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PLANIFICACION ESTRATEGICA COMPETITIVA

BOGOTA D.C 2012

PLANIFICACION ESTRATEGICA COMPETITIVA

INTRODUCCION En la actualidad resulta evidente la existencia de una estrecha interrelacin entre los procesos de crecimiento econmico y de desarrollo territorial, y entre la competitividad de las organizaciones empresariales (y de todas aquellas que actan, en alguna medida, con criterios de mercado) y la de los territorios donde stas se localizan. En este sentido, en un escenario de mercados integrados y de sociedades en proceso de integracin, las regiones y ms concretamente las ciudades, al ser los espacios preferentes de localizacin, estn adquiriendo una relevancia incluso ms intensa que las naciones en la competitividad territorial. Por estos motivos, las reas urbanas, con independencia de su dimensin, se pueden visualizar cada vez ms como organizaciones emprendedoras encargadas de producir y comercializar unos determinados bienes y servicios para satisfacer a largo plazo unas demandas y expectativas propias y ajenas; en particular, las demandas relacionadas con la localizacin de las familias y las organizaciones productivas. Esto es, se pueden entender como sistemas productivo-territoriales en condiciones de competencia, cuya expansin y crecimiento se relaciona fuertemente con las decisiones estratgicas que toman los principales inversores y gestores pblicos y privados locales, y en general, los lderes locales de opinin. Por su lado, las ciudades medias, tanto aquellas influidas por la dinmica metropolitana como las que funcionan como nodos de vinculacin de los espacios rurales a los nuevos sistemas de ciudades en formacin, se han convertido en espacios estratgicos para el desarrollo. Las ciudades medias han adquirido un papel de especial importancia a la hora de facilitar la reestructuracin productiva y la difusin en el territorio de las nuevas tecnologas y las innovaciones de todo tipo que impulsan y potencian el nuevo proceso de desarrollo competitivo. Con este marco introductorio, el presente documento presenta una investigacin sobre el tema como son la historia, normatividad y caso de uso de la planifivacion estrategica competitiva.

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PLANEACIN ESTRATGICA Es el proceso de anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzarmodificaciones en los planes de la empresa, con el fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. Los cambios sustanciales en el plano econmico, poltico y tecnolgico que han tenido lugar en el mbito internacional y el impacto directo de ellos en la economa han transformado el entorno y las condiciones en que operan la mayor parte de las organizaciones. La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones se reduce cada vez ms y pasan a primer plano las situaciones de cambio, lo que exige una nueva mentalidad en los dirigentes.

La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin privada o Institucin pblica o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales. Al final, las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influir en las personas y viceversa. En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de stos para actuar de manera proactiva configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas. La construccin de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologas y herramientas que se han ido incorporado a las metodologas de planificacin estratgica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la ms probable. De aqu en adelante con este mapa terico del futuro nos tocar navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la prctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente anlisis de situacin y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la prctica-, por lo que el diseo de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeacin estratgica. Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementacin del plan, aspecto que requiere el compromiso

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explcito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organizacin en funcin de los propsitos definidos. Siendo as, el proceso de planeacin estratgica es continuo, la planeacin estratgica precede y preside las funciones de direccin de la empresa. Stainer (1987) nos comenta que para comprender mejor el concepto de planeacin estratgica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista diferentes: Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. Goodstein, Nolan y Pfeiffer definen a la planeacin estratgica como el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo (Annimo, 2001). La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin y objetivos, del medio ambiente y sus presiones as como de los recursos disponibles. La planeacin estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios (Evoli, 2001).

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PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn y Sumantra Ghosal presenta las siguientes etapas dentro del proceso de planeacin estratgica:

NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

HISTORIA-NORMATIVIVDAD A partir de los 1980, la profundizacin de la globalizacin transform el significado de la eficiencia econmica de las ciudades y las regiones: ya no est determinada por la produccin de riquezas sino por su capacidad a captar una parte de los flujos mundiales de mercancas y de capitales. Eso lleva a que las ciudades buscan atraer inversiones, empresas, ayudas pblicas, turistas, visitantes. En este sentido, ms que la productividad, la competitividad urbana est ahora el horizonte de las polticas de desarrollo econmico, en el Norte como en el Sur. Y es en este mismo ao cuando empieza el fomento de dicho pensamiento en los Estados Unidos y Europa (Espaa), luego en Amrica Latina en los aos 1990-2000, estos cambios se producen a travs de la difusin de la planificacin estratgica. La planificacin estratgica competitiva llega a Colombia a principios de los aos 1990, luego de la adopcin de la Nueva Constitucin de 1991 y de la ley 9a 1989, que fortalecen la descentralizacin poltica y afirman el principio de la autonoma municipal. Las nuevas competencias municipales suponen volver a definir los objetivos e instrumentos de la planificacin urbana, que en la poca estaba reducida a una norma sin plan (Molina,

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1992), lo que fomentaba la corrupcin. Tambin, se perciba la necesidad de adaptar la planeacin urbana al nuevo contexto de apertura econmica promovida por el presidente Gaviria. La introduccin de la planeacin estratgica se da por etapas. Primero, la formulacin del Plan Estratgico Bogot 2000 Pacto para una ciudad competitiva con equidad, que benefici de la asesora de destacados urbanistas internacionales como Jordi Borja. Este ltimo plan fracas porque los planificadores colombianos se opusieron fuertemente a Jordi Borja. Los planificadores bogotanos apuntaban el vaco de la planeacin urbana en la capital colombiana sobre el cual, segn ellos, no se poda construir ningn tipo de planeacin estratgica, que supona la flexibilizacin de los procesos tradicionales de planeacin, que no existan. De este conflicto, salieron las bases ideolgicas y tericas a partir de las cuales se va a construir un nuevo modelo de planeacin a nivel nacional, sustentado en la ley 388 de 1997. Con influencia del urbanismo europeo pero tambin de otras partes del mundo (Japn...), esta ley fue impulsada por sectores liberales que lograron imponer un marco regulador para movilizar los capitales, a nombre del inters colectivo, para el crecimiento urbano. Se busc contrarrestar las prcticas especuladoras de los propietarios de los terrenos suburbanos, amarrados a una concepcin arcaica de la propiedad privada, sin limites ningunos. La ley propone un modelo hbrido de planeacin: la articulacin entre una planeacin socio-econmica definida en los Planes de Desarrollos municipales de mediano plazo y una planeacin espacial de largo plazo, que deben desarrollar los planes de ordenamiento territorial. El POT de Bogot (2000, revisado en 2003) es uno de los primeros productos de este nuevo modelo de planeacin. Lnea de tiempo de la planificacin en Colombia: 90-94: Informe Monitor (siete sectores: alimentos, cueros, flores, editoriales, metalmecnica, textil y turismo) 94-98: Estrategia Nacional de Competitividad para la internacionalizacin y creacin del Consejo Nacional de Competitividad. 98-02: Red Colombia Compite impulsada por el Ministerio de Comercio Exterior (en cabeza de la entonces Ministra de Comercio Exterior Marta Luca Ramrez) 0405: Construccin Agenda Interna para la Productividad y la competitividad, involucr a todos los departamentos del pas y a 30 sectores productivos, liderado por el DNP 2006: - Incorporacin de Agenda Interna al Plan Nacional de Desarrollo - Conformacin del Sistema Nacional de Competitividad - Validacin Agendas Internas regionales con alcaldes y congresistas 2007: - Instalacin Comisiones Regionales de Competitividad y Comits Sectoriales 2008: - Cierre de Agenda Interna con evento de presentacin de cartillas regionales y sectoriales. - Elaboracin y aprobacin el documento Conpes 3527 Poltica Nacional de Competitividad. - Elaboracin planes regionales de competitividad por parte de las Comisiones Regionales de Competitividad 2009:

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- Seguimiento trimestral a la Poltica Nacional de Competitividad -Impacto Planes Regionales de Competitividad -Reto: Garantizar que la Competitividad sea el motor del crecimiento sostenido. Que es el SISTEMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD? Definicin El Sistema Nacional de Competitividad es el conjunto de orientaciones, normas, actividades, recursos, programas e instituciones pblicas y privadas que prevn y promueven la puesta en marcha de una poltica de productividad y competitividad. Objetivo El Sistema Nacional de Competitividad coordinar las actividades que realizan las instancias pblicas y privadas relacionadas con la formulacin, ejecucin y seguimiento de las polticas necesarias para fortalecer la posicin competitiva del pas en los mercados interno y externo. Con el Decreto 2828 y el CONPES 3439 de 2006 se sentaron las herramientas para dar orden al Sistema Nacional de Competitividad, lo cual constituye un importante paso hacia adelante para coordinar los esfuerzos relacionados con la competitividad y la productividad. Que es el concejo nacional de competitividad? Es la institucin desde donde se busca construir una cultura de la productividad, entendida como el desarrollo de acciones que a travs de la prctica cotidiana se conviertan en parmetros rectores del pensamiento y las acciones, As, por medio del Centro Nacional de competitividad se busca constituir un espacio ms para la definicin y puesta en marcha de las polticas pblicas, con el fin de buscar minimizar los esfuerzos individuales de los agentes econmicos, articular organizaciones en torno a la creacin de una cultura de la productividad, potencializar los esfuerzos existentes y desarrollar nuevas tecnologas al servicio del crecimiento de la productividad. QUE ES EL CONPES 3527 DE JUNI O DE 2008? Este documento plantea 15 planes de accin para desarrollar la Poltica Nacional de Competitividad propuesta en el marco del Sistema Nacional de Competitividad. Los 15 planes de accin son los siguientes: (1) sectores de clase mundial, (2) salto en la productividad y el empleo, (3) competitividad en el sector agropecuario, (4) formalizacin empresarial, (5) formalizacin laboral, (6) ciencia, tecnologa e innovacin, (7) educacin y competencias laborales, (8) infraestructura de minas y energa, (9) infraestructura de logstica y transporte, (10) profundizacin financiera, (11) simplificacin tributaria, (12) TIC, (13) cumplimiento de contratos, (14) sostenibilidad ambiental como factor de competitividad, y (15) fortalecimiento institucional de la competitividad.

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Documentos de los cuales proviene este Conpes Nmero Nombre Fecha de aprobacin Agenda Interna para la productividad y la competitividad: 26 de julio de 3297 metodologa 2004 Institucionalidad y principios rectores de poltica para la 14 de agosto de 3439 competitividad y productividad 2006 Documentos a los que modifica este Conpes Nmero Nombre Fecha de aprobacin Institucionalidad y principios rectores de poltica para la 14 de agosto de 3439 competitividad y productividad 2006

PLANEACIN ESTRATEGICA La planeacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de xito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposicin inteligente). Se basa en la administracin por objetivos y responde prioritariamente la pregunta Qu hacer. Situaciones como la creacin o reestructuracin de una empresa, la identificacin, y evaluacin de programas y proyectos, la formulacin de un plan de desarrollo, la implementacin de una poltica, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolucin de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeacin Estratgica es especialmente til. El mtodo se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratgico, algunos de cuyos ms importantes principios son: Priorizacin del Qu ser sobre el Qu hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razn de ser de la organizacin, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr. Priorizacin del Qu hacer sobre el Cmo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtencin del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia. Visin sistmica: la organizacin o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una funcin definida, que interactan entre s, se ubican dentro de unos lmites y actan en bsqueda de un objetivo comn. El sistema est inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por l. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de l (insumos).

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Visin de proceso: Los sistemas son entes dinmicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro. Visin de futuro: el pensamiento estratgico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el maana para ayudar a construirlo o para acomodarse a l: es prospectivo Compromiso con la accin y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, acta y avala; es un gestor a quien le importa ms qu tanto se logra que, qu tanto se hace. Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La accin emergente es algo con lo que tambin se puede contar, as que la capacidad para improvisar es una cualidad estratgica. Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinmico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos. La Planeacin Estratgica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes: QU SE QUIERE LOGRAR EN QU SITUACIN SE EST QU SE PUEDE HACER QU SE VA A HACER LA MISIN: EL GRAN OBJETIVO Es el primer paso del proceso estratgico y bsicamente trata de definir la Razn de Ser del proyecto, empresa u organizacin. Definiciones diversas ayudaran a comprender el concepto. La identificacin, definicin y caracterizacin de actores, productos, mercados y polticas, a ms de identificar, definir y caracterizar la organizacin, determina tambin las metas y estrategias de la misma. El modelo estratgico tiene como uno de sus principios la flexibilidad, porque ubica su accionar en un mundo cambiante e incierto, sin embargo plantea la necesidad de adelantar el proceso de definicin de la Misin de una manera tan cuidadosa, participativa, consciente y contextualizada, que se convierta en el punto fijo. Debe ser tan valedera que a pesar del cambio de circunstancias no sea necesario modificar ese querer ser, que es como queda dicho una forma de definir la Misin.

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En un proceso de desarrollo es recomendable que la Misin sea elaborada por todas las personas que tienen que ver con la organizacin; en la formulacin de un plan de desarrollo territorial ( un municipio por ejemplo), la participacin es de vital importancia tanto por el compromiso que todos adquieren con el proyecto, como por la riqueza que resulta en el anlisis situacional, producto del conocimiento colectivo, como por la diversidad de alternativas que surgen, aspectos que mejoran considerablemente la sostenibilidad social del proceso. En todos los casos quienes lideren la formulacin de la Misin deben ser dolientes del proyecto. Los accionistas de la empresa, las comunidades organizadas y orientadas por sus autoridades y lderes, los representantes autnticos de la sociedad. Un elemento fundamental en la Misin es la definicin de la Poltica de la organizacin: sus valores y principios. Aquellas reglas que regirn su conducta. Son las ms altas estrategias a las que la organizacin pretende ser fiel an a costa de sacrificar o dilatar la obtencin de sus dems objetivos; para garantizar que los lograr, de acuerdo a su forma de pensar. Corresponde tambin a unos lmites dentro de los cuales la organizacin se compromete a actuar. Es parte muy importante de la personalidad de la organizacin. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Es la identificacin, descripcin y anlisis evaluativo de la situacin actual de la organizacin o el proceso, en funcin de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la Misin. Es a la vez una mirada sistmica y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa. IDENTIFICACIN DE FACTORES Y VARIABLES En una primera fase, el diagnostico identifica las variables que conforman o afectan la organizacin. La mirada tanto al sistema como a su entorno ha de ser una mirada espacial y temporal simultneamente, en el reconocimiento que la situacin actual ha sido provocada por hechos y variables de efectos anteriores, y que el desempeo futuro depender de las circunstancias que las tendencias y el devenir ofrezcan. Escenarios posibles, probables y deseables debern ser considerados. Las variables a tomar en cuenta o el abordaje de las mismas depende de la naturaleza del objeto de estudio: una empresa productiva rural, una organizacin comunitaria, una institucin del sector, un ente territorial, etc. Es aqu cuando se vuelve importante adelantar la investigacin con criterio sistmico. Se comienza entonces por definir o identificar los objetivos de la organizacin, los subsistemas ms relevantes, las funciones de los distintos elementos, las interacciones, las entradas y salidas; siempre con el criterio de que el todo es ms y menos que la suma de las partes; que hay nuevos componentes, sinergias, etc.

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Adems de la identificacin de la estructura y de las funciones de las partes, es necesario calificar el adecuado o inadecuado funcionamiento de las partes y del todo, en funcin de los objetivos del sistema. Para ilustrar esta ltima parte me servir de un paralelo que sirva de ejemplo: Si se est evaluando con criterio estratgico un vehculo por ejemplo, no bastar con identificar los subsistemas que lo componen (el motor, la transmisin, el chasis, la carrocera etc.), el diseo y la calidad de los materiales con que fueron construidos y la eficiencia con que funcionan separadamente. Es necesario tomar en cuenta tambin lo que se espera del vehculo: velocidad, confort, capacidad de carga, resistencia, etc., aspectos que forman parte muy importante de su Misin. Habr que tener en cuenta entonces, cuales han de ser la capacidad y caractersticas de cada subsistema y cual la relacin entre subsistemas, que garantice al vehculo responder adecuadamente a todo lo que se espera de l en el entorno donde va funcionar. Se evala as la estructura, la funcin y el desempeo. Hay diferentes formas, no disyuntivas, de aproximarse al conocimiento sistmico de una organizacin o de un proceso: por la estructura organizativa, por la funcin de sus factores componentes o el papel de sus distintas dimensiones No pueden olvidarse las interacciones entre componentes y entre estos y el entorno, los lmites, las entradas y salidas. En cualquier caso, el principal criterio es el reconocimiento del carcter unitario y complejo que caracteriza a un proceso o un sistema multifactorial, multicausal, dinmico, evolutivo, intra e interdependiente. As pues un esquema que puede resultar prctico en los diferentes casos donde se aplica la planeacin estratgica para el desarrollo de procesos rurales, es un anlisis factorial: el factor humano, lo econmico, lo administrativo, lo territorial, lo tecnolgico. Si es un diagnostico sectorial el esquema tambin puede resultar til; en este caso los dems factores se pueden considerar dimensiones del primero. Por ejemplo las dimensiones humana, territorial, administrativa, tecnolgica en un anlisis de lo econmico; o la dimensin econmica, administrativa, tecnolgica, territorial de una comunidad cualquiera. Con este esquema no es necesario hacer una clasificacin inicial de variables internas y externas; cada factor puede tener un grupo de variables que son internas y otras que son externas. Para el anlisis situacional territorial, un esquema prctico es el diagnstico por factores: humano, econmico, territorial, poltico-administrativo, en razn a la importancia del rol que cada uno de estos componentes cumple en el proceso de desarrollo. Se hacen a continuacin algunas consideraciones y se presenta un listado de temas que incluira el diagnostico por factores. FACTOR HUMANO Identificacin de actores: grupos humanos o individuos que por el papel que juegan en el proceso de desarrollo, vale la pena considerarlos en forma puntual.

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Identificacin de factores y variables a estudiar Aspectos demogrficos: poblacin total, distribucin por edad y sexo, nmero de familias, composicin familiar, estratificacin, localizacin de la poblacin. Educacin: grado de escolaridad, expectativas que sobre la educacin tiene la comunidad, nivel de competencias que han desarrollado los individuos (Argumentativa, interpretativa, comunicativa, valorativa, propositiva, gestionaria y contextual), limitaciones y posibilidades que les da su situacin educativa. Complementariamente se identifica y caracteriza la infraestructura y los recursos de que dispone el sistema educativo local, con la idea de encontrar explicaciones de causalidad, limitaciones o posibilidades. Salud: morbilidad, utilizacin del servicio de salud, mortalidad y sus causas, longevidad, hbitos de consumo, limitaciones que pueden resultar del estado de salud. Recreacin: idea sobre el descanso, disponibilidad de tiempo libre, a que lo dedican. Organizacin: formas de organizacin, sentido de pertenencia al sistema organizativo, origen de las organizaciones, expectativas en torno a la organizacin, responde la organizacin a un esquema efectivo para suplir aspiraciones?. Concertacin, participacin y comunicacin: donde, cuando y como se toman las decisiones que conciernen a todos?, como se concilian las diferencias? , hay espacio y ambiente para la participacin?, hay iniciativa y capacidad individual para participar?, como se comunica la comunidad? Capacidad de gestin colectiva e individual: Se tiene capacidad, actitud y posibilidad para identificar sus objetivos, problemas y recursos?, se sabe o puede saber qu hacer?, se sabe o puede saber a quin acudir o a dnde?, se cree en la capacidad para resolver las cosas por s mismo?, se utiliza esa capacidad?, hay propsitos, preocupaciones o tareas comunes?, son lazos de unin o de desunin?, que otras cosas los unen o los separan?, hay respeto y reconocimiento a lo individual?, cual es el nivel de solidaridad?, se conoce el entorno?, se est informado?, se sabe cmo los ven y que piensan de ellos?, ven que el entorno los afecta?, pueden ver oportunidades y amenazas del entorno?, como resuelven sus diferencias?. Valores: que valores son prioritarios para la vida del individuo y de la comunidad: solidaridad, participacin, xito econmico, familia, responsabilidad, amistad, ambicin, seguridad, comodidad, religiosidad, progreso, justicia, reconocimiento, trabajo, respeto y consideracin por los dems Motivaciones: qu fuerzas internas los mueven: ambicin, superacin, satisfaccin de necesidades materiales, intelectuales, espirituales; inconformidad, responsabilidad, servicio a los dems

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Expectativas: que esperan de los dems miembros de la comunidad, del gobierno, de la sociedad, de los polticos, de los lderes, de los funcionarios de la localidad, de las instituciones externas, de sus familiares, de s mismos Liderazgo: identificacin de los lideres, caracterizacin de los lderes, nivel de satisfaccin de la comunidad, expectativas sobre su funcin, conflictos entre lderes, como los resuelven frente a la comunidad, como conquistan el liderazgo, interpretan las aspiraciones de la comunidad, que grado de participacin promueven y logran, tienen capacidad de gestin para representarlos ante los dems, para comprometer a todos en propsitos comunes?, conocen los lideres a su comunidad?, sus motivaciones, intereses, vnculos, conflictos, fortalezas y debilidades?, identifican oportunidades y amenazas para la comunidad?, saben lo que se espera de ellos?, les importa?, usan el liderazgo para satisfacer sus aspiraciones personales?, de qu ndole son? Esta temtica es amplia y ambiciosa. La investigacin puede resultar costosa y demorada. Exige metodologas que van desde mtodos cuantitativos convencionales, hasta modelos etnogrficos e investigacin accin participativa.(IAP). La gran pregunta que se intenta resolver es con quien se cuenta? LO ECONMICO Entenderemos la economa como el conjunto de actividades, decisiones, recursos y condiciones por medio de los cuales el hombre suple sus necesidades, bsicas y de supervivencia o de crecimiento y desarrollo material e intelectual. El diagnstico econmico, trata entonces de dar una mirada integral para ver las condiciones, los recursos que se usan, la manera de usarlos, la propiedad y tenencia de los mismos, las actividades y los resultados que se obtienen. Como recursos econmicos consideramos la tierra, el agua, el clima, la biodiversidad, el conocimiento, la informacin, la tecnologa, el dinero, la infraestructura, el tiempo, los equipos, la fuerza de trabajo, entre otros. Hacer un diagnstico econmico incluye describir la disponibilidad y acceso a tales recursos, la calidad de los mismos y su utilidad en el proceso productivo. Tanto para un municipio o regin como para una empresa e incluso para una institucin, el conocimiento del contexto macroeconmico puede ser definitivo para el ejercicio de su actividad, por el rol determinante que este factor tiene. Las variables ms importantes son las polticas arancelaria, cambiaria, monetaria y fiscal y los acuerdos econmicos bilaterales o multilaterales con otras naciones. Sobre economa regional y local es importante conocer variables convencionales, referidas no solamente a tipo de actividades, reas, productos y servicios, volmenes de produccin, sino tambin a demandas satisfechas y potenciales, intercambio con otras regiones o localidades, recursos utilizados y de uso potencial, etc.

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En una economa de mercado el componente financiero que es una forma de evaluar econmicamente la empresa o el proyecto, siempre est presente y requiere un anlisis convencional separado: deben considerarse los costos y los ingresos de la unidad econmica, y las dems variables para hacer la evaluacin financiera, que deber En otras palabras, el anlisis microeconmico de las actividades rurales tiene una lgica, que aunque se da en otros sectores, se expresa con mayor notoriedad en el campo por la naturaleza de dicha actividad y por la cultura del habitante rural. Para muchas organizaciones rurales el estudio econmico mas prioritario lo constituye el estudio de mercado y complementario a l el anlisis de su capacidad de mercadeo. El primero factor externo y el segundo, interno. Otras variables microeconmicas se analizan mas adelante a propsito de la estructura, funcin y desempeo de cualquier organizacin. Los temas macroeconmicos y muchos meso econmicos se conocen mediante investigacin a travs de acceso a informacin disponible en distintos lugares; pero mucha informacin meso econmica y microeconmica necesita investigacin especifica. Ac vuelve a volverse necesario acudir a mtodos diversos, desde encuestas y censos, hasta estudios de caso. LO TERRITORIAL Por medio de la ley 388 de 1997 y el decreto presidencial 879 de 1998 el gobierno Colombiano ejecuta y reglamenta el mandato constitucional para el establecimiento de los mecanismos que permitan al municipio, en ejercicio de su autonoma, promover el ordenamiento de su territorio, el uso equitativo y racional del suelo, la preservacin y defensa del patrimonio ecolgico y cultural localizado en su mbito territorial y la prevencin de desastres en asentamientos de alto riesgo (Art. 1, Ley 388/97) Se establecen como principios rectores del ordenamiento:

La funcin social y ecolgica de la propiedad. La prevalencia del bien general sobre el particular. La distribucin equitativa de las cargas y los beneficios.

Se define el ordenamiento territorial como el conjunto de acciones poltico administrativas y de planeacin fsica, concertadas y coherentes, emprendidas por el municipio o distrito y reas metropolitanas, para orientar el desarrollo del territorio bajo su jurisdiccin, y regular la utilizacin, transformacin y ocupacin del espacio, de acuerdo con la las estrategias de desarrollo socioeconmico y en armona con el medio ambiente y las tradiciones histricas y culturales. Debe tomar en consideracin las relaciones intermunicipales y regionales, las

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condiciones de diversidad tnica y cultural, reconociendo el pluralismo y el respeto por la diferencia. Como va para lograrlo se plantea el ordenamiento en su conjunto como una funcin pblica con la activa participacin ciudadana para lograr una concertacin entre los intereses sociales, econmicos y urbansticos, que aseguren la eficacia de las acciones y polticas. Se busca complementar la planificacin del desarrollo econmico y social con la del desarrollo del territorio, racionalizando la intervencin y propiciando un aprovechamiento sostenible. Se definen tres acciones prioritarias: a) Definicin de las estrategias territoriales de uso, ocupacin y manejo del suelo urbano y rural. b) Diseo y adopcin de los instrumentos y procedimientos de gestin que regulen integralmente las actuaciones de los diferentes sectores que afectan la estructura del territorio. c) La definicin de programas y proyectos que concreten estos propsitos. Se ordena entonces la elaboracin participativa de Planes, Planes Bsicos y Esquemas de Ordenamiento Territorial segn sea el tamao de la poblacin (ms de cien mil, entre treinta mil y cien mil y menos de treinta mil habitantes, respectivamente), los cuales son definidos como el instrumento tcnico y normativo que contiene el conjunto de objetivos, directrices, polticas, estrategias, metas programas, actuaciones y normas adoptadas para orientar el desarrollo fsico del territorio y la utilizacin del suelo. Se definen tres componentes del Plan: un componente general, un componente urbano y un componente rural. El componente general debe contener los logros esperados y las estrategias de mediano y largo plazo especialmente en:

Identificacin y localizacin de las acciones que posibiliten organizar y adecuar el territorio para el aprovechamiento de sus ventajas comparativas y su mayor competitividad. Definicin de acciones sobre el territorio, necesarias para garantizar la consecucin de sus objetivos de desarrollo econmico y social, definidos por el municipio en sus planes generales o sectoriales. Adopcin de polticas de mediano y largo plazo para el manejo del suelo y del conjunto de los recursos naturales. La estructura urbano-rural, teniendo en cuenta especialmente sistemas de comunicacin, las zonas de reserva y proteccin ambiental y del patrimonio histrico y cultural, la identificacin de las zonas de riesgo, la localizacin de las

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actividades, infraestructuras y equipamientos bsicos, la determinacin del permetro urbano. El componente urbano integra las polticas, normas y acciones que a corto y mediano plazo, definan los tratamientos para la ocupacin del espacio fsico, clasificado como suelo urbano y suelo de expansin urbana, las estrategias de mediano plazo para el desarrollo de programas de vivienda de inters social, las estrategias de crecimiento y reordenamiento de la zona urbana y la provisin de servicios pblicos. El componente rural, busca principalmente garantizar en el corto y el mediano plazo la adecuada interaccin entre los asentamientos rurales y la cabecera municipal, la conveniente utilizacin del suelo rural y las acciones pblicas tendientes al suministro de infraestructura de equipamiento bsico para el servicio de los pobladores rurales. Debe contener las condiciones de proteccin, conservacin y mejoramiento de las zonas de produccin agropecuaria, forestal y minera; la delimitacin de las reas de conservacin y proteccin de los recursos naturales, paisajsticos, geogrficos, y ambientales; las zonas de riesgo; las zonas que formen pare de los sistemas de provisin de servicios pblicos o de disposicin final de desechos. Ejecucin: con miras a cristalizar los planes y decisiones, se prev definir para cada gestin administrativa, las acciones que se realizarn, sealando las prioridades, responsables y recursos asignados. Este programa se integra al plan de inversiones del municipio. La ley tambin prev los mecanismos de concertacin e involucra en el proceso a las instituciones del orden ambiental (Corporaciones autnomas) y a los Consejos Territoriales de Planeacin tanto en la planeacin, como en el monitoreo y evaluacin. Adicionalmente se establecen normas para la compra o expropiacin de los terrenos necesarios para la ejecucin del Plan y crea Plusvala como el derecho de las entidades pblicas territoriales a participar en el beneficio que se produce al incrementarse el aprovechamiento del suelo por accin del plan. Como ejercicio acadmico dentro de la lnea de profundizacin en Planeacin municipal de la Facultad de Agronoma, con los estudiantes de noveno semestre en su pasanta, se acompa a ocho municipios del departamento de Casanare durante 1999, en la formulacin de sus Planes territoriales. La experiencia result muy interesante por haber logrado involucrar en el proceso a la comunidad. Para tal efecto se utiliz como metodologa de diagnstico la Cartografa social, complementario con la informacin cartogrfica disponible en el IGAC. La cartografa social es una forma de trabajo dinmica y ldica, en la que mediante talleres participativos, la comunidad elabora mapas de conocimiento y reconocimiento de su

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territorio. Es dibujar su realidad empezando por lo ms simple, para ir creando poco a poco un campo estructurado de relaciones que posibilita la traduccin a un mismo lenguaje de todas las versiones de la realidad, que empiezan a ser subjetivamente compartidas; permite formar conciencia acerca del espacio en que se habita, del tiempo en que se vive y del entorno natural prximo y lejano. Tambin permite visualizar el entorno colectivo que se tiene del entorno. Se logran mapas ambientales, econmicos, de recursos, culturales, de infraestructura y servicios, etc., a partir de los cuales se estructuran las relaciones de los hombres con su ambiente, las permite a las comunidades construir conocimiento integral de su territorio para que puedan elegir una mejor de los hombres entre s y las de los hombres con su cultura. La cartografa social es una metodologa que permite a las comunidades construir conocimiento integral de su territorio para que puedan elegir una mejor manera de utilizarlo. Les permite recuperar el sentido multidimensional de la realidad y en consecuencia posibilita visualizar el impacto de muchas prcticas, programas y proyectos. Por eso mismo sirve para mejorar la capacidad de negociacin y concertacin de las comunidades entre s y con actores externos. LAS INSTITUCIONES Aunque el concepto de institucin es ms amplio, en primera instancia se hace referencia a lo que en el lenguaje cotidiano se entiende por instituciones: estamentos oficiales que prestan servicios a la poblacin. En este sentido el diagnostico se orienta a la evaluacin de pertinencia, funcin y desempeo del aparato estatal, o en otros trminos a lo que tambin se denomina la oferta institucional. En el nivel municipal estaremos hablando de la alcalda y todas sus dependencias, del Concejo Municipal, de las oficinas del nivel departamental y nacional que hacen presencia en el municipio. En particular se estar considerando el sistema educativo, el sistema de salud y bienestar social, la atencin al medio ambiente, a la cultura y a la organizacin social, el apoyo a la economa local y a la transferencia de tecnologa, los servicios bsicos domiciliarios y la seguridad. Es este un factor de mucha importancia real o imaginaria para la poblacin. El nivel de dependencia que la comunidad tiene de lo estatal, lo convierten en un impulsor o en un freno para el desarrollo. Funciones como la planeacin, la ejecucin, la asignacin de recursos, estn en manos del estado; a pesar de las intenciones de desarrollar procesos ms participativos, aun no se ven resultados. Entre los aspectos mas criticados estn la descoordinacin interinstitucional, la ausencia de un trabajo por resultados, la politiquera, le discontinuidad de procesos y proyectos, la priorizacin y asignacin arbitraria de recursos, el desinters por el desarrollo y crecimiento econmicos y el poco liderazgo sobre procesos socialmente sostenibles.

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Se trata de evaluar la accin del estado, pero tambin la viabilidad de promover una nueva institucionalidad, entendida sta como unas nuevas relaciones, nuevas conductas, nuevos roles y nuevas metodologas. De construir una cultura de cooperacin, de conocimiento del otro, de reconocimiento del papel protagnico que tiene la institucionalidad local; de adelantar un trabajo integrado y coordinado en bsqueda de objetivos comunes. De fomentar una cultura de reconocimiento al trabajo ajeno, de respeto por los procesos y la cultura locales; una cultura de compromiso con los resultados. De priorizar una estrategia de formacin de capital humano que den al desarrollo posibilidades reales de sostenibilidad social, econmica y poltica. Una cultura que permita hacer del desarrollo una causa comn y capitalizar el valor agregado que ofrece el trabajo cooperado: las interacciones producen sinergias, se focaliza la accin y se puede dar continuidad a los procesos. En ese contexto el profesional extensionista es no solo un transferidor, sino un capacitador, acompaante, promotor, asesor y gestor. El investigador no solo un cientfico preocupado por el desarrollo tecnolgico, sino alguien contextualizado en las distintas dimensiones de la realidad (dimensin social, econmica, poltica, econmica, y ambiental), preocupado por la bsqueda de soluciones viables. El funcionario no solo un prestador de servicios, sino un aliado con responsabilidad social. El ciudadano ser considerado no como el objeto receptor de servicios, sino como un sujeto actuante, proactivo, contextualizado, responsable de si mismo y corresponsable del futuro de su comunidad. El individuo debe capacitarse para actuar; esto es desarrollar competencias que le permitan definir sus objetivos, conocer, interpretar y evaluar su realidad (su situacin y su entorno), proponer y ejecutar soluciones. La tecnologa se presentar al productor como una opcin, que le ofrece la posibilidad de mejorar su sistema econmico: que le incrementa la productividad, le facilita la gestin, le abre oportunidades, le permite usar mejor sus recursos, le genera ventajas comparativas, etc.; en fin, le da respuesta a sus necesidades, motivaciones o intereses. VARIABLES ESTRATGICAS Cualquiera sea la naturaleza de la organizacin, un ente territorial, una institucin pblica o privada, una empresa econmica, etc., conviene evaluar en primera instancia si la organizacin planea y acta estratgicamente; si tiene definido un proyecto institucional; si se conoce y conoce su entorno:

En la definicin de su Misin: se tiene claro lo que se quiere lograr?; los productos a lograr tangibles e intangibles?; identifica y caracteriza los actores (promotores, ejecutores, beneficiarios) de su accin?; tiene claro el alcance de su accin, la trascendencia que quiere tener, el mercado que quiere conquistar, los valores que pretende defender o impulsar?.

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En la institucionalidad de la misin: la Misin integra los ideales individuales y del grupo? Define los propsitos comunes de los miembros de la organizacin? Contribuye a la construccin de comunidad? Se conocen y reconocen las expectativas, motivaciones y necesidades de la comunidad o de los socios, directivos, empleados, clientes y proveedores? Las acciones y polticas buscan efectividad en el logro de los objetivos?. En cuanto a sostenibilidad, se busca estabilidad, diversidad, independencia, autorregulacin?. Identifica la organizacin sus ventajas comparativas? Se conoce la actividad o el negocio y su entorno? Se visualizan tendencias en los medios polticos, macroeconmicos, de mercado? Se anticipa y controla las acciones y reacciones de los competidores en el mercado? Se dispone y/o accede fcilmente a informacin necesaria? Se conoce a la competencia y a los opositores? Se tiene la capacidad para identificar las oportunidades y para aprovecharlas? Es conocida y reconocida la organizacin en su entorno? Existe un liderazgo interno que orienta, promueve, motiva, dirige, une? Se tiene previsto un esquema de conciliacin y concertacin interno que permita superar conflictos de inters y desacuerdos? Hay una actitud de flexibilidad y adaptacin frente a los cambios?.

CLASIFICACIN Y CALIFICACIN DE VARIABLES Un diagnostico sistmico multidimensional conduce a la identificacin de un gran nmero de variables, situacin que puede resultar muy compleja e inconveniente si no se tiene un criterio claro de sistematizacin de dicha informacin. Antes que nada cada variable que sea incluida deber serlo, luego de una juiciosa justificacin. Aun as, es necesario adelantar un proceso de caracterizacin, mediante clasificacin y calificacin de dichas variables, para identificar con ellas acciones estratgicas pertinentes y viables.

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Un primer paso lo constituye una acuciosa priorizacin. Dos instrumentos son especialmente tiles en esta fase: La caracterizacin IGO y la matriz de Vester. La caracterizacin IGO hace referencia a la importancia y gobernabilidad de cada variable. La importancia tiene que ver con el peso relativo que tiene cada variable sobre el logro de los objetivos definidos en la Misin. La gobernabilidad se refiere al nivel de manejo que el sistema tiene sobre la variable. Las dos caractersticas se pueden calificar en una escala cualquiera, que permita distinguir cuantitativa y cualitativamente, diferencias entre ellas. Con los resultados de esta doble caracterizacin tendremos cuatro grupos de variables: Alta importancia y alta gobernabilidad, alta importancia y baja gobernabilidad, baja importancia y alta gobernabilidad, y baja importancia y baja gobernabilidad. El primer grupo, alta importancia y alta gobernabilidad, corresponde a las denominadas variables estratgicas. Son las variables con las que se puede lograr el mayor impacto a ms corto plazo. Las de alta importancia pero baja gobernabilidad son variables cuya intervencin debe hacerse dada su importancia, pero cuyos resultados estarn condicionados y por tanto la respuesta puede demorar. Las variables de baja importancia y alta gobernabilidad son tiles para mostrar resultados a corto plazo; probablemente para ganar confianza o aclimatar una ambiente que permita mejorar el desempeo del sistema en el mediano y largo plazo; en ocasiones estas intervenciones se utilizan, por ejemplo, para lidiar con la oposicin o tranquilizar al electorado cuando de procesos polticos se trata. Finalmente las variables de baja importancia y baja gobernabilidad que son las que deben ser eliminadas en una primera fase para no desgastarse y para disminuir el ruido que introducen. El segundo instrumento es la Matriz Relacional de Anlisis Estructural, o matriz de Vester. Este instrumento auxiliar de la planeacin estratgica, muestra las interacciones de dependencia y motricidad que existen entre las distintas variables identificadas. La dependencia, como su nombre lo indica, se refiere al nivel en que una variable es afectada por cada una de las dems. La motricidad indica el grado en que una variable afecta a otra. El siguiente cuadro muestra un ejemplo con el cual se pretende ilustrar el instrumento. Se trata de un ejercicio de caracterizacin de una empresa productora y comercializadora de frutas tropicales para el mercado externo; solo se tomaran algunas variables a manera de ilustracin:

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El valor 8* (como ejemplo), corresponde al grado de dependencia que la variable acceso a tecnologa productiva, tiene de la variable acceso a informacin; o lo que es lo mismo el nivel de motricidad de la variable acceso a informacin sobre la variable acceso a tecnologa productiva. De la columna Dependencia podemos concluir que la variable ms dependiente es acceso al mercado (9.5), pues depende en alto grado de todas las dems variables. Por su parte la variable recurso humano calificado es la de menos dependencia (3.0), por lo menos de las variables estudiadas. De la fila de motricidad tenemos que la variable ms motriz es recurso humano calificado (9.0), en tanto que acceso a tecnologa productiva a pesar de afectar el acceso al mercado, su efecto sobre las dems variables estudiadas es muy bajo (3.0). Las variables que prioritariamente puede y debe intervenirse son aquellas de alta motricidad y baja dependencia, que para nuestro caso seran personal calificado y acceso a informacin La variable conocimiento del mercado es del tipo de variables difciles de manejar: es dependiente y aparentemente poco motriz; pero es de una gran motricidad sobre la variable acceso al mercado, que muy seguramente es la variable mas importante de las que se priorizaron. Esta ltima es tambin una variable de baja gobernabilidad, precisamente por su dependencia; por su importancia no se puede olvidar, pero los resultados solo se podrn

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esperar cuando se resuelvan los posibles problemas con las variables de las cuales depende, que son todas las dems. Con los resultados de la matriz de Vester se podr clasificar las variables en aquellas que se pueden intervenir en el corto, mediano y largo plazo. La clasificacin y calificacin DOFA, corresponde a una doble caracterizacin: por una parte se trata de identificar cada variable como variable interna o del entorno. Si la variable es manejada por el sistema en estudio, se dice que es una variable interna; pero si es una variable sobre la cual el sistema no puede intervenir, se dice que es una variable externa. La lnea imaginaria que separa los dos espacios (crculo de influencia y crculo de preocupacin) es lo que se denomina el limite del sistema y no siempre es una lnea ntida. En ocasiones una misma variable puede tener una parte de si como factor interno y otra como factor externo; o puede ocurrir que con el tiempo y la evolucin del sistema, pueda transitar de un lado al otro del lmite del mismo. Por otra parte cada variable es calificada como de efecto positivo o negativo, en funcin de si su efecto permite o dificulta el logro de los propsitos del sistema. As pues, tendremos a las variables clasificadas y calificadas as: Variables del factor interno: Fortalezas: variables manejables que favorecen el logro Debilidades: variables manejables que impiden o dificultan el logro Variables del factor externo: Oportunidades: variables del entorno que favorecen el logro Amenazas: variables del entorno que impiden o dificultan el logro. La anterior caracterizacin es subjetiva y cualitativa y depende en mucho del grado de conocimiento que el investigador tiene sobre el sistema y de su capacidad y criterio para emitir juicios de valor sobre l. En un proceso de planeacin participativa, es el resultado del consenso que los distintos actores hacen, cuando se enfrentan juntos a la elaboracin de un diagnstico analtico y evaluativo. Como resultado de todo el trabajo de diagnstico situacional, se tiene entonces cuatro grupos de variables prioritarias, calificadas por su gobernabilidad, importancia, motricidad, dependencia, favorabilidad o no, para el logro de los propsitos (funcin) del sistema objeto de planificacin: son las fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas.

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LA MATRIZ DOFA La matriz DOFA es un instrumento metodolgico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratgicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propsito, solo se la dar la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento tambin permite la identificacin de acciones que potencien entre s a los factores positivos. As tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo: FORTALEZAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO (DE CRECIMIENTO) AMENAZAS ESTRATEGIAS FA (DE SUPERVIVENCIA) DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO (DE SUPERVIVENCIA) ESTRETEGIAS DA

(DE FUGA)

Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posicin que permita la expansin del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propsitos que emprende. Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno. Estrategias FA son tambin de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema. Las estrategias DA permiten ver alternativas estratgicas que sugieren renunciar al logro dada una situacin amenazante y dbil difcilmente superable, que expone al sistema al fracaso. El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema est en equilibrio interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sin embargo esta no es una situacin frecuente; el sistema puede tener an debilidades que por una u otra razn no se han superado, pudiendo hacerlo con sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir la superacin de debilidades utilizando las propias fortalezas.

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El siguiente ejercicio nos servir de ilustracin sobre la forma de trabajar la Matriz DOFA. Se trata de un caso en el que un productor est en bsqueda de un proyecto de reconversin productiva, para aprovechar mejor sus recursos.

FORTALEZAS

DEBILIDADES del

F1: Recursos suelo y agua de D1: Desconocimiento excelente mercado D2 : Limitaciones volmenes y de produccin

en

calidad F2: Liderazgo reconocimiento F3: Capacidad de gestin OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO (DE CRECIMIENTO) O1: Crecen cadenas de distribucin especializadas en frutas y verduras

ESTRATEGIAS DO (DE SUPERVIVENCIA)

O2: Se incrementa la - Incursin en un proyecto de demanda en estratos produccin de hortalizas - Alianza con productores de medios y altos escalonado y diversificado la regin O3 : Productores en bsqueda de alternativas F1+ F3 x O1+ O2+ O3 AMENAZAS ESTRATEGIAS FA (DE SUPERVIVENCIA)

D2 x O3+ O1+ O2 ESTRETEGIAS DA (DE FUGA)

A1 : La demanda es muy exigente en calidad, diversidad y oferta Promover un una - Renunciar permanente. organizacin de productores proyecto

cualquier

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A2: Productores desorganizados que permita una mayor y mas diversificada oferta D1+ D2 x A1+ A2 F2+ F3 x A1+ A2 Una debilidad importante estara sin superar: el desconocimiento del mercado, que de no ser intervenida podra poner en riesgo la viabilidad del proyecto. Es una debilidad que puede perfectamente superarse aprovechando la capacidad de gestin del protagonista; es la resultante de un cruce DF (D1 x F3). EL PLAN ESTRATEGICO Los tres primeros pasos del proceso estratgico, esto es la formulacin de la Misin, el anlisis situacional y la Matriz DOFA, constituyen lo que se denomina la Carta de navegacin, pues suministra la informacin necesaria para elaborar el Plan de vuelo, que es el plan estratgico de la organizacin. Se tienen el objetivo, la situacin y las alternativas posibles. Estas ltimas tienen un diferente grado de pertinencia, oportunidad y viabilidad, que el Plan se encarga de priorizar y ordenar en el tiempo. Como ayuda para dicho ordenamiento, se acude a la definicin de objetivos estratgicos. Son estos, logros en el corto, mediano y largo plazo, que tienen un alto grado de incidencia sobre los objetivos permanentes, definidos en la Misin. Generalmente vienen a conformar en la estructura organizacional a los programas. Cada programa estar constituido por proyectos, que se identifican tambin por los objetivos operativos; estos son objetivos de un tercer nivel, que tienen un grado diferencial de pertinencia y oportunidad; tambin deben ser entonces ubicados en el tiempo. Al trabajar por objetivos, necesariamente los indicadores que verifican el avance de la organizacin, sern indicadores de resultados. En la medida que dichos objetivos descienden en el escalafn tendrn un menor grado de importancia estratgica y podrn ser reemplazados por otros de acuerdo a las circunstancias. Se espera que entre mas cercanos estn a los objetivos permanentes, menor ser el nivel de permutabilidad de tales objetivos. Cuando el nmero de variables que inciden sobre una organizacin o un proceso es muy alto y la priorizacin no permite la eliminacin de algunas de ellas, la elaboracin de la matriz DOFA es muy imprctica. En casos extremos conviene saltar directamente a la definicin de objetivos estratgicos y operativos, pero ser absolutamente necesario verificar su viabilidad acudiendo a revisar en el anlisis situacional las caractersticas de las variables que hacen posible o no el logro de dichos objetivos. Muy importante es recordar que el concepto de estrategia es mas amplio que el de Plan de accin, as que es de esperar que en la identificacin de las variables y en la identificacin de estrategias en la Matriz DOFA, se tenga en cuenta tal cosa para que se puedan definir

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polticas, lneas de conducta, posiciones y perspectivas que orienten la accin. Ellas por supuesto, formaran parte muy importante del Plan estratgico. La operativizacin del Plan se hace entonces a travs de los programas y proyectos, que responden a principios conceptuales muy afines a la teora estratgica. El proceso estratgico ha conducido a identificar dichos programas y proyectos con un alto grado de pertinencia, oportunidad y viabilidad estratgica. La formulacin del programa y del proyecto les dar la viabilidad operativa necesaria. EL TRABAJO POR PROYECTOS Un proyecto es un proceso que describe la idea dinmica de una accin organizada para lograr determinados fines u objetivos, que se puede planear, administrar y evaluar por si mismo, constituyendo un mbito de gestin peculiar que no puede ser confundido con el de la entidad madre o del sistema de donde surge. Pero no parece conveniente admitir que un proyecto se pueda planear y administrar aisladamente de cualquier referente institucional o de determinadas situaciones, planes y programas que operan en el contexto en que ese proyecto surge y se desarrolla. El proyecto se puede definir tambin como la descripcin y desarrollo de un proceso que permite resolver un problema y orientar un cambio mediante la instrumentacin de estrategias apropiadas dentro de un horizonte de tiempo y espacio dados. Un proyecto constituye un campo de accin, de responsabilidad y de gestin propio.

CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS Criterio de producto: Proyectos econmicos directamente productivos y proyectos sociales o de servicios no directamente productivos. Criterio de mtodo: Proyectos pedaggicos, de investigacin, de accin, y proyectos de investigacin - accin. Criterio de instrumentacin: Proyectos de desarrollo, experimentales y piloto. Criterio sectorial: Proyectos para industria, comunicaciones, agricultura, salud, educacin, etc. Criterio de cobertura: Nacionales, regionales, sectoriales, institucionales, empresariales, corporativos o individuales.

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ELEMENTOS DE UN PROYECTO

Nombre o ttulo del proyecto Resumen ejecutivo Origen y antecedentes: contexto histrico, socioeconmico, poltico y cultural. Carcter o naturaleza del proyecto. Fundamentacin o justificacin: pertinencia o nivel estratgico (Importancia referida a lo que se quiere lograr y oportunidad). Objetivos y metas: resultados que se espera lograr. Metodologa: cursos de accin, polticas, estrategias, concepcin sobre la forma de abordaje de las soluciones, los instrumentos, los mtodos y los procesos. Cronograma, calendario de actividades, red de actividades o ruta del camino crtico. Recursos de personal, organizacin y recursos de infraestructura disponibles Previsiones para instrumentacin, seguimiento y control Anlisis de costos, presupuesto y financiamiento. Responsable (s) y responsabilidades. Indicadores para la evaluacin de la gestin y los resultados

PLANIFICACIN TERRITORIAL

ESTRATGICA

COMPETITIVA

ORDENAMIENTO

Competitividad: Conjunto de factores y polticas que propician la creacin de mayor valor para las empresas -productividad-, y prosperidad para la poblacin, con el menor impacto ambiental. Planificacin: accin u acciones que aluden al intento del Hombre por crea su futuro y no ser arrastrado por los hechos. Una de las conquistas de libertad ms grande que puede perseguir el hombre. Un clculo que precede y preside la accin. Los mtodos empleados para ello han sido variados, pero en general se ha tendido a copiar recetas mgicas que no han dado el resultado esperado, ya que no existe un mtodo nico de validez. Hoy se habla de una nueva forma de hacer planificacin, hoy se habla de planificacin estratgica competitiva o planificacin situacional.

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Los Polticos y tcnicos hablan de Planificacin Estratgica competitiva y O.T. Todos quieren hacer Planificacin Estratgica competitiva, pero realmente se sabe cmo hacerlo? Se sigue pensando que esta tarea es exclusiva o privativa de la Oficina de Planificacin, los integrantes de las Oficinas de Planificacin muchas veces se sienten excluidos por grupos especficos que son contratados con este fin, se llaman a los diferentes sectores a participar, pero no se involucra a toda la institucin en este proceso, cada uno cumple su rol sin generar un proceso de retroalimentacin, se desconoce o no se quiere reconocer que la Planificacin Estratgica competitiva y el Ordenamiento Territorial van juntos, pero no son lo mismo. Si bien el Ordenamiento territorial hace alusin una tcnica que se debe basar en un anlisis interdisciplinario, tendiente a ejercer una accin voluntaria de intervencin en los diferentes aspectos que involucra un modelo de organizacin territorial. Por mucho tiempo solo algunas disciplinas como la Economa y Arquitectura han sido convocadas a trabajar, sin embargo el aporte de otras pueden ser valioso, siempre y cuando el trabajo sea interdisciplinario y no multidisciplinario, la Planificacin Estratgica competitiva es un concepto ms amplio; ya que es el arte de gobernar en situacin de poder compartido. Se entiende como un proceso orientado fijar las bases de una accin integrada con metas a largo plazo, identificando cursos de accin especficos y estableciendo indicadores de seguimiento de los resultados. El cmo hacerlo implica construir en forma participativa y comunitaria cada instancia de este proceso, detectando oportunidades, problemas reales, distinguiendo los actores que apoyan el proceso y aquellos que se oponen, para tratar de consensuar acciones, presentes en pos de una imagen futura, la que sirve como faro direccional para la planificacin en el mediano y largo plazo. Sus objetivos se encuentran orientados hacia: Eficiencia en la asignacin de recursos, para la Competitividad territorial. Equidad en la distribucin de la riqueza y el empleo, para la Cohesin social. Equilibrio del Entorno Medioambiental, para la Conservacin del sistema productivo-territorial. En este sentido, se pueden distinguir cinco planos de actuacin coordinada a la hora de disear las medidas de planificacin necesarias para un territorio concreto: El entorno fsico o "hardware" del desarrollo Pertenecen a este plano, por ejemplo, las actuaciones sobre las infraestructuras de soporte y acogida de la actividad empresarial (transporte, comunicaciones, recintos feriales, parques empresariales o tecnolgicos, incubadoras de empresa, centros de servicios a las empresas); adems de las viviendas y los equipamientos sociales y las actuaciones de renovacin urbana. El conocimiento empresarial o "software" del desarrollo

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Las actuaciones en este mbito estn destinadas a facilitar la informacin y transmitir el nuevo conocimiento del desarrollo; y en todo caso, a valorizar los recursos humanos y mejorar los procesos de gestin de las actividades locales. La organizacin del proceso de dinamizacin u "orgware" del desarrollo Contiene todos los instrumentos e instituciones que permiten organizar el desarrollo local y regional. Comprende la organizacin gubernamental, de las agencias territoriales y de las dems unidades autnomas especiales y organizaciones sectoriales que configuran el diseo organizativo del desarrollo local basado en la formacin de sistemas de ciudades competitivas. La financiacin de las actuaciones prioritarias o "finware" del desarrollo Este plano de actuacin hace referencia a los aspectos y mecanismos de financiacin del desarrollo, como una parte importante de la eficacia de las polticas de promocin del desarrollo competitivo. Por ejemplo, la solucin de los problemas presupuestarios de las unidades locales de la organizacin del desarrollo; as como la financiacin promocional del cambio estratgico y de la innovacin empresarial. La preservacin del entorno medioambiental o "ecoware " del desarrollo. Este eje de actuacin considera las acciones encaminadas al crecimiento sostenible, lo que significaba supeditar el crecimiento econmico a una gestin eficaz del medio ambiente. Por ejemplo, las inversiones y acciones promocionales para controlar la contaminacin, la gestin de los residuos urbanos y, en general, para mejorar la calidad ambiental. VISIN A FUTURO O A LARGO PLAZO EN COLOMBIA Colombia le est apuntando a alcanzar en 2032 un ingreso per cpita de 19.000 dlares, casi cinco veces mayor al actual y similar al que hoy tienen pases como Portugal o Corea del Sur. Basado en las siguientes estrategias competitivas: Ahorro, inversin y financiamiento Desarrollo empresarial Desarrollo agropecuario Capital fsico Capital humano Desarrollo tecnolgico Instituciones y polticas Cmo asegurar la continuidad de la Poltica de planificacin estratgica competitiva y del Sistema Cada tres meses se le hace seguimiento a los 15 planes de accin del Conpes 3527 (ms de 600 productos y actividades con metas, plazos, y responsables). A la fecha, el 28% de los productos y actividades del Conpes ya estn completos. De los que estn en curso, el 85% estn al da y el 15% estn subejecutados. El seguimiento a la gestin refuerza el compromiso de las entidades en el proceso.

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El ejercicio, liderado por la Alta Consejera, cuenta con la participacin de todo el SNC. Se est haciendo la evaluacin anual de la PNC (conpes)) con todas las entidades involucradas en la construccin inicial de los planes de accin. La continuidad de la Poltica Nacional de Competitividad depende del compromiso de el sector privado y la academia. todas las entidades del estado con la implementacin de la PNC. los precandidatos presidenciales de darle continuidad al tema. difundir la Ley de Productividad y Competitividad. definir programas a mediano plazo que contribuyan al cumplimiento de la visin en el largo plazo de la PNC.

REFLEXIONES FINALES Tres caractersticas del pensamiento estratgico valen la pena ser consideradas por separado: Cambio, innovacin e improvisacin. Muy importante es la percepcin que se tenga del cambio, al estar tal concepto ligado por definicin al desarrollo, entendido este como evolucin, como crecimiento ms diferenciacin. Hay quienes perciben el cambio como una amenaza. Sus reacciones son de temor, angustia, sensacin de desesperacin y congoja que los conduce a tener un comportamiento de lucha en contra del cambio. Otros lo perciben como algo que est fuera de su alcance, y su respuesta es esperar a que alguien acte en su nombre. Muchos esperan que sea el gobierno, por ejemplo, quien plantee e implemente soluciones; sin embargo la experiencia muestra que los polticos se inclinan por soluciones que se logren en el corto plazo; no son frecuentemente soluciones estructurales trascendentes. Pero hay tambin quienes ven el cambio como un desafi. Es esta la visin del estratega. Detrs de la bsqueda del cambio hay una actitud, estratgica tambin: actitud innovadora. La innovacin puede ser concebida como la puesta en prctica de una idea nueva, dentro de una cultura. Cuanto ms radical sea esa idea, ms traumtico y profundo tender a ser su impacto. La innovacin es algo que es necesario introducir desde el aprendizaje del proceso estratgico. Una mentalidad innovadora, producir un liderazgo menos interesado en la formulacin e implementacin de las estrategias, que en el manejo de un proceso mediante el cual las estrategias parecen conformarse casi por si solas. Muchos llegan incluso a proponer que para lograr tener capacidad innovadora, se dependa poco o nada de la planeacin; a esto se ha llamado adhocracia (del latn Ad Hoc) y se interpreta como la posibilidad de improvisar. James Brian Quinn sugiere que la combinacin de la planeacin estratgica flexible, con una adhocracia conscientemente estructurada da mejores resultados. El control mediante resultados estandarizados, no promueve la innovacin. El trabajo en los proyectos innovadores es particularmente difcil de controlar, aspecto este que solo se resuelve teniendo claros la razn de ser y el objetivo de los mismos. A cambio se obtendr que las estrategias surjan variadas y silvestres como yerbas en el bosque y no

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cultivadas como tomates en invernadero. Al surgir de esta manera adems, sern apropiadas e institucionalizadas eficientemente. Administrar este proceso significa no preconcebir tanto, sino ms bien reconocer el surgimiento de las estrategias e intervenir cuando sea apropiado. Esta es una enorme virtud del estratega. A muchas personas, especialmente las creativas, les desagrada tanto la rigidez estructural, como la concentracin de poder: esto las deja solo ante perspectiva de una configuracin: la innovadora. La adhocracia es la nica estructura para las personas que creen en mayor democracia y menor burocracia. Pero por otra parte otras muchas personas necesitan de orden: prefieren las organizaciones tipo maquina. Ven la adhocracia como un lugar agradable para visitar, mas no como un lugar para llevar a cabo un proyecto. Se ven frustradas con la poca fluidez, la confusin y la ambigedad de la estructura; se presenta ansiedad en relacin a la terminacin del proyecto, confusin en cuanto a quien es el jefe, falta de claridad en cuanto a la definicin del trabajo y las lneas de comunicacin. Verdaderamente no es una forma eficiente de trabajar; no es competente para hacer cosas ordinarias. Esta diseada para lo extraordinario. Logrando eficiencia a travs de la estandarizacin, la adhocracia es productora sobre pedido, incapaz de estandarizar y, por lo mismo, de ser eficiente. Logra su efectividad (innovacin) sacrificando la eficiencia, sobre todo en el uso del tiempo. En la organizacin innovadora cada uno esta obligado a intervenir; esta es una influencia que se justifica. La solucin para el problema de la ambigedad y la ineficiencia, ser innovar nuevamente hacia una organizacin ordenada. Tal transicin por supuesto no es la mas apropiada. No se debe olvidar que la razn de ser del modelo consiste en resolver problemas con imaginacin, no mediante la aplicacin de normas en forma indiscriminada; la sociedad tiene ms productores en serie de los que necesita. Para el cambio se necesitan planificadores con mentalidad innovadora e improvisadores estratgicos. Para lograrlo es necesario comenzar por organizar las ideas y la propuesta y la planeacin estratgica es una buena herramienta.

CASO DE ESTUDIO PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019 Por qu un plan de competitividad para Girardot? Girardot tiene la oportunidad de consolidar su liderazgo regional y aprovechar su proximidad a Bogot y al Eje de Integracin Regional Internacional Caracas-BogotBuenaventura. As mismo, el modelo de desconcentracin del crecimiento de Bogot, que han acordado impulsar los gobiernos de Bogot y Cundinamarca, reconoce a Girardot y la subregin del Alto Magdalena como uno de los centros alternos del desarrollo policntrico. La doble calzada estar terminada en los prximos cuatro aos, y con ella se mejorar el acceso al mercado bogotano y del centro del pas, y se colocar a la regin al alcance de los flujos internacionales. Otras regiones del centro del pas tambin estarn mejor conectadas, con el desarrollo de obras como la doble calzada hacia Tunja y Sogamoso, el mejoramiento vial hacia Puerto Salgar-Honda y la va hacia Villavicencio. Es decir, en el acceso al mercado bogotano, existen oportunidades y nuevos retos, para lo cual hay que prepararse.

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La planificacin estratgica agrega a la planificacin tradicional las expectativas de los actores locales. El Plan de Competitividad de Girardot busca entender la complejidad del reto de cambio, aprovechar las diversas iniciativas existentes y estructurar la estrategia alrededor de la transformacin de los factores internos, de tipo organizacional y sociocultural, relacionados con el desempeo empresarial y las interrelaciones sectoriales y territoriales, que no han permitido desplegar los potenciales de crecimiento endgeno. Se requiere generar capacidades de competitividad intrnsecas al territorio; es decir, de los actores econmicos, de los mbitos gubernamentales y privados, de las instituciones y de los lderes regionales, para que se empoderen de su desarrollo y sean los principales responsables de implementar las estrategias. Qu se ha hecho con respecto a la planificacin del desarrollo econmico en Girardot? Entre las principales conclusiones obtenidas a travs del perfil econmico figuran: Girardot posee una serie de ventajas comparativas, que no han sido aprovechadas por los dirigentes regionales para generar desarrollo. La ciudad cuenta con una buena infraestructura en servicios de salud, agua, energa elctrica, gas, telefona, alcantarillado, manejo de residuos slidos y transporte urbano, que unidos a la capacidad hotelera y de servicios tursticos adicionales, la oferta de educacin superior y una poblacin en edad de trabajar, cercana al 60%, generan un ambiente ideal para el impulso de proyectos de mayor envergadura. El municipio posee la central de acopio ms grande de la regin y tiene la posibilidad de articular su comercio a procesos asociativos, para desarrollar las cadenas productivas. En el municipio se identificaron actividades asociadas a turismo; sin embargo, no existe un plan para aprovechar las oportunidades y ventajas comparativas y competitivas de la regin. Por esta razn, es urgente convocar a la dirigencia pblica y privada de la provincia y del municipio, para unificar criterios y definir un plan turstico tipo clster para la regin. Cmo se construy el plan de competitividad de Girardot?

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DIAGNOSTICO ESTRATGICO

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Problemtica especfica de la subregin El municipio de Girardot dej de ser el cruce de caminos y qued a un lado de los flujos de transporte. Con la construccin de la variante entre El Paso y el Espinal, un nuevo puente cruza el ro Magdalena, y los flujos de carga salieron del permetro urbano de Girardot. As mismo, la regularizacin de la va Bogot- Vian-Cambao ofrece una nueva alternativa para cruzar el ro y seguir hacia Ibagu y La Lnea. El municipio de Girardot es un polo turstico sin productos definidos La principal amenaza es el desarrollo de zonas alternas, que tambin se benefician de la proximidad, el clima, las nuevas obras viales y la poltica de desconcentracin urbana, entre ellas: a) El Bajo Magdalena, con Guaduas y Honda; b) Villavicencio, en el Meta, y c) Villa de Leiva y Paipa, en Boyac. Para el turismo de altos ingresos del centro del pas, quedan las opciones de trasladarse a cualquiera de las zonas prximas o preferir desplazamientos de mayor distancia: Cartagena-Bar o Santa Marta-El Rodadero, donde se encuentran las dos zonas francas tursticas del pas. Turismo o actividad agropecuaria?, los lmites del cambio de uso

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La limitada extensin geogrfica del municipio de Girardot (129 km2) y la creciente presin por el cambio de uso del territorio rural, constituyen las grandes restricciones al desarrollo agropecuario local. Girardot, ciudad educadora La inversin en capital humano es uno de los principales compromisos en un proceso de desarrollo territorial. Esa situacin no es ajena al municipio de Girardot y su regin de influencia. En las metas nacionales hay que mencionar: a) la cobertura universal en la educacin bsica primaria y secundaria, hasta el noveno grado; b) la expansin y diversificacin de la educacin media, y c) la ampliacin de la educacin superior tcnica, tecnolgica y profesional. LINEAS ESTRATEGICAS

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PROGRAMAS ESTRATGICOS

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PARA EL MONITOREO

MARCO INSTITUCIONAL PARA EL DESARROLLO Y LA GESTION DE PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT

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LA PLANEACION ESTRATEGICA COMPETITIVA Y LA INGENIERIA CATASTRAL Y GEODESIA

La planeacin estratgica competitiva esta estrechamente relacionada con la Ingeniera catastral y geodesia ya que la planeacin es la determinacin objetiva y racional de donde estamos, donde queremos ir y como y cuando llegaremos all. Es de suma importancia para un territorio hacer y contar con una planeacin formal ya que de esto depende su crecimiento en la nacin y su fortalecimiento dentro de los dems entes territoriales, basados en esta importancia es de precisar que el ingeniero catastral y geodesta debe estar presente en esta ya debe compenetrarse en crear estrategias para enfrentar las posibles barreras que encontraran en el proceso de planificar en determinado territorio, adems que se esta preparado para afrontar las amenazas, aprovechar las oportunidades que all encuentre. La planeacin estratgica implica la toma de decisiones acerca de las metas y estrategias. Esto significa tener la capacidad de tomar decisiones a corto y largo plazo sobre determinada situacin en el territorio puede ser de vital importancia para el futuro de este mismo y que una mala decisin por desconocimiento de las variables que intervienen en el desarrollo del territorio conllevara a un desmoronamiento de las partes que intervienen ya que no se estaran logrando las metas fijadas. La ingeniera catastral y Geodesia puede analizar si son alcanzables o no los objetivos tentativos establecidos por los procesos de planeacin, y si no lo son entonces cuales otros se pueden alcanzar.

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CONCLUSIONES La planeacin estratgica competitiva y el Ordenamiento Territorial son similares pero no lo mismo, a menudo suelen confundirse. La planeacin estratgica competitiva es necesaria para que un territorio tenga un buen crecimiento econmico. Se entiende como un proceso orientado a fijar las bases de una accin integrada con metas a largo plazo, identificando cursos de accin especficos y estableciendo indicadores de seguimiento de los resultados. La planeacin estratgica competitiva a diferencia de la planeacin tradicional debe gobernar en poder compartido.

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REFERENCIAS

PLANEACIN ESTRATGICA TERRITORIAL tomado de:

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/docs_curso/contenido.html

Informe Nacional de Competitividad disponible en: http://www.compite.com.co/site/wp-content/uploads/2011/11/Resumenejecutivo.pdf Plan de Competitividad de Girardot tomado de: http://camara.ccb.org.co/documentos/1696_plan_competit_girardot.pdf Una estrategia para crear ventaja competitiva disponible en: http://www.camaramedellin.com.co/site/DesktopModules/Bring2mind/DMX/Downl oad.aspx?Command=Core_Download&EntryId=64&PortalId=0&TabId=515

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