Apuntes sobre formulacin de proyectos culturales

Docentes: David Burin / Virginia Haurie / Beatriz Castro Chans

La experiencia en diseo de proyectos de desarrollo Entre 2005 y 2008 un proyecto de investigacin en red1, realiz un anlisis de la produccin terica sobre metodologas de planificacin del desarrollo local (cerca de 30 paquetes metodolgicos con varias superposiciones y tcnicas repetidas entre ellos). Del anlisis terico surge que hay un deber ser acerca de cmo planificar participativamente los proyectos de desarrollo: Se utilizan distintas metodologas de diagnstico (el FODA, investigaciones cuanti y cualitativas, mtodos etnogrficos, , paquetes de pedagoga masiva audiovisual, tcnicas de sondeo rural participativo2, el mtodo DELIBERA3, el Metaplan, u otros) A partir de estos resultados se formulan proyectos mediante la utilizacin del marco lgico (rbol de problemas, rbol de soluciones, objetivos, actividades, presupuesto, programacin y criterios de evaluacin resultados e impacto, indicadores, medios de verificacin) o de otros criterios definidos por los Programas u organismos de financiamiento. En la mayora de estos casos se supone que la planificacin debe ser participativa y se invoca para esto a los sectores representativos de la sociedad. En una segunda etapa de dicha investigacin se tomaron cerca de 50 casos concretos en cuatro regiones de la Argentina (NOA, NEA, Patagonia, Centro) para contrastar esa teora con la prctica. Al transformarse en una moda, bajo el paraguas del desarrollo local o territorial, se han generado mltiples convocatorias a la participacin para elaborar en conjunto con la comunidad un planeamiento estratgico de la localidad o la regin pero en cada caso vara sensiblemente a quines se convoca a participar en la toma de decisiones. Si uno analiza estas experiencias, se pueden establecer diversas tipologas segn: - quin convoca y a quines se convoca. Esto permite entender cul es la lgica de la cual se parte al planificar. En muchos casos es el gobierno municipal quien convoca, y la lgica poltica partidaria suele colarse en el proceso para condicionar la participacin de un sector de la sociedad. Asimismo se suele establecer un mecanismo de control estricto sobre los procedimientos y se convoca slo a algunos representantes de organizaciones sectoriales o empresarias. En varios casos relevados se puede identificar el inicio del proceso de planeamiento participativo con los intereses de un grupo econmico especfico, que incluso puede no residir en la localidad: quienes controlan las cadenas productivas,
Proyecto Trabajo, Desarrollo, Diversidad. Una investigacin sobre poltica y metodologas de desarrollo local con acento en la generacin de empleo / ingresos. Programa reas de Vacancia. FONCyT. El proyecto fue coordinado por el Instituto para la Inclusin Social y el Desarrollo Humani INCLUIR y participaron IRICE-CONICET, CEIL PIETTE-CONICET, CEPINT de la UNCo, CES y Fac. de Ciencias Econmicas de la UNNE; UCSE DASS, IIED-AL y CIET. Ver www.trabajoydiversidad.com.ar
2

Ver http://www.delibera.info/corp/es/eines.html

asociados con actores gubernamentales de peso. La restringida convocatoria a la participacin luego es manipulada para que desde ese espacio participativo se avale el proyecto que ya se haba previamente definido. En otras experiencias se han autoconvocado organizaciones de carcter tnico o campesino (el MAM en Misiones, el MOCASE en Santiago del Estero, las Warmis Sawaksunjo en Jujuy, por dar slo algunos ejemplos) o redes de organizaciones locales (el caso de Ya Yap Tap en tres municipios del este correntino, o la Red Puna en Salta y Jujuy, o en la actualidad la movilizacin de organizaciones culturales de base de todo el pas Pueblo hace cultura alrededor de la Ley de los Puntos de Cultura). Hay tambin convocatorias al planeamiento participativo de parte de organizaciones no gubernamentales tcnicas como la iniciativa de CDESCO en varias comunidades rurales del NOA. Por ltimo, algunas Unidades Tcnicas Provinciales de Coordinacin de Programas de Desarrollo Rural, Desarrollo Social, Trabajo, Educacin de gestin descentralizada (en general enmarcadas en programas con financiamiento internacional) han llevado adelante de manera continua estos procesos participativos con miras a distintos aspectos del desarrollo. En muy pocas experiencias la convocatoria es amplia y no discrimina entre ciudadanos y representantes de organizaciones. - qu territorio se abarca al planificar. En el caso de que la convocatoria sea municipal, el territorio est demarcado por los lmites polticos municipales. En casos de micro regiones, redes y Unidades Provinciales de programas nacionales descentralizados, es posible encarar un plan de desarrollo territorial por zonas que no responden a los lmites polticos jurisdiccionales de municipios o departamentos, sino a caractersticas culturales y ecolgicas. Muchas veces este tipo de regiones abarcan varias provincias y en ese caso se hace ms difcil articular acciones planificadas (es el caso de la regin de Puna y Quebradas, que abarca territorios de Jujuy, Salta y Catamarca, o el caso de la Comarca Andina del Paralelo 42, que abarca a Ro Negro y Chubut). - qu temas se incluyen o se dejan fuera de la planificacin: En el caso de gobiernos municipales, de asociaciones micro regionales donde se incluyen varios municipios, o de redes integradas por organizaciones no gubernamentales y efectores locales de estructuras provinciales (escuelas y hospitales), la agenda suele incluir todos los temas relacionados con el desarrollo local: los aspectos productivos, pero tambin problemticas educativas, culturales, de salud, vivienda, preservacin del medio ambiente, etc. Al mismo tiempo encontramos muchas convocatorias a participar para discutir planes sectoriales, como por ejemplo las que lleva adelante el Programa Municipios Saludables del Ministerio de Salud, el Programa de Auditora Ciudadana de Jefatura de Gabinete, los espacios que se convocan en relacin al tema seguridad, los Consejos Consultivos de Polticas Sociales, etc..

Cmo se inician los procesos de planificacin del desarrollo territorial en estos marcos institucionales?
2

 En muchos casos el proceso se inicia a partir de que existe el financiamiento para un tipo de proyectos y el responsable del organismo gubernamental o no gubernamental alienta a equipos tcnicos a identificar o promover proyectos que encajen en la focalizacin y temas que la fuente de financiamiento define. A veces incluso hay un imperativo de tiempo para ejecutar los fondos disponibles por cuestiones de tipo poltico, que lleva a forzar la presentacin de proyectos sin que los involucrados realmente estn convencidos de los mismos. En otros, el iniciador es un tcnico, profesional o artista (o grupos de artistas) que conoce un tema determinado, le interesa y alienta a un grupo comunitario a realizar determinadas actividades o proyectos culturales. Tambin hay ejemplos de intendentes que pretenden relacionar caprichosamente su gestin con el impulso a un perfil de municipio que se relacione con una determinada actividad cultural, artstica o turstica, pero sin ninguna base real que permita justificar esa decisin. En los ejemplos presentados el proceso parte de la idea de un organismo externo al territorio, de un saber tcnico especfico, de un intendente iluminado, o de un sector en decadencia que puede carecer de mercado o competir fuertemente con sustitutos de menor costo de produccin. Son contados, en cambio, los procesos que surgen a partir de una visin integral de desarrollo por parte de todos los actores de la comunidad organismos gubernamentales, no gubernamentales, diversos sectores empresarios, productores rurales, poblacin marginada que propongan generar una visin compartida del futuro de la comunidad, realizar una planificacin territorial sistmica, tomar las problemticas de forma integral, abarcar a todos los sectores de la comunidad local y tomar en cuenta distintas potencialidades y condiciones de contexto (conocimientos y tecnologas presentes en la zona, condiciones ecolgicas, recursos naturales disponibles, accesibilidad a mercados, cultura socio organizativa previa, costumbres, gustos y pautas culturales y capacidades artsticas existentes, posibles apoyos gubernamentales, etc.). En la mayora de aquellos pocos casos donde esta alternativa se ha concretado, el proceso no ha logrado continuidad: Si fue impulsado por el gobierno local el proceso suele haberse interrumpido al cambiar el signo poltico en el poder. Si fue impulsado por una ONG de desarrollo, el proceso de planeamiento se realiz sin contar con fuentes de financiamiento o poder poltico para poder implementar los proyectos que se identificaban como necesarios. Si fue desarrollado por una red de organizaciones o un movimiento campesino sin la participacin municipal, el proceso es saboteado desde el gobierno que lo ve como competidor de su poder poltico. Creemos que es necesario tener en cuenta estas variables, ya que el proyecto a formular puede cambiar sensiblemente segn cmo surja, quin lo convoque, quin participe, qu temas y qu
3

territorio abarque, qu intereses haya en juego y, en relacin a esto ltimo, si existen sectores que pueden oponer resistencias y obstaculizar al proceso. Cuanto mayor sea la diversidad de los actores que participen, ser ms fcil resolver problemas que surjan. Nuestro enfoque del diseo y gestin de proyectos parte de diversos supuestos: El proyecto cultural no es de un equipo de planificacin, sino de todos los actores relacionados que lo discuten y se apropian de l. La planificacin no es realizada por un tcnico o un equipo de una sola institucin sino, en la medida de lo posible, involucra a tcnicos, artistas, polticos, dirigentes, poblacin participante, etc.. Si en la planificacin se puede involucrar tambin a personal de los organismos de control y del rea administrativa que tendr a cargo el manejo burocrtico de los proyectos, mejor an. El piso mnimo para planificar con esta perspectiva es al menos hacerlo entre el equipo de la Institucin y los productores culturales en su conjunto o mediante representantes genuinos cuando existen organizaciones de productores realmente representativas. Llamaremos grupo promotor a este conjunto de actores inicial. Se supone que como resultado de implementar dichas estrategias, este grupo se ampliar progresivamente. Los diferentes actores sociales que estarn involucrados en las problemticas que nos convocan en el territorio participan desde un principio y de manera continua tanto en la planificacin, como en la implementacin y en las instancias de monitoreo y ajuste. En especial esto debe sostenerse con los actores ms afectados que son los que primero suelen ser relegados de manera directa o implcita de los espacios de decisin. Es decir, no somos nosotros aislados en nuestra oficina, quienes planificamos desde un lugar de poder y de saber tcnico y llevamos el proyecto para que este sea avalado por los dems. Por el contrario, debemos facilitar un proceso de planificacin participativa a travs de involucrar a todas las partes desde el comienzo, en la etapa de diagnstico. Segn el comunicador Washington Uranga, esto garantizar el ejercicio pleno de la ciudadana, permitir hacer visible los intereses, las demandas, las necesidades, los proyectos polticos, las relaciones de poder y las alianzas de estos mismos actores, incluir miradas mltiples y diversas para comprender la realidad y transformarla y facilitar el compromiso de las partes que participan con lo que se acuerda entre todos. () Los cambios que se producen en lo pblico inciden necesariamente en la prctica de los actores que all intervienen. Y en otro tramo: La voluntad de cambio comn a varios actores sociales se expresa en las alianzas poltico institucionales, pero tambin en prcticas colectivas que van configurando modos de ser y actuar similares, es decir, estilos de gestin y gestiones compartidas. Esto ltimo implica que: Al planificar no se utiliza slo una lgica tcnica, sino que se incorpora tambin la lgica poltica, al considerar los intereses y el poder en juego. Los diagnsticos nunca son objetivos, sino que son situacionales y relativos segn la percepcin de
4

cada actor en un momento determinado. Por eso es importante que todos participen, para entender las distintas visiones sobre la realidad. No se piensa que hay causas y efectos predecibles e inequvocos. Solamente podemos tener algunas previsiones para tomar decisiones, con resultados probables. La planificacin no tiene como sentido generar un producto (el plan o el proyecto), sino que es un proceso continuo, iterativo, de ida y vuelta, helicoidal y que deber adaptarse progresivamente segn el comportamiento de los distintos actores que participan

En cuanto a los temas y el territorio que abarca: La planificacin del proyecto cultural debe ser sistmica, debe incluir de algn modo todos los problemas que la comunidad identifique. La planificacin abarca un territorio no limitado por jurisdicciones poltico institucionales (municipios / departamentos) sino definido por caractersticas de ndole cultural, productivo, ecolgico, social. Esto implica que puede abarcar solamente una regin limitada dentro de un municipio, tanto como extenderse a travs de diversos municipios, departamentos o provincias. Si bien es necesario definir metas, objetivos, actividades y presupuestos para formular los proyectos de acuerdo a los requisitos impuestos por los organismos que los financian, lo fundamental es identificar los temas estratgicos que esos proyectos ayudarn a resolver. En cuanto a lo econmico y lo productivo cultural: En vez de pensar que las tendencias se mantendrn, se considera que posiblemente cambien. Por lo tanto, en lugar de tener una sola opcin se deben pensar distintos escenarios y varias posibilidades. Esto implica, a partir de los recursos y conocimientos que se identifican en la regin, definir una cantidad variada de aspectos alrededor de los cuales se generar desarrollo cultural e integral en la zona, de forma de promocionar emprendimientos y actividades relacionados con estos rubros. Se desalentar la dispersin desmedida de actividades porque esto har perder energa.

Preguntas que debemos responder al planificar estrategias y proyectos culturales

Para comenzar con la parte metodolgica y prctica, compartiremos primero una definicin de planificacin:

La planificacin entendida como una funcin de la gestin se define como la accin que, apoyada en la visin sistemtica y ordenada de la realidad sobre la que se acta (diagnstico), procura reducir la imprevisibilidad de lo social, introduciendo criterios de racionalidad y ordenamiento a un conjunto de acciones y actividades que, articuladas entre s, generen alternativas de accin con el objetivo de influir sobre el desarrollo de los acontecimientos y generar cambios que beneficien a determinados actores sociales, a partir de sus objetivos de cambio y/o de aquellos que logren ser consensuados con otros actores sociales. As entendida, la planificacin es la aplicacin ordenada de la voluntad de cambio de los actores sociales que participan de determinado mbito o estn decididos a incidir sobre el mismo.

Washington Uranga
Esta aplicacin ordenada de un conjunto de acciones y actividades, por lo general se expresa en uno o varios documentos que reflejan los acuerdos alcanzados de manera explcita y permite gestionar los fondos necesarios para implementar las acciones. Estos documentos no deben ser considerados como productos acabados, sino que deben revisarse y adaptarse de forma peridica segn los cambios que se registren en el contexto. Es muy posible que se termine de definir un proyecto y todos acuerden sobre el texto, los objetivos y las actividades, pero que una vez en marcha aparezcan resistencias de diverso tipo porque cada actor interpret cosas diferentes. Esto implicar modificaciones en las actividades, en los plazos, en las estrategias. La primera parte de estos documentos, estratgica, define la visin de futuro que resulta de la construccin participativa, y que fue definida con el aporte de todos los actores participantes. La segunda, operativa, describe los proyectos que permitirn construir dicha visin en lo concreto. Incluimos a continuacin una tabla con las secciones que tradicionalmente incluyen los documentos de planificacin de proyectos y las preguntas que intenta responder cada seccin:

Estructura de un proyecto Introduccin Nombre del proyecto Tipo de proyecto (educativo, productivo, cultural, social, ambiental, de vivienda, de salud, etc.) Descripcin sinttica Fundamentacin / justificacin Aqu se puede incluir porqu se prioriz este problema y no otros Objetivos Generales Especficos Metas o resultados Poblacin a la que se destina el proyecto. Cantidad, caractersticas (edad, sexo, educacin, ingresos, etc.), origen, historia. mbito geogrfico Plan de accin. Actividades del proyecto Metodologas y tcnicas Duracin del proyecto y cronograma Recursos necesarios (humanos, materiales, institucionales, tecnolgicos) Presupuesto Criterios de evaluacin Indicadores Medios de verificacin Instituciones responsables de su ejecucin Avales Bibliografa y fuentes de informacin

Debe responder a la pregunta: Ms o menos de qu se trata Cmo se llamar el proyecto Qu Qu Por qu

Para qu

Cunto se lograr de cada cosa Para quin

Dnde Qu vamos a hacer en concreto Cmo En cunto tiempo. Cmo es la secuencia de pasos. Con qu Cunta plata se necesita En qu nos fijaremos para evaluar Qu mediremos concretamente Cmo lo mediremos Quines y qu pondr cada parte Quines apoyarn Qu sabemos del problema y de las soluciones, dnde averiguamos, qu antecedentes hay.

Etapas del proyecto

1. El diagnstico
Al encarar procesos participativos de desarrollo territorial se debe partir, al mismo tiempo, de dos tipos de percepciones y datos que estn en los extremos de la lnea de tiempo: la visin sistemtica y ordenada de la realidad sobre la que se acta. Es decir el diagnstico acerca de los problemas y los recursos que tenemos hoy. Para esto se utilizan diversas tcnicas de diagnstico participativo como veremos ms adelante. los objetivos de cambio de algunos o de varios actores sociales (si se llega al consenso). Es decir, la visin acerca de adnde se quiere llegar en el futuro. En este caso se suelen utilizar dinmicas grupales cuyo objetivo es que los participantes se puedan conectar con sus deseos ms genuinos, cosa que rara vez sucede ya que lo ms habitual es centrarse en los problemas. Estas dinmicas suelen contar con dos momentos: el primero para desestructurar a los participantes, de modo tal que estos no acten en funcin de sus roles sociales, institucionales o polticos sino en funcin de su subjetividad ms profunda; el segundo para que, a travs de tcnicas proyectivas (imgenes, tcnicas de desarrollo creativo, ensoaciones, o dinmicas de grupo fsicas y activas) los participantes puedan pensar realmente qu les gustara concretar en el espacio territorial. Son variados los paquetes metodolgicos desarrollados en los ltimos 15 aos orientados a dar una mayor participacin a los pobladores, productores rurales y otros actores locales al momento de proyectar el futuro y diagnosticar el presente territorial. Estos paquetes implican una posicin conceptual y metodolgica en relacin a la comunicacin que se establece entre tcnicos y poblacin de base comunitaria, centrada en los principios de la educacin popular y la investigacin accin participativa. No es el objetivo de este apunte presentar este tipo de tcnicas, simplemente haremos una referencia a tres propuestas que pueden ser de utilidad, incluiremos algunas precisiones metodolgicas sobre la figura del facilitador y veremos como planificar acciones de este tipo. Para comenzar, recomendamos consultar el Manual de Frans Geilfus, 80 herramientas para el Desarrollo Participativo (ver el link en la bibliografa). Este material est dividido en 10 partes: tcnicas de dilogo, observacin y dinmica de grupo; tcnicas de diagnstico participativo organizadas alrededor de seis aspectos clave: o aspectos generales de la comunidad y aspectos sociales, o manejo de recursos naturales, o sistemas de produccin, o produccin cultural, costumbres, capacidades artsticas o aspectos de gnero, o aspectos de comunicacin e intercambios entre sectores; Anlisis de problemas y soluciones;
9

 Planificacin; Monitoreo y evaluacin participativos. Cada parte incluye diversas tcnicas alternativas que el equipo promotor junto con la comunidad podrn elegir en cada caso, segn el grado de utilidad o aplicabilidad en funcin de las caractersticas de la comunidad. La metodologa se basa en los siguientes principios: Se valoran los conocimientos y experiencias de los participantes. El uso de dibujos, diagramas, mapas y cuadros donde lo que prima es la representacin visual para mostrar los resultados del diagnstico, de modo tal que puedan entenderlo tambin quienes no saben leer o escribir. Esta perspectiva se centra en un viejo refrn: Si lo oigo me olvido Si lo veo me acuerdo Si lo hago lo aprendo. Esta grfica debe ser de gran tamao para poder compartirlos en plenario y dejarlos expuestos hasta que finalice el proceso de diagnstico. Debe poderse ver lo que se escribe o dibuja a 8 metros de distancia, y es mejor que las cosas o elementos se escriban o dibujen en tarjetas, en lugar de hacerlo directamente en el afiche. Estos elementos se pegan en el afiche mediante el uso de cinta bifaz, velcro, alfileres, post-it o algn otro sistema de pegado provisorio, que permita sacar el elemento, moverlo y as cambiar la ubicacin de tarjetas o componentes de los diagramas segn avance la discusin. El trabajo se inicia en pequeos grupos y recin una vez que estos han llegado a conclusiones y resultados se comparte un plenario donde los distintos grupos muestran sus producciones. El facilitador no interviene, ni dirige, ni digita el uso de la palabra. Solamente acta cuando aparece un conflicto, cuando no se escucha a alguien que quiere hablar en el plenario o para lograr acuerdos sobre el uso del tiempo. Tambin es importante que est atento a lo que se discute para sealar cuestiones de tipo metodolgico o incoherencias en la lgica que se utiliza para analizar los problemas. De este modo cubre el rol de abogado del diablo. En este caso, no debe imponer su criterio, sino hacer las preguntas adecuadas para que los participantes reflexionen4. Permanentemente se evala entre todos la marcha del proceso. La comunicacin es franca y abierta.

En este sentido, el equipo de CDESCO propone que el facilitador podra llamarse irnicamente obstaculizador, ya que su rol debera ser aumentar la exigencia sobre la rigurosidad de las conclusiones y propuestas que los participantes generan, cuestionando cuando el debate puede estar confundiendo causas con consecuencias, no contemplando causas importantes o priorizando temas menores en lugar de aquellos graves y urgentes, etc.

10

Si bien hay una programacin previa, esta es flexible, y deber adaptarse de acuerdo a lo que ocurra y a las decisiones que se toman en grupo. Al ser una metodologa sencilla de aplicar, puede implementarse masivamente, y repetir la secuencia con distintos grupos en el mismo territorio. No es necesario sacar a los pobladores de su medio, como suele ocurrir en algunos dispositivos donde se convoca a toda la comunidad de una sola vez, lo que impide en definitiva la participacin activa.

Otra tcnica rpida de diagnstico participativo es el mtodo Delibera, que consiste en un proceso de identificacin y priorizacin de problemas y soluciones para grupos muy numerosos. En este caso no se parte de datos ni se analiza el contexto y su evolucin, sino que se parte de la pura percepcin individual y se evita el debate y la argumentacin entre los participantes. Puede verse un detalle del mtodo en: www.delibera.net/ En este caso hay una primera etapa individual, luego se trabaja en grupos de 4 o 5 personas y luego se pasa a un plenario. Para priorizar los problemas, y luego para priorizar las soluciones, se vota y para ello se utiliza un conjunto de 4 naipes de colores que permiten visualizar rpidamente la tendencia en la votacin del grupo. La ventaja del mtodo es la rapidez con que se avanza en la toma de decisiones y es muy til cuando la logstica para reunir a los participantes es muy compleja o cuando se carece de tiempo. Para planificar las reuniones de diagnstico incluimos a continuacin una serie de preguntas que pueden realizarse como lista de chequeo (adaptada de Werner y Bower, 1989, pgs 56 a 58) Cmo se trabajar con la heterogeneidad en los participantes, de modo de garantizar una participacin pareja de todos los presentes, y de evitar que los que estn ms acostumbrados a hablar por su profesin o rol social acaparen el tiempo con sus exposiciones? De qu modo se intentar igual el status social para reducir las brechas y habilitar la palabra a todos? (por ejemplo, pedir que todos se presenten con su nombre de pila (sin ttulo profesional, pertenencia institucional, ni apellido) y digan algo que les gusta hacer en la vida: Soy Jos y me gusta dormir la siesta, Me llamo Ernesto y me gusta ver el atardecer). Qu enfoque es el ms adecuado para las personas que estn acostumbradas a aprender por medio de la experiencia ms que por medio de conferencias, libros o cursos? Si participan personas que no pueden leer y escribir est garantizada la forma en que de todos modos puedan participar y no se sientan excluidos?

Qu mtodos podran servirle al coordinador para ayudar a la gente de la comunidad a tener ms confianza en s misma y ms autosuficiencia?
11

 Hay suficiente variedad de actividades para que los participantes no se aburran? (por ejemplo: alternar la proyeccin de un video, con una discusin en pequeos grupos, un trabajo de campo y luego un plenario). La gente se cansa a medida que avanza la reunin est previsto que los temas ms complejos o que implican mayor concentracin se vean primero? Cmo se piensa manejar la aparicin de urgencias, problemas o necesidades particulares planteadas por algunos participantes, que pueden obturar el trabajo de grupo o focalizar la atencin en un problema puntual y no en el diagnstico de toda la comunidad? (por ejemplo, utilizar un afiche donde anotar temas puntuales y retomarlos al final del proceso, si hay tiempo). Cmo se comunicar los horarios de la secuencia completa, de forma clara y sencilla para que todos puedan ver y entender cundo y dnde se realizarn las reuniones? Qu tan flexible es la planificacin? Est previsto un momento, al principio de la actividad, para aclarar las expectativas de las organizaciones que convocan y de los participantes y establecer acuerdos con ellos acerca del contenido, la dinmica y los tiempos? Qu dispositivo o metodologa se utilizar para priorizar problemas y soluciones que surjan del trabajo grupal. Este ltimo punto es el ms complejo de todos en estos procesos, ya que: los problemas varan segn el sector social y la zona geogrfica, suelen identificarse como problemas consecuencias de causas estructurales que si no se remueven no podrn ser solucionados, no se toman en cuenta los recursos necesarios para resolverlos, por la presin de algn grupo, pueden priorizarse proyectos que afecten a muy pocas personas o que tiendan a resolverse sin necesidad de intervencin o de poca gravedad. Proponemos pensar previamente cmo resolver este punto en particular mediante el uso de una herramienta de comunicacin grupal que facilite esta discusin. Una posibilidad es definir primero un listado de criterios para dar prioridad, luego fijar un puntaje a cada uno de los criterios entre todos los participantes (hay algunos criterios que pueden ser ms importantes que otros), para luego aplicar ese puntaje a cada uno de los problemas o de las ideas o proyectos propuestos para solucionarlos.

Para dar prioridad a los problemas, puede ser suficiente elegir tres criterios: gravedad (priorizar aquellos que afecten a mayor cantidad de gente o que incidan negativamente en mayor extensin del territorio), urgencia (priorizar aquellos cuya solucin no pueda ser postergada) y tendencia (priorizar aquellos
12

problemas que si no se atacan van a tender a empeorar, frente a otros que se mantendran estables o pueden disminuir con el tiempo aunque no se intervenga sobre ellos). Para priorizar soluciones, puede utilizarse una lista ms larga de indicadores, ya que se puede y es recomendable concentrarse no solamente en el problema en s mismo, sino tambin en aspectos relacionados con el proceso de organizacin de la comunidad y la modificacin de las relaciones de poder. Acompaamos una lista posible (adaptada de Weyrauch y Selvood, 2007).

13

CRITERIO

PROPUESTA 1

PROPUESTA 2

PROPUESTA 3

PUNTAJE

IMPORTANCIA

Genera una opinin pblica favorable Hay datos y evidencia que surgen de investigaciones serias que apoyan esta propuesta o proyecto Puede alcanzarse en el corto/mediano plazo; 3 a 18 meses Se identifican y se puede acceder a los polticos que toman decisiones que se requieren para implementar la propuesta Es polticamente viable Es tcnicamente factible (se tiene o se consigue el personal con conocimiento tcnico y el equipamiento e infraestructura necesarios para ejecutarlo) Es econmicamente factible (los recursos pblicos o privados necesarios deberan estar disponibles para su implementacin) Incluye un cronograma coherente con el procedimiento establecido oficialmente para la toma de decisiones Motiva a los miembros de la red Contribuye a la formacin o fortalecimiento de alianzas, redes o coaliciones en la comunidad Estimula la movilizacin de otros actores
PUNTAJE TOTAL

Problemas para diagnosticar: Desconfianza de la gente Las comunidades ya vienen de engaos reiterados y tienen resistencia por miedo a que las usen, les saquen informacin y luego no reciban ningn resultado. Datos estadsticos inexactos o desactualizados. Falta de preparacin de la comunidad para participar en un diagnstico
14

Poca participacin de la gente en las reuniones. Temores. Falta motivacin. Discontinuidad poltica. La gente no cree que ningn proyecto contine por varios aos. Faltan recursos para la parte operativa de los diagnsticos: viajes, impresin de formularios, carga de datos y sistematizacin. No hay diagnsticos planificados. A veces se realizan diagnsticos sobre diferentes temas en la misma comunidad en la misma poca y no se coordinan esfuerzos. No siempre estn definidos los objetivos del diagnstico. Se usan herramientas inadecuadas. No se conocen otras tcnicas. Las herramientas, formularios o preguntas que se hacen son incomprensibles para la gente y hacen imposible que la gente pueda realizar el diagnstico por s misma o pueda participar activamente en l. Cul es la metodologa ms adecuada para llevar a cabo el proyecto. Poco tiempo disponible para realizar el diagnstico. Si el tiempo pensado para implementar el proyecto permite llevar a cabo las acciones propuestas. Hay dudas sobre la veracidad de las respuestas. El estilo de los tcnicos es soberbio. No logran comunicarse bien con la comunidad.

2. La bsqueda de fuentes de financiamiento y la formulacin y gestin de proyectos

En esta etapa hay dos tipos de objetivos complementarios: el primero est orientado a buscar, seleccionar y compartir informacin y conocimiento sobre fuentes de financiamiento, a desarrollar capacidades y autonoma para que la comunidad participe en las gestiones orientadas a este fin y a lograr una comunicacin efectiva con dichas fuentes para lograr resultados positivos que permitan implementar las ideas surgidas de la etapa anterior. El segundo est orientado a difundir el proyecto para generar visibilidad y motivar a todas las personas y grupos que pueden ayudar a su concrecin. En relacin al primer objetivo, aparece un nuevo tipo de audiencia: decisores polticos, tcnicos que evalan proyectos, organismos internacionales de financiamiento. Es necesario compilar, mediante la consulta a fuentes diversas, un listado de organismos que podran financiar los proyectos. Adems de los organismos gubernamentales que pueden aportar fondos para fines especficos, permanentemente se abren concursos de proyectos donde se pueden presentar diversas propuestas. La Cancillera cuenta con la Direccin General de Cooperacin Internacional donde se puede buscar asesoramiento al respecto5. Incluimos a continuacin un posible esquema de organizacin de la informacin con un solo caso ficticio como ejemplo:

Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto. Esmeralda 1212 Piso 12 (C1007ABR) Ciudad Autnoma de Buenos Aires. Tel. 4819-7268 Fax 4819-7272. e-mail: dgcin@cancilleria.gov.ar Link en la web: http://www.mrecic.gov.ar/portal/seree/dgcin/cti.html

15

Organizacin / Convocatoria

Temas

Montos de financiamiento que otorgan Fechas de vencimiento de entrega de los proyectos Contrapartes que solicitan (%, montos, tipo)

Tipo de rubros que pueden financiarse

Datos del responsable Condiciones (que sea en red, etc.)

Criterios de evaluacin

Documentacin a presentar Perfil (de investigacin, de

intervencin, de capacitacin, etc.)

Fondo Moldavo para Iniciativas Locales http://geo.mo/latin-america/argentina/es.asp Buen gobierno: fortalecimiento institucional, proyectos que fortalezcan las instituciones democrticas locales y sus prcticas, sistemas electorales, el compromiso ciudadano (particularmente de las mujeres), rol de la sociedad civil en el proceso poltico Educacin bsica: proyectos que favorezcan la permanencia escolar Salud y nutricin: proyectos que garanticen la atencin primaria de la salud para las poblaciones marginales, que mejoren la salud de las mujeres y nios. Tambin se apoyarn iniciativas que aseguren necesidades nutricionales de las familias: huertas familiares y comunitarias como mximo $ 70 000 pesos argentinos 30 de noviembre 2008, para ser evaluado en diciembre- enero [ 30 de agosto 2009 para ser evaluado en septiembre 2009 (y as todos los aos)]. No saben cundo dan los resultados. Llamar en enero 2009. La organizacin ejecutora (y/o organizaciones asociadas a la iniciativa), deben aportar por lo menos un 30% del costo total del proyecto. NO se financia: Sueldos y gastos de explotacin de cualquier institucin/estructura; Costos administrativos que no estn relacionados con la ejecucin del proyecto; Compra de inmuebles o terrenos; Participacin u organizacin de conferencias, seminarios, encuentros; Realizacin de estudios e investigaciones; Publicacin de libros o revistas Costos recurrentes Jos Gutirrez. Tagle 2454 (C1425EFH) Buenos Aires, Argentina Tel / Fax: (54 11) 4804-5050 (Martes y mircoles de 8:30 a 14:00) gutierezpepe@yahoo.com En Argentina Se financia solo 1 proyecto por institucin Los proyectos deben tener una duracin mxima de 1 ao Sustentabilidad de la accin de desarrollo propuesta por el proyecto una vez que concluya el apoyo econmico Involucramiento y compromiso de los beneficiarios, la organizacin ejecutora y las organizaciones asociadas al proyecto Precisin y claridad con la cual se identifique y describa el problema que el proyecto busca contribuir a resolver Calidad en el diseo del proyecto Propuesta impresa y copia en CD y/o enviarla va e-mail a magoyamo@yahoo.com Una carta de presentacin, firmada por la mxima autoridad de la organizacin solicitante y adjuntar copia del estatuto y de la resolucin mediante la cual se le otorga la personera jurdica, Cuando la organizacin beneficiaria sea distinta de la solicitante, acompaar una carta firmada por su mxima autoridad en la que se preste expresa conformidad con el proyecto Intervencin y capacitacin No se hacen entrevistas previas a las presentaciones de los proyectos Se priorizan proyectos: - con perspectiva de gnero y dirigidos a grupos marginales como pueblos originarios - proyectos que no han recibido financiamiento el ao precedente Toda la informacin proporcionada deber ser acompaada con datos verificables

Observaciones (obstculos, dudas, problemas)

16

El cuadro debera incluir ms columnas con la informacin especfica de cada fuente alternativa. Este cuadro conviene desarrollarlo en Excel y con filtros para poder seleccionar rpidamente la informacin necesaria segn fechas, temas, contrapartes u otros criterios. La mayor o menor disponibilidad de fuentes vara con el tiempo, de acuerdo a lgicas geopolticas: en la medida en que los indicadores de crecimiento econmico mejoran, se cierran posibles fuentes de financiamiento internacional, y cambios polticos como la cada del Muro de Berln a fines de los ochenta, o la dura decisin de la Unin Europea de expulsar migrantes puede reorientar los fondos de apoyo al desarrollo hacia determinadas regiones o pases. Los cambios polticos en nuestro pas tambin modifican las prioridades y orientaciones, las modalidades de financiamiento, los montos a los que se puede acceder, o los mecanismos de acceso y evaluacin de proyectos. En algunos casos la decisin es ms tcnica, en otros ms poltica. Algunos programas financian a proyectos presentados por ONGs, otros bajan recursos a travs de movimientos sociales o comunidades aborgenes, otros solamente a travs de municipios y por ltimo para algunos se requiere una Universidad, Instituto o Centro de investigacin. Las distintas fuentes de financiamiento posibles tienen lgicas diversas y esperan proyectos escritos en distintos registros de lenguaje (lo que se conoce como idiolectos o sociolectos es decir, registros especficos que utiliza una comunidad profesional o social determinada). El estilo y el lenguaje en que se deber escribir un proyecto si se piensa presentar al Plan Manos a la Obra del Ministerio de Desarrollo Social ser diferente a uno para presentar en el Fondo de Promocin Cientfica y Tecnolgica, en el INAES, en una Agencia Internacional de Desarrollo de la Unin Europea o en la Fundacin Interamericana del Congreso de Estados Unidos. Cada organismo tiene sus cdigos de comunicacin, pone sus nfasis al evaluar en aspectos diferentes (sociales, productivos, cientficos, centrados en procesos de organizaciones de base, etc.) y quien formule debe tener esto en cuenta ya que deber comunicar de manera coherente con lo que espera leer el evaluador. Es por esto que la comunicacin al redactar y gestionar proyectos es fundamental. Qu se necesita para formular un proyecto: - Empezar a pensar en trminos de proyectos - Averiguar qu papeleo y qu informacin hay que reunir para formular y gestionar un proyecto - Analizar qu tipos de proyectos se pueden formular y gestionar en cada fuente de financiamiento - Aprender a buscar para poder obtener informacin sobre tiempos oportunos, instituciones que llamen a concursos.

- Aprender a leer las bases para la formulacin de proyectos que difunden las distintas fuentes de financiamiento, para entender si nos conviene o no presentar proyectos all.
17

- Entender los criterios que se usarn para aprobar o desaprobar un proyecto (desde el evaluador): afinidad poltica, cantidad de beneficiarios, dispersin geogrfica o ubicacin del proyecto en determinada geografa, que sea de asistencia directa a beneficiarios o no, que atienda a un tipo de poblacin en particular, etc. - Aprender a seleccionar la informacin ms pertinente sobre presentaciones. - Aprender formatos de presentacin para distintos tipos de proyectos. - Tratar de conciliar la originalidad y la buena voluntad con la que se idean los proyectos, con lo que es la realidad de su gestin de forma tal que despus sea realizable. Dos lgicas: Existen dos lgicas posibles para formular y gestionar proyectos: 1. estar pendiente de las convocatorias y presentar algo de acuerdo a los ejes definidos por las mismas. Boletines donde aparecen convocatorias: RACI, Asociativismo, EPDBN. 2. desarrollar un proyecto y salir a buscar quin lo financie. Lgica de los organismos de financiamiento de proyectos sociales. Cebemo, IAF, PNUD, UNICEF, FNA, etc. Hay que saber que si los requerimientos de la convocatoria son sencillos se presentarn muchos proyectos y se reducen las posibilidades de xito. Problemas para formular: No se sabe escribir de forma tcnica. Se confunde la descripcin general con lo objetivos, con las metas y con las actividades (es decir: se formulan objetivos como metas, actividades como objetivos o cualquier otra alternativa). No se sabe hacer diagnsticos ni cmo evaluar. No hay claridad en la idea del proyecto: el para qu. Los proyectos se arman en funcin de las exigencias y condiciones de los organismos de financiamiento, ms que en funcin de las necesidades de los beneficiarios. No se conoce el monto del presupuesto adecuado en funcin de los criterios de evaluacin de los tcnicos. No se conocen las garantas o contrapartes que se piden o que son convenientes ofrecer. Hay poco tiempo para formular porque hay plazos definidos de presentacin. No hay datos disponibles. No se conocen bien a los beneficiarios, ni a los tcnicos que van a implementar el proyecto (el condimento humano que puede hacer exitoso o puede hacer fracasar el proyecto).
18

No se puede hacer participar a los beneficiarios porque no se quieren generar falsas expectativas hasta que el proyecto sea aprobado... pero al no participar, la formulacin puede no ajustarse a las necesidades, expectativas o pautas culturales de los beneficiarios. No se puede hacer participar a los beneficiarios porque las pautas formales para la presentacin son tan complejas que es difcil para un perfil no tcnico entender la lgica del proceso de formulacin. No se conoce el cronograma de evaluacin y acreditacin de fondos, ni los mecanismos de administracin y control de los fondos. Esta dificultad puede hacer que en el momento en que los fondos estn disponibles el proyecto no se pueda comenzar por cuestiones de calendario de los beneficiarios (por ejemplo, si se gestiona un proyecto educativo y los fondos se disponen en noviembre, es posible que deba correrse el comienzo del proyecto a marzo del ao siguiente). No se conoce la estructura de la formulacin de un proyecto Falta de conocimiento del tema (o falta de informacin) Se pretende desarrollar una accin en el lugar y tiempo inadecuados Dificultades para establecer metas medibles Falta de recursos institucionales. No tener entidad. No se puede formar el equipo necesario

Desde el punto de vista de la comunicacin del proyecto a formular, en este caso, ms que en ningn otro, es importante entonces conocer quin es la audiencia a la que dirigimos el proyecto que suele limitarse a unas pocas personas (los evaluadores tcnicos y polticos) y pensar en ellos al escribir y al gestionar. Entender la lgica poltica en este caso implica tambin revisar cul es el canal ms adecuado para hacer llegar el proyecto al organismo financiador, preguntarse a qu sector poltico responde el funcionario a cargo, revisar si hay actores territoriales que tengan afinidad con dicho funcionario o sector y si ese actor local es idneo para canalizar tcnicamente el proyecto o podra acompaar al menos polticamente la presentacin mediante su aval formal o una conversacin informal. Esto permitir generar confianza y superar el primer filtro. Claro que adems el proyecto deber estar bien formulado. Por ltimo, tambin es necesario acompaar los proyectos que se presenten con documentacin de la experiencia, en lo posible apoyada en imgenes (sean fotografas o videos) para que se tenga un acercamiento mayor a la realidad de la comunidad donde se aplicar. Problemas para gestionar: No se puede acceder a los evaluadores tcnicos y/o hay poca claridad en los criterios de evaluacin. La institucin a la que se presentan los proyectos solicita demasiada informacin.
19

Como la idea que tenemos es poco clara queremos mucha informacin por parte de la institucin contraparte para ajustar nuestro proyecto. Aparecen durante la gestin problemas de formulacin que son muy difciles de corregir (presupuestos mal diseados, cronogramas irreales, etc). Los beneficiarios no participan en la gestin del proyecto. No se conocen ni se tienen en cuenta los problemas y el marco de pensamiento de los evaluadores (cantidad de proyectos que debe evaluar cada uno, sus gustos personales, el conocimiento que tienen sobre el tema del proyecto, etc.). Hay mucho egosmo. No se consiguen datos. No se accede a reuniones informativas ya que se difunden de forma restringida entre los amigos de los evaluadores. Las reuniones se hacen en Buenos Aires y es costoso establecer el contacto. Falta de informacin acerca del organismo que otorga el subsidio / a quien fue presentado el proyecto. Ej: no saber con quin conectar para obtener la informacin que necesitamos. Falta de actitud. Si no se tiene experiencia en abordar/encarar a quien corresponda. No estar enterado de la importancia de gestionar (cuando no sabemos que el resultado de la gestin tambin depende de nosotros) Llegar fuera de tiempo, tarde por no conocer el cronograma previsto. Falta de iniciativa propia que puede tener que ver con: desconocimiento respecto a quin dirigirse; falta de tiempo para hacer esas gestiones; falta de escucha/disposicin del otro lado; inseguridad (de cualquier tipo) No estar seguro del resultado que puede arrojar la gestin Los tiempos de ejecucin del proyecto se pasan

3. La implementacin
Problemas para implementar y gerenciar proyectos: El proyecto es muy fabuloso pero hay factores no considerados en el momento de la formulacin que no permiten la implementacin. Quienes formularon el proyecto sobredimensionaron los montos de los aportes de contrapartes, que llegado el momento de la implementacin no se pueden justificar formalmente. Cuando esas contrapartes deban ser puestas por los beneficiarios, aparece como problema que est el dinero pero no se puede ejecutar porque no hay nadie que se ajuste al perfil de beneficiario ideal. Finalmente, para poder ejecutar el proyecto se debe cambiar a los destinatarios, desvirtundose la justificacin.
20

Los recursos llegan tarde pero hay una fecha final para la rendicin de los fondos: esto implica que se debe acortar el tiempo previsto para el desarrollo del proyecto. Tambin puede implicar el descreimiento de los benenficiarios que esperaban comenzar en un momento determinado y estn sensibilizados con el incumplimiento de las promesas gubernamentales, y su consecuente negativa a participar del proyecto cuando llegan los fondos. Los recursos no llegan tarde pero son discontinuos. La marcha del proyecto se interrumpe con frecuencia. Slo se pone atencin en aquellos objetivos ms populistas del proyecto y se descuidan los otros, aunque son tan necesarios como los primeros para llegar a los objetivos. La idea del proyecto es de una persona distinta a quien tiene el rol de coordinarla o de gerenciar el proyecto y este ltimo no entiende la lgica de quien ide (o la entiende y no la comparte). Hay mala administracin en la implementacin. Se genera una burocracia tan compleja que obstaculiza la ejecucin del proyecto e insume mucha energa. Hay gastos no contemplados o costos mal includos en el presupuesto que son crticos e impiden implementar el proyecto. No se organiz bien el organigrama: las actividades previstas no se pueden hacer en el tiempo previsto. No hay estrategias ni acciones de monitoreo. Las contrapartes fallan a la hora de tener que aportar su parte, lo que atrasa los aportes del resto de las organizaciones implicadas. Hay urgencia poltica en ver los resultados, lo que compite con la lgica tcnica. Aparecen problemas tcnicos o culturales imprevistos. Hay problemas de comunicacin entre los tcnicos, promotores y extensionistas del Programa y la comunidad. La gente no entiende lo que le dicen. El diagnstico se hizo "detrs del escritorio" y por lo tanto, el proyecto es irreal. No hay conocimiento de terreno ni relacin con la comunidad beneficiaria. Hay discontinuidad poltica en uno o varios de los organismos intervinientes, lo que atrasa el proyecto como mnimo (hay que explicarle al nuevo funcionario de qu se trata), y como mximo impide su continuidad (si el funcionario no se siente cmodo dirigiendo el proyecto porque no tiene que ver con las polticas que l quiere impulsar o no tiene el suficiente conocimiento para ser un referente tcnico del mismo). No se incluye un rea de comunicacin. No hay recursos humanos suficientes o suficientemente capacitados para llevar adelante el proyecto. Los beneficiarios no participan, se sienten manipulados, y pierden el inters.
21

Los recursos se reparten sin seguir un criterio tcnico. Los beneficiarios se elijen entre seguidores polticos, amigos y allegados. Casi todos los recursos del proyecto se destinan a financiar consultoras y capacitaciones... para la cultura clientelar esto implica que no queda ningn peso en la comunidad. Falta de compromiso de los tcnicos aportados por organismos gubernamentales que no se adaptan a las necesidades del proyecto. Enarbolan el "no se puede" como pauta de reaccin ante cualquier demanda. Hay celos (por el nivel de los honorarios y por el poder) entre estos tcnicos y los consultores pagados por el Programa. No se previ el impacto fsico y ambiental del proyecto en el rea de implementacin. Cuando son proyectos nacionales o regionales, el diseo suele ser muy rgido y no tiene en cuenta las caractersticas locales y no se le da a la coordinacin provincial suficiente autonoma para definir un modelo de gestin adecuado. Inadecuacin del proyecto a los recursos (un proyecto muy ambicioso con pocos recursos econmicos y tecnolgicos) Falta de tiempo, los recursos que hay no se usan para pagar a los investigadores sino para insumos Desorganizacin en el interior del grupo de investigacin El organismo o institucin que aprob el proyecto demora en proveer las herramientas (financieras principalmente) y la realidad ya cambi. La poltica del momento (de la institucin y del o de los que presentaron el proyecto) Alguna situacin que haya provocado un cambio en el rea de accin del proyecto. Situaciones complejas en torno a ciertas relaciones de poder. Tensiones, desconfianzas, no socializacin de la informacin, trabajo individual, etc. Los recursos no son suficientes para alcanzar los objetivos del proyecto.

4. El monitoreo y la evaluacin
Es comn que se deje la evaluacin para el final, y no haya registros de ningn tipo acerca de la situacin inicial ni del proceso de avance paulatino que se dio. De este modo no se pueden evaluar los problemas durante el mismo proceso del proyecto y no se pueden resolver a tiempo, pero adems tampoco queda memoria de los aprendizajes realizados y esos aprendizajes tampoco se pueden tomar para nuevos proyectos. Al incluirse la evaluacin y sistematizacin de los proyectos como actividad final la metodologa suele limitarse a realizar entrevistas o grupos focales, es decir, no se cuenta con registros directos de los procesos de trabajo e interaccin de los participantes sino que solamente se trabaja con percepciones
22

subjetivas acerca de lo ocurrido. De este modo se intenta reconstruir los hechos. Muchas veces la memoria es engaosa o las reconstrucciones son poco objetivas y muchas veces interesadas o polticamente correctas, ya que se trata de obviar conflictos u obstculos que sera importante tener en cuenta en futuras experiencias. Sugerimos entonces que una persona o el equipo de comunicacin incluya como actividad propia el registro fotogrfico o en video de los eventos clave del proyecto. Como parte de esta tarea debera realizar entrevistas en el mismo proceso de trabajo (en presente y no en pasado) y catalogar estos materiales, junto con otros soportes y fuentes de informacin que se vayan generando (afiches de convocatoria, folletos, spots televisivos o radiales, materiales de capacitacin, etc.). Para esto se deben prever insumos, equipamiento de registro y tiempo para hacer el registro y la catalogacin posterior. En la medida que adems tambin puedan destinarse algunos recursos a procesar el material en el transcurso del proyecto estos registros pueden ser muy tiles para ajustar la ejecucin del mismo antes de que los problemas se agraven. Otro uso posible de este tipo de registros es en el marco de evaluaciones participativas. Hemos realizado varias veces evaluaciones de proyectos entre tcnicos e integrantes de la comunidad a partir de filmar y editar testimonios de diversos actores que reflexionan sobre temas especficos que pueden mejorarse. Al ver distintas miradas sobre el mismo tema en la pantalla aunque sea expresadas por personas que estn en el mismo saln donde se hace la proyeccin se presta ms atencin a lo dicho. La opinin cobra trascendencia, producto de la cultura meditica que se instala cada da con mayor fuerza. E incluir en el video la voz de los productores ms proclives a hablar frente a la cmara que en grandes grupos es tambin una forma de igualar posiciones sociales entre estos y los tcnicos de los programas a la hora de la evaluacin, ya que habilita la palabra a los primeros una vez apagado el proyector. Para saber en qu momentos de la implementacin del proyecto conviene registrar entrevistas y eventos concretos, es necesario revisar el proyecto que se formula. Es posible que estos momentos estn signados por los ciclos productivos: la cosecha de un nuevo producto, o la aplicacin de una innovacin tecnolgicas. Pero tambin hay reuniones clave, visitas de evaluadores externos, situaciones de catstrofes naturales, inauguraciones, o asambleas de productores que convendra registrar para el futuro. Algunos de estos eventos se pueden planificar, otros son imprevistos, pero al menos se pueden designar responsables para hacer el registro, prever algunas jornadas por mes o por trimestre para este tipo de tareas, el equipamiento necesario si no se cuenta con l (una cmara de video pequea, incluso un celular con camarita de video o una cmara fotogrfica, una PC para editar) y una cantidad de dinero destinada a insumos y movilidad. En cuanto a la catalogacin de la informacin que se registra durante la marcha, hay diversos formatos para hacerla. Incluimos en la pgina siguiente un formato complejo pero muy til para facilitar luego el trabajo de ubicacin de registros cuando se requiere editar versiones diferentes de videos o informes. Un grupo de Universidades y centros de produccin de material en video y fotogrfico ha generado la
23

Norma Argentina para el Audiovisual que tambin ofrece un modo de catalogar materiales de este tipo aunque es mucho ms compleja. Si bien la sistematizacin de experiencias no es el tema de esta cartilla, recomendamos acceder a un material especfico sobre el tema en el siguiente link, con recomendaciones acerca de cmo comunicar los resultados de la sistematizacin y cmo planificarla:
http://www.incluirong.org.ar/AprenderdelaExperiencia.JorgeChavez-Tafur.pdf

Problemas para evaluar proyectos: No se evaluaron indicadores antes de comenzar el proyecto (lo que se llama "lnea de base") con lo cual no hay parmetros para afirmar que el proyecto modific algo de la realidad. No se definieron con claridad las metas, los indicadores ni los medios de verificacin o no son adecuados. Los medios de verificacin son tan complejos que no se pueden poner en prctica. No se pueden reformular los indicadores (una vez que se comprueba que no son tiles o aplicables). No se conocen mtodos adecuados para evaluar. No se realizan monitoreos ni seguimientos. El que evala no es el que formul y tiene otra lgica que la que gener el proyecto. No se hace participar a los beneficiarios en la evaluacin. La viabilidad de la implementacin del proyecto en funcin del equipo de trabajo (coordinacin, divisin del trabajo, etc) Comunicacin con la poblacin beneficiaria: con qu frecuencia, cmo; si es que la poblacin se halla en una provincia lejana, por ejemplo Ser demasiado optimista en los resultados y planificacin Capacitacin del personal Condiciones coyunturales (regionales) Intereses polticos (adversos)

Bibliografa
Arqueros, Mara Ximena y Manzanal, Mabel. Formas institucionales y dinmicas territoriales alternativas: pequeas experiencias participativas en el noroeste argentino. Ponencia presentada en el III Congreso Argentino y Latinoamericano de Antropologa Rural, Tilcara, 3 al 5 de marzo de 2004. Disponible en: http://www.filo.uba.ar/contenidos/investigacion/institutos/geografia/pert/Ponencia%202.PDF

24

Baln, Eduardo; Jaimes, Diego; Alegra, Hernn y Borri, Nstor. Barrio Galaxia. Manual de comunicacin comunitaria. CENTRO NUEVA TIERRA, Programa de Desarrollo de Recursos de Comunicacin de Organizaciones Comunitarias. Buenos Aires, 2000. Berrigan, Frances J. Manual sobre los medios de comunicacin social en relacin con la poblacin y el Desarrollo. Serie Manuales sobre comunicacin y poblacin. UNESCO. Paris, Francia. 1978. Bruno, Claudia (coord.), Tufro, Lucila (contenidos), Chemen, Silvina (produccin editorial) y Sotelino, Teresita (procesamiento didctico). Cartilla N 2 Elaborando proyectos de Comunicacin para el Desarrollo. Coleccin: Comunicacin, Desarrollo y Derechos. UNICEF, Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia, 2006. Recomendamos leer los N 2, 4. 5 y 6 (Se puede acceder al material en la siguiente pgina: http://www.unicef.org/argentina/spanish/resources_4656.htm Caldern, Fernando (coord.). Escenarios polticos en Amrica Latina. Conceptos, mtodos y Observatorio Regional. Cuaderno de Gobernabilidad Democrtica 2. PNUD y Siglo veintiuno editores Argentina. Buenos Aires, 2008. CDESCO, Centro Latinoamericano para el Desarrollo de la Comunicacin Participativa. Curso de Planeacin Participativa, Cuadernillo del Participante. Diguez, Alberto Jos (coord.), Diseo y evaluacin de proyectos de intervencin socioeducativa y trabajo social comunitario. Espacio Editorial, Buenos Aires, 2002. Fundacin Alemana para el Desarrollo Internacional (DSE) / Programa Regional de Capacitacin en Desarrollo Rural / Fundacin Tierras Altas, Informe de Relatora del Curso Planificacin y Evaluacin de Proyectos de Desarrollo Rural con Mujeres realizado en San Pedro de Colalao, Tucumn. Mimeo. 1994 Geilfus, Frans. 80 Herramientas para el Desarrollo Participativo: diagnstico, planificacin, monitoreo, evaluacin. Prochalate-IICA. San Salvador, El Salvador, 1997. Disponible en: http://www.catie.ac.cr/econegociosagricolas/BancoMedios/Documentos%20PDF/rde_oe_80_herramientas_m etodos_iica_parte1.pdf Jimena, Paloma y Fernndez, Fernando (coord.). Con los pies en la tierra. Material para el anlisis de la realidad desde grupos de base. Critas Espaola, Editores. Madrid, 2002. Manzanal, Mabel; Arzeno, Mariana y Nussbaumer, Beatriz (comp.). Territorios en construccin. Actores, tramas y gobiernos: entre la cooperacin y el conflicto. Ediciones CICCUS. Buenos Aires, 2007. Manzanal, Mabel; Arqueros, Mara Ximena; Arzeno, Mariana; Garca, Ariel; Nardo, Mara Andrea; Pereira, Sandra G.; Roldn, Ignacio E.; Villarreal, Federico. Territorio e instituciones en el desarrollo rural del norte argentino. En Manzanal, Mabel; Neiman, Guillermo y Lattuada, Mario, Desarrollo Rural. Organizaciones, instituciones y territorios. Ediciones CICCUS, Buenos Aires, 2006. McKinley, Andrs. Construyendo una estrategia de medios para la incidencia poltica. Oficina en Washington para Asuntos Latinoamericanos (WOLA). Washington DC, 2002. Disponible en: http://www.wola.org/media/atp_construyendo_estrategia_de_medios_jul_05.pdf Middleton, John. Enfoques sobre la planificacin de la comunicacin, CIESPAL-UNESCO, Quito, 1981, pgs. 45 a 63. 25

Mgica, Toms. Gua prctica de comunicacin con polticos. Programa de Alianzas de la Sociedad Civil en Amrica Latina. Ebpdn / CIPPEC. Buenos Aires, 2008. Disponible en: www.ebpdn.org/download/download. php?table=resources&id=1783 Olmos, Hctor Ariel y Santilln Gemes, Ricardo. Educar en Cultura. Ensayos para una accin integrada. Ediciones Ciccus, 2000. Palladino, Enrique. Cmo disear y elaborar proyectos. Espacio Editorial, Buenos Aires, 1999, pgs. 13 a 83. Pichardo Muiz, A. Planificacin y programacin social, Edit. Lumen-Humanitas, Buenos Aires, 1997. pgs. 45 a 74. PROAC- Fundacin Kellogg, Manual de Autogestin. Seminario Interaccin para un proyecto. Buenos Aires, 1992. Quiroga MacLeimont, Sergio R., Comunicacin, ciudadana y desarrollo. La participacin de la sociedad civil. Ponencia presentada en el V Seminario Nacional de Redmuni. La Reforma Municipal pendiente Perspectivas y Prospectivas. Mendoza, 9 y 10 de octubre de 2003 - Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de Ciencias Polticas y Sociales. Segone, Marco. Evaluacin democrtica. Documento de Trabajo N 3. UNICEF, Oficina Regional para Amrica Latina y el Caribe. Santa Fe de Bogot, Colombia, 1998. Selener, Daniel; Endara, Nelly; Carvajal, Jos. Sondeo rural participativo. Instituto Internacional de Reconstruccin Rural. Rodrguez Sosa, Jorge. Manual de Incidencia Poltica. Proyecto Participa Per, Grupo Propuesta Ciudadana. Lima, 2003. Disponible en: http://www.participaperu.org.pe/apc-aa/archivos-aa/3c6bb51ada688b58c57cb18308d59d73/cap_1.pdf Uranga, Washington. Programa y propuesta pedaggica del Taller anual de la orientacin polticas y planificacin de la comunicacin. Universidad de Buenos Aires. Facultad De Ciencias Sociales. Carrera de Ciencias de la Comunicacin Social. Buenos Aires, 2007. Uranga, Washington; Moreno, Laura y Villamayor, Claudia. Diagnstico y planificacin de la Comunicacin. Cartilla N 8 del Curso de Especializacin Educacin para la Comunicacin con modalidad presencial y a distancia. La Cruja. Buenos Aires, 1994. Weyrauch, Vanesa y Selvood, Ins: Tejiendo redes globales: manual para la incidencia poltica, CIPPEC, Buenos Aires, 2007. Werner, David y Bower, Bill. Arpendiendo a promover la salud. Un libro de mtodos, materiales e ideas para instructores que trabajan en la comunidad. Fundacin Heperian y Centro de Estudios Educativos Asoc. Civil. Palo Alto, California, USA. 1989.

26