuchar y sabe expresarse asertivamente (retroalimentacin). Sin embargo, la comunicacin, como toda herramienta, puede ser muy til pero tambin muy peligrosa (pseudolder). Un lder no debe tener miedo a comunicarse pblicamente, pues sta es la nica forma en que podr transmitir su visin de manera adecuada. Cuando ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la organizacin, ms velocidad tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes. No slo ser ms motivador y saludable para nuestros empleados, sino que adems aumentaremos su confianza en la institucin, porque en la institucin les muestra con acciones concretas que confa en ellos (lder Ausente y lder

transformacional). Para nuestra sociedad, trabajar en equipo es un signo de debilidad (pseudolder). Pero si queremos entra en la modernidad, estos valores tienen que empezar a cambiar. Trabajar en equipo implica adquirir una serie de habilidades, como manejo de reuniones, comunicacin interpersonal, aprendizaje en equipo, manejo de conflictos, entre otras. Adems, trabajar en equipo significa valorar la diversidad de estilos de las personas (lder transformacional). En el servicio, hacer cosas por lo dems y no por nosotros mismos disminuimos el deseo de ser nosotros los protagonistas. El servicio tambin existe en la empresa: ayudando y apoyando a colegas en el trabajo, desarrollando y haciendo crecer a subordinados, preocupndose de ellos como personas (lder sin autoridad).
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3. LAS 48 LEYES DEL PODER Ley 1: NO ECLIPSAR A NUESTROS SUPERIORES Esfurcese siempre por lograr que quienes estn jerrquicamente por encima de usted se sientan cmodos con su sensacin de superioridad. No permita que sus deseos de complacerlos o impresionarlos lo induzcan a hacer ostentacin de sus talentos y de su capacidad, ya que ello podr generar un efecto opuesto al deseado, es decir, inspirar temor e inseguridad en sus superiores. Hgalos aparecer siempre ms brillantes de lo que en realidad son y acceder a la cumbre del poder (Lder ausente). Ley 2: NO CONFIAR DEMASIADO EN LOS AMIGOS Y SABER UTILIZAR A LOS ENEMIGOS Desconfe de los amigos; suelen ser los primeros en traicionarlo, ya que caen fcilmente presa de la envidia. Tambin suelen convertirse en irrespetuosos y tiranos (Pseudolder). En cambio, emplee a quien haya sido su enemigo, y le ser ms leal que un amigo, ya que deber hacer mayores esfuerzos por demostrar su adhesin. Lo cierto es que usted debe temer ms a sus amigos que a sus enemigos. Si no tiene enemigos, busque la forma de crerselos.

Ley 3: OCULTAR LAS INTENCIONES Desconcierte a la gente y mantngala en la mayor ignorancia posible, sin revelar nunca el propsito de sus acciones. Si no tienen la menor idea de qu es lo que usted quiere lograr, les resultar imposible preparar una defensa. Condzcalos por el camino de las falsas suposiciones, envulvalos en una nube de humo y ver que, cuando al fin caigan en la cuenta de las verdaderas intenciones de usted, ya ser tarde para ellos (Lder transaccional).

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LIDERAZGO Y CREATIVIDAD CONCLUSIN

El lder se hace, no nace. Debemos buscar ser siempre lderes transformadores preocupados por nuestros subordinados y tratando de llevar todo adelante con entrega y dedicacin. Buscar siempre retroalimentacin, de manera adecuada para ir corrigiendo nuestros errores y mejorar cada vez ms como personas y lderes. El conocimiento sobre el Liderazgo es de gran utilidad para los jvenes de hoy, para reconocer los retos que tendremos que afrontar si queremos obtener el xito dentro de nuestras vidas reconociendo la importancia al mximo de ste, para poder as ser partcipes de la gran competitividad en este mundo globalizado. Tomemos conciencia de que requerimos de lderes transformadores que desafen a los grandes cambios y que seamos capaces de competir ante otros, y de esa forma poder ayudar al crecimiento de nuestra organizacin y nuestro pas. El lder transformador es capaz de influir sobre los subordinados para que estos puedan dar los mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y productividad, pero no se trata en este trabajo de hablar meramente de la rentabilidad que se obtendr al aplicar un buen Liderazgo en las empresas, sino de que con su aplicacin formaremos nuevos Lderes que sean capaces de llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido, slo as podremos surgir dentro de nuestros campos laborales. Es indispensable conocer la visin as como la misin para poder sus motivar y liderar.

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BIBLIOGRAFIA

LIBRO AUIDIOVISUAL DE Liderazgo En Prctica David Fischman VIDEOS DE YOUTUBE DE Liderazgo En Prctica Parte del 1 al 6

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