QUESTION LA REPONSE DE JEAN-GUY

La responsabilit d'un nouveau projet menthousiasme. Cependant j'hrite d'une quipe d'un faible niveau technique et peu motive, que faire ? Valrie, Chef de Projets Assurez-vous que chaque collaborateur puisse apporter sa pierre ldifice. Un avenir trop flou ? Les membres de votre quipe craignent peut-tre, hors laspect technique, un planning serr, un cahier des charges trop succinct. Ils ont peut-tre peur que les relations avec la matrise douvrage soient mal dfinies, ils n'ont peut-tre pas bien cern la stratgie de lentreprise. C'est le signe qu'ils sont faces un avenir trop flou. Ils peuvent aussi avoir quelques craintes votre gard. Arrtez de croire que les dirigeants peuvent motiver leurs collaborateurs. Au mieux ils les stimulent ; au pire, ils les manipulent. La vraie motivation rside dans le sentiment de raliser des choses importantes. Et il appartient chacun de la dvelopper. Vous ne pouvez pas changer les autres, mais le contexte et vous-mme. Donnez aux membres de votre quipe la libert d'exprimer leurs soucis et leurs propositions. Faitesleur confiance. Leur exprience et lintelligence du groupe sont gnratrices d'ides. Sils vous demandent de rsoudre des problmes en urgence, imaginez avec eux des scenarii de solutions. Informez votre hirarchie, propositions l'appui : formation, intervention dun expert, demande de clarifications, travail en binme, . Assurez vous que chaque collaborateur puisse apporter sa pierre ldifice. Faites en sorte que plusieurs membres de lquipe participent aux processus de dcision. Au final vous entrinerez un choix. Certes, pas ncessairement le vtre : une solution construite en interdpendance. Dcidez puis passez laction. Votre comportement doit crer la cohsion dquipe autour de la vision du projet (exprime dans une terminologie oriente mtier et non technique). Dcouvrez les points forts et les talents de vos collaborateurs. Cest la source de leur motivation. Enfin, devant le dfi de ce nouveau projet, votre enthousiasme cacherait-il des craintes ? Si c'est le cas, n'hsitez pas le dire, tout en restant le leader que vous tes. Ce "lcher-prise" facilitera votre russite. Valrie, nessayez pas de russir ce projet : russissez le !
Edito Pratique Article Revue de Presse

EDITO

Boire, Fumer ... au travail !

Je tiens tout d'abord vous remercier. En cette troisime lettre, vous faites partie d'un groupe de prs de 300 abonns. Et la croissance semble exponentielle puisqu'hier mme, 15 personnes se sont inscrites la lettre Hexalto. Cela me pousse croire que vous serez plus de 900 Nol, quel beau cadeau vous me faites l. Le mois d'octobre a t riche en communication. Ainsi je suis pass sur Radio BFM le 21/10 l'mission 01 Business pour parler du coaching des DSI et des chefs de projets informaticiens. Le coaching des cadres de formation technique et plus gnralement, la conduite du changement en entreprise sont des sujets d'une richesse extrme et je crois que tout reste inventer. La nouvelle formule du 01 Informatique, parue le 05/11, innove avec une section "Perso" qui, pour citer Luc Fayard -directeur de la rdaction-, "s'adresse toi, dans le vcu et le ressenti de ta vie au travail, pour t'aider rsoudre ces problmes non techniques qui t'assaillent chaque jour". J'ai le plaisir de participer cette nouvelle formule, aussi, vous pourrez me lire chaque mois la rubrique "Le coach vous rpond." (ds la semaine prochaine !).

Pour revenir Hexalto, vous trouverez dans la lettre de ce mois, un article sur le Modle de la fentre de Johari, propos du dveloppement de votre efficacit personnelle et une meilleure connaissance de soi et des autres grce l'largissement de votre communication. Vous trouverez l un lien inattendu avec le fait de boire et fumer. La deuxime partie de cette lettre se rapporte la notion de dpendance justement, et l encore, pas seulement limit ce que l'on croit de prime abord, article rdig par un de mes amis coach. Pierre, merci pour ta contribution. Pour les prochaines lettres Hexalto, si vous souhaitez voquer des sujets, poser des questions, proposer des liens d'articles parus sur le web ... n'hsitez pas. Contactez moi : news@hexalto.com. De mme invitez votre entourage s'inscrire la lettre. Bonne lecture. Jean-Guy Perraud

PS : Ce dimanche 14/11, c'est mon anniversaire. Vous tes presque 300 abonns, alors bon anniversaire ceux d'entre vous qui partagent cette date importante, et bon anniversaire tous les natifs de novembre ! ;-)

PRATIQUE

Pour les cigarettes et l'alcool dans le lieu de travail !?

Augmentez votre niveau de conscience individuelle et soyez plus efficace dans les groupes avec le modle de Johari (Window Model). Les cigarettes et l'alcool peuvent augmenter votre efficacit personnelle. Sic ! "Comment osez vous, ces substances sont mauvaises pour la sant! ", j'entends certains crier. OK, en fait il y a une bonne raison pour que j'voque l'intrt des cigarettes et l'alcool au travail, et probablement pas celle que vous imaginez. Dcouvrez comment ces allis tonnants peuvent augmenter votre efficacit personnelle (avec l'aide du modle de la fentre de Johari). Lire la suite ... Lyndsay Swinton (Traduction & adaptations, Jean-Guy Perraud).

ARTICLE

Etes-vous addict ?

On connaissait Culture et dpendance, Cuisine et dpendances, je vous propose ici de nous attacher si je puis dire- dcrypter Management et dpendances. Ds que l'on entend le mot dpendance, viennent immdiatement l'esprit les dpendances "majeures": drogue, alcool, tabac, mdicaments. Mais au-del de ces dpendances "mdiatiques" et mdiatises - les "Big Four", se dessinent des comportements moins clairement identifis comme addictifs, qui ont nanmoins des effets alinants au quotidien: achat compulsif, dpendance la dernire nouveaut (techno, mode), footing intensif, addiction au jeu, dpendances affectives

Bien plus, dans l'environnement professionnel, ces comportements se dclinent d'une manire encore plus subtile, ... lire la suite ... Pierre Chabut
REVUE DE PRESSE

News Coaching novembre 2004

Demain , il va falloir travailler plus longtemps Notretemps.com - 08/11/04 L'allongement des carrires peut-il devenir source de bonheur pour le travailleur ? La question ne plaira pas forcment, mais elle mrite d'tre examine, sans ironie ni condescendance. Lire l'article Mes commentaires : un regret la lecture de cet article, le coaching n'a pas t voqu; pour travailler moins car plus efficacement et avec plus de productivit et d'enthousiasme ! Dpches de l'Education - VousNousils - France - 05/11/04 ... Etudiante Strasbourg, la jeune fille se rend une fois par mois Paris pour sa sance de coaching et a une conversation tlphonique d'une demi-heure ... Lire l'article Mes commentaires : Vive le coaching pour les jeunes, et pourquoi pas une gnralisation ds le Lyce ! Question pratique. Comment choisir son coach ? - Le Temps - Genve, Switzerland - 05/11/04 ... Le succs actuel du coaching trouve certainement sa source dans les limites de la formation traditionnelle. On constate en effet que ce ne sont pas les personnes les mieux formes qui russissent le mieux, car ... Lire l'article Cerveau choc - Absolu Fminin - France - 04/11 Contrler ses ractions, apprivoiser ses motions, amliorer sa comprhension des autres, sa sociabilit, en tirant le meilleur parti de notre intelligence motionnelle ? Le dbat est vieux comme le monde. Lire l'article Camarade DSI, le Snat est ton ami ! 01net - Paris, France - 08/11/04 Cet t, une vraie source d'panouissement des DSI du service public se cachait parmi les travaux estivaux de la Commission des finances du Snat .../... A quand un dput pour venir prendre fait et cause pour les informaticiens du priv ? Lire l'article Pour tous : Pour mieux vivre sa vie professionelle - Dossier de L'Usine Nouvelle De nombreuses situations courantes dans le monde de l'entreprise, des tmoignages, des questions et des rponses : Comment mieux grer son temps, dlguer, tre avec ses motions, communiquer efficacement, changer de job ... Voir les articles Question pratique. Comment choisir son coach? Devenir coach est dans l'air du temps. De plus en plus de personnes se positionnent ainsi aprs une rapide formation mthodologique, le monde du coaching prsentant l'image d'un march florissant. Se pose alors une question lgitime: comment choisir son coach? Quels sont les lments sur lesquels je peux me baser pour faire un choix pertinent? La premire personne valuer pour mener bien u... Vendredi 5 novembre 2004 (2742 caractres) L'accs cet article en archives est payant. Si vous dtenez dj un accs au site, veuillez entrer vos informations d'identification dans le formulaire droite.

Notre service commercial reste votre disposition pour toute aide. Sinon, deux possibilits sont offertes pour accder cette archive:

Demain , il va falloir travailler plus longtemps

Jean-Yves Ruaux

Portraits de travailleurs d'exprience Jean-Marie a 57 ans, trois enfants, tous maris. Il est tlier-soudeur dans une chaudronnerie industrielle de Nancy. Il aimerait dteler aprs 43 ans de cotisations, il a dbut 14 ans. Il est fatigu. Pas qu'il dteste son travail. La bote, c'est aussi les copains, les petits pts lorrains des rigolades-casse-crotes la pause, les parties de pche du week end la Madine. La retraite, il apprhende un peu. Mais patienter jusqu' 60 ans, alors que sesconscrits des chemins de fer bichonnent leur jardin depuis 5 ou 10 ans... Il enrage un peu. Il y a tant de choses qu'il aurait envie de refaire dans la maison aussi longtemps qu'il se sent peu prs d'attaque. Vous connaissez Jean-Marie. Vous connaissez aussi Louise. Elle a 52 ans, elle est assistante de direction, depuis 22 ans, dans la mme maison, FrontinPeintures, une bote du 92, spcialise dans les dcors en trompe l'il et les bches peintes. Louise voulait devenir prof, mais elle n'a pas achev sa licence. Le loyer, les gosses, la paie... Difficile de se remettre aux tudes, ensuite. Ils sont loin, maintenant, son mari aussi. Ils lui manquent bien un peu. Leur dpart lui a laiss du temps. Trop. Du temps pour penser qu'elle devra travailler jusqu' 65 ans pour toucher une retraite complte. La perspective lui dplatelle ? Non. Elle se sent pousser des ailes quand son patron lui demande de rdiger les communiqus de presse et d'appeler les journalistes. La maison Frontin n'est pas assez grosse pour s'offrir une attache de presse. Louise aurait bien envie d'voluer vers ce type de fonction. Mais changer de bote, son ge ! Elle aimerait s'investir plus, faire mieux., apprendre les techniques qui la rendraient plus performante, l'anglais. Comme Marc, son voisin, 42 ans, deux enfants, BTS de pub, qui a russi devenir journaliste. 20 ans au marketing direct de Krapps Lc, mobilier de jardin et de loisirs. Maintenant, il s'clate comme il le dit. Le boulot le bouffe, mais il en redemande. Il va mme piloter la construction du site internet de son quotidien, L'cho des Yvelines. Comment il a fait ? le croire, c'est tout simple. Lors de son entretien annuel avec son responsable hirarchique et le DRH de Krapps Lc, il a obtenu un bilan de comptences. Il a fait le point, avec la psy, dcroch une formation technique accompagne d'une remise niveaux en langues, un stage. Et voil. Travailler pour tre heureux ? Le bonheur et le travail en France Trois cas, trois salaris identiques aux millions de travailleurs qui voudraient partir, qui se sentent bloqus ou qui ont pu voluer. Trois de ces salaris que les sociologues Christian Baudelot et Michel Gollac ont questionns pour leur enqute. Le rsultat figure dans Travailler pour tre heureux ? Le bonheur et le travail en France ( ditions Fayard). Ils

ont interrog 6000 personnes. Ils constatent que le travail est une condition essentielle pour se dfinir socialement, pour prouver du bonheur, celui du travail bien fait et la sensation d'tre dans le coup, de s'accomplir. Le travail donne de la joie. Il fait aussi souffrir celui et celle que leurs patrons exploitent, auxquels ils n'accordent pas la moindre considration. La reconnaissance, 50 ans, est plus gratifiante que la rmunration. Le manque de plaisir dans le travail entrane la routine, la routine prive de l'aptitude rebondir, conduit au dsintrt et le dsintrt dans l'impasse. L'ennui, la fatigue l'envie de partir. La sensation d'tre coinc si l'on ne peut arrter. Il va falloir travailler plus longtemps Car il va falloir travailler plus longtemps. Raffarin l'a dit. Fillon l'a rpt tous les partenaires sociaux qui dfilent depuis une semaine dans son cabinet. Et presque tous les syndicalistes , hormis Marc Blondel, en conviennent. Mais il va falloir organiser cet allongement des carrires. Pas facile alors que les patrons appellent cotiser plus longtemps tout en parlant de dgraissage. Y compris la Banque de France dont chacun croyait les employs aussi srs de leurs jobs qu'un snateur vie de son mandat. Chute d'un symbole, retour au rel. Avec les dparts massifs des baby-boomers, ds 2006, les patrons seront bientt incits devenir plus attentionns. Une rvolution ! Les gens expriments, ils vont en avoir besoin, parce qu'il y aura de moins de jeunes sur le march du travail , parce que l'entreprise s'panouit sur une pyramide quilibre des gnrations, parce que le travailleur expriment peut transmettre ce qu'il sait. Une valeur unanimement reconnue chez les artisans, plus conteste dans les grosses botes o l'on a longtemps gr des masses et non des comptences. Les directeurs des ressources humaines apprennent les vertus de la mobilit et de la formation pour entretenir la motivation. Ils dcouvrent que, dans la prise de dcision, l'exprience acquise, la vraie, compense largement la rapidit d'un plus jeune qui confond parfois vitesse et prcipitation. L'volution du monde du travail va les amener exercer vraiment leur mtier qui est d'anticiper, d'organiser, de penser l'volution de la carrire. Car la ressource humaine est la base du dveloppement durable. Bon, et la retraite dans tout a ? Une fin de carrire mieux pense vitera de transformer la cessation d'activit en une mesure brutale, de basculer l'ex- travailleur stress dans l'inaction totale, au risque, rel, de nuire son moral et sant. Travailler plus longtemps ? Oui, mais un rythme dcroissant ou avec une alternance de priodes d'emploi et de loisirs, la sudoise. Une transition de l'activit la retraite plus harmonieuse est donc possible. Avec, plus tard, la possibilit d'arrter totalement... si le niveau des pensions se maintient. Bonne nouvelle : le cumul emploi-retraite jusque l rserv certaines catgories de fonctionnaires devrait mme tre favoris.

Le Modle de Johari pour tre plus efficace

Pour les cigarettes et l'alcool dans le lieu de travail

Augmentez votre niveau de conscience individuelle et soyez plus efficace dans les groupes avec le modle de Johari (Window Model). Les cigarettes et l'alcool peuvent augmenter votre efficacit personnelle. Sic ! "Comment osez vous, ces substances sont mauvaises pour la sant! ", j'entends certains crier. OK, en fait il y a une bonne raison pour que j'voque l'intrt des cigarettes et l'alcool au travail, et probablement pas celle que vous imaginez. Dcouvrez comment ces allis tonnants peuvent augmenter votre efficacit personnelle (avec l'aide du modle de la fentre de Johari). Mais tout d'abord, la fentre de Johari, est un modle de commnunication cr par Joe Luft et Harry Ingham en 1960.

Comment la fentre de Johari amliore-t-elle le travail en quipe ?

Le modle de fentre de Johari donne un cadre pour comprendre et amliorer le niveau de conscience individuelle. Une plus grande conscience de soi-mme peut vous rendre plus efficace dans les situations de groupe, amliorer vos comptences interpersonnelles et tablir de meilleurs rapports humains. Tous les meilleurs modles de management et de communication ont quatre quadrants et la fentre de Johari n'est pas une exception. ;-)

Voici ce que signifient les diffrents quadrants ... 1. Zone d'ouverture : "Connu de soi-mme, connu des autres", ce secteur reprsente toute l'information que vous partagez librement autour de vous. Invitablement l'information relative votre physique est prsente dans ce domaine, tel que la forme de votre corps, ou la couleur de vos yeux. D'autres informations telles que vos points de vues, votre exprience, et certaines de vos connaissances sont divulgues simplement en passant du temps avec vous. L'objectif tout simple est pour vous, d'augmenter cette zone, en diminuant les trois autres secteurs. 2. L'angle mort : "Inconnu de vous-mme, connu des d'autres", ce secteur est le "morceau de salade sur votre dent" de l'information. Vous l'ignorez compltement et vous souriez pleines dents. Si seulement quelqu'un vous le disait ! Vous pouvez diminuer votre angle mort en cherchant activement des retours, des ractions de la part de votre entourage. Pas vident, mais considrez l'alternative de ne pas savoir. 3. Zone cache : "Connu de vous-mme, inconnu des autres". Il est probable qu'il vaut mieux laisser certains de vos cadavres dans vos placards ou vos dmons dans votre esprit, et vous ouvrir d'autres faons. Mais il y a de l'information personnelle qu'il est utile de partager, en permettant aux gens de mieux comprendre d'o vous venez. La tlpathie est une comptence rare, aussi conomisez du temps en rvlant plus au sujet de vous-mme. 4. Zone Inconnue : "Inconnu de vous-mme, inconnu des autres". Les personnes qui manquent d'exprience ou qui croient peu en elles-mmes, peuvent avoir une grande zone inconnue. Explorer cette zone de potentiel

permet de mettre en vidence des comptences, des capacits et des talents dormants, des occasions nouvelles de formation et d'apprentissage.

Johari, cigarettes et alcool

Bien, et qu'est-ce que la fentre de Johari a voir avec les cigarettes et l'alcool ? Conservez l'esprit que l'objectif est d'augmenter votre propre zone d'ouverture et celle de votre quipe, en vous rendant compte des angles morts et des faces caches. Les retours d'information, les ractions des autres sont plus aiss quand le "courage Hollandais" [-comme il est appel outre-manche-] li l'alcool dlie les langues et fait disparatre les inhibitions. Et les fumeurs passent 10 minutes dans le coin fumeur plusieurs fois par jour pour faire peu d'autre chose que de causer et apprendre plus au sujet des uns et des autres. Ok, je ne suis pas en train de vous suggrer d'aller faire la fiesta avec vos collgues et boire outre-mesure pour la libert d'expression grce au "courage Hollandais" - Tiens, cela me rappelle une pub : "Tu t'es vu quand t'as bu !"-. Ma suggestion est de travailler activement donner des retours d'information aux membres de votre quipe, vraiment recevoir avec bienveillance les ractions des autres votre sujet, et crer les environnements qui les facilitent. Nous avons le devoir de fournir autrui des retours d'information utiles et constructifs. Apprenez des fumeurs et crez des moments frquents et informels pour discuter avec les membres de votre quipe -vous pouvez mme crer une salle "coin fumeur" non fumeur-. Oui la "causerie" est ncessaire au travail ! Les gens s'ouvrent quand ils connaissent votre musique prfre, comment vous en tes venus parler finnois couramment et au sujet de vos mdailles de concours hippiques. Aussi je vous propose cette mtaphore des cigarettes et de l'alcool dans le lieu de travail, coupls bien sr la fentre de Johari, et leur rle pour augmenter l'efficacit interpersonnelle. Employez le "courage Hollandais" -et vous n'avez pas besoin de boire- pour vous aider donner des retours d'information et gnrer des ractions des autres et ainsi rduire l'angle mort (interviewez les gens de votre entourage propos de vous, sans les juger, quoi qu'ils disent). Utilisez la mtaphore du "coin fumeur" -vous n'avez pas besoin non plus de fumer- pour vous aider dcouvrir davantage les autres et partager plus au sujet de vous-mme. Appliquez ces mesures pour augmenter votre efficacit personnelle et utilisez le modle de fentre de Johari avec vos collgues. Lyndsay Swinton Coach
(Traduction & adaptations, Jean-Gu y Perraud)

Etes-vous addict ?
On connaissait Culture et dpendance, Cuisine et dpendances, je vous propose ici de nous attacher si je puis dire- dcrypter Management et dpendances. Ds que l'on entend le mot dpendance, viennent immdiatement l'esprit les dpendances "majeures": drogue, alcool, tabac, mdicaments. Mais au-del de ces dpendances "mdiatiques" et mdiatises - les "Big Four", se dessinent des comportements moins clairement identifis

Autres Articles Contactez-nous 01 47 28 79 66 06 60 14 81 67 Nos Coordonnes En savoir plus Notre quipe de coachs 1001 Secrets pour Russir Tmoignages

comme addictifs, qui ont nanmoins des effets alinants au quotidien: achat compulsif, dpendance la dernire nouveaut (techno, mode), footing intensif, addiction au jeu, dpendances affectives Bien plus, dans l'environnement professionnel, ces comportements se dclinent d'une manire encore plus subtile, et les symptmes peuvent tre plus discrets : hypersensibilit l'opinion du chef, hyperactivit ou "travaillomanie", accros du mail ou sms, agendas surbooks, dpendance une culture d'entreprise ou une "communaut" (ingnieur, consultant,..), entre autres. Certes toutes ces dpendances ne sont pas mettre au mme niveau. Certaines dpendances ont des effets plus dvastateurs que d'autres, et, de mme que pour le cholestrol, il y a mme de bonnes et de mauvaises dpendances. On est par exemple dpendant du systme d'information de l'entreprise, et personne ne songe s'en plaindre (sauf bien entendu lorsqu'il y a une panne). Mais que dire lorsque les communications interpersonnelles et professionnelles ne se font plus qu'exclusivement via e-mail? Ou par "espaces de travail collaboratifs"? Chaque systme, chaque culture d'entreprise, chaque type de management gnre son lot de "carottes" et de "casseroles". Reprenons l'exemple de l'hypersensibilit l'opinion du chef: elle peut constituer un fort levier de performance, mais elle peut galement tre la source d'indcision, de faible esprit critique, voire de dresponsabilisation. Bien plus, la dpendance est un phnomne volutif: un comportement qui fait du bien dans un premier temps, devient de plus en plus rptitif pour une aide de plus en plus alatoire; c'est l'accoutumance. Et l'accoutumance en terme de management, c'est la fin de la comptitivit; c'est vrai pour le marketing, la communication, les finances, les ressources humaines, Les entreprises cherchent viter cette sclrose en faisant tourner les effectifs, ou en faisant appel des consultants. Notre objectif nous est de mettre en lumire les signes de dpendances et de faire le tri entre les "bonnes" et les "mauvaises". Notre but n'est pas de dfinir une frontire entre normalit et pathologie, mais d'identifier celles qui, sous une apparence de bien-tre, cachent en ralit une srieuse dose d'inconfort et empchent les managers de s'panouir et d'tre plus performant. La finalit de la question n'est plus alors "Etes-vous addict?", mais "comment prenez vous conscience de vos comportements addictifs" pour: faire la part de ceux qui vous servent et ceux qui vous desservent faire la part de ceux qui vous correspondent vraiment et ceux qu'on la famille, l'entreprise, l'environnement social - vous a imposs vous affranchir ensuite de ces automatismes pour gagner en libre-arbitre Lors de notre accompagnement de dirigeants ou d'quipes, nous procdons en quatre phases:

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1. identification des symptmes 2. mesure de la probabilit de dpendance 3. mise en lumire des enjeux et bnfices cachs 4. plan d'action Nous permettons ainsi nos clients de sortir de la spirale "Plus de la mme chose = plus du mme rsultat", et de gagner en libert et en autonomie, donc en lucidit et en panouissement. Pierre Chabut (essentiel-coaching.com)
Edito Pratique Revue de Presse

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Le Monde des Possibles

Voir le monde autrement, par la motivation et l'inspiration que suscite le futur idal.
Depuis notre enfance, nous avons t habitus, selon le systme d'ducation franais classique, tre compars selon une norme, qui se justifie par une mesure d'cart. Ainsi les erreurs et les fautes sont comptes pour noter un lve ou pour faire une critique un enfant. Qui d'entre vous ne se souvient pas en particulier d'une matire o il a obtenu une mauvaise note, ou d'un domaine o il a t critiqu ou compar quelqu'un d'autre, et qui depuis, est devenu un domaine o il s'est dit "je suis nul" ou "ce n'est pas fait pour moi" ? Pour ma part, je me dis que "je suis nul en musique" et je ne me souviens pas quel a t l'vnement dclencheur de cette croyance. Ce n'est pas vrai en soi, puisque j'ai une bonne oreille et j'aurais pu apprendre le solfge et jouer d'un instrument, mais cela me donne une bonne raison de ne pas me lancer, mme si cela me plairait assez. Cette vision de soi et du monde a des impacts pour beaucoup dans leur vie professionnelle. Ainsi, nous avons appris nous concentrer sur "ce qui ne marche pas" et notre raction automatique est devenue de toujours chercher rsoudre ces problmes ou de chercher les viter. Ainsi certains deviennent ingnieurs, pour apporter des solutions "ce qui ne va pas" ou se tournent vers une carrire plutt littraire parce qu'ils se disent "je suis nul en math", une faon de fuir. Ce mode de pense, devenu la plupart du temps inconscient, est souvent la source d'une baisse de confiance en soi, de dmotivation et de rptition des erreurs ds qu'un chec est constat, c'est dire quand le problme n'a pas t rsolu comme attendu. Chaque constat d'chec renforce la vision oriente "rsolution de problmes" et donc gnre une frustration parce que les problmes ne sont jamais compltement rsolus. Dans le monde de lentreprise, le jugement de "ce qui ne va pas" est omniprsent. Et les erreurs ou les comportements "indsirables" donnent lieu des sanctions non-dites (refus d'augmentation, de prime, mise au placard), des avertissements officiels, voire des licenciements. Beaucoup d'nergie est dpense pour chercher la cause des problmes (dysfonctionnement organisationnel, problmes relationnels, profils inadapts) et surtout pour

mettre en place des systmes carotte/bton pour solutionner le "manque de motivation" de ces collaborateurs. Le cercle vicieux problme-solutionproblme ... entrane le salari, craignant la sanction ou pensant ne pas pouvoir atteindre les objectifs fixs, ne pas s'engager vraiment, ne pas prendre d'initiative, multiplier les erreurs, ne pas se sentir personnellement responsable, imputer la faute aux autres ... Cette faon de voir le monde, induit qu'en France notamment, le coaching est souvent vu comme une solution pour rsoudre un problme : "Ce collaborateur n'est pas efficace, rparez-le !". En fait, le coaching convient mieux pour rpondre ceci : "Ce collaborateur a du potentiel, il souhaite se perfectionner, pourriez-vous l'accompagner". Et bien heureusement, cette nouvelle vision commence se gnraliser : faire progresser les collaborateurs dans le cadre de leurs talents. La reconnaissance, l'encouragement, les flicitations sincres ne sont pas lgion dans les entreprises, et pourtant ce sont les sources majeures de la motivation, de l'quilibre des salaris et donc de la croissance de l'entreprise. Pratiquer le coaching de cette faon, permet d'amener le collaborateur vers l'excellence en privilgiant "ce qui marche" au lieu de focaliser sur les difficults et les manques. Le coach s'appuie sur les points forts pour aider le coach grandir. La dmarche du coach est d'amener le coach se remmorer les bonnes expriences passes et d'en extraire ses talents et ce qui lui a permis de russir. La prise de conscience de ses succs passs, de ses qualits permet de dvelopper l'estime de soi et la confiance en soi, pour tre ensuite vraiment en action. D'autres techniques complmentaires consistent faire imaginer, visualiser par le coach, son futur dans le domaine de l'objectif ou du projet abouti et russi, en anticipant sa russite. Et le rsultat indirect est que les difficults, les manques ou les problmes disparassent d'eux-mmes au profit d'un dveloppement des talents. Cette dmarche tend se dvelopper au del des comptences individuelles, dans le domaine des comptences collectives, pour la conduite du changement notamment. L'approche est de proposer aux membres d'un groupe (quipe projet, service, entreprise, voire mme ville) d'imaginer pour un thme donn, ce qui serait possible, si dans l'instant prsent, la solution idale existait, et d'envisager ensuite toutes les actions ncessaires et pragmatiques pour viser cet idal, en valorisant tous les talents, les points forts du groupe consult. Cette nouvelle conduite du changement oriente solutions est maintenant bien outille (mthodologie en 5 phases) et les rsultats des conduites menes (NASA, Coca Cola, Dfense Amricaine, Ville de Chicago, CGEY ...) sont plus que convainquants. Notons en apart, que ce principe est depuis des dizaines d'annes en place dans les pays nordiques, en particulier en Finlande, dans leur systme d'ducation : valoriser les talents et la progression des lves plutt qu'insister sur leurs erreurs et difficults. Ce mode d'apprentissage et d'encouragement est de fait prsent en entreprise pendant toute la carrire des collaborateurs. Une rubrique ddie sur le site web Hexalto sera bientt mise votre disposition pour vous donner plus d'informations sur cette mthode qui s'appelle l'Investigation Apprciative (IA). Je suis form cette mthode et je vous avoue que la pratique du consulting en mode orient solutions, - le monde des possibles pour l'entreprise, l'instar du coaching pour les

individus-, m'enthousiasme plus que passionnment tant donn les rsultats obtenus tant conomiques que sociaux et environnementaux ! Jean-Guy Perraud
PRATIQUE

Gagnez du temps

Pour "gagner" du temps : repensez le contenu de votre agenda. Que cela soit dit : on ne gagne, ni ne perd jamais de temps. Chaque journe est faite de 24h pour tous. Ce qui fait la diffrence est la faon dont on vit chaque moment de la journe. Alors le titre de cette pratique, pourrait tre Comment tre efficace chaque moment de la journe ? . Vous "gagnez" du temps quand vous tes vraiment prsent ce que vous fates. Etes-vous vraiment en train de lire ceci ou de penser ce que je veux dire, voire autre chose ? -Pause : posez-vous la questionVous "gagnez" du temps quand vous planifiez un rendez-vous en visualisant laccomplissement de ce rendez-vous venir. Vous "gagnez" du temps parce que vous gagnez de la motivation. Exemple : RDV le 15/10 de 15h 16h avec Dupont : projet W lanc avec tous les lments cls valids , RDV le 27/10 de 9h 11h avec ICD : affaire X bien monte avec mon nouveau partenaire , et en notant vraiment cette information dans votre agenda. Et bien videmment bloquez du temps pour prparer ces runions : un autre rendez-vous en amont avec vous-mme. Exemple : "Prparation RDV Dupont le 11/10 de 9h 9h30 : liste des lments cls du projet W complte". Visualisez les accomplissements et la moiti du chemin est dj parcourue.

REVUE DE PRESSE

Entreprises, Systmes d'information et DSI

PETIT guide pour devenir un super-DSI - 01net - Paris, France Synthse Etude Gardner - 17/09/2004 Selon le cabinet amricain, le constat est clair : la plupart des PDG ont confiance dans leur DSI en tant que technicien et directeur oprationnel, mais ils ... lire la suite Notre commentaire : le coaching est un trs bon moyen pour accompagner les DSI, les responsables informatiques et les PDG pour sortir de la situation "Risques" et passer plus rapidement et plus facilement vers les phases dites du "Partenariat" puis de l'"Alliance". Les relations DG-DSI-et DM (Directions Mtiers) - ITRManager.com - 29/09/2004 - Rsum de l'tude mene par le CIGREF et McKinsey. Conseil : voir le document complet tlcharger ci-dessous.

 Dynamique des relations autour des systmes dinformation dans les quipes de direction des grandes entreprises franaises - Etude complte du CIGREF et McKinsey (Etude mene sur 2 ans) Notre commentaire : l'Investigation Apprciative est sans aucun doute un levier extraordinaire pour faire passer plus facilement les entreprises du mode relationnel I au mode III. Pour tous : Pour mieux vivre sa vie professionelle - Dossier de L'Usine Nouvelle De nombreuses situations courantes dans le monde de l'entreprise, des tmoignages, des questions et des rponses : Comment mieux grer son temps, dlguer, tre avec ses motions, communiquer efficacement, changer de job ... Voir les articles

Comment gagner du temps ?

Sorganiser, avoir un agenda optimis est la porte de chaque manager, cadre et chef dentreprise. Il existe des dizaines de formations pour apprendre mieux grer son temps, vous pouvez dlguer plus, avoir une assistante trs performante et aussi utiliser un assistant lectronique (PDA). Mais gagner du temps, pour tre plus efficace dans son activit professionnelle et/ou pour consacrer plus de temps sa vie prive est un tout autre dfi. Que cela soit dit : on ne gagne, ni ne perd jamais de temps. Chaque journe est faite de 24h pour tous. Ce qui fait la diffrence est la faon dont on vit chaque moment de la journe. Alors le titre de cet article, pourrait tre Comment tre efficace chaque moment de la journe ? . Et la rponse courte pour ceux qui nauraient pas le temps de lire la suite- est la suivante : Le temps "gagn" est dans le domaine du relationnel : les relations humaines avec les autres et la relation quon a avec soi-mme . Ce qui empche les gens dtre matre de leur temps est li au temps quils passent rflchir ce quils doivent dire et faire plutt que de dire et faire. Beaucoup de temps est aussi pass penser ce quon aurait du dire ou faire dans tel ou tel cas, plutt que passer la suite : lavenir. Bien sr quil faut rflchir, et de toute faon, si je vous proposais dessayer de ne pas le faire, vous ne pourriez pas, cest impossible. Ltre humain a cette facult extraordinaire de se projeter dans le temps, le pass, le prsent et le futur. Et paradoxalement, cest le temps mal utilis dans ces projections qui lui font perdre du temps. Vous gagnez du temps quand vous tes vraiment prsents ce que vous fates. Vous gagnez du temps quand vous souhaitez parler quelquun et que vous lcoutez vraiment, sans prsumer de ce quil peut penser de vous, et sans filtrer ce quil vous dit par rapport ce que pensez de lui. Vous gagnez du temps quand vous planifiez un rendez-vous en visualisant laccomplissement de ce rendez-vous venir : le projet est lanc avec tous les lments cls valids , cette affaire est bien construite avec mon nouveau partenaire , Enfin, vous gagnez du temps quand vous osez regarder en vous ce qui vous fait perdre du temps, et cela na rien avoir avec les autres. Il ne sagit pas vraiment dun savoir faire acqurir, mais plutt dun savoir tre retrouver. Et cela demande de lentranement. Cest un des domaines du dveloppement personnel pour lequel le coaching, appel aussi accompagnement individuel donne des rsultats extraordinaires. Il y a plus de 2 ans, jai moi-mme gagn environ 15 heures par semaine en tant coach, car je faisais partie lpoque des cadres

surchargs et souvent stresss. Depuis, ma vision du monde a chang, et je suis matre de mon temps tout en respectant mes engagements. Si vous avez appris ne serait-ce quune chose en lisant ce court article, imaginez le temps que vous gagnerez en la pratiquant au quotidien. Et pour ma part, cest, cet instant, dimaginer tous les bnfices que vous en tirerez, qui valorise le temps que jai pris crire cet article. La vie est trop courte pour ne pas la vivre pleinement, gagnons du temps et vivons le vraiment. Jean-Guy Perrau
Edito Pratique Revue de Presse

EDITO

Les JO 2004 sont termins, vive les JO 2008

Et voil ! Une clture spectaculaire dimanche soir, et la plus grande clbration de l'humanit s'est termine dans les feux d'artifices, la joie et les larmes. Les champions Franais quittent Athnes avec 33 mdailles, certains dus et beaucoup d'autres heureux et fiers d'avoir gagn ou simplement particip, et pensent dj Pkin, dans 4 ans ! Je suis certain que beaucoup d'entre vous ont suivi au moins quelques preuves. Curieux de revoir quelques rsultats, j'ai consult le site officiel des jeux et cet extrait (dclaration des valeurs du projet d'organisation des jeux) m'a particulirement touch :
Tout au long de son histoire, la civilisation grecque a considr lHomme comme la mesure de toutes choses. loccasion du retour des Jeux en Grce, lintrt et lvaluation porteront sur lathlte, lindividu, lquipe. Une noble mulation inspirera les athltes, les incitant se surpasser dans chacune de leurs tentatives. Les Jeux Olympiques constituent larne o les capacits humaines sont dmontres et reconnues. Cette exaltation encourage et insuffle chacun de nous la force de poursuivre ses idaux, aussi levs soient-ils. Extrait des Valeurs - Olympiades 2004 - http ://www.athens2004.com/fr/Values

J'ai t touch parce que les valeurs dcrites ici, ont, me semble-t-il, t respectes et sont porteuses d'inspiration. "Une noble mulation" a fortement limit les tentatives de dopages -notons que les contrles des athltes ont t trs frquents et stricts-. Les "capacits humaines" ont encore t dpasses avec de nouveaux records du Monde et Olympiques. Ainsi pour choisir un de ces records mouvants, mardi dernier : preuve finale de saut la perche. Avant de s'lancer, Yelena "parle" sa perche, un moyen comme un autre de se concentrer, de se motiver se dpasser, elle s'lance, plante la perche, s'envole et le nouveau record fminin est gagn : 4m91. Il y a quelques annes, Yelena, voulait tre gymnaste, mais trop grande, 1m70, elle sest tourne vers le saut la perche o elle a exalt ses talents ds ses dbuts. Et nous pouvons parier que maintenant, ce n'est que le dbut des records ! Incroyable de voir son visage serein, dtendu, cette certitude, ce bonheur avant de s'lancer, comme si cet exploit tait dj l, facilement, porte de perche. Plus fort encore, si la barre avait t 5m, elle passait. Quand nous cumulons nos capacits personnelles ou talents uniques avec le courage, la dtermination et le plaisir, alors s'approcher des toiles devient notre seule limite et notre vie prend tout son sens. La pratique propose dans le chapitre suivant est un exercice visant dterminer vos capacits et talents personnels. Faites-le, cherchez vos toiles et tonnez vous ! Jean-Guy Perraud

PRATIQUE

Faites-vous ce pour quoi vous tes dou(e) ?

Il y a une manire simple pour chercher ce que vous avez plaisir faire. Vous aurez besoin d'un petit cahier ou morceau de papier et d'un stylo. Chaque fois que vous accomplissez une tche ou faites une activit, notez-le. Pour chaque tche, valuez votre plaisir la raliser sur une chelle de 1 10 (10 tant je l'ai aime !). Notez toutes les tches, professionnelles mais aussi domestiques. Vous pouvez galement crire des commentaires additionnels comme le "je n'ai pas vu le temps pass" ou "je dois dlguer ceci !". Si vous faites ceci pendant une semaine ou plus, vous commencerez voir des traits marquants. Attention bien faire une distinction entre ce que vous aimez ou apprciez faire par rapport ce pour quoi vous tes dou. Si vous n'avez pas plaisir faire les choses pour lesquelles vous tes dou, il y a des chances que ce ne soit pas vos talents inns. Dans cet exercice vous cherchez trouver les activits que vous aimez faire ET pour lesquelles vous tes talentueux dans leur ralisation. Analyse des rsultats : la semaine prochaine, prenez 15 minutes pour classer vos activits : 1. Classez toutes les tches en 3 groupes : - les activits que vous aimez vraiment (9-10) - celles que vous aimez faire (7-8) - celles que vous n'aimez pas ou ne pouvez pas faire (6 et moins) 2. Prcisez le type d'activit associe chaque tche. Ex: Vente, Administration, Conception, Achat, Fabrication, Ngociation, Gestion de Projet, Management d'Equipe, Marketing ... 3. Avez-vous des tches dans cette liste notes plus de 8/10 et qui sont indispensables votre profession ? Si ce n'est pas le cas, vous pouvez srieusement considrer demander les services d'un coach, qui peut vous accompagner pour dterminer des activits en rapport avec qui vous tes. Vous aurez plus de plaisir et de bien meilleurs rsultats. 4. Continuez faire les choses que vous aimez - surtout si ce sont des activits indispensables votre profession ! Dlguez celles que vous n'aimez pas (6 ou moins) des personnes qui prennent du plaisir et ont du talent pour raliser ces tches. Considrez la dlguation ventuelle de celles que vous aimez (7- 8) si cela peux vous donner plus de temps pour faire les activits que vous aimez vraiment. Bon courage et surtout amusez-vous pendant cet exercice.
REVUE DE PRESSE

News Coaching juillet/aot 2004

Le coaching fait ses preuves - Le Journal du Net - France - Dossier 07/2004 Certains le voyaient comme un phnomne de mode, d'autres comme un concept flou. Rvisez vos a prioris : le coaching joue un rle de plus en plus important dans l'entreprise. Il s'affirme comme un outil central pour ceux qui souhaitent progresser. Suite Valeurs, Sens et Performance - Diffusez (Communiqus de presse) - France - 24/08/2004 Jean-Paul Delatte, Coach certifi et consultant, adhrent la Socit Franaise de Coaching, a vcu depuis plus de trente annes au sein au sein des entreprises et des collectivits locales. Suite Le coaching: mythes et ralits - Coup de Pouce - Qubec, Canada - 16/08/2004 Lumire sur les 10 mythes et vrits d'une jeune profession aux vertus clairantes : le coaching. 1. Un coach est la version ... suite Athnes ou le rgne annonc des technosportifs - Ring Magazine - Paris - 19/07/2004 ... Aujourd'hui, impossible pour les plus grands sportifs de ne se contenter que d'un prparateur physique. Le coaching mental est de rigueur. ... suite

 Reconnaissez-vous vos erreurs ? - Sympatico - Qubec, Canada - 13/07/2004 ... Le soutien ncessaire ? La formation ? Le coaching ? Posez-vous des questions et ne rejetez par le blme sur les autres. Justement ... suite Le coaching emmnage en entreprise - Le Journal du Management - France - 06/2004 Plus de 60 % des entreprises franaises ont recours au coaching pour accompagner leurs salaris. Principale mission du coach : faire progresser le management. Suite

Les vacances sont finies

Les vacances dt sont termines et dj lointaines, le travail est quand lui bien prsent, ... et l'enthousiasme n'est peut-tre pas l au moment o vous en avez le plus besoin. Pourquoi ? Pas assez d'activit, trop de projets en cours dont l'issue parat incertaine, un enjeu trs fort, une quipe dmotive, le chiffre d'affaire loin des prvisions, un nouveau contrat perdu, un changement de situation professionnelle o vous ne vous sentez pas l'aise, beaucoup de stress ... des dizaines de raisons, inhrentes la complexit croissance du monde de l'entreprise et l'environnement social global. Certains, grce ce type d'vnements, sont encore plus inspirs russir leur vie professionnelle. D'autres se sentent trs confronts, et, sans se plaindre explicitement, ni mme consciemment s'en rendre compte, vont perdre leur motivation initiale et entrer dans un cercle vicieux qui ne les conduit inexorablement qu' dgrader encore plus les rsultats. D'autres enfin, sentent que quelque chose ne va pas, mais le courage leur manque pour en parler, pour mettre les actions idoines en place. Dans ces derniers cas, rien ne va mal, tout cela est simplement trs humain. Si vous souhaitez dpasser ces blocages, avoir une vision claire de votre avenir et tre efficace pour atteindre les objectifs fixs, le coaching est un moyen idal. Notez bien que les raisons qui nous arrtent dans notre vie sont celles qui nous empchent aussi de choisir d'tre accompagn pour y remdier, par exemple : - Je n'ai pas assez de temps (donc pas assez pour tre coach !), - J'ai du mal prendre des dcisions (donc des rticences me dcider demander l'assistance d'un coach), - J'ai peur du changement (donc peur de me lancer dans une dmarche de coaching qui a justement pour objectif de piloter le changement). C'est ce paradoxe, qu'il convient de dpasser pour faire appel l'assistance d'un coach. Et cest le premier pas pour s'autoriser vraiment russir ce qu'on souhaite. En tant coach, une nouvelle faon dtre est cre; surmonter facilement les difficults et passer pleinement l'action devient alors directement accessible. Jean-Guy Perraud

Un papillon
Un papillon nest pas une grosse chenille.
Franois Varillon

Chaque individu, quipe ou organisation souhaite en permanence atteindre, voire dpasser ses objectifs, obtenir tel ou tel rsultat, se dvelopper, bref russir. Et bien souvent, malgr des efforts importants et beaucoup de temps allou, le rsultat nest pas l.

Enjeux :

Le coaching est un atout de performance pour les cadres et les dirigeants et en rsultante, un atout de comptitivit pour les entreprises. Nos prestations favorisent de relles mtamorphoses : grer vraiment les conflits, amliorer sa productivit personnelle, avoir confiance en soi, grer le stress, transformer la relation autrui, faire preuve de leadership, dlguer efficacement, crer lavenir !

Le processus du coaching Hexalto :

- Dans une premire phase (chenille), le coach vous aide explorer votre faon dtre habituelle, votre comportement associ aux rsultats que vous obtenez compars aux objectifs viss (indicateurs mesurables tant pour les russites que les checs). - La 2me phase (chrysalide) consiste trouver, voire inventer de nouveaux comportements bass sur vos valeurs fondamentales, en travaillant sur votre intelligence motionnelle et lintelligence collective du groupe auquel vous appartenez (vision partage de lquipe, des membres dun projet, de lentreprise). - Enfin (papillon) tout comme pour les sportifs, le coach vous entrane prendre votre envol , pratiquer vos nouveaux comportements pour quils deviennent des automatismes, une nouvelle faon dtre et de vivre : pour faire autrement et obtenir dautres rsultats ! Russir, cest avoir le courage de se regarder en face, de prendre du recul sur soi-mme, daccepter ses faiblesses pour mieux dcouvrir ses talents souvent inexploits : votre coach vous accompagne en jouant le rle de miroir, vous aide amliorer vos capacits, dpasser vos limites et croyances. Avec Hexalto Coaching : exaltez vos talents !

Droulement :
Les sessions de coaching se droulent sur une dure de 3 9 mois selon les objectifs, raison dun entretien hebdomadaire dune dure de 45 mn 1h30. ROI : Des tudes conduites par Manchester Inc. en 2001 font part dun retour sur investissement de 500 600 % sur une priode de 6 12 mois. Au champ de l'univers, tu cueilleras ce que tu smes. Proverbe perse Jean-Guy Perraud

Le coaching emmnage en entreprise

Plus de 60 % des entreprises franaises ont recours au coaching pour accompagner leurs salaris. Principale mission du coach : faire progresser le management. Envoyer Imprimer

Rares sont les tudes chiffres sur le phnomne du coaching en Site Syntec Conseil en volution entreprise. Le Syntec Conseil en volution professionnelle a donc professionnelle dcid de se plonger dans cette problmatique, en interrogeant 265 entreprises sur leur pratique, leur vision et leur analyse du coaching. Une formule d'accompagnement professionnel qui dcolle doucement en France. 57 % des entreprises pratiquent de faon occasionnelle le coaching pour leurs salaris, 6 % y ont recours couramment.
Le niveau de pratique du coaching en entreprise

Courant 6% En progression 29 % Occasionnel 57 % Totalement absent 8%

Principales situations o le coaching est recommand (rponses multiples) Amlioration du leadership, du style de management, largissement des responsabilits 81 % Amlioration de son fonctionnement avec son quipe 67 % Accompagnement sur un enjeu fort 54 % Prise de poste 50 % Accompagnement dans les changements de l'entreprise 36 %

Sans surprise, les missions attribues au coaching concernent avant tout le management au sens large. 81 % des entreprises s'appuient ainsi sur cette formule quand il s'agit d'accompagner un cadre dans son volution professionnelle ou de le faire progresser dans sa pratique du management. De la mme manire, 67 % des entreprises ont recours au coaching pour rsoudre les problmes relationnels, savoir le mode de fonctionnement entre un manager et son quipe. Autre mission frquente : pauler un cadre lors d'un projet d'ampleur. 54 % des entreprises admettent se servir du coaching pour "l'accompagnement sur un enjeu fort". Dans le mme esprit, elles sont 50 % avoir le rflexe coaching lors d'une prise de poste pour un manager. On le voit au travers de ces diffrentes missions, le coaching est donc avant tout peru par les entreprises comme un support direct pour un manager, ou une quipe, confront une volution de son environnement.
Qui sont les prescripteurs du coaching en entreprise (rponses multiples) Direction des ressources humaines 90 % Direction gnrale, membre du comit de direction 51 % Managers 21 %

Le choix du coach Uniquement des coaches externes 55 % Uniquement des coaches internes .1% Une combinaison de coaches externes et internes selon les besoins 43 %

A l'origine des missions de coaching, le service des ressources humaines apparat comme le principal prescripteur. Dans 90 % des cas, les missions de coaching sont dtermines par la DRH. Suivent la direction gnrale ou un membre du comit de direction (51 %). On notera que pour 51 % des entreprises, la mise en place des missions de coaching repose sur deux niveaux de prescription diffrents. Ces missions, dans leur majorit (55 %), sont ralises avec le soutien exclusif de coachs externes. Sur le plan de l'organisation, l'tude du Syntec Conseil en volution professionnelle indique que dans 59 % des entreprises le budget allou par personne coache est infrieur 9 150 euros. Enfin, la dure moyenne d'un coaching se situe, pour 62 % des entreprises, entre quatre et huit mois.

Se faire coacher : ce qu'il faut savoir

Pass le phnomne de mode, le coaching reste une carte que beaucoup de managers jouent pour russir professionnellement. Que peut-on rellement attendre de son coach ? Comment bien le choisir ? Dans quel tat d'esprit se placer ? Le point sur cette pratique. Envoyer Imprimer

Les cls pour bien choisir son coach Aucune lgislation n'encadre la profession, c'est pourquoi il faut tre vigilant sur le choix du coach. Formation, outils, risques... Voici les conseils pour faire le bon choix. Lire

Nathalie Roux : "Mon coach ma sortie de ma solitude de dirigeant" Cratrice d'entreprise, Nathalie Roux fait appel un coach pour comprendre pourquoi sa prospection client choue. Une dmarche qui aboutira un virage professionnel russi. Tmoignage. Lire

Hubert Guillon (HEC-Exed) : "Le coach aide le manager agir en se regardant agir" Coach, Hubert Guillon conseille et accompagne les dirigeants de grands groupes. Il donne son clairage sur la pratique du coaching et nous dit pourquoi les coachs sont dsormais indispensables. Lire

Eric Monnier : "On a cru trop vite que les objectifs taient atteints" Dirigeant d'un cabinet RH, Eric Monnier fait appel un coach pour gagner en efficacit au tlphone. Mais trop centr sur les performances, son coaching n'aura donn que des bnfices phmres. Lire

Les autres tmoignages Le march mondial du coaching pserait plus d'un milliard d'euros Difficilement chiffrable, le march du coaching en France est en phase de rattrapage face aux pays anglosaxons. Mais le mtier bute encore sur dimportantes difficults conomiques. Lire Certains d'entre vous nous ont fait part de leur exprience de coaching. Dcouvrez leurs tmoignages. Lire

ET TOUJOURS...

Dominique Steiler (Grenoble EM) : "Les managers osent dsormais en faire la demande" Le professeur chercheur, galement coach, fait le point sur la dmarche du coaching et son dveloppement. Lire

F. Courdesses (Dale Carnegie Training France) : Tout le monde doit devenir un coach Un manager peut dire ce qui doit tre fait et quand cela doit tre fait. Mais seul un bon coach peut obtenir que les choses soient faites avec la plus grande attention. Lire

Frdric Chenu (Do It Evolution) : Coaching ou thrapie : le choix du prescripteur La finalit du coaching managrial est de dvelopper la personne dans son parcours professionnel en s'appuyant sur ce qui fait sens pour elle. Lire

Le coaching: mythes et ralits

Qui est cette tierce personne qui me guide et s'immisce aisment entre mon employeur et moi? Un coach, peut-tre? Par Stphanie Moreau Lumire sur les 10 mythes et vrits d'une jeune profession aux vertus clairantes: le coaching. 1. Un coach est la version revisite des mentors qui ont toujours exist? Faux. En plus de faire partie de l'entreprise, le mentor a une vision de la politique organisationnelle. Il initie et partage ses connaissances du lieu avec l'arrivant. Le coach provient gnralement d'un autre environnement. Il fournit l'aide ncessaire l'atteinte d'objectifs de carrire tout en recensant ce qui manque au candidat pour y parvenir. 2. Un coach doit s'en tenir uniquement aux aspects de carrire? Faux. Il doit y coller le plus possible, mais parfois, on ne peut dissocier le dveloppement professionnel sans toucher aux objectifs de la vie personnelle. La rponse vient de l'ampleur des difficults relever sur le plan de la carrire. Les "coachs de vie" sont des spcialistes de la ralisation des objectifs de vie. 3. Ma carrire va progresser plus vite si j'ai un coach? Vrai. Le rsultat des expriences compiles jusqu' maintenant dmontre que les gens qui s'en prvalent atteignent plus rapidement et efficacement leurs objectifs. Attention! On n'obtiendra pas coup sr une promotion ou une augmentation. En coaching, la progression n'est pas marque de rubans et de gros sous, mais de petites ambitions professionnelles et techniques personnelles chacune. 4. Un coach, c'est uniquement pour les carriristes? Faux. Le coach offre ses services tous les gens qui ont le dsir de combler un manque dans leur carrire. On sera fondamentalement prte une telle dmarche seulement si l'intgrit, l'authenticit et l'honntet s'installent entre les deux parties. 5. Un coach, a ne peut jamais tre mon patron? Faux. Bien qu' peine 50% des entreprises canadiennes aient pris le virage du gestionnaire-coach, la tendance s'installe. Il reste qu'on apprend beaucoup avec un patron qui sait nous guider adroitement, inspirant la confiance, capable de prendre du recul et d'couter. Triste hlas, notre boss n'aura jamais l'objectivit d'un coach.

1. Un coach est la version revisite des mentors 2. Il faut tout dire un coach.

Livres La performance par le plaisir

QUESTION LA REPONSE DE JEAN-GUY

 La responsabilit d'un nouveau projet menthousiasme. Cependant j'hrite d'une quipe d'un faible niveau technique et peu motive, que faire ? Valrie, Chef de Projets Assurez-vous que chaque collaborateur puisse apporter sa pierre ldifice. Un avenir trop flou ? Les membres de votre quipe craignent peut-tre, hors laspect technique, un planning serr, un cahier des charges trop succinct. Ils ont peut-tre peur que les relations avec la matrise douvrage soient mal dfinies, ils n'ont peut-tre pas bien cern la stratgie de lentreprise. C'est le signe qu'ils sont faces un avenir trop flou. Ils peuvent aussi avoir quelques craintes votre gard. Arrtez de croire que les dirigeants peuvent motiver leurs collaborateurs. Au mieux ils les stimulent ; au pire, ils les manipulent. La vraie motivation rside dans le sentiment de raliser des choses importantes. Et il appartient chacun de la dvelopper. Vous ne pouvez pas changer les autres, mais le contexte et vous-mme. Donnez aux membres de votre quipe la libert d'exprimer leurs soucis et leurs propositions. Faitesleur confiance. Leur exprience et lintelligence du groupe sont gnratrices d'ides. Sils vous demandent de rsoudre des problmes en urgence, imaginez avec eux des scenarii de solutions. Informez votre hirarchie, propositions l'appui : formation, intervention dun expert, demande de clarifications, travail en binme, . Assurez vous que chaque collaborateur puisse apporter sa pierre ldifice. Faites en sorte que plusieurs membres de lquipe participent aux processus de dcision. Au final vous entrinerez un choix. Certes, pas ncessairement le vtre : une solution construite en interdpendance. Dcidez puis passez laction. Votre comportement doit crer la cohsion dquipe autour de la vision du projet (exprime dans une terminologie oriente mtier et non technique). Dcouvrez les points forts et les talents de vos collaborateurs. Cest la source de leur motivation. Enfin, devant le dfi de ce nouveau projet, votre enthousiasme cacherait-il des craintes ? Si c'est le cas, n'hsitez pas le dire, tout en restant le leader que vous tes. Ce "lcher-prise" facilitera votre russite. Valrie, nessayez pas de russir ce projet : russissez le !
QUESTION LA REPONSE DE JEAN-GUY

J'interviens sur de nombreux projets Internet dans mon entreprise. Mais je manque d'organisation et d'objectivit et dpasse les dlais. Comment conserver un haut niveau de qualit sans travailler des dizaines d'heures supplmentaires ? Bruno, Webmaster et Infographiste Faites valider vos propositions au fur et mesure. La perfection devient souvent un dfaut. Je vous propose de demander prcisment vos clients dvaluer la qualit de vos prestations selon des critres mesurables, dfinis dun commun accord. Dans le processus de ralisation, prvoyez avec eux des revues intermdiaires et limitez le nombre ditrations. Ce mode de fonctionnement vous aidera vous organiser les uns vis--vis des autres. Linfographie est un art. Et l'art est subjectif. Soyez fier de vos travaux, partir du moment o vos clients vous disent qu'ils sont satisfaits. Faites valider vos propositions au fur et mesure partir de brouillons, de maquettes, de styles diffrents. Donnez vos clients la libert de suggrer leurs propres ides et validez ensemble. Prenez le temps d'crire des comptes-rendus incluant les lments entrins et ceux prciser. Le suivi de lavancement permet de rassurer vos clients et de mieux vous organiser. Si vous tes perfectionniste, peut-tre cherchez-vous toujours plus de reconnaissance ou prouver que vous tes le meilleur. Attention cela peut devenir de la sduction dplace, de l'arrogance ou de l'orgueil.

Vous obtenez des rsultats de grande qualit, flicitations. Mais correspondent-ils aux attentes de vos clients en termes de charge de travail, et donc de cot et de dlai ? Je pense que vous vous mettez une pression tout seul. Jinsiste : vous devez clairement demander et confirmer ce quon attend de vous. Et quand vous y serez arri

U=R.I, rsister au changement ou lcher prise et agir ?

La loi d'Ohm. La tension est gale la rsistance multiplie par l'intensit, appele communment la Loi d'Ohm depuis presque 2 sicles. Formule fondamentale pour les courants lectriques, il m'est venu l'ide de l'appliquer au contexte psychologique des tres humains, et ce littralement, mot mot. Cela serait amusant, qu'un jour, mon hypothse soit dmontre scientifiquement, moins que cela ne soit dj fait. Soit U, la tension nerveuse dune personne, R, sa rsistance aux changements, I, l'intensit des changements, des vnements, alors lquilibre du systme interne de cette personne est dtermin par U=RI. Ainsi, une tension nerveuse trop forte provoque surmenage, stress, maux de dos, migraines et autres malaises physiques ou maladies psychiques, tout le monde le sait. Inversement, une baisse de tension nerveuse provoque un manque de vitalit, la nonchalance, lapathie ou la paresse. [ Voir le modle complet. ] La croissance de la tension nerveuse est lie au fait, quune personne confronte l'intensit croissante des vnements et des changements pas toujours agrables qui constituent sa vie, a pour tendance naturelle d'essayer d'y rsister de toutes ses forces, et de chercher supporter ces changements en les affrontant ( Il faut que je me batte ). Les cadres et dirigeants dentreprise en font de plus en plus souvent la triste exprience, do notamment les conflits au travail. Dans le cadre familial, le nombre de divorces toujours croissant tendrait aussi le montrer. Rsistance croissante X Intensit croissante = Tension encore plus croissante, d'aprs la loi d'Ohm, c'est mathmatique. La baisse de la tension nerveuse est, quand elle, lie au fait, quau devant d'vnements difficiles supporter, certaines personnes auraient plutt tendance ne pas rsister, abandonner, se laisser faire ou fuir, se rsigner et nier la croissance de lintensit des vnements extrieurs, voire mme les imaginer dcroissants (dni de ralit) pour ne pas avoir agir par eux-mmes ( Tout , cest pas si grave, cest toujours pareil, le mieux cest de laisser faire ) : Rsistance constante X Intensit dcroissante = Tension dcroissante. La seule solution pour quilibrer cette quation de vie est dapprendre diminuer la rsistance puisqu'on ne peut pas intervenir sur l'intensit des vnements extrieurs soi-mme : Rsistance dcroissante X Intensit Croissance = Tension constante. Diminuer cette rsistance aux circonstances de la vie, c'est lcher prise ( cest lcher la prise de courant ), c'est retrouver la srnit, qui consiste tre bien quoi quil arrive. En dautres termes, cest ne pas subir les circonstances mais apprendre agir a priori sur celles-ci. Attention : Il convient de prciser que lcher prise na strictement rien voir avec se rsigner. La rsignation est une sorte dabandon, de fuite, de soumission aux changements difficiles supporter. Elle est souvent accompagne de plaintes et de cynisme. Etre rsign, cest laisser baisser sa tension nerveuse, cest perdre de lnergie vitale, ne rien entreprendre pour sadapter, cest comme laisser chauffer la rsistance au changement sans agir sur le systme global. La mtaphore de la loi d'Ohm (U=RI) est, il me semble, un bon moyen mnmotechnique pour se souvenir comment conserver une tension nerveuse quilibre et constante : plus les vnements externes sont intenses et confrontant, moins il s'agit de rsister ces vnements. "C'est facile dire", certains sont en train de penser, et c'est justement en en parlant quelquun dextrieur son systme interne que ces rsistances disparaissent. Le but est de distinguer notre faon dtre naturelle

face lintensit des vnements : combattre (plus de rsistance), se rsigner (ne pas changer le niveau de rsistance) ou lcher prise (moins de rsistance). Le coaching permet de dcouvrir comment s'y prendre et s'y entraner jusqu' ce que cela devienne un automatisme : apprendre rgler son potentiomtre interne. Savoir rsister une juste mesure pour intervenir sur les vnements extrieurs ou lcher-prise rapidement si intervenir nest pas possible, permet d'aborder plus facilement les difficults quotidiennes. Ainsi il n'y a plus de gnrateur de tension trop forte qui risque d'impacter le corps et/ou le psychisme. Le coaching permet d'apprendre lcher-prise de plus en plus rapidement, se mettre en action efficacement et renoncer la rsignation ou au combat. On peut mme aller plus loin dans cette mtaphore, car avec le temps qui passe (t), plus de rsistance (R), donc plus de tension (U), a directement un impact sur sa vitalit, c'est dire son nergie (W). Curieuse cette formule de l'nergie, qui l encore, s'applique merveille (W=P.t, avec P=U.I), que d'nergie perdue cause de la rsistance cre contrer l'intensit des vnements (La loi de Joule : P=R.I2, "la puissance dissipe par un lment rsistif"). Maintenant, il peut tre judicieux pour rester dans ce parallle lectrique, de considrer que pour acqurir plus d'nergie dans sa vie, plus de lumire, plus de vie, il est intressant d'augmenter par soi-mme l'intensit de ses actions et des changements et sans rsister plus que de raison ce qui se passe, puisqu'on en est dans ce cas l'auteur et donc responsable du sens quon y donne. Et quand on sait que l'nergie est fonction de la rsistance, du carr de l'intensit et du temps (W=R.I2.t), le plus efficace est d'agir sur l'intensit, et on peut alors en faire des choses ! CQFD. A propos, "la puissance est la quantit d'nergie par unit de temps qui est fournie ou consomme", et "l'nergie est une mesure de la capacit d'un systme effectuer un travail". Ce travail peut tre mcanique, lectrique, thermique, ..., et au bureau bien sr quand le systme est un tre humain ! Je n'irais pas plus loin dans cette allgorie, sans tre expos aux inluctables lois de conservation ou de non conservation, qu'un lecteur avis saura bien appliquer ce raisonnement, s'il souhaite complter ces jeux de maux tellement humains et pour le plaisir. Merci messieurs Ampre, Watt, Ohm et Joule ! Cher lecteur, n'oublie pas : " Tout ce quoi tu rsistes, persiste ! ". [ Voir le modle complet. ]

Le modle du lcher prise

Rvision de la loi d'Ohm. Soit U, la tension nerveuse dune personne, R, sa rsistance aux changements, I, l'intensit des changements, des vnements, alors lquilibre du systme interne de cette personne est dtermin par U=RI. Ainsi, une tension nerveuse trop forte provoque surmenage, stress, maux de dos, migraines et autres malaises physiques ou maladies psychiques, tout le monde le sait. Inversement, une baisse de tension nerveuse provoque un manque de vitalit, la nonchalance, lapathie ou la paresse. [ Voir la suite de l'hypothse de travail ] Vous trouverez ci-dessous une synthse des consquences sur soi-mme du lcherprise, du laisser-faire et de la rsistance, face aux changements et en particulier l'impact en terme de stress. Ce modle anti-stress permet d'valuer dans quelles conditions, on se trouve en stress ngatif et indique comment passer en stress neutre ou positif.
Interprtation de Dcision par rapport Consquence sur soi-mme (U=RI)

lenvironnement externe (I) Perception de lintensit du changement (stress initial)

Idaliser : Le changement, cest gnial ! (stress positif)

soi-mme (R)

Faon de faire face au changement : raction

Impact sur la tension nerveuse

U U U U U U U U U

Interprtation globale du sens de sa vie : raction & faon dtre (stress rsultant)

R R R R R R R R R

Rsister Laisser-Faire Lcher-Prise Rsister Laisser-Faire Lcher-Prise Rsister Laisser-Faire Lcher-Prise

+ +

En faire toujours plus Subir Chercher lquilibre Agir efficacement

Etre avec : Le changement, cest naturel ! (stress neutre) Refuser : Le changement, cest pas normal ! (stress ngatif)

+/- Dormir -Se laisser aller Combattre Abandonner Souffrir

Etre dbord (stress ngatif) Etre victime (stress ngatif) Etre serein (stress neutre) Etre panoui (stress positif) Ne pas tre (stress neutre) Etre paresseux (stress ngatif) Etre frustr (stress ngatif) Etre rsign (stress ngatif) Etre dprim (stress ngatif)

Lecture du tableau : Au cours de la vie, le niveau de stress varie et ses impacts aussi. Si vous utilisez la valeur de stress rsultante (colonne U) et la placez dans la colonne initiale (I), alors un nouveau cycle redmarre. Un cycle peut durer quelques minutes ou des annes. Dans tous les cas, il s'agit de choix personnels. Synthse (zone en vert) : Il est ais d'agir efficacement lorsqu'on n'est pas en raction aux vnements extrieurs et qu'on considre le changement naturel, ce qui mme l'panouissement. Par ailleurs lcher-prise quand les vnements extrieurs sont trs importants et qu'on aime cela, permet de rester serein. Dans le cadre de nos projets de vie qui marchent bien, nous oscillons entre ces 2 situations. Note : Ce tableau possde 3 variables, U, R, I et donc peut tre lu et interprt selon ces trois dimensions. Dans tous les cas, il convient de regarder si l'on souhaite changer son comportement (U), ou changer sa vision du contexte (Interprtation personnelle des vnements externes I, ou son mode de raction ceux-ci R).

a performance par le plaisir

Par Jean-Luc Tremblay

Transcontinental 218 p.

Au Qubec, les travailleurs sont de plus en plus puiss et malades. Les diagnostics de maladies psychologiques relies au travail ont tripl depuis 15 ans. Le taux d'absentisme a doubl durant les 10 dernires annes. Et les suicides sont plus nombreux ici que partout ailleurs sur la plante, l'exception du Japon et de la Finlande. Le traitement-choc pour gurir la morosit qui svit dans nos organisations? Le fun! rpond sans ambages Jean-Luc Tremblay, gestionnaire de carrire qui a fait sa marque en appliquant son credo: les gens heureux produisent plus et mieux. Sa philosophie de gestion fonde sur le plaisir lui a d'ailleurs permis de sauver du naufrage le Centre hospitalier de Rouyn-Noranda, un succs foudroyant qui a attir l'attention de l'mission Enjeux. Dans ce livre, Jean-Luc Tremblay expose les 12 constituants de cette approche, la Performance par la plaisir (PPLP), et donne des moyens concrets aux gestionnaires et aux travailleurs de les mettre en application. Le plaisir, c'est comme du sucre la crme: si t'en veux, tu t'en fais, rsume celui qu'on surnomme dsormais le Patch Adams de l'administration qubcoise. anque de confiance en soi, nouvelle prise de fonction, besoin d'amliorer sa prise de dcision... Les raisons pour recourir au coaching sont varies. Mais mieux vaut ne pas prcipiter le choix de son coach : de lui dpendra en effet la russite de votre accompagnement. Parcours professionnel, formations, cadre du contrat sont autant d'lments prendre en compte pour ne pas se tromper. Voici les cls pour vous aider choisir le bon coach. Les questions poser au coach en amont Se sentir en confiance avec le coach ds le dbut, avant mme de signer le contrat, est un bon critre de choix. Un certain nombre de questions peuvent ainsi aider se forger une opinion sur le candidat :

24.95 $

Quel est son parcours ? Qu'est-ce qui le rend lgitime pour coacher ou aider les autres ? "Parfois il peut simplement s'agir de trouver un pair, neutre, avec qui discuter, explique Martine Volle, coach et prsidente d'ICF France, International Coaching Federation. C'est pourquoi les parcours de coach sont trs varis." Quelle formation en coaching a-t-il ? Et quelle est son exprience ? Comment les sances de coaching se droulent-elles ? Sachez ds le dbut quel format prendront les sances, en termes de frquence et de dure, qu'il s'agisse de coaching flash (8 x 1h) ou d'un forfait 20h avec des sances de 3h. A-t-il des exemples de coaching vous raconter ? Quel est le budget ncessaire ? Les objectifs que vous visez sont-ils atteignables avec le coaching ? "Parfois les coachs sont comptents pour vous aider sur certaines facettes de votre problmatique mais pas sur d'autres", prvient Martine Volle. Encadrement de la profession Aucune lgislation n'encadre ce jour la profession de coach. Pour se faire une ide sur leurs comptences, plusieurs repres existent : les formations suivies, les associations professionnelles et les certifications qu'elles octroient. Les coles et formations Tout d'abord, il faut regarder si le coach a suivi une formation et, si c'est le cas, dans quel type d'organisme (association, cole). "Les formations permettent d'acqurir des notions sur les outils du coach, sur le contrat ou encore la posture qu'il doit adopter", prcise Martine Volle. Les coles de coaching sont rares et leurs crateurs taient gnralement eux-mmes coachs. Toutefois, certaines coles plus gnralistes - du type coles de commerce ou

Martine Volle, prsidente d'ICF France

de management - dispensent des modules dans ce domaine. C'est le cas de HEC par exemple. Elles sont d'ailleurs parfois accrdites par des associations professionnelles. Les associations professionnelles Les coachs sont parfois membres d'une fdration ou d'une association. "Ils dcident alors d'tre actifs pour la professionnalisation du coaching, note Martine Volle. Ils acceptent aussi de se soumettre une charte dontologique qui encadre leur pratique."

"Sans primtre prcis, la relation peut rendre L'ICF, International Coaching Federation, est prsente dans 80 pays et compte 11.600 membres. Elle propose un processus captif le coach" de certification international - avec trois niveaux - qui Martine Volle deviendra obligatoire pour ses membres partir de 2008. "Cette certification se base sur un dossier o figurent le nombre d'heures de pratique et de formation. Il est vrifi tous les trois ans." Les coachs ICF sont galement superviss par d'autres praticiens. La SFCoach, Socit Franaise de Coaching, propose dans le mme sens une titularisation. Elle compte aujourd'hui 700 membres. Le syndicat Syntec Conseil en volution professionnelle comporte galement un volet sur le coaching. Nombre de ses adhrents sont galement des gnralistes sur le march du conseil. Cependant, pour Eric Cornuel qui dirige l'EFMD, forum spcialis sur le management, "le nombre de diplmes, d'accrditations ou l'appartenance une association professionnelle ne font pas la qualit du coach qui doit avant tout avoir des comptences psychosociologiques et techniques, c'est--dire connatre le mtier". Les outils du coach Les outils du coach sont nombreux : approche systmique, analyse transactionnelle, PNL... Ils ne sont pas nouveaux et la plupart interagissent les uns avec les autres. Et si l'on ne choisit pas son coach en fonction de ses outils, il est toujours rassurant de savoir ce que cachent les mots. L'coute active Au del de l'coute, il s'agit, dans une discussion, de stimuler la rflexion du coach, sans l'influencer ni le conseiller. Cela comporte la fois la reformulation ou encore l'analyse de la communication non-verbale, des motions ou encore des postures. L'analyse transactionnelle Thorie de la personnalit et pratique thrapeutique qui permet, en partant de l'observation des divers niveaux de comportement, de comprendre et de modifier les relations interindividuelles. Ces niveaux vont du microcomportement de quelques secondes, le tic par exemple, la manire dont une personne choisit de mener sa vie. L'une des finalits de l'analyse transactionnelle est de prendre conscience des conflits et de les dpasser. L'approche systmique Tout comme l'anal yse transactionnelle, il s'agit d'analyser et de comprendre la dynamique d'un systme. Dans son livre Russir son coaching, Antoine Malarewicz, mdecin psychiatre, dfinit le systme comme un ensemble d'lments ou de personnes en interaction dans la poursuite d'un ou de plusieurs objectifs. L'approche systmique permet de prciser les enjeux, de comprendre le contexte et met l'accent sur le l'interaction entre la partie et le tout. La PNL : programmation neurolinguistique Il est trs courant de voir un coach matre-praticien en PNL. Il s'agit l d'observer et d'analyser les faits humains travers leur manifestation orale et gestuelle. L'hypothse de base est qu'il est possible de modliser

chaque comportement, d'en apprendre de nouveaux ou d'en changer. La PNL propose donc d'largir la palette de comportements possibles suivant les situations.

L'analyse comportementale Cette mthode s'appuie sur l'observation du comportement d'une personne en fonction de ses stimuli (rcompense/sanction) et non de ses penses. En agissant sur ces stimuli, il est possible de reconditionner la personne pour qu'elle agisse dans son propre intrt ou lui viter des comportements parfois nocifs. Les limites de la relation coach-coach Attention vrifier que le coaching se fait dans un cadre bien dtermin, avec le plus souvent une dure prdfinie, ainsi qu'un contrat co-dcid entre le coach et le coach. "Sans primtre prcis, la relation peut rendre captif le coach", prvient la coach. Ainsi, comme dans tous les domaines qui touchent l'humain, les risques de manipulation sont prsents. Cependant, celle-ci peut tre positive ou Eric Cornuel, dirigeant de l'EFMD ngative. "Positive dans le sens o l'on permet une personne de sortir d'un engrenage dont les effets sont nocifs pour la sant plus ou moins long terme, comme par exemple rduire le stress, et plus tard viter la crise cardiaque, explique Eric Cornuel. Ngative par exemple dans une relation tripartite - coach, coach, entreprise - o certains prescripteurs demandent ce que le coach manipule le coach pour qu'il soit plus productif." Il arrive au coach d'tablir des relations amicales avec son coach. Eric Cornuel ajoute que le rle du coach est celui qu'avait la famille auparavant. "Aujourd'hui on a moins le temps de parler que ce soit en famille, en socit ou au sein du cercle amical. C'est pourquoi, avec le coaching, on remplace un lien organique par un autre." Mais attention ne pas perdre de vue les objectifs du coaching. "La relation coach-coach est un partenariat pour faire merger des options propres au coach qui puissent lui permettre d'atteindre ses objectifs, assure Martine Volle. Le coach doit faire preuve d'empathie mais doit aussi rester directif sur la conduite du processus de travail." * LEFMD, European foundation for management development, est un forum dinformation, de recherche et de dialogue sur linnovation et les meilleures pratiques en management. En savoir plus - Eviter les risque de manipulation - Manager avec la PNL

- Les gestes qui vous trahissent

Edito Pratique Livre Histoire Revue de Presse

EDITO

Le Droit Individuel la Formation

Je tiens vous remercier chaleureusement. En cette quatrime lettre, vous faites partie d'un groupe de prs de 1 300 abonns. J'avais envisag 900 abonns pour Nol, les objectifs sont donc largement dpasss, merci encore. Communiquer, Innover, Manager ... autrement sont plus que jamais mes leitmotive pour le dveloppement personnel et professionnel de mes clients. Vous savez certainement, qu'au 1er janvier 2005 dmarre l'application du Droit Individuel la Formation (DIF) en entreprise. Le DIF constitue pour les salaris une opportunit unique pour devenir responsable actif de leur formation continue (20 h par an). Bien que pour les employeurs et les DRH, cela puisse paratre une contrainte, c'est aussi une opportunit saisir, pour faire le point sur leur capital : la gestion individuelle des comptences de leurs salaris. Les capitaux de l'entreprise sont plus que jamais la connaissance et le savoir-faire de ses employs. Ces 'capitaux' quittent le bureau tous les soirs. Le DIF est une bonne occasion pour donner envie aux salaris de revenir le lendemain matin, motivs et avec du coeur l'ouvrage. Dans ce cadre, Hexalto a conu trois programmes de dveloppement personnel (Commucatio, Innovatio et Manageo) dont vous trouverez les dtails ici. Ces modules de formation sont proposs sous la forme d'une journe de stage de 7 h et d'un accompagnement individuel et personnalis de 3 h. Pour le lancement de cette offre et jusqu'au 15/01/2005, chaque module est propos 390 HT. La rubrique "Le coach vous rpond" du 01 Informatique, anime par votre serviteur, est parue vendredi dernier. Il est question de responsabilit et de changement de poste (cela peut s'appliquer quel que soit votre mtier). En collaboration avec une autre Coach et une professeur agrge d'anglais, nous sommes en train de boucler la traduction du livre "Communicate or Die", qui sera publi en franais dbut 2005, voir ci-dessous la rubrique Livre. La pratique de ce mois se rapporte au lcher-prise et une faon originale d'valuer son environnement pour limiter le stress. Enfin, j'avais envie de rendre hommage mes grands-mres suite certains vnements de l'actualit (voir histoire). Et Bonnes Ftes de fin d'anne tous ! Jean-Guy Perraud PS : Une ide originale de cadeau pour Nol : offrez un proche ou offrez-vous un programme de coaching pour faire de 2005 une anne exceptionnelle ! Nous contacter. U=RI : L'quation du lcher-prise

PRATIQUE

La loi d'Ohm. La tension est gale la rsistance multiplie par l'intensit, appele communment la Loi d'Ohm depuis presque 2 sicles. Formule fondamentale pour les courants lectriques, il m'est venu l'ide de l'appliquer au contexte psychologique des tres humains, et ce littralement, mot mot. Lire la suite ... Vous trouverez ici une synthse des consquences sur soi-mme du lcher-prise, du laisser-faire et de la rsistance, face aux changements et en particulier l'impact en terme de stress. Ce modle anti-stress permet d'valuer dans quelles conditions, on se trouve en stress ngatif et indique comment passer en stress neutre ou positif.
LIVRE

Communiquer ou Mourir

Ce livre de Thomas D. Zweifel, PhD, coach depuis vingt ans, paru en anglais en 2002, traduit aujourd'hui en allemand et chinois, sera enfin disponible en franais. Il donne une toute autre dimension du fait de communiquer. Beaucoup d'entre vous pensaient savoir parler et couter, vous apprendrez dans ce livre, que non et loin de l. Vous y trouverez beaucoup d'anecdoctes relatives la communication de grands leaders ; la rvolution du systme capitalistique par l'arrive des "travailleurs du savoir" (voir revue de presse) ; et surtout des outils applicables au quotidien, bass sur des modles simples de l'Ecoute et du Parler. Des modles presque vidents mais qu'il tait temps de formaliser et de faire connatre au plus grand nombre. Pour une autre pratique de la communication en entreprise et au quotidien dans sa vie prive. -Parution dbut 2005Pour rserver un exemplaire en franais, me contacter.
HISTOIRE

Hommage mes grands-mres

La semaine dernire, je revenais du cinma, la tte perdue dans "Un long dimanche de fianailles". Et je ralise alors que si j'existe aujourd'hui, c'est parce que le fianc de ma grand-mre paternelle, Francine, est mort pendant la premire guerre mondiale ! Si Francine avait retrouv son Manech comme Mathilde interprte par Audrey Tautou- l'a fait, peut-tre qu'elle n'aurait jamais rencontr mon grand-pre, et donc jamais eu mon pre. Grand-Mre Francine me faisait lire et rviser mes leons quand j'tais petit. Elle avait mme dtect que j'avais une mauvaise vision de l'oeil droit, car je lisais moins bien quand j'tais assis sa gauche. Elle avait une capacit d'coute incroyable malgr son air autoritaire. Et j'apprenais, j'apprenais bien. Je crois bien qu'elle a t mon premier coach : merci grand-mre. Je n'ai pas connu ma grand-mre maternelle, mais je tenais lui rendre hommage aussi. Dans une lettre envoye son mari, il y a presque un sicle, pendant cette guerre, elle crivait : "La lumire vient d'arriver la maison". Elle parlait de l'lectricit ! Chre grand-mre, toi qui n'a pas connu la tlvision, sache qu'aujourd'hui SFR et Orange lancent la vido sur les tlphones mobiles. Certains voient peut-tre cela comme un gadget, mais je pense qu'un nouveau monde de communication s'ouvre. Les frres Lumire et Mr Bell de ton poque doivent tre contents de voir que leurs inventions respectives sont arrives ce stade d'intgration, 100 ans plus tard. Dans 100 ans, qu'criront mes petits-enfants (dont les parents ne sont pas encore ns) ? "- Nous venons de nous tltransporter la vitesse de la lumire !" - Peut-tre.
REVUE DE PRESSE

News nov/dc 2004

Du professionnel au travailleur du savoir A-F. Mars, 01 Informatique, le 13/12/2004 La production et la vente de prestations caractre immatriel interfrent sur les mthodes de travail. Et nous n'en sommes qu'aux balbutiements. Lire l'article Les effets concrets du coaching LesAffaires.com - Montral, Qubec, Canada Dans sa dernire livraison, le Harvard Business Review compare l'industrie du coaching l'Ouest amricain au XIXe sicle : un territoire sauvage ... Lire l'article 300 jeunes cadres RH ont particip au lancement de l'ANDCP ... Focus RH - France .LANDCP, lAssociation Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction Personnel, a lanc cet automne lANDCP Junior. Les membres de la jeune gnration des RH peuvent ainsi s'y rencontrer, changer et partager.... Lire l'article (J'tais all le 9 novembre leur rencontre ; j'en revins avec du baume au coeur).

 L'initiative Nouvel Observateur - Paris, France La cl du bon management serait lajustement continu entre hystrie et obsession. Voil qui nous change de la culture du dveloppement personnel , aujourdhui omniprsente dans lentreprise. ... Lire l'article Remarque : C'est dans cet esprit qu'Hexalto a conu ses programmes de formation pour dvelopper la fois les domaines "Objectifs", "Subjectifs" et "Relationnels" des comptences professionnelles).

Surmonter un chec - Le coach vous rpond 10/12/2004

QUESTION LA REPONSE DE JEAN-GUY

J'ai russi de trs beaux projets pendant 20 ans. Mais je viens de subir un chec cuisant sur le dernier, portant sur internet. Comment surmonter ma culpabilit de ne pas avoir t la hauteur ? Sbastien, Chef de Projets, 38 ans Ce n'est pas cause de son capitaine, qu'une quipe de foot, perd un match. Je voudrais prciser que vous navez pas russi de trs beaux projets , vous y avez contribu . Idem pour ce projet internet. Une quipe de foot, ne perd pas un match cause de son capitaine. Assumez votre responsabilit, au mme titre que chaque intervenant. Etre responsable, cest savoir donner une rponse , sans sattribuer les lauriers si les rsultats sont l, ni se flageller s'ils n'y sont pas. Comprenez les raisons de l'chec du projet. Provient-il des nouvelles technologies ? du peu de fiabilit des produits utiliss ? du manque d'expertise des ingnieurs de votre quipe ? d'un cahier des charges peu clair ? de dlais irralistes ? Les risques taient-ils mesurs et grs ? Chaque interlocuteur en interne et en externe tait-il de bonne foi ? Avez-vous fait part des problmes auxquels vous tiez confront ? Avez-vous t entendu? Avez-vous compris ce quon attendait de vous ? Avez-vous vraiment cout les autres ? Que pensez-vous des relations humaines au sein de votre quipe ? Ainsi, vous prendrez du recul. A la fin de chaque projet, tablissez un bilan avec votre quipe, des reprsentants de vos fournisseurs et de vos clients et mettez les cartes sur table. En cas de polmique, faites le officieusement en tte tte ou par tlphone. Listez ce qui a bien march et ce qui a manqu. Car il s'agit aussi de reprendre confiance en partageant avec chacun des participants ce quils ont vcus au cours du projet. Il existe tant de non dits ! Et on apprend beaucoup en se trompant ! Noubliez pas que vous avez contribu la russite de projets pendant 20 ans. Alors pour vous et votre quipe, tous mes vux pour le prochain et pensez, ds le dbut, au bilan !

Choisir une formation sans risque de manipulation

Le dveloppement personnel est une aubaine pour certains formateurs bidons mais, plus grave encore, pour les membres de mouvements sectaires. Douze questions se poser pour bien slectionner une formation. Envoyer Imprimer Surfant sur la vague du dveloppement personnel, manipulateurs, charlatans voire mme gourous s'improvisent coachs, formateurs ou coachs-formateurs, quand ce n'est pas formateurs-coachs. Le droit individuel la formation pourrait amplifier ce phnomne. La rforme suppose en effet plus d'heures de

formation et une initiative plus forte du salari titre personnel. Mais au-del du problme des comptences, il existe galement un risque de faire appel un prestataire li un mouvement sectaire et susceptible d'infiltrer l'entreprise. C'est en effet l'occasion pour les sectes de faire du proslytisme, de s'approcher des dirigeants, de collecter des donnes personnelles (notamment dans le cadre de prestations informatiques) et bien entendu de gagner de l'argent. D'aprs diffrents observateurs, les entreprises prennent de plus en plus conscience du phnomne. "Le nombre des questionnements d'entreprises, de salaris, de reprsentants du personnel s'accrot et des prcautions commencent tre prises dans certains secteurs d'activits. Cela peut s'interprter comme une prise de conscience de l'mergence d'un risque nouveau", indique-t-on la Miviludes (Mission interministrielle de vigilance et de lutte contre les drives caractre sectaire). Le march de la formation est le premier concern. En effet, les membres de ces mouvements matrisent en gnral certaines mthodes facilement transposables Catherine Picard, Unadfi la formation. "Il n'y a pas un grand pas franchir pour transformer ce qu'ils pratiquent en pseudo outil de formation", constate Catherine Picard, prsidente de l'Unadfi (Union nationale des associations de dfense des familles et de l'individu). Certains mouvements sectaires s'organiseraient en rseau pour se faire une place sur ce march lucratif. "Le systme des franchises se dveloppe", relve la prsidente. L'activit de formation s'accompagne souvent d'une activit de coaching, les deux tant parfois difficiles dissocier. Le coaching n'est pas une activit rglemente et aucun label n'apporte aujourd'hui de vritable garantie. Nous observons plus de subtilit dans la technique d'infiltration" La lgislation sur la formation s'est renforce depuis 2002. Dsormais, les organismes de formation doivent procder une dclaration d'activit (L. 920-4 du Code du travail), et non plus seulement une dclaration d'existence. "Ce changement de rgime a entran une diminution de l'ordre de 30 % du nombre d'organismes dclars en 2003, prcise Stphane Rmy, directeur adjoint du travail la Dlgation gnrale l'emploi et la formation professionnelle (DGEFP). Malgr l'affermissement de la lgislation, les risques restent importants."Nous observons plus de subtilit dans la technique d'infiltration", met en garde Catherine Picard. Les organismes de formation manant de mouvements sectaires peuvent sembler tout fait comptents au premier abord. Voici donc douze questions se poser pour choisir une formation. En cas de doute, vous pouvez consulter la Miviludes, l'Unadfi ou encore les organismes collecteurs (Opca). L'organisme de formation
1. Depuis combien de temps l'organisme existe-t-il ?

Vous trouverez ces informations sur des sites comme Euridile ou societe.com.
2. Quelle est sa solidit financire ?

Sites
Societe.com Euridile

Prenez connaissance du chiffre d'affaires des deux dernires annes et des capitaux de l'entreprise. Appartient-elle un rseau ?
3. A-t-il des labels ou certifications ?

Les normes ISO et NF sont un gage de confiance, de mme que la qualification OPQF (Office professionnel de qualification des organismes de formation) et le certificat FFP (Fdration de la formation professionnelle). La publicit d'un organisme de formation peut faire mention de la dclaration d'activit sous la forme "Enregistre sous le numro...", mais cet enregistrement ne vaut pas agrment de l'Etat.
4. Quelles sont ses rfrences ?

Les clients de l'organisme ne constituent qu'un indice. De grandes entreprises franaises ont t confrontes des problmes de drives sectaires.
5. Qui sont les associs ? Qui sont les formateurs ?

N'hsitez pas demander leurs expriences professionnelles et leurs diplmes (attention, les dnominations "facult" et "universit" ne sont pas protges). Renseignez-vous galement sur la rpartition des effectifs entre formateurs et administratifs.
6. L'organisme propose-t-il d'autres prestations ?

Mfiez-vous des prestations annexes : ouvrages, voyages ou autres stages. La formation

1. Quel est le programme de formation ?

Soyez attentif au vocabulaire utilis dans le programme. Assurez-vous que les objectifs sont clairement dfinis et cohrents.
2. Quelles sont les mthodes pdagogiques ?

La PNL et l'analyse transactionnelle sont souvent (mal) utilises.

3. Qui seront les autres participants ?

Une certaine homognit des participants et des objectifs communs sont ncessaires pour une formation efficace.
4. O et quand la formation a-t-elle lieu ?

Les formations organises par des mouvements sectaires ont souvent lieu dans des htels ou des salons, pendant une dure de plusieurs jours, avec des horaires trs fatigants.
5. Impose-t-on des degrs de progression ?

Les niveaux de progression permettent certains mouvements de faire suivre plusieurs stages au salari et de l'enrler progressivement.
6. Quels sont les retours ?

Assurez un suivi et tenez compte des remarques des participants. Veillez aux relations entre formateur et participants. Eric Monnier : "On a cru trop vite que les objectifs taient atteints" Dirigeant d'un cabinet RH, Eric Monnier fait appel un coach pour gagner en efficacit au tlphone. Mais trop centr sur les performances, son coaching n'aura donn que des bnfices phmres. Envoyer Imprimer Nathalie Roux Dossier coaching March

Consultant en ressources humaines, Eric Monnier peine tre efficace lors de ses actions commerciales au tlphone, pour vendre les prestations de son cabinet. Lorsqu'il fait appel un coach, il est convaincu qu'il s'agit d'une simple question de mise au point technique. Mais un accompagnement trop court et focalis sur les aspects oprationnels ne lui a pas permis de remonter la source de ses problmes ni de les surmonter durablement. Tmoignage.

Sommaire

Bien choisir son coach Hubert Guillon, coach Nathalie Roux, coach Eric Monnier, coach March du coaching

Pourquoi avez-vous eu recours un coach ?

Eric Monnier. Co-directeur d'un cabinet de conseil en ressources humaines, j'ai d conduire des actions de prospection commerciale par tlphone. C'tait trs difficile : je ne parvenais pas trouver la motivation chaque fois qu'il fallait passer l'acte. J'arrivais pourtant trs bien me mobiliser, sur d' autres t ypes d'actions, pour vendre les prestations de mon cabinet. Consultant, je n'ai pas un profil de commercial et cet exercice me cotait cher en termes d'nergie pour finalement peu de rsultats.

"Le choix de mon coach s'est plus fond sur mon ressenti que sur quelque chose d'intellectuel" Comment avez-vous trouv et choisi votre coach ? Il m'a t recommand par un collgue. Nous nous sommes rencontrs une premire fois au cours d'un entretien pralable d'environ une heure et demie. J'ai d'abord voulu comprendre d'o il tenait sa lgitimit de coach, puis, de faon plus intuitive, j'ai cherch savoir si une relation de confiance pouvait tre btie avec lui. Mon choix s'est sans doute plus fond sur mon ressenti que sur quelque chose d'intellectuel. Une fois mon problme cern et les objectifs dfinis, nous avons fix le rythme des sances, avec des rencontres physiques et des entretiens par tlphone, une semaine sur deux en moyenne. Comme l'objectif tait simple et trs concret, savoir gnrer du chiffre d'affaires dans l'activit de prospection tlphonique, nous n'avons pas cherch prsumer de la dure de l'accompagnement. Il n'y avait, selon moi, pas de risque que cela s'ternise. Comment cela s'est-il droul ? Au bout de deux mois de coaching, j'avais repris le dmarchage tlphonique et mon activit de prospection donnait des rsultats. Je ne pensais pas que les rsultats auraient t aussi rapides, mais puisque l'on pouvait considrer que les objectifs taient atteints, j'ai mis fin ce coaching. Un ou deux mois seulement aprs la fin de cet accompagnement, je suis retomb dans mes travers. Quel bilan tirez-vous ? "Il faut se fixer un cadre de travail sur le long terme" A court terme, le bilan fut positif. Mon coach a bien balay la situation et cern les obstacles qui me freinaient. Son accompagnement m'a rendu service et j'ai effectivement gnr du chiffre d'affaires. Mais long terme, je me rends compte que des problmatiques plus profondes n'ont pas t traites. En fait, nous avons fait de l'accompagnement oprationnel, plutt que le travail de fond qui tait ncessaire. Finalement, nous nous sommes tromps en croyant que l'objectif tait atteint. Je pense avoir trop voulu courter mon accompagnement, en enchanant rapidement les rencontres avec mon coach, convaincu sans doute que mes problmes taient strictement techniques. Et si vous deviez recommencer une dmarche de coaching ? Je serais prt le faire, mais dans un autre esprit. Je pense que, dans une telle dmarche, il ne faut pas avoir peur de se fixer, de faon un peu rigide, un cadre de travail sur le long terme et de reconnatre que, lorsque l'on croit tre parvenu ses objectifs, il ne s'agit peut-tre que de rsultats de court terme. C'est ainsi que l'on peut dceler des problmes de fond, ceux qui brident chaque jour notre motivation.

Il faut galement tre prt se poser certaines questions que l'on pas envie de se poser, de remettre en cause certaines dcisions professionnelles que l'on a pu prendre : ai-je bien fait de me mettre mon compte,

comment dois-je me positionner professionnellement pour m'panouir toutes ces questions que l'on prfre gnralement garder enfouies. Nathalie Roux : "Mon coach ma sortie de ma solitude de dirigeant" Cratrice d'entreprise, Nathalie Roux fait appel un coach pour comprendre pourquoi sa prospection client choue. Une dmarche qui aboutira un virage professionnel russi. Tmoignage. Envoyer Imprimer Hubert Guillon Dossier coaching Eric Monnier

Confronte une situation d'chec dans ses actions de prospection alors qu'elle se trouve en pleine phase de cration d'entreprise, Nathalie Roux, consultante en systmes d'informations, dcide de faire appel un coach. Le but de sa dmarche consiste alors moins amliorer sa performance qu' identifier l'origine de ses difficults. Le rsultat sera la hauteur de ses esprances. Qu'est ce qui vous a amene vous tourner vers un coach ?

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Bien choisir son coach Hubert Guillon, coach Nathalie Roux, coach Eric Monnier, coach March du coaching

Nathalie Roux. Je venais de crer mon activit de conseil en systmes d'informations et j'ai rapidement peru un blocage : mes dmarches de prospection ne donnaient pas de resultats et je commenais douter de moi-mme. En fait, je ne parvenais pas me positionner par rapport mon offre. Je croyais vendre des comptences et une prestation, mais je constatais que les gens attendaient aussi une personnalit. J'avais dj fait de la vente mais je ne savais pas comment me vendre. Comment avez-vous choisi votre coach ? "Mon coach n'a pas essay de savoir tout de suite quelle mthode on allait utiliser" Appartenant un rseau professionnel, j'ai pu me mettre en relation avec une personne qui faisait de l'accompagnement pour crateurs et dirigeants de petites entreprises. Lorsque j'ai rencontr cette femme, sa dmarche m'a tout de suite plu : elle m'a immdiatement pos des questions trs directes et franches sur mes objectifs, l'origine de mes blocages et ce que j'estimais qu'il me manquait. J'ai galement t convaincue par sa mthodologie. Elle n'a pas essay de faire rentrer mes problmes dans un cadre prtabli, ni de dfinir tout de suite quels outils allaient pouvoir m'aider, quelle mthode on allait appliquer. J'ai compris que cet accompagnement serait un vrai travail sur moi-mme. J'ai aussi eu un trs bon feeling, un ressenti positif qui autorisait la confiance. Comment cette dmarche s'est-elle concrtement droule ? Les objectifs ont t abords ds la rencontre pralable, puis formellement tablis lors de la premire sance effective. Par ailleurs, nous avons adopt un rythme de rencontre acclr, avec une sance de deux heures par semaine, pendant deux mois. A chaque fin de sance, nous faisions le point par rapport aux objectifs initiaux mais galement par rapport mon ressenti. Il s'agissait de savoir comment je me sentais, la fois dans ma situation professionnelle et dans ma dmarche de coaching. Ds la troisime semaine, nous avons pu identifier l'origine du blocage, qui n'tait finalement pas li mes comptences mais au fait que le march tait satur. Nous avons donc travaill ensuite sur des points plus personnels, essentiellement retrouver confiance en moi. Mais nous avons galement chercher redfinir mon projet professionnel, sur la base de ce qui m'avait donn l'envie de crer mon entreprise. Ce fut un succs, pour ma rorientation comme pour ma capacit expliquer et lgitimer mon parcours.

"La question que l'on doit se poser n'est pas 'comment amliorer mes performances' mais 'pourquoi ne suis-je pas performant' " Quels furent les ingrdients du succs ? D'abord, je pense que ma coach a su me poser les bonnes questions, tout en me laissant le soin de trouver moi-mme les rponses et surtout de les remettre dans l'ordre. Je garde l'image d'un shaker : j'avais les ingrdients du cocktail en moi et le coach m'a accompagne pour me permettre de les lier entre eux. Elle a galement su sortir du strict cadre de la mission et avoir une approche plus large, par exemple en analysant avec moi la situation du march et la cohrence de mon business plan, avant de revenir ensuite son rle proprement dit. Enfin, elle a utilis ses outils de coaching avec pragmatisme. Lorsque certains s'avraient inoprants, nous n'avons pas hsit revenir en arrire et essayer autre chose. Ce fut un vritable accompagnement, trs bnfique car, cela m'a permis de sortir de cette solitude que ressentent beaucoup de dirigeants. Quels conseils donneriez-vous ceux qui se prparent faire appel un coach ? Lorsque, face un problme que l'on ne parvient pas rsoudre, on fait appel un coach, la question que l'on doit se poser avec lui est "pourquoi" et non "comment". Si j'avais voulu savoir comment tre plus efficace en prospection, j'aurais fait appel du conseil. Avec mon coach, je me suis demand pourquoi il y avait un blocage. Je dirais ensuite que la confiance est un lment essentiel dans les rapports avec son coach. Il faut tre prt le laisser nous poser des questions que nous ne laisserions pas d'autres nous poser. Le choix est donc crucial et le courant doit vraiment passer entre le coach et son coach. On peut couter les recommandations de personnes extrieures mais le choix doit rester totalement subjectif. Un coach qui convient avec certains pourra ne pas du tout convenir d'autres. Guillon (HECHubert Guillon (HEC-Exed) : "Le coach aide le manager agir en se regardant agir" Coach, Hubert Guillon conseille et accompagne les dirigeants de grands groupes. Il donne son clairage sur la pratique du coaching et nous dit pourquoi les coachs sont dsormais indispensables. Envoyer Imprimer Bien choisir Dossier coaching Nathalie Roux

Psychologue de formation, coutumier des conversions professionnelles et de l'adaptation culturelle, Hubert Guillon est venu naturellement au coaching. Sollicit par de grands groupes pour accompagner leurs topmanagers dans des phases de transition et de changements, il revient avec nous sur son mtier. Il nous explique galement comment se droule cet accompagnement trs spcial. Quel a t votre parcours et qu'est-ce qui vous a men devenir coach ?

Hubert Guillon, HEC-Exed

Hubert Guillon. Diplm de psychologie, j'ai exerc pendant 10 ans la fois dans le domaine clinique et en tant que psychologue en organisation. J'ai ensuite travaill durant plusieurs annes dans le secteur de la communication et de l'identit visuelle, ce qui m'a permis d'acqurir une connaissance plus directe du monde de l'entreprise. J'en ai tir une approche pluridisciplinaire, avec une comprhension des dimensions relationnelle, organisationelle et sociologique de l' entreprise.

J'ai par ailleurs vcu plusieurs transitions professionnelles et deux expatriations gographiques longues, en Afrique puis aux EtatsUnis. J'ai d, chaque fois, accepter de prendre de la distance avec mes certitudes et me remettre en cause. Cette conjonction d'apprentissages et d'expriences m'a progressivement conduit au coaching. Est-ce votre activit temps plein ?

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Bien choisir son coach Hubert Guillon, coach Nathalie Roux, coach Eric Monnier, coach March du coaching

C'est aujourd'hui une part significative de mon activit, mais je conduis galement des formations qui permettent des non-coachs d'utiliser ponctuellement certains outils du coaching dans leur activit. Je participe aussi la mise en place, dans les entreprises, de dispositifs 360, qui sont des outils de diagnostic destination des managers. Ils leur permettent d'valuer leurs propres capacits managriales pour dtecter l'ventuelle ncessit de se faire coacher. Comment expliquez-vous le succs du coaching ? Tout d'abord, je crois qu'un des leviers principaux de la capacit d'volution des entreprises contemporaines rside dans le dveloppement personnel de leurs dirigeants. Or ces dirigeants ont pour la plupart t forms pour une expertise ou une comptence spcifique, parfois trs pointue. A mesure qu'ils grent des quipes plus importantes, ils doivent dvelopper leurs aptitudes aux rapports humains et leur leadership. Le coaching leur offre un contexte idal, avec une approche entirement sur mesure, un traitement individuel et un cadre confidentiel. Ce, sans pour autant driver vers de la psychothrapie, puisque les problmatiques abordes sont toujours lies celles de l'entreprise.

"Les priodes de coaching sont, pour les dirigeants, des temps d'exprimentation" Un second facteur explique galement ce succs. Le manager est aujourd'hui confront la complexit croissante des organisations, au stress et la pression qu'elle gnre, la gestion des paradoxes ("soyez conforme et disciplin, mais soyez innovant et cratif"), l'urgence permanente Dans ce contexte, il a besoin d'un regard extrieur et d'un accompagnement que son entourage professionel, jamais neutre, ne peut pas lui apporter. Sur quelles problmatiques tes-vous gnralement sollicit ? Les coachs interviennent le plus souvent pour accompagner des phases de changement, de transition, comme par exemple lors d'une fusion, d'une rorganisation ou encore lorsqu'un dirigeant se retrouve en charge d'un primtre managrial largi. Nous sommes par ailleurs de plus en plus sollicits sur des situations composante interculturelle, comme par exemple, pour grer des quipes internationales ou prparer un dirigeant l'expatriation. Quelle est la fonction du coach et quelle est sa dmarche ? Le coaching est souvent un outil d'aide la transition auquel les entreprises ont recours pour dpasser les rsistances au changement au sein des quipes managriales. Les priodes de coaching sont alors des temps d'exprimentation, durant lesquels le coach peut dcouvrir et apprendre de nouvelles faons de penser, d'agir et de se comporter, avant de les transposer dans sa pratique managriale. Une autre fonction cl du coach est d'aider le dirigeant se reprer dans les problmatiques complexes qui se posent lui : il apprend simplifier pour ensuite mieux agir.

Dans toutes ses "Le coach amne le coach utiliser autrement ses forces et ses faiblesses" fonctions, le coach doit rester sa place. Si le conseil s'intresse la stratgie, le coaching se concentre, lui, sur la manire dont le dirigeant devra la mettre en uvre. Un coach n'apporte pas de rponse aux problmes mais conduit le coach se poser les bonnes questions afin qu'il trouve lui-mme ses propres solutions. Il ne s'immisce donc pas dans les dcisions managriales. Fabrice Courdesses (Dale Carnegie Training France) : Tout le monde doit devenir un coach

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Dossier coaching

Dans le monde d'aujourd'hui en mutation permanente, il n'y a pas beaucoup de place pour les suiveurs. Peuttre travaillez-vous domicile et vous devez souvent motiver vos enfants ranger leur chambre et contribuer aux tches mnagres. Peut-tre travaillez-vous dans une organisation non gouvernementale et vous devez motiver vos confrres partager la charge de travail et de responsabilits. Peut-tre tes-vous un manager et vous devez motiver vos quipes respecter les dlais. Quel que soit votre rle, vous avez la responsabilit de faire faire les choses en temps et en heure. La faon de parvenir cela est d'tre un bon coach. Un manager peut effectivement dire ce qui doit tre fait et quand cela doit tre fait mais seul un bon coach peut obtenir que les choses soient faites avec la plus grande attention. On peut se limiter soulever les problmes ; un coach, lui, cherchera en priorit contribuer la rsolution de ces problmes. Trs souvent dans le management, ce sont les "carottes" qui sont utilises pour faire faire les choses ses collaborateurs. Un coach, lui, motivera naturellement chacun tre le plus performant possible. Certaines personnes sont des coachs naturels. J'ai eu l'opportunit d'interviewer Jonas Salk, l'inventeur du vaccin de la polio. Aprs une demi-heure de conversation, nous avons t interrompus par un coup de tlphone d'un chercheur canadien qui venait de faire une importante avance dans ses recherches sur le sida. "Etre un coach naturel" Salk couta, flicita le chercheur et posa un certain nombre de questions plus pertinentes les unes que les autres. Tout en encourageant le chercheur en question, il lui expliqua que cela allait srement dboucher sur des dcouvertes encore plus intressantes. Salk tait un coach naturel et le progrs de ses quipes de recherche en attestait. Heureusement, les techniques du coaching peuvent aussi s'apprendre. Revenons la conversation de Salk et analysons-la un peu. Ecoutez. J'encourage les coachs raliser le "questionnement approfondi" afin de connatre vraiment mieux les individus ; mieux connatre leur environnement, leur situation familiale, leurs forces et leurs faiblesses en gnral. John Ralston, entraneur de la Ligue Amricaine de Football Denver, encourageait son quipe de coachs ne faire que cela : poser quelques questions pertinentes aux joueurs au moment de rentrer sur le terrain et au moment de rejoindre les vestiaires. Ils utilisaient ensuite les rponses pour mieux motiver individuellement chaque joueur de l'quipe. Renforcez le capital-confiance. Trs souvent, les seuls points sur lesquels vous devez vraiment coacher sont les peurs et la confiance de l'individu. Salk tait reconnaissant des avances faites par ses chercheurs. Faites de mme. Encouragez les individus en mettant en avant la relle valeur de leur travail et la contribution au progrs de l'quipe.

 Posez des questions pertinentes. Quand je faisais des appels de prospection avec mes commerciaux, je leur demandais toujours quelles taient les trois choses qui avaient t positives dans leur appel et seulement une chose ngative. S'ils avaient mis en avant le bon point ngatif, je n'en discutais mme pas avec eux. C'tait dj suffisant pour leur progrs. N'vitez pas les points ngatifs. J'ai rcemment aid une quipe de managers lors d'une runion o ils voulaient accrotre l'efficacit de leur quipe. Nous avons d'abord abord toutes les barrires qu'ils rencontraient dans leur travail collectif et nous avons immdiatement travaill sur les plus faciles corriger. Lorsque nous avons d aborder les points les plus difficiles, nous avons dcid de crer un comit. J'ai demand la personne la plus ngative sur ce point de faire partie du comit. Non seulement elle est devenue la meilleure avocate de la solution retenue mais son point de vue a permis de considrablement enrichir la solution. Ne prtendez pas que vous tes parfait. En tant que leader, il y a des moments o il faut savoir critiquer mais il y a une faon de faire cela correctement. Vous pouvez tout d'abord chercher crer un rapport positif avec la personne. Evoquez des situations similaires que vous avez vous-mme rencontres et parlez de la faon dont vous avez rsolu la situation. Rassurez l'individu sur le fait que cela ne le concerne pas personnellement et que cela ne remet pas en cause sa personnalit. Croyez dans ce que vous faites. Coacher n'est pas facile et cela ne s'improvise pas. En commenant coacher, vous obtiendrez de meilleurs rsultats collectifs de la part de vos quipes et vous valoriserez les accomplissements personnels auxquels chacun aspire.

Parcours Fabrice Courdesses, 31 ans, est le directeur gnral du groupe de formation continue Dale Carnegie Training France. Auparavant, il a t directeur gnral du Wall Street Institut France de 1999 2002 en crant 35 instituts sur le territoire national. Fabrice Courdesses est major de promotion 96 de lEcole Suprieure de Commerce de Clermont-Ferrand. Par Frdric Chenu (Do It Evolution) Coaching ou thrapie : le choix du prescripteur

En octobre 2003, le PDG d'une entreprise de scurit incendie s'interroge propos de son directeur des oprations Michel C.. Dans une conjoncture de remise niveau des processus industriels, il constate que Michel C. parait dmotiv et ne semble plus faire face l'ensemble des tches dont il est responsable. Michel C. veut tout vrifier lui-mme. Ses collaborateurs, bien que comptents, sont peu autonomes et ne lui sont d'aucune aide. Ses projets prennent du retard... Son PDG prend la dcision de lui offrir un coaching pour prescrire ce qui manque, selon lui, son collaborateur. Pour l'aider prendre du recul, ne pas se laisser dborder par son quotidien, pour enfin devenir conforme aux attentes de son patron. Au fond dans ce cas, qui a le plus besoin d'un coaching : le collaborateur ou son patron ? Dans le cadre strict du management hirarchique, la rponse est univoque : c'est le chef qui "a raison", car il a "toujours raison". Ce collaborateur aurait donc "besoin" d'un coaching ! Ce cas dmontre une fois de plus que l'enfer est pav de bonnes intentions. Au cur du sujet : comment identifier un vrai besoin de coaching ?
Le coaching a toujours un objectif

La finalit du coaching managrial est de dvelopper la personne dans son parcours professionnel en s'appuyant sur ce qui fait sens pour elle. Comment ne pas se tromper d'objectif ? L'objectif n'est pas

d'apporter du "confort" ou de "gurir" le coach. L'objectif n'est pas non plus de construire un manager super hros et super performant aux yeux de son employeur. Le coach a toujours un objectif, celui de son client, la personne accompagne qui partage son objectif avec l'entreprise. Le coaching a pour cadre un espace temps fini, prdtermin, contractualis. Le coaching du client se droule autour de l'axe de la demande initiale du coach, et il volue. Le rle du coach, dans sa confrontation bienveillante est de permettre son client de trouver comment atteindre son objectif.
Attention au mlange des genres

Le coaching s'intresse au "comment faire ?". La psychothrapie s'intresse au "pourquoi ?". Une diffrence de dmarche car dans la psychothrapie il y a rarement un objectif contractualis entre le thrapeute et son client. De la thrapie, on sait quand elle commence, on sait rarement d'avance quand elle finit. Pourquoi Michel C. "parait dmotiv" a peu d'importance pour le coach. Ce "pourquoi" appartient d'abord Michel C. et son histoire personnelle. Pour le coach, ce qui est important c'est "comment" Michel C. va dvelopper sa motivation si telle est sa demande.
De la demande aux indicateurs de rsultats, les rgles d'or

Rgle n1 : Avoir une demande motive. Pas de demande de la part du coach, pas de coaching. Le coaching a pour vocation d'accompagner l'homme ou la femme qui exprime une volont de changement pour luimme. Rgle n2 : Fixer un contrat d'objectifs pour le coaching. Pas d'objectif, pas de coaching. La thrapie individuelle utilise rarement une approche contractuelle des objectifs. Le coaching l'utilise toujours. Michel C. et son patron pourront ensemble changer sur les objectifs du coaching. Cet change sera dterminant pour poser le contrat de coaching. Par exemple : Comment Michel C. pourrait-il mieux dlguer ses collaborateurs ? Rgle n3 : Fixer des indicateurs de rsultats dans le temps. Pas d'indicateurs de rsultats, pas de coaching. A la fin de ses huit sessions de coaching, comment Michel C. sait-il que ses objectifs de coaching sont atteints ? Rponse : au moment du bouclage de son coaching il va apprcier le chemin parcouru vers son objectif professionnel. Les collaborateurs de Michel C. sont plus autonomes et ne viennent plus le dranger avec des questions auxquelles ils ont dj les rponses. C'est au cours de cette dernire session de bouclage que Michel C. va utiliser ses indicateurs de rsultats, poss en dbut de coaching, pour apprcier ceux de ses objectifs qu'il a atteints et ceux qu'il n'a pas atteints. Rgle n4 : Le coaching se vit dans l'action. Pas de plan d'action, pas de coaching. En s'appuyant sur ses indicateurs de rsultats Michel C. peut dcider de dlguer auprs de son quipe. En crant la confiance et la responsabilisation il les rendra plus autonomes. C'est Michel C. que revient la dcision et la responsabilit de mettre en uvre un plan d'action concret. A ce moment l, Michel C. a compris que sa vraie responsabilit est de choisir ce qu'il va concrtement changer dans sa dynamique professionnelle. En conclusion, Michel C. est en marche vers son autonomie. Il n'a plus besoin de son coach. Son coaching est donc termin. Le coach "biodgradable", s'efface. Parcours
Frdric Chenu, MBA-Thunderbird (1981), a une exprience de management commercial et marketing dans l'entreprise aux Etats-Unis et en France. Aprs avoir accompagn des projets de conduite du changement, il rejoint le cabinet Do It Evolution (membre du Syntec). Aujourd'hui, il intervient comme coach auprs des dirigeants, des managers et leurs quipes en coaching individuel et en coaching d'quipe en France et l'tranger. Il est membre de l'ICF (International Coaching Federation).

(Grenoble Dominique Steiler (Grenoble EM) "Les managers osent dsormais en faire la demande"

Le professeur chercheur, galement coach, fait le point sur la dmarche du coaching et son dveloppement.
Chercheur, spcialiste du coaching, et lui-mme coach, Dominique Steiler travaille Grenoble Ecole de management et l'universit de Newscastle (Grande-Bretagne). Il revient sur l'volution du coaching et sur sa diffusion dans les entreprises. Pour lui, le coaching n'est pas une pratique rcente. En revanche, sa formalisation et sa relative acceptation sont des phnomnes nouveaux.
Qu'est-ce que le coaching ?

Dominique Steiler. Il s'agit de la possibilit de travailler en accompagnement et en parallle avec une personne ayant une demande spcifique par rapport un projet. Ce n'est pas une relation d'aide, ni une thrapie. Le coach et le coach apportent chacun des lments de rponse une problmatique donne.
Cette dmarche n'est pas nouvelle

Ce qui est nouveau, c'est l'acceptation de ce type de dmarche. Elle existait, mais n'tait pas officielle, ni reconnue. L'expert comptable est par exemple amen jouer un rle de coach dans certaines situations. Il apporte des connaissances thoriques et techniques, mais aussi un soutien motionnel, par exemple dans le cas d'un redressement judiciaire. Le coaching n'est pas encore accept partout, mais les managers osent dsormais en faire la demande. Depuis cinq ans, sa pratique est plus courante. Il existe un effet de mode et l'ampleur du phnomne est parfois exagre par les mdias. Mais on ne raisonne plus aujourd'hui en disant que faire appel un coach rvle un manque de comptence. Un bon manager est un homme ou une femme ayant une sensibilit et des faiblesses. Il y a plusieurs dizaines d'annes, on considrait qu'un systme efficace devait tre stable. Mais lorsque l'on regarde la nature, il n'existe que des systmes instables qui se rquilibrent en permanence. C'est ce rquilibrage qui gnre de la performance. Ce qui est galement nouveau, c'est le fait de capitaliser sur les lments humains. Le coaching n'a rien invent. Il s'appuie sur des principes philosophiques abords depuis longtemps.
Comment choisit-on un coach ?

Il faut rencontrer deux ou trois coaches diffrents, leur poser des questions sur leur dmarche, savoir comment ils comptent travailler. Ont-ils l'intention de faire un diagnostic, une mesure initiale du problme ? Avant de commencer travailler, il faut mettre en place une mthodologie, une mesure intermdiaire et une mesure finale.
Quel rle l'entreprise joue-t-elle dans cette dmarche ?

Le manager choisit son coach, parfois avec l'avis du DRH ou du chef de service. Ensuite, la dfinition de la mthode, du planning, des outils se font sans l'entreprise. Un point est trs important : l'employeur ne doit pas connatre le contenu des rsultats. Il saura uniquement si le coach a abouti au rsultat escompt ou non. Par exemple, dans le cas d'un audit de personnalit, l'employeur n'aura pas en connatre le contenu. Une prise de sens et de conscience"
L'entreprise ne peut-elle pas imposer certaines contraintes ?

Toutes les drives sont possibles. L'entreprise peut, par exemple, demander de ne pas aborder tel ou tel thme. C'est au coach d'valuer si cette contrainte est acceptable ou pas, selon son thique. J'ai par exemple men une mission de coaching d'quipe. Le contrat prcisait que les retours concerneraient le fonctionnement de l'quipe, mais pas les individus. Le PDG m'a un jour demand ce que je pensais de l'un des managers. Je lui ai rpondu que cela sortait du cadre du contrat.
Quelles sont les rticences des entreprises face au coaching ?

L'entreprise peut craindre que le coach ne construise un nouveau projet professionnel en dehors de l'entreprise. Par ailleurs, une mission importante mne une prise de sens et de conscience de ce qui se passe.

Mme s'il ne se passe rien de ngatif, cette sensibilit plus forte aboutira probablement une demande d'un nouveau positionnement dans l'entreprise.
Qui sont les coachs ? Les meilleurs managers ou les moins bons ?

Les coachs ne sont ni les meilleurs, ni les moins bons. Toute personne demandeuse et volontaire peut tre coache. Aujourd'hui, les coachs font gnralement partie du management haut et intermdiaire. Le coaching tant individuel, il cote cher. Il est donc souvent rserv aux niveaux hirarchiques levs. En outre, plus le manager grimpe dans la hirarchie, moins il a de pairs auxquels se confier et avec lesquels changer.

Combien cote une action de coaching ?

Le prix d'une mission est trs variable, selon le lieu, la taille de l'entreprise et la dure. Les cots sont en gnral similaires ceux d'une mission de conseil, savoir entre 1.200 et 2.500 euros la journe. J'ai men une action aux Etats-Unis : dans ce cas, le cot tait bien sr plus lev.
Quels sont les risques de manipulation ?

Le travail du coach peut tre effectu par le support social"

Le coach peut bien sr manipuler le coach. Mais ce n'est pas le seul cas de figure. La personne coache peut trs bien avoir un but masqu, qu'elle ne rvle ni au coach, ni l'entreprise. Elle peut par exemple faire passer un message sa hirarchie par l'intermdiaire du coach et son insu. Enfin, l'entreprise peut avoir ses objectifs propres, galement cachs.

Le coaching est-il une dmarche individualiste ?

Je ne pense pas. Il ne faut pas confondre individualisme et individu. Dans la dmarche du coaching, on prend en compte l'individu en tant que personne, et pas seulement selon son rle social ou professionnel. On peut par exemple aborder des problmatiques familiales. Mais cet individu travaille pour une organisation, dans un contexte donn.
Ne peut-on pas faire un travail de coaching sans coach ?

On peut se passer d'un coach jusqu' un certain point. Tout dpend de la demande. Le travail du coach peut tre effectu par le support social, c'est--dire un vaste rseau autour de soi qui permet d'tre soutenu dans les diffrentes facettes de sa vie.
Faire appel un coach, n'est-ce pas nier sa propre responsabilit ?

Au contraire, le travail du coach vise responsabiliser le coach, lui permettre de rsoudre seul son problme. Pendant le travail de coaching, il doit construire lui-mme des solutions. A terme, le coach doit sentir qu'il n'a plus besoin du coach. Parcours
Dominique Steiler est enseignant-chercheur, directeur du Centre Dveloppement Personnel et Managrial Grenoble Ecole de Management. Spcialiste du coaching, il termine un DBA (Doctorate of business administration) l'universit de Newscastle (Grande-Bretagne). Diplm de l'IDCE (Institut pour le dveloppement du conseil d'entreprise) Angers, d'un DEA sciences humaines de l'universit de Nancy-Strasbourg, il a t pilote de chasse dans la Marine Nationale. Paralllement ses activits de chercheur et de professeur, Dominique Steiler est coach.

10/12/2004 Surmonter un chec - Le coach vous rpond - 10/12/2004

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

J'ai russi de trs beaux projets pendant 20 ans. Mais je viens de subir un chec cuisant sur le dernier, portant sur internet. Comment surmonter ma culpabilit de ne pas avoir t la hauteur ? Sbastien, Chef de Projets, 38 ans

Ce n'est pas cause de son capitaine, qu'une quipe de foot, perd un match. Je voudrais prciser que vous navez pas russi de trs beaux projets , vous y avez contribu . Idem pour ce projet internet. Une quipe de foot, ne perd pas un match cause de son capitaine. Assumez votre responsabilit, au mme titre que chaque intervenant. Etre responsable, cest savoir donner une rponse , sans sattribuer les lauriers si les rsultats sont l, ni se flageller s'ils n'y sont pas. Comprenez les raisons de l'chec du projet. Provient-il des nouvelles technologies ? du peu de fiabilit des produits utiliss ? du manque d'expertise des ingnieurs de votre quipe ? d'un cahier des charges peu clair ? de dlais irralistes ? Les risques taient-ils mesurs et grs ? Chaque interlocuteur en interne et en externe tait-il de bonne foi ? Avez-vous fait part des problmes auxquels vous tiez confront ? Avez-vous t entendu? Avez-vous compris ce quon attendait de vous ? Avez-vous vraiment cout les autres ? Que pensez-vous des relations humaines au sein de votre quipe ? Ainsi, vous prendrez du recul. A la fin de chaque projet, tablissez un bilan avec votre quipe, des reprsentants de vos fournisseurs et de vos clients et mettez les cartes sur table. En cas de polmique, faites le officieusement en tte tte ou par tlphone. Listez ce qui a bien march et ce qui a manqu. Car il s'agit aussi de reprendre confiance en partageant avec chacun des participants ce quils ont vcus au cours du projet. Il existe tant de non dits ! Et on apprend beaucoup en se trompant ! Noubliez pas que vous avez contribu la russite de projets pendant 20 ans. Alors pour vous et votre quipe, tous mes vux pour le prochain et pensez, ds le dbut, au bilan

Se rorienter - Le coach vous rpond - 10/12/2004

QUESTION LA REPONSE DE JEAN-GUY

Ingnieur informatique depuis 15 ans, j'accompagne souvent des ingnieurs d'affaires chez les clients. J'ai l'impression d'avoir la fibre commerciale. Je voudrais me rorienter vers la vente, mais je n'ose pas me lancer dans le contexte conomique actuel. Que dois-je faire ?

Sbastien, Chef de Projets, 45 ans vousLa seule personne qui vous empchera de russir sera vous-mme ! Bravo Sbastien ! Cest courageux de penser vous rorienter ! Mais est-ce par attirance ou par fuite ? Si la seconde raison prvaut, rflchissez-y deux fois. Sengager dans une nouvelle voie pour viter des responsabilits ne fonctionne jamais. Et ce qui vous manque dans votre poste empirera dans un nouveau dont vous n'aurez pas la matrise. Vous avez limpression davoir la fibre commerciale. Vous nen tes donc pas trs sr. Interrogez votre entourage pour identifier vos talents et vos faiblesses, en coutant sans juger. Connaissez-vous les difficults de ce mtier ? Supportez-vous que lon vous dise souvent non ? Avez-vous ralis que les ingnieurs daffaires sont confronts peut-tre 10 ou 20 rponses ngatives avant dobtenir un premier rendez-vous ? Qu'ils sont trs souvent stresss pour atteindre leur objectif de ventes ? Quand vous les accompagnez, une grande partie du travail et pas la plus facile a dj t ralise. Le contexte conomique actuel est ce quil est. Si vous avez les talents et les capacits ncessaires, et si vous croyez vraiment en vous, alors prenez le risque : vous saurez communiquer votre motivation. La seule personne qui vous empchera de russir sera vous-mme ! Votre poste actuel, scurisant, est peut-tre aussi plus monotone. Voyez ce que vous aimez dans votre fonction actuelle et dans celle de commercial. Choisissez le mtier qui vous correspond le plus. Et quitte rester chef de projet, regardez en quoi vous pouvez transformer votre poste pour le rendre intressant, enthousiasmant, inspirant Coach'in News - janvier 2005
Edito Pratique Livre Revue de Presse

EDITO

Non, en 2005 rien ne changera, moins que ...

"En 2005, va changer !" titraient les journaux pendant les ftes. Et nombreux d'entre nous, une fois de plus s'engageaient de nouvelles rsolutions pour 2005 ! Faire du sport, s'organiser, mieux se nourrir, arrter de fumer, changer de mtier, aller au thatre, se cultiver plus, s'investir vraiment dans sa passion ... plthore de bonnes intentions. Un mois plus tard qu'en est-il ? Je n'ai pas de statistiques mais en coutant autour de moi, j'estime que 90% des gens ont dj abandonn leurs bonnes rsolutions. La pratique du mois se consacre ce sujet : "7 tapes pour tenir ses engagements". Je recherche des tmoignages de personnes passionnes par leur mtier ou par une activit extraprofessionnelle. Si vous tes une de ces personnes ou si vous connaissez quelqu'un dans votre entourage pour lequel sa passion est ce qui structure sa vie, contactez-moi : jgperraud@hexalto.com. Un sujet spcial est en prparation sur Hexalto. Le DIF (Droit Individuel la Formation) et le coaching : on en parle dcidment beaucoup en ce dbut d'anne : voir la revue de presse. Il reste des places en fvrier et en mars pour les programmes Communicatio, Innovatio, Manageo (formation+coaching) proposs par Hexalto. La rubrique "Le coach vous rpond" du 01 Informatique, anime par votre serviteur, est parue vendredi dernier. Il est question de l'isolement du manager et de dlgation efficace (cela peut s'appliquer quel que soit votre mtier). A trs bientt et tous mes voeux de russite et de prosprit pour 2005.

Jean-Guy Perraud

PS : Le Livre "Communiquer ou Mourir" se finalise. N'hsitez pas rserver un exemplaire.

PRATIQUE

7 tapes pour tenir ses engagements

Avant de lister ces 7 tapes, il convient de prciser un certain nombre de points. Ne vous lancez pas dans une nouvelle rsolution pour combler un manque, parce que les autres le font ou parce que ce serait mieux. Dans tous ces cas, c'est l'chec assur, donc du temps et de l'nergie perdus. Vous tes unique et si une rsolution vous tient coeur, n'essayez pas de "rparer" quelque chose qui ne marche pas bien dans votre vie. Ainsi pour arrter de prendre du poids, "rparer" signifierait : faire un rgime. Et les rgimes ne sont que des solutions temporaires et frustrantes, la reprise de poids est souvent plus importante aprs. Il s'agit pour vous de crer un nouvel environnement qui vous appelle tre pleinement inspir par votre rsolution et donc tenir vos engagements presque sans effort (videmment si votre rsolution est de faire du sport, vous aurez des efforts physiques faire, mais ici je parle des efforts psychologiques pour dpasser vos blocages). Quand votre nouvelle rsolution devient vritablement un jeu, vous pouvez tenir vos engagements pour le plaisir, ou simplement parce que vous l'avez dit. Et puisque c'est un jeu, vous pouvez gagner ou vous pouvez perdre. Quelle probabilit de russite ? Si vous tes engag et jouez contre vous mme : 50 %. Dure ralit ! Mais il y a aussi des miracles parfois, car c'est un jeu un peu spcial. En fait vous pensez jouer "contre" vous mme. Mais si vous voulez mettre toutes les chances de votre ct : jouez "avec" vous mme et du coup contre ... plus personne. Et l vous pouvez atteindre 100% de probabilit de russite. Comment crer ce nouvel environnement ? ... voir les 7 tapes.
LIVRE

Communiquer ou Mourir

En collaboration avec une collgue Coach et une professeur agrge d'anglais, nous avons traduit en franais le livre "Communicate or Die". L'auteur, Thomas D. Zweifel, PhD, est coach depuis vingt ans. Ce livre paru en anglais en 2002, traduit aujourd'hui en allemand et chinois, sera disponible dbut 2005. Il donne une toute autre dimension du fait de communiquer. Beaucoup d'entre vous pensaient savoir parler et couter, vous apprendrez dans ce livre, que non et loin de l. Vous y trouverez beaucoup d'anecdoctes relatives la communication de grands leaders ; la rvolution du systme capitalistique par l'arrive des "travailleurs du savoir" indpendants ; et surtout des outils applicables au quotidien, bass sur des modles simples de l'Ecoute et du Parler. Des modles presque vidents mais qu'il tait temps de formaliser et de faire connatre au plus grand nombre. Pour une autre pratique de la communication en entreprise et au quotidien dans sa vie prive. -Parution dbut 2005Pour rserver un exemplaire en franais, me contacter.
REVUE DE PRESSE

DIF - Coaching

Le Syntec ratifie son accord formation - 7 janvier 2005 - VNU.net FORMATION L'accord sur la formation professionnelle dans la Branche " Etudes, Conseil, Informatique et Ingnierie " dite " SYNTEC " a t sign le 27 dcembre 2004. Formation : le DIF, mode d'emploi - 21/12/2004 - L'Expansion .../... A quoi sert vraiment le DIF ? A permettre tout le monde de se former un petit peu tout le temps , rpond Pierre Le Douaron, chef de mission au ministre du Travail, de l'Emploi et de la Cohsion sociale. Le dispositif semble donc particulirement bien adapt des formations de dveloppement professionnel ou personnel : bureautique, prise de parole en public, management... Que sa dure soit limite une poigne de jours n'a rien de rdhibitoire, bien au contraire. Mme un stage d'une journe peut ouvrir des horizons,

scuriser la personne, lui permettre de prendre des contacts, de faire du benchmarking... , observe JeanPierre Willems. Accord sign pour la formation des informaticiens - 01 Informatique, le 12/01/2005 Un accord de branche vient d'tre sign. A la cl, entretien professionnel et droit individuel la formation.

MON ENTREPRISE VEUT ME COACHER : QUE FAIRE ? - France 5 - 19/01/05 Le coaching est un outil utilis de plus en plus frquemment pour accompagner une personne dans ses nouvelles missions ou encore aider une quipe ... Dlguer efficacement - Le coach vous rpond - 21/01/2005

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

Un projet de fidlisation client vient d'tre lanc. L'quipe informatique attend beaucoup de moi pour suivre le projet ct mtier. Mais je suis dj dbord ! Philippe, Directeur de Dpartement

Pour dlguer efficacement, prenez du recul. Commencez par bien dfinir la vision du projet. Affichez la dans votre bureau, communiquez la au sein de votre service et de lquipe informatique en vitant l'email. Baptisez le projet : nomm, il existe. Avant de dfinir les besoins en dtails, assurez vous de l'adhsion des deux quipes. Vous pouvez proposer votre DSI d'en composer une mixte, informatique-mtier: nommez un binme, chefs de projet MOA et MOE. Avec le DSI, laborez les grandes lignes et dlguez la rdaction dtaille cette quipe. En parallle, elle pourra rechercher les meilleures pratiques chez vos concurrents en termes de services de fidlisation client et techniques (progiciel, dveloppement spcifique). Puis dterminez vos objectifs spcifiques et mesurables : Baisser le taux dattrition ? Augmenter la satisfaction client ? Avec quel pourcentage ? Pour quand ? Construisez un rtro planning avec des rsultats intermdiaires en accord avec le DSI et les chefs de projet MOA et MOE. Ecoutez vos interlocuteurs en vous demandant : En quoi leurs propos pourraient la fois servir au projet fidlisation et transformer leurs tches ? Notez vos ides. Bloquez chaque semaine un temps pour les rassembler, en discuter et les clarifier. Nattendez pas le dernier moment pour fournir linformatique une liste de fonctionnalits. Chaque fois que vous voyez une contrainte (mtier ou technique), cherchez la transformer en opportunit. Vos collaborateurs vous soutiendront tant que ce projet vous inspirera. Regardez ce que chacun peut y gagner : du temps, un poste plus gratifiant, un nouveau savoir-faire Pensez la modularit des solutions techniques et leur limpact en terme de changement dans votre entreprise. Lequel a dj commenc pour vous. Et si vous pouviez en profiter pour fidliser vos collaborateurs en leur donnant de vritables responsabilits dans ce projet.

Communiquer efficacement ! Pour dvelopper votre leadership et transformer votre communication, Hexalto vous propose un atelier de 2 jours vraiment exceptionnel. Vous pourrez identifier quel type de leader vous tes et comment tendre vos

capacits au travers dune coute dcuple et dune communication prcise, efficace et puissante. Vous produirez des rsultats inattendus sur un projet concret qui vous tient cur.

- Quelles sont les particularits de cet atelier ?

C'est un processus de transformation : - Par des exercices pratiques, vous faites lexprience des concepts prsents et vous transformez vos modes de communication au fur et mesure de l'atelier. - Nous tenons compte de leffet du Lundi matin : vous appliquerez et ferez durer les nouvelles comptences acquises. - Un appel de suivi (tlconfrence un mois aprs l'atelier) est assur pour valider vos nouvelles comptences.

Latelier va au del de la thorie : vous concevez, dclarez et lancez des initiatives vraiment nouvelles qui vous permettront dintgrer le leadership dans votre faon de communiquer.

Tlcharger :

Programme de formation Prsentation dtaille

Acheter sur Hexalto

Conu partir du livre de Thomas D. Zweifel Communique ou Meurs (co-traduit par les coachs Hexalto, Jean-Guy Perraud et Azucena Van der Horst), il lui est fait rfrence durant tout le processus. Le livre vous est offert en plus du support pdagogique.

- Pour qui ?

Les managers, ingnieurs, techniciens, responsabl responsables dunits, Les dirigeants et cadres de grandes entreprises prives, du service public, d'ONG et de PME, Les dpartements fonctionnels ou les divisions dentreprises qui ont des rsultats en de de leurs attentes, Les quipes projets, commerciales ou transverses qui t souhaitent apprendre mieux collaborer ensemble, Les intervenants du social et de linsertion professionnelle qui considrent lcoute comme le levier dun aboutissement possible, Les coachs, les consultants et les formateurs qui souhaitent acqurir un outil aussi indispensable que stratgique dans lexercice de leur profession.

Test en ligne : Comment communiquez-vous ?

Dans les relations professionnelles ou personnelles, certains sujets ne sont pas abords, il y a des sujets qui fchent, il y a beaucoup de non-dits, d'incomprhensions ou de non dits, malentendus. Si nous ne communiquons pas efficacement, les relations peuvent mme mourir. La non-communication ou la mauvaise communication peut causer d'normes dgts. communication Qui d'entre nous n'en a pas fait un jour, l'amre exprience ? 'en C'est ce que nous vous proposons de transformer grce cette formation de 2 jours.

- Bnfices de cet atelier

Vous apprendrez vraiment bien couter : c'est une formation pratique sur l'coute, l'expression et le leadership leadership. C'est un vritable processus de transformation de votre faon de communiquer et en particulier de vos comportements lis l'coute. Vous initialiserez un projet personnel ou professionnel ojet partir de cette nouvelle faon de communiquer. Votre faon d'tre en relation avec les autres sera transforme.

Venez Grimper l'Everest de la matrise de l'coute avec nous !

Axes de dveloppement

Bnfices

Autonomie Rigueur Crativit Curiosit Responsabilit

Intraction avec l'environnement, Organisation, Efficacit personnelle (temps, stress)

Qualit de la production, Intgrit, Ponctualit, Tenue des Budgets, Dlais des projets

Communiquer avec efficacit, Parler vrai et Ecouter avec empathie et au del, Savoir dire non. Savoir s'engager et faire des promesses. Communiquer vos ides, Utiliser votre 'QE' pour convaincre, Reconnatre les ides des autres et savoir les valoriser. Inventer des objectifs plus que 'SMART' Savoir vraiment travailler avec les autres, tant en interne (groupe) qu'en externe (partenariat), Etre Responsable et savoir Cooprer. Savoir demander. Construire et entretenir des relations fortes pour des quipes projets efficaces, Savoir faire des choix et contribuer

Initiatives, Ides positives, Gnration de Changement, Rsolution de Problmes

Veille, Ouverture aux autres ides, AutoApprentissage

Leadership, Prise de dcisions, Risques, Dfinir des objectifs, Assumer ses actes

Coopration

Contribution, Participation aux activits des autres, Dveloppement des collaborateurs

Tmoignages

En tant que consultant, je suis souvent amen

proposer mes clients de nouveaux modes d'organisation. Le succs de leur mise en oeuvre dpend 90% d'un paramtre complexe : les hommes. La formation "Communique ou meurs" m'a permis d'aqurir des mthodes et des outils de communication adapts aux problmatiques lis la conduite du changement. J'ai pu tout particulirement amliorer mes aptitudes partager ma vision et comprendre les attentes de mes interlocuteurs. Rares sont les formations traitant de manire prcise d'un sujet aussi gnral.

Julien BOSC, Consultant - VINCI consulting.

Je crois normment en Communique ou Meurs.

Lorsque les managers appliquent ce genre de communication dans leur vie de tous les jours, la diffrence de la performance de lquipe se fait sentir et est tonnante. Quand les gens parlent et coutent dune manire efficace, ils obtiennent une meilleure information, de meilleurs renseignements stratgiques et de meilleurs rsultats.

Motiver son quipe - Le coach vous rpond - 19/11/2004

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

La responsabilit d'un nouveau projet menthousiasme. Cependant j'hrite d'une quipe d'un faible niveau technique et peu motive, que faire ? Valrie, Chef de Projets

AssurezAssurez-vous que chaque collaborateur puisse apporter sa pierre ldifice.

Un avenir trop flou ? Les membres de votre quipe craignent peut-tre, hors laspect technique, un planning serr, un cahier des charges trop succinct. Ils ont peut-tre peur que les relations avec la matrise douvrage soient mal dfinies, ils n'ont peut-tre pas bien cern la stratgie de lentreprise. C'est le signe qu'ils sont faces un avenir trop flou. Ils peuvent aussi avoir quelques craintes votre gard. Arrtez de croire que les dirigeants peuvent motiver leurs collaborateurs. Au mieux ils les stimulent ; au pire, ils les manipulent. La vraie motivation rside dans le sentiment de raliser des choses importantes. Et il appartient chacun de la dvelopper. Vous ne pouvez pas changer les autres, mais le contexte et vous-mme. Donnez aux membres de votre quipe la libert d'exprimer leurs soucis et leurs propositions. Faites-leur confiance. Leur exprience et lintelligence du groupe sont gnratrices d'ides. Sils vous demandent de rsoudre des problmes en urgence, imaginez avec eux des scenarii de solutions. Informez votre hirarchie, propositions l'appui : formation, intervention dun expert, demande de clarifications, travail en binme, . Assurez vous que chaque collaborateur puisse apporter sa pierre ldifice. Faites en sorte que plusieurs membres de lquipe participent aux processus de dcision. Au final vous entrinerez un choix. Certes, pas ncessairement le vtre : une solution construite en interdpendance. Dcidez puis passez laction. Votre comportement doit crer la cohsion dquipe autour de la vision du projet (exprime dans une terminologie oriente mtier et non technique). Dcouvrez les points forts et les talents de vos collaborateurs. Cest la source de leur motivation. Enfin, devant le dfi de ce nouveau projet, votre enthousiasme cacherait-il des craintes ? Si c'est le cas, n'hsitez pas le dire, tout en restant le leader que vous tes. Ce "lcher-prise" facilitera votre russite. Valrie, nessayez pas de russir ce projet : russissez le !

S'engager : 7 tapes

Avant de lister ces 7 tapes, il convient de prciser un certain nombre de points. Ne vous lancez pas dans une nouvelle rsolution pour combler un manque, parce que les autres le font ou parce que ce serait mieux. Dans tous ces cas, c'est l'chec assur, donc du temps et de l'nergie perdus, voire de l'argent perdu. Vous tes unique et si une rsolution vous tient coeur, n'essayez pas de "rparer" quelque chose qui ne marche pas bien dans votre vie. Ainsi pour arrter de prendre du poids, "rparer" signifierait : faire un rgime. Et les rgimes ne sont que des solutions temporaires et frustrantes, la reprise de poids est souvent plus importante aprs. Il s'agit pour vous de crer un nouvel environnement qui vous appelle tre pleinement inspir par

votre rsolution et donc tenir vos engagements presque sans effort (videmment si votre rsolution est de faire du sport, vous aurez des efforts physiques faire, mais ici je parle des efforts psychologiques pour dpasser vos blocages). Quand votre nouvelle rsolution devient vritablement un jeu, vous pouvez tenir vos engagements pour le plaisir, ou simplement parce que vous l'avez dit. Et puisque c'est un jeu, vous pouvez gagner ou vous pouvez perdre. Quelle probabilit de russite ? Si vous tes engag et jouez contre vous mme : 50 %. Dure ralit ! Mais il y a aussi des miracles parfois, car c'est un jeu un peu spcial. En fait vous pensez jouer "contre" vous mme. Mais si vous voulez mettre toutes les chances de votre ct : jouez "avec" vous mme et du coup contre ... plus personne. Et l vous pouvez atteindre 100% de probabilit de russite. Comment crer ce nouvel environnement ?

Les 7 tapes pour tenir ses engagements

1) Choisissez une rsolution. Ecrivez l au prsent de l'indicatif, sous une forme positive et sans comparatif (ex: En 2005, "je suis organis" et non pas "je tiendrais mieux mon agenda" - ou "En 2005, je m'occupe de mes enfants" et non pas "je resterais moins longtemps au travail"). Rmq: C'est en l'crivant sous cette forme, que vous jouez "avec" vous mme. 2) Listez toutes les raisons qui vous poussent cet objectif (forcez vous remplir au moins une feuille). 3) Jetez cette feuille. Ce ne sont que des raisons. Dclarez votre engagement votre entourage jusqu' que vous entendiez qu'ils entendent que vous tes engag. Vous tes maintenant engag gagner le jeu. Point. 4) Dfinissez un plan d'actions avec des objectifs intermdiaires mesurables et dfinis dans le temps (ex: je passe 3 soirs par semaine avec mes enfants, je fais 2 heures de sport le mercredi soir et 2h le samedi matin). 5) Demandez du soutien quelqu'un (un assistant/accompagnateur/coach), une personne avec qui vous pouvez partager vos rsultats, sans vous sentir jug ou contrl (attention : votre meilleur ami ou votre conjoint, n'est pas ncessairement la personne la mieux place pour jouer ce rle, car celui-ci risque d'tre tent de vous donner des conseils du genre "moi ta place ... bla bla"). 6) Jouez le jeu : Faites les actions prvues quand vous les aviez prvues. Suivez mthodiquement vos actions et rsultats (checs, russites) sur une feuille ddie (fiche de scores du jeu) semaine aprs semaine. 7) Analysez vos rsultats et vos ressentis associs. Communiquez les votre assistant/accompagnateur/coach. Recommencez en 6. Note: Cette technique est utilise en coaching pour d'importants objectifs professionnels ou personnels et fonctionne parfaitement. Deux principes de base : entranement et prise de recul sur soi.

Dlguer efficacement - Le coach vous rpond - 21/01/2005

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

Un projet de fidlisation client vient d'tre lanc. L'quipe informatique attend beaucoup de moi pour suivre le projet ct mtier. Mais je suis dj dbord ! Philippe, Directeur de Dpartement

Pour dlguer efficacement, prenez du recul.

Commencez par bien dfinir la vision du projet. Affichez la dans votre bureau, communiquez la au sein de votre service et de lquipe informatique en vitant l'email. Baptisez le projet : nomm, il existe. Avant de dfinir les besoins en dtails, assurez vous de l'adhsion des deux quipes. Vous pouvez proposer votre DSI d'en composer une mixte, informatique-mtier: nommez un binme, chefs de projet MOA et MOE. Avec le DSI, laborez les grandes lignes et dlguez la rdaction dtaille cette quipe. En parallle, elle pourra rechercher les meilleures pratiques chez vos concurrents en termes de services de fidlisation client et techniques (progiciel, dveloppement spcifique). Puis dterminez vos objectifs spcifiques et mesurables : Baisser le taux dattrition ? Augmenter la satisfaction client ? Avec quel pourcentage ? Pour quand ? Construisez un rtro planning avec des rsultats intermdiaires en accord avec le DSI et les chefs de projet MOA et MOE. Ecoutez vos interlocuteurs en vous demandant : En quoi leurs propos pourraient la fois servir au projet fidlisation et transformer leurs tches ? Notez vos ides. Bloquez chaque semaine un temps pour les rassembler, en discuter et les clarifier. Nattendez pas le dernier moment pour fournir linformatique une liste de fonctionnalits.

Chaque fois que vous voyez une contrainte (mtier ou technique), cherchez la transformer en opportunit. Vos collaborateurs vous soutiendront tant que ce projet vous inspirera. Regardez ce que chacun peut y gagner : du temps, un poste plus gratifiant, un nouveau savoir-faire Pensez la modularit des solutions techniques et leur limpact en terme de changement dans votre entreprise. Lequel a dj commenc pour vous. Et si vous pouviez en profiter pour fidliser vos collaborateurs en leur donnant de vritables responsabilits dans ce projet. Appr Apprendre des autres - Le coach vous rpond - 21/01/2005

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

 Isol face des choix de dveloppements nouveaux, je ne sais comment m'y prendre Marc, Responsable Service client

Alternez entre la position du matre et de l'apprenti.

Lisolement du manager est sans doute la difficult la plus lourde dpasser. Pensez-vous que votre responsable attend de vous tous les choix de dveloppement ? Que vous devez donner vos collaborateurs toutes les instructions relatives vos choix ? Si cest le cas, vous risquez dtre coinc entre le marteau et lenclume et votre sentiment disolement augmentera. Inversez les rles. Mettez-vous la place de votre responsable, puis celle de vos collaborateurs. Vous verrez ainsi autrement la ralit . Si vous craignez d'exprimez ce que vous ressentez, reconnaissez cette crainte et communiquez tout de mme. Tirez partie de votre position pour vrifier avec les membres de votre quipe, proches du terrain, les demandes des clients et les problmes. Clarifiez avec votre responsable la stratgie de la nouvelle offre. Alternez entre ltat de matre et dapprenti. Vous prendrez les bonnes dcisions en communiquant, dpassant ainsi ce sentiment disolement. Rencontrez dans lordre, les rveurs, les ralistes puis les critiques. Amnagez des runions de crativit. Privilgiez la prise de dcision participative car chacun dtient une part des connaissances. Surtout, communiquez, c'est--dire, coutez. Posez les bonnes questions et ne jugez pas trop vite les rponses : chaque mot peut cacher une ide gniale. Ecoutez aussi ceux qui ne sont pas daccord, car leur pragmatisme pourra structurer la mise en uvre oprationnelle des ides trs innovantes des rveurs.

Edito Dveloppement Personnel Citations Pratique Revue de Presse

EDITO

Comment se saboter ?

Si vous tes intress apprendre comment tre plus efficace dans votre travail, comment gagner du temps, comment avoir une vie plus harmonieuse, comment bien communiquer avec vos collgues ou votre conjoint, comment atteindre vos objectifs, veuillez lire la suite attentivement. Pendant les 2 dernires annes, j'ai aid beaucoup de personnes, -cadres, ingnieurs, chercheurs, commerciaux, directeurs- transformer la vision de leur vie et leur faon d'tre, avec des techniques prouves et facilement applicables pour radicalement amliorer leur vie professionnelle et prive. Beaucoup de personnes pensent ne pas faire pas le mtier qu'elles souhaitent, ou n'ont pas d'emploi, estiment ne pas avoir le conjoint dont elles rvent ou n'en n'ont pas, ne travaillent pas sur le projet qui leur plat, disent ne pas avoir une quipe suffisamment performante, n'obtiennent pas les ventes souhaites, n'ont pas le chef qu'elles aimeraient, n'osent pas exprimer ce qu'elles pensent, ... etc, et parfois sont vraiment rsignes ou cyniques. Beaucoup de personnes prfrent s'accrocher leurs difficults et se plaindre, et mourir petit feu ou encore ont recours aux anxiolytiques. Ne croyez pas que ces personnes n'ont pas les talents, comptences et qualits ncessaires pour russir. Savez-vous, ce qu'elles font en ralit ? - Ne cherchez plus, elles se sabotent et sans mme s'en rendre compte. En fait, elles ne s'coutent pas intrieurement, n'coutent pas les autres et dforment les faits. La semaine dernire, j'ai fait la triste exprience d'un auto-sabotage dans 2 domaines de ma vie. Comme je m'en suis aperu rapidement et que je suis entran ne pas subir les circonstances, j'en ai parl un collgue coach. Ainsi j'ai pu transformer mon interprtation de l'exprience vcue (et du coup ce n'est pas si triste que

cela, voire utile au contraire), j'ai pu rebondir efficacement, et sans causer de dgts autour de moi, et ce en communiquant authentiquement avec les personnes impliques. C'est ce que j'appelle la "rsilience cologique". Et l'univers des possibles est suffisamment grand pour de nouveaux projets, pour recommencer autrement. La vie c'est comme le surf, on peut tre au creux de la vague, en haut de la vague, mais quand on tombe l'eau, ce qui compte, c'est de vite remonter sur la planche et retrouver l'quilibre. L'unique solution est toujours d'en parler et d'avoir en face de vous quelqu'un qui saura vous couter. - Avez-vous dj constat que vous vous sabotez ? Que faites-vous si tel est le cas ? - Comment grez-vous vos checs ? - Comment vous lancez-vous dans de nouveaux projets ?

PS : L'dition du Livre "Communiquer ou Mourir" est en prparation. N'hsitez pas rserver un exemplaire. PPS : Les abonns la lettre Hexalto sont maintenant plus de 2040 ! Merci.

FORMATION

Salaris : Comment allez-vous utiliser votre DIF ?

Le DIF (Droit Individuel la Formation) commence vraiment se mettre en place dans les entreprises. Et les accords des diverses branches mtier se signent petit petit. Si vous tes salari, renseignez vous aprs de votre DRH. Le DIF constitue pour vous une opportunit unique pour devenir responsable actif de votre formation continue (20 h par an). Dans ce cadre, Hexalto a conu trois programmes de dveloppement personnel (Commucatio, Innovatio et Manageo) dont vous trouverez les dtails ici. Ces modules de Formation+Coaching sont proposs sous la forme d'un atelier de 7 h en prsentiel (8 personnes) complt d'un accompagnement personnalis de 3 h (coaching individuel).

Chaque module est propos pour seulement 480 . Pourquoi une offre si bon march ? Parce que cette pdagogie est nouvelle, je suis intimement convaincu de son efficacit (formation+coaching) et je souhaite vous en faire bnficier. En savoir plus ...
Annonce : Vous trouverez dans la lettre d'information Hexalto du mois prochain, la prsentation d'une offre complmentaire : e-Learning+Coaching.

CITATIONS

Pour vivre autrement

La folie, c'est se comporter de la mme manire et s'attendre un rsultat diffrent. - Albert Einstein Le monde ne pourra jamais tre heureux tant que tous les hommes n'auront pas une me d'artiste - j'entends par l tant que leur travail ne leur sera pas une source de plaisir. - Auguste Rodin

 Le secret du bonheur spirituel est de ne pas faire la vaisselle pour que la vaisselle soit faite mais pour faire la vaisselle. - Helen Fielding Que vous croyiez que vous allez russir, ou que vous croyiez que vous allez chouer : dans les deux cas vous avez raison ! - Anthony Robbins
Edito Dveloppement Personnel Citations Pratique Revue de Presse

PRATIQUE

La prise de dcision

La Prise de dcision - Un dossier Management du Journal du Net - 09/02/2005 La machine trancher n'existe pas Une dcision sera tour tour intuitive, raisonne, collective, personnelle... A chaque contexte et chaque personne sa mthode. 10 mthodes pour une dcision Les diffrentes mthodes de la prise de dcision, leurs avantages, leurs inconvnients.
REVUE DE PRESSE

Un Coup de Coeur & des news DIF et Coaching

Dcal : Lettres de non-motivation - 31/01/2005 - Libration Julien Prvieux rpond de vraies offres d'emploi en expliquant pourquoi il les refuse.

Des salaris qui ont soif de formation - Journal du Management - 12/01/2005 Trois quarts des salaris se disent prts suivre une formation pendant leur temps de loisirs si l'entreprise le leur propose. Un bon point pour le DIF. DIF : La grande surprise ! Les questions des uns ne sont pas les interrogations des autres ! 24/02/2005 - RH Seniors.com Le Dif, tout le monde en parle et la proccupation majeure des DRH et Responsables de Formation porte sur les aspects financiers et organisationnels. ... Accord sur la formation professionnelle : des mises en oeuvre disparates - JDNet - 02/02/2005 L'accord a t sign dbut janvier mais o en sont les entreprises dans son application ? Et quelles rpercussions la nouvelle loi aura-t-elle sur les salaris de la branche tudes, conseil, informatique et ingnierie ?

Dveloppeurs, voluez pour viter la voie de garage ! 01net - Paris - 23/02/2005 Rester dans le dveloppement ou dans la technique pure toute sa carrire semble risqu. Heureusement, le mtier ouvre des possibilits d'volution varies. Le bonheur, cette illusion - Le Nouvel Obs - 10/02/2005 Pour la pense chinoise, la sagesse, cest le lcher prise. Rien nest donc plus absurde que de vouloi r rester zen Des dirigeants itinrants - Revue Commerce - Qubec,Canada - 04/02/2005 ... Si les recruteurs et les spcialistes en coaching attribuent une partie des problmes que rencontrera le nouveau haut dirigeant au manque de connaissance de ...

Les 45-55 ans en qute de sens - Journal du Management - 02/02/2005 Les salaris de plus de 40 ans estiment que leur potentiel n'est pas toujours exploit par l'entreprise. Or le rle de cette population sera essentiel dans la dcennie venir. L'entrepreunariat fminin - France 5 - 26/01/2005 ... Elles ont aussi besoin de bnficier d'un soutien trs personnalis comme du coaching. ...

veloppeurs, voluez pour viter la voie de garage !

Rester dans le dveloppement ou dans la technique pure toute sa carrire semble risqu. Heureusement, le mtier ouvre des possibilits d'volution varies.
Claire Chevrier , 01 Informatique, le 06/12/2004 07h00

Aprs plus de dix annes d'exprience, est-il souhaitable de rester dveloppeur ou camp sur un poste trs ax sur la technique ? Cette question, trop d'informaticiens oublient de se la poser. De plus, bon nombre d'entre eux n'ont toujours pas pris conscience du resserrement du march. Le monde protg de la fin des annes 90 parat dsormais bien loin. Et si ceux qui travaillent au sein des socits de services informatiques semblent, certes, plus sensibiliss, ce n'est pas encore le cas dans les directions des systmes d'information. En tmoigne Matthieu David, du cabinet de conseil IDRH. Dans le cadre de cellules de reclassement, il en rencontre encore beaucoup qui gardent une perception errone de leur mtier, croyant toujours vivre dans l'ge d'or de l'informatique. Issus d'une DSI, ils ont une mauvaise lecture du march et de l'adquation de leurs comptences avec les exigences des employeurs.

Un mtier aujourd'hui menac par la sous-traitance

Pensant mener toute leur carrire au sein de leur entreprise, ces informaticiens n'ont en effet pas prpar de porte de sortie... Et se trouvent aujourd'hui pris au dpourvu, avec des rgles qui ont chang et qu'ils ne comprennent pas forcment. Depuis 2003, ils font partie des plans sociaux comme les autres populations. Et leurs rseaux relationnels ne leur suffisent plus pour retrouver un emploi. De surcrot, le nombre de candidats dpasse celui des postes offerts , note Cline Agosti, du cabinet de conseil en RH Agosti. Sur un march de l'emploi moins florissant qu'auparavant, arrivent rgulirement des vagues de nouveaux diplms, frais moulus de leurs coles, qui affichent des prtentions salariales la baisse. En parallle, de plus en plus de travaux de dveloppement sont sous-traits dans des pays trangers disposant d'une main-d'oeuvre moindre cot. Un dveloppeur senior, en SSII ou au sein d'une DSI, peut-il lutter contre cette concurrence ? Ne se retrouvera-t-il pas, tt ou tard, en danger ? Pour Vincent Lacolare, directeur coordination du groupe Altran, la rapidit du dveloppement et des cycles, ainsi que le changement continuel des mthodes de programmation et des technologies utilises permettent d'exercer toute une carrire dans ce mtier sans s'ennuyer. Et, s'il est souvent peu valoris, le mtier de dveloppeur apporte pourtant de nombreuses satisfactions : Le dveloppeur a le plaisir de voir tourner un logiciel qu'il a pens et cr. Dans d'autres postes, cette phase de cration risque de se perdre , regrette Michel Lpine, ingnieur informaticien en recherche d'emploi. Trouver une solution un problme technique reprsente un dfi qui en motive plus d'un et qui explique pourquoi certains dveloppeurs ne souhaitent pas ou n'envisagent pas d'voluer dans leur fonction.

En France, Les recruteurs prfrent les jeunes informaticiens

Mais un problme se pose alors : celui de leur rentabilit. Mme s'ils ont l'avantage de la maturit, les dveloppeurs seniors cotent plus cher, pour de la programmation pure, qu'un jeune diplm. Le dveloppement voluant continuellement, il est difficile de capitaliser sur la programmation pure. S'il ne produit que du code, le dveloppeur senior n'apportera gure de valeur ajoute, compar un junior gagnant pourtant beaucoup moins que lui , constate Vincent Lacolare. A ces considrations conomiques s'en ajoutent d'autres, plus subjectives. Dans de nombreux pays, tel le RoyaumeUni, rester analyste-programmeur ou dveloppeur jusqu' la fin de sa carrire est parfaitement concevable. En France, cela s'avre beaucoup plus difficile , reconnat Catherine Hankiss, responsable de recrutement groupe de GFI Informatique. Les SSII, qui font surtout de la dlgation de personnel, ont souvent du mal placer des collaborateurs d'un certain ge chez leurs clients. Et cela parce qu' un lment culturel de poids joue contre les dveloppeurs

seniors : l'informatique, dans l'image des recruteurs de l'Hexagone, est une affaire de jeunes , regrette Matthieu David.

Par ailleurs, le manque d'volution peut tre reproch, jug comme un manque d'ambition, une incapacit ressentir les besoins d'une entreprise, et un enfermement dans un savoir-faire , note Sylvie Birot, consultante au cabinet d'outplacement DBM Lyon. Pourtant, les plus de 40 ans disposent de connaissances et de comptences dont l'entreprise ne peut se passer. Il n'est pas possible de tous les remplacer par des diplms bac+5 dbutants. Si ceux-ci possdent des comptences techniques jour, il leur manque la connaissance du monde de l'entreprise, du travail en mode projet, etc. , s'insurge Cline Agosti.

Russir sa reconversion en se faisant conseiller l'extrieur

Les profils techniques se doivent tout prix, aprs cinq ou dix ans d'activit professionnelle, de rflchir au tour qu'ils souhaitent donner leur carrire. La voie royale, en France, c'est le management. Cependant, tout le monde ne se destine pas au management ou l'encadrement, prvient Paul-Henry Fallourd, directeur de l'universit Unilog. Il est galement possible de s'orienter vers le conseil, vers une expertise particulire, ou vers l'encadrement technique de juniors. S'ils ne souhaitent pas voluer vers le management, les dveloppeurs doivent cependant savoir qu'ils mettent leur carrire entre parenthses. Il leur faut russir trouver dans leur poste un intrt long terme et comprendre que leur salaire n'voluera gure , ajoute Cline Agosti. Ils doivent donc prendre un peu de recul, rflchir ce qu'ils aiment ou aimeraient faire, ce qu'ils connaissent rellement du management. Leur choix de poursuivre dans la technique ne dcoule-t-il pas d'une facilit bien naturelle demeurer dans un domaine qu'ils matrisent parfaitement ? Ce travail sur soi ncessite souvent un coup de main de l'extrieur. Recenser seul ses comptences reste un exercice difficile. Mieux vaut avoir en face de soi une personne qui joue le rle de miroir, aide se poser les bonnes questions et y rpondre honntement : qu'est-ce qui m'intresse sur le plan technique, ou en termes de secteur d'activit, de relationnel, de travail en quipe ? explique Claire Haegeman, directrice dveloppement d'Alten. Le dveloppeur doit se demander s'il a rellement choisi de ne pas faire de management de projet. Si tel est bien le cas, il doit savoir exactement pourquoi, et ensuite tre prt assumer ce choix. Tout en tant conscient que la voie de l'expertise n'est ni la plus facile ni la plus reconnue. Un dveloppeur peut donc dcider de rester son poste. Mais il doit le faire en connaissance de cause, et savoir qu'en cas de licenciement, il retrouvera difficilement un poste similaire. Et les techniques de dveloppement voluant rapidement, il devra toujours se tenir au courant. Ce que tous les dveloppeurs ne font pas forcment , souligne Michel Lpine. Si, aprs s'tre interrog, le dveloppeur conclut finalement qu'il prfre voluer, il doit, dans un premier temps, aller voir son manager pour recenser les pistes possibles. Pour avancer, il peut demander suivre des formations utiles sa carrire. Les budgets formation sont aussi l pour a , remarque Claire Haegeman. De plus, il ne lui faut pas perdre de vue qu'une formation seule n'apporte rien si on ne la met pas concrtement et rapidement en oeuvre pour la valoriser.

voluer vers le support technique d'une quipe projet

Les volutions les plus naturelles pour les dveloppeurs, hormis les postes de chef de projet, sont le support ou la qualit. Nous travaillons beaucoup en mode projet et au forfait, avec des engagements de rsultat. Nous avons donc besoin, en support, de spcialistes comme des experts techniques ou des personnes responsables du respect des normes et des procdures qualit. Ces postes offrent une volution possible aux collaborateurs qui ne souhaitent pas s'orienter vers le management humain , expose Catherine Hankiss. L'entreprise a, en effet, intrt employer des dveloppeurs seniors qui, au-del du pur dveloppement, feront du support. La manire de structurer et d'optimiser son code, de travailler en briques facilement rutilisables, de mettre en place des procdures de tests, de choisir telle ou telle technologie, c'est ce qui fait la vraie valeur ajoute du dveloppeur senior. Surtout si, capitalisant cette exprience, il sait en faire profiter les juniors , assure Vincent Lacolare. Le dveloppeur senior, qui continue de programmer un peu, devient alors un garant et le support technique d'une quipe projet, dont il accrotra l'efficacit. Cependant, pour cela, il faut pouvoir et vouloir structurer son exprience afin de la transmettre.

Le dveloppeur a galement la possibilit de se diriger vers l'expertise fonctionnelle ou technique. S'il est performant et possde une bonne connaissance du mtier de son client, un analyste-programmeur de 40 ans apporte une exprience professionnelle et une maturit intressantes. Il pourra alors accder des fonctions o il jouera les intermdiaires entre l'utilisateur final et le service informatique , estime Catherine Hankiss. Le passage par la tierce maintenance applicative (TMA) peut constituer pour le dveloppeur, qui, gnralement connat la technologie utilise, un bon moyen d'acqurir une comptence mtier. Le dveloppeur, s'il intervient sur la TMA d'une chane logistique, pourra acqurir des notions lies cette thmatique et, ainsi, voluer progressivement vers l'analyse et la conception associes ce mtier , note Jean Ruaux, DRH de Sopra Group. L'expertise technique, laquelle pensent souvent les dveloppeurs, se rvle une voie difficile. Tout d'abord, les lus sont peu nombreux : L'expert intervenant en support sur diffrents projets, les postes en management sont bien plus nombreux qu'en expertise technique. Etre expert rclame une dmarche spcifique, car il faut toujours tre la pointe , prvient Claire Haegeman. Par ailleurs, il faut veiller ne pas s'enfermer dans une technologie qui ne serait pas prenne. Le problme, quand on est expert, c'est qu'ensuite on ne progresse plus autrement que par l'expertise. Des volutions horizontales restent possibles - par exemple, sur de nouvelles technologies -, mais il n'en existe pas de verticales, remarque Michel Lpine. Et quand le couperet de l'ge tombe, la situation peut devenir vraiment difficile. Situ au sommet d'un sujet, l'expert n'est plus en mesure de bifurquer. Son expertise risque alors de se transformer en voie de non-retour. Parmi les autres pistes moins videntes et moins classiques, figurent celles du commercial en avant-vente ou encore de la cration de sa propre structure en devenant indpendant. Mais pour que cette volution puisse se drouler dans de bonnes conditions, il vaut mieux, pour le dveloppeur, passer d'abord par un poste de consultant ou de chef de projet technique. Garder un pied dans le dveloppement s'avre donc possible, la condition d'largir son ventail de comptences afin de continuer d'intresser les recruteurs.
Questions/Rponses Peut-on rester dveloppeur toute sa vie ?

Oui. Mais cela reprsente alors davantage un choix de vie que de carrire. Il est tout fait possible de continuer d'voluer au mme rythme que les techniques et les langages de programmation, et de ne pas s'ennuyer dans son mtier. L'objectif consiste alors rester dans la mme entreprise, en sachant que le salaire n'voluera que peu.
Quels sont alors les risques ?

L'informatique est aujourd'hui entre dans l'conomie traditionnelle : les informaticiens sont touchs comme les autres par les licenciements et les plans sociaux. Quand on est dveloppeur senior, on cote plus cher qu'un jeune diplm ou qu'un informaticien indien. Et justifier cette rentabilit moindre si l'on n'a pas dvelopp d'autres comptences en parallle, difficiles acqurir sans l'exprience, peut s'avrer trs difficile.
Quelles sont les possibilits d'volution ?

Si l'entreprise est bien structure et qu'elle se soucie de l'volution de carrire de ses dveloppeurs, passer du dveloppement l'assurance qualit, puis la gestion technique de projet et, pourquoi pas ensuite, l'avant-vente ou l'assistance matrise d'ouvrage constitue un droul logique possible. Ce parcours est progressif, et peut s'oprer sans -coups.
Un tiers des dveloppeurs de plus de 40 ans restent au chmage plus d'un an

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19 % des dveloppeurs en informatique inscrits l'ANPE ont plus de 40 ans

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En dbut 2004, 23 500 demandeurs d'emploi taient inscrits l'ANPE en tant que dveloppeurs.

Les volutions possibles hors le management d'quipes

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ollaborer autrement - Le coach vous rpond - 22/02/2005

QUESTION LA REPONSE DE JEAN-GUY

 Jai le sentiment dtre pieds et poings lis par mes fournisseurs. Comment rengocier ou en changer ? Antoine, Directeur Informatique
Clarifiez votre processus de dcision.

Comment en tes-vous arriv l ? Souvenez-vous de vos processus de dcision. De trs bonnes raisons vous ont pouss choisir tel fournisseur et signer l'un ou l'autre contrat. Il est aussi fort possible que vos motions ont aussi contribu votre choix. Ne vous est-il pas arriv de choisir un leader ayant fait ses preuves chez le concurrent pour viter prendre de risques, alors que le produit du challenger tait moins cher et mieux adapt vos besoins ? Ne vous tes-vous jamais emport contre un fournisseur en raison d'un retard de projet et, de ce fait, lavez remplac par un inconnu ? Et oserais-je vous parler de la couleur des yeux de la commerciale qui a russi vous vendre un logiciel que 50 % des utilisateurs n'utilisent pas Cest ainsi, bien souvent, que nous prenons nos dcisions, trouvant ensuite de bonnes raisons pour justifier nos choix. Cest humain. Pourquoi ne pas reconnatre simplement nos motions et utiliser vraiment notre intelligence motionnelle et notre intuition au mme titre que notre QI ? Comment vous en sortir sans reproduire le mme schma lavenir ? Si vous souhaitez reprendre une certaine libert, n'oubliez pas qu'elle a un cot. Relisez bien vos contrats, quoi vous tes vous engag en cas de rupture ? Comment grer la transition ? Avez-vous mesur les bnfices court et long terme ? Et si vous redfinissiez les rgles avec vos fournisseurs actuels en mettant les cartes sur table et en leur exprimant votre sentiment ? Vous pourriez alors revoir la charmante commerciale, et lui dire quelle a de beaux yeux. Puis rengocier srieusement votre contrat. Et envisager dautres possibilits pour satisfaire les utilisateurs. Il ne tient qu vous de retrouver votre srnit !
Clarifier ses choix - Le coach vous rpond - 22/02/2005
QUESTION LA REPONSE DE JEAN-GUY

Je ne supporte plus les consultants, mais comment travailler sans eux ? Jacques, DSI, 47 ans
Demandez Demandez vous pourquoi vous en aviez besoin auparavant.

En interne, on les appelle les Men in black, cl USB dune main, portable de lautre, Palm dans la poche intrieure du costume 3 pices, ils ne font que rpter ce que je sais dj, je ne les supporte plus , se plaint Jacques, DSI dun grand groupe. Le consulting a certes connu ses heures de gloire mais ne cessera dtre une grande valeur ajoute pour lentreprise. Encore faut-il collaborer avec les consultants, et non pas sen servir ou les manipuler, sinon il y a toutes les chances quils fassent de mme. Quattendez-vous deux, et que pouvez vous leur donner ? Les matires premires des consultants sont votre savoir-faire, les meilleures pratiques de vos concurrents capitalises aux cours de leurs expriences passes et la veille technologique. Leur savoir-faire est den extraire la quintessence et de vous proposer des projets de transformation (de processus, de SI, ) adapts vos besoins et vos objectifs. Essayez de formaliser ce que vous leur reprochez : une certaine arrogance, de lincomptence, un savoir-faire obsolte, une prise de pouvoir chez vous trop forte ...

Prenez du recul. Comprenez d'abord pourquoi vous avez eu besoin de consultants. Dterminez ce qu'ils vous ont apport, ce qu'il manque ou ce quil y a en trop aujourdhui ? Projetez-vous dans le futur. Quels seraient les consultants, ou la nouvelle socit de conseil qui ferait une relle diffrence dans votre organisation ? Imaginez votre entreprise dans 10 ans, votre systme dinformation dans 5 ans, votre poste dans 2 ans. Quels sont les ressources et les projets ncessaires pour y parvenir ? Que pouvez-vous, que devez-vous communiquer ces consultants pour inventer un autre futur pour votre entreprise ? Que doivent-ils tre capables de vous apporter ? Dterminez votre priorit : la scurit ou linnovation, la consolidation de lexistant ou la prise de risques. Demandez-vous si vous pouvez-vous rpondre ces questions en interne ; et si vous recrutiez un conseiller plein temps pour vous assister ; ou si, finalement, il ne serait pas prfrable de supporter quelque temps un consultant qui vous aiderait y voir plus clair ? Quelle que soit la solution adopte, vous devez absolument exprimer clairement vos attentes.
dbord Etre dbord ou planifier - Le coach vous rpond - 08/04/2005
QUESTION LA REPONSE DE JEAN-GUY

Je mne plusieurs projets en parallle, jai limpression de ne plus rien faire avancer, narrivant pas me tenir une tche et la terminer. Christophe, Architecte, 42 ans
N'ayez pas peur de dire non. Planifiez vos tches.

Limpression de ne plus rien faire avancer provient peut-tre de votre savoir tre. Le perfectionnisme et la peur de dire non aux autres sont les principales causes de la perte de temps. Entranez-vous mesurer votre degr de satisfaction. Vous pouvez lindiquer en marge de votre To Do List . Regardez en quoi vous pouvez tre fier de vous et serein pendant lexcution des travaux, et pas seulement une fois le projet accompli. Entranez-vous vous enthousiasmer pour chaque petite russite quotidienne, en parler autour de vous et fter les rsultats intermdiaires. Quand vous avez choisi une tche, passez 100% du temps prvu la raliser, sans vous laisser distraire par dautres activits ou personnes. Prvoyez les impondrables, un manager ou un travailleur indpendant doit rserver 20% 25% de son emploi du temps sans aucun rendez-vous pour grer limprvu. Quand vous travaillez sur plusieurs projets en parallle, il est ncessaire dajouter encore une tche votre To Do List : la planification. Sans planification, lparpillement conduit remettre le travail au lendemain. Vous vous dites : Mais par quoi vais-je commencer ? Distinguez dabord ce que vous devez faire maintenant : les actions importantes et urgentes. Puis programmez dans votre agenda les tches importantes et non urgentes, enfin les tches urgentes et non importantes. Pour terminer, celles qui ne sont ni urgentes ni importantes que vous ne ferez sans doute jamais. Inutile de vous en culpabiliser ! Enfin au fur et mesure de lavancement, rayez les tches termines et reprogrammez le reste.
mmuniquer vraiment - Le coach vous rpond - 08/04/2005
QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

J'ai des problmes de communication avec les gens qui travaillent avec moi (clients, entreprises, partenaires). Je naime gure leur tlphoner ni prendre de rendez-vous. Jean-Michel, Consultant
Programmez vos appels et honorez votre parole.

Si vous tes sollicit alors que vous tes absorb par une tche importante, proposez votre interlocuteur de le rappeler un autre moment et programmez cet appel . Cela ne vous prendra que 30 secondes, et vous y gagnerez tous les deux. Programmez ce que vous avez faire, vos tches personnelles, vos appels tlphoniques ... et honorez votre parole. Vous souffrez certainement de problmes dorganisation, qui influencent votre communication avec vos partenaires. Vrifiez si cela ne vient pas de la culpabilit que vous prouveriez ne pas avoir fait ce quon attendait de vous, de la crainte davoir des comptes rendre ou simplement de votre besoin de terminer compltement une tche avant de tlphoner votre client. Pardonnez-vous vos erreurs et vos imperfections puis communiquez. Non seulement en annonant de bonnes nouvelles, mais aussi en trouvant des solutions plusieurs en cas de problme. Communiquer, cest prendre la responsabilit des retards, les assumer et rajuster. Cest aussi savoir demander de lassistance .Vous savez faire preuve de crativit et de rigueur dans la ralisation de vos projets, vous pouvez donc tre cratif et rigoureux lors de vos communications avec vos partenaires, clients et fournisseurs. Soyez direct et prt recevoir les retours, mme ngatifs. Ils vous serviront dindices pour voluer. Pensez aussi remercier les autres pour leur support, leur engagement. Encouragez-les lors de vos travaux en commun. Vous gagnerez en efficacit et en srnit !

S'engager : 7 tapes

Avant de lister ces 7 tapes, il convient de prciser un certain nombre de points. Ne vous lancez pas dans une nouvelle rsolution pour combler un manque, parce que les autres le font ou parce que ce serait mieux. Dans tous ces cas, c'est l'chec assur, donc du temps et de l'nergie perdus, voire de l'argent perdu. Vous tes unique et si une rsolution vous tient coeur, n'essayez pas de "rparer" quelque chose qui ne marche pas bien dans votre vie. Ainsi pour arrter de prendre du poids, "rparer" signifierait : faire un rgime. Et les rgimes ne sont que des solutions temporaires et frustrantes, la reprise de poids est souvent plus importante aprs. Il s'agit pour vous de crer un nouvel environnement qui vous appelle tre pleinement inspir par votre rsolution et donc tenir vos engagements presque sans effort (videmment si votre rsolution est de faire du sport, vous aurez des efforts physiques faire, mais ici je parle des efforts psychologiques pour dpasser vos blocages). Quand votre nouvelle rsolution devient vritablement un jeu, vous pouvez tenir vos engagements pour le plaisir, ou simplement parce que vous l'avez dit. Et puisque c'est un jeu, vous pouvez gagner ou vous pouvez perdre. Quelle probabilit de russite ? Si vous tes engag et jouez contre vous mme : 50 %. Dure ralit ! Mais il y a aussi des miracles parfois, car c'est un jeu un peu spcial. En fait vous pensez jouer "contre" vous mme. Mais si vous voulez mettre toutes les chances de votre ct : jouez "avec" vous mme et du coup contre ... plus personne. Et l vous pouvez atteindre 100% de probabilit de russite. Comment crer ce nouvel environnement ?

Les 7 tapes pour tenir ses engagements

1) Choisissez une rsolution. Ecrivez l au prsent de l'indicatif, sous une forme positive et sans comparatif (ex: En 2005, "je suis organis" et non pas "je tiendrais mieux mon agenda" - ou "En 2005, je m'occupe de mes enfants" et non pas "je resterais moins longtemps au travail"). Rmq: C'est en l'crivant sous cette forme, que vous jouez "avec" vous mme. 2) Listez toutes les raisons qui vous poussent cet objectif (forcez vous remplir au moins une feuille). 3) Jetez cette feuille. Ce ne sont que des raisons. Dclarez votre engagement votre entourage jusqu' que vous entendiez qu'ils entendent que vous tes engag. Vous tes maintenant engag gagner le jeu. Point. 4) Dfinissez un plan d'actions avec des objectifs intermdiaires mesurables et dfinis dans le temps (ex: je passe 3 soirs par semaine avec mes enfants, je fais 2 heures de sport le mercredi soir et 2h le samedi matin). 5) Demandez du soutien quelqu'un (un assistant/accompagnateur/coach), une personne avec qui vous pouvez partager vos rsultats, sans vous sentir jug ou contrl (attention : votre meilleur ami ou votre conjoint, n'est pas ncessairement la personne la mieux place pour jouer ce rle, car celui-ci risque d'tre tent de vous donner des conseils du genre "moi ta place ... bla bla"). 6) Jouez le jeu : Faites les actions prvues quand vous les aviez prvues. Suivez mthodiquement vos actions et rsultats (checs, russites) sur une feuille ddie (fiche de scores du jeu) semaine aprs semaine. 7) Analysez vos rsultats et vos ressentis associs. Communiquez les votre assistant/accompagnateur/coach. Recommencez en 6. Note: Cette technique est utilise en coaching pour d'importants objectifs professionnels ou personnels et fonctionne parfaitement. Deux principes de base : entranement et prise de recul sur soi.

Jean-Guy Perraud Janvier 2005

Coach' Coach'in News - avril 2005

Edito Test Formation Pratique Revue de Presse

EDITO

Faire le mnage de printemps !

"L'argile est employe faonner des vases, mais c'est du vide interne que dpend leur usage." [ Lao-Tzeu (~570 ~490) ] Dans mon quartier, un soir par mois, certains habitants dposent sur les trottoirs leurs objets encombrants; ce week-end j'ai moi-mme jet beaucoup de choses dont je n'avais pas usage depuis des annes ! Au petit matin, les agents de la ville les collectent. C'est tonnant de voir, l'amoncellement de choses inutiles dont les gens se dbarassent ! Et bien, c'est une trs bonne dmarche. Cela consiste faire le vide pour le renouveau. "Faire le mnage de printemps" est une pratique ancestrale; l'origine est dans le monde agricole, lorsqu'il tait ncessaire de vider caves et greniers pour faire la place aux nouvelles rcoltes des saisons venir. C'est le printemps, je vous invite faire le mnage en grand : appartement, voiture, maison de campagne, bureau, disque dur de votre ordinateur, messagerie, partout et surtout ... faire le vide dans votre tte. L'espace physique et psychologique sont sans cesse remplis de choses inutiles et encombrantes si vous n'y prenez pas garde. "La nature ayant horreur du vide", trs vite le nouvel espace est rempli de nouvelles choses. A vous de trier, ranger, faire le mnage. Si vous souhaitez vous lancer dans de nouveaux projets, faire de nouvelles rencontres, obtenir de nouveaux rsultats, il vous faut nettoyer votre espace. Par exemple, dans le domaine des projets : il est primordial de terminer soigneusement les projets en cours, jeter ce qui ne peut tre rutilisable, ranger, classer le reste, pour capitaliser vos connaissances. Dans le domaine relationnel, pensez aux bnfices de pardonner aux personnes auprs desquelles vous avez des ressentiments, d'assumer entirement vos responsabilits, de traiter les conflits sans tarder et d'tre en paix avec votre entourage. Cela peut paratre moins facile que ranger son bureau, mais faire son mnage psychologique permet de retrouver l'harmonie, la srnit. Ecrivez pour vous dbarasser de vos penses encombrantes; crire ses motions permet de relativiser, crire ses ides permet de clarifier les objectifs et les nouveaux projets apparaissent alors naturellement. Vous avez fait le mnage, il est temps de crer de nouveaux environnements pour structurer vos projets dans tous les domaines de votre vie. Ces environnements sont de 7 types :

Espace physique (objets, bureau, appartement), Relationnel (collgues, amis, famille), Intangibles (valeurs, sensations, nergie), Nature (saisons, vie l'extrieur), Rseau d'affaires (clients, fournisseurs, partenaires, associations) Mmtique* (ides, concepts, informations)

Vous-mme (corps, esprit).

Commencez par ce qui vous tient coeur et faites vous aider. Vous avez le droit de concevoir ces environnements comme vous le souhaitez, de les perfectionner loisir; en fait c'est votre relation ces environnements que vous changez. Tous ces environnements sont l pour vous soutenir, pour vous aider faire plus avec moins d'effort. Tout peut-tre vu comme un environnement, une structure qui vous inspire, qui vous aide vous investir dans ce que voulez pour vous. Prenez le temps, chaque chose en son temps, chaque chose sa place, structurez, organisez votre espace et votre temps, prvoyez et alors vous pourrez vivre 100% l'instant prsent, sans vous plaindre de ce que vous auriez du faire par le pass, puisque vous avez fait le mnage, sans redouter ce que vous avez faire dans le futur, puisque vous avez cr vos nouveaux environnements. Vous devenez matre de vous, autonome, comme un sentiment de libert, non ? Vous souhaitez changer, changez de contexte, transformez vos relations vos environnements. Et qu'est-ce qu'un programme de coaching dans tout a ? C'est un environnement pour redfinir vos environnements !

Je souhaite en savoir plus, je contacte jgperraud@hexalto.com Tl : +33(0)1 47 28 79 66 - Mobile: +33(0)6 60 14 81 67

Jean-Guy Perraud * : Mmtique : Science des mmes. Un mme est "une ide, un comportement, un style ou un

usage qui se propage de personne personne au sein d'une culture". Nous en reparlerons bientt. PS : Les abonns la lettre Hexalto sont maintenant plus de 2500 ! Merci.
TEST

90 questions pour faire le mnage

Sur le site Hexalto, un questionnaire en ligne vous assiste pour faire le mnage de printemps dans vos diffrents domaines de vie. Il s'intitule "Comment avoir la vie dont je rve ?" et vous prendra environ 10 mn. Pour le dcouvrir, cliquez ici.

FORMATION

e-Learning + Coaching

"Dis-moi et j'oublierai, montre-moi et je me souviendrai, implique-moi et je comprendrai" [Confucius] La formation en ligne (e-Learning) est en forte croissance, l'accompagnement individualis (coaching) galement. Ces deux nouveaux moyens d'apprentissages sont complmentaires, il semblait naturel de les associer. L'objectif, l'instar de ce que disait le sage Confucius, est d'impliquer personnellement l'apprenant, pour qu'il comprenne en faisant l'exprience par lui-mme, son propre rythme. Grce aux nouvelles technologies, il peut complter son savoir-faire, acqurir de nouvelles comptences en se formant en ligne sur internet, o et quand il le souhaite. Il peut prendre du recul sur ses acquis, valider les nouvelles connaissances, reprendre confiance en lui, transformer son savoir-tre, via des sances de coaching en face face ou par tlphone et webcam. Lentreprise nchappant pas aux volutions constantes de son environnement, les hommes doivent progresser dans le mme temps. Leur savoir-faire doit voluer et toutes les fonctions de lentreprise sont concernes. La formation est donc indispensable pour lentreprise. Mais elle est galement une ncessit au niveau de chaque individu. Tout le monde sait, aujourdhui, que chacun changera de mtier, volontairement

au non, plusieurs fois dans sa vie professionnelle. Et la seule faon de le faire est dentretenir et dacqurir des connaissances qui permettent ce changement de mtier ; chacun doit tre attentif lvolution du monde et prserver son employabilit tout au long de ses carrires successives. Cela ne peut se faire que par la formation continue et le coaching. Dans ce cadre, les socits Hexalto et Preforman sont heureux de vous proposer leur offre commune de Coaching+e-Learning (modules CrossKnowledge) portant notamment sur les sujets suivants :

Accrotre son potentiel de manager Mieux communiquer avec ses clients et son personnel Adapter son style de management Motiver ses collaborateurs Evaluer son quipe Manager un projet Vendre ses projets Russir ses ngociations

Voir une dmo : Rsoudre les problmes avec la mthode des six chapeaux Je veux rorienter ma carrire professionnelle ? voluer au sein de mon entreprise ? me prparer crer mon entreprise, ou reprendre une entreprise ? amliorer mes relations avec les autres ? ... J'ai besoin d'informations complmentaires, je contacte : Jean-Guy Perraud - (jgperraud@hexalto.com)
PRATIQUE

Suivre un programme de coaching en entreprise ?

Je suis salari, je souhaiterais tre coach mais je n'ose pas demander mon responsable. Comment faire ? Je suis salari, mon entreprise veut me coacher. Je ne sais pas quoi faire, accepter ou refuser ? Je suis responsable, je voudrais qu'un de mes collaborateurs suive un programme de coaching, comment m'y prendre ? Voir les rponses ici.
REVUE DE PRESSE

News mars/avril

Vir pour objectifs trop vite atteints 01net - Paris, France ... Si une SSII vire son DRH parce qu'il a trop vite rempli ses objectifs, qu'en sera-t-il de ses informaticiens ? Objectifs atteints ou non... L'innovation concerne aussi la manire de faire ou de dire Renseignement conomique - Paris, France ... Il a aussi rebaptis la DRH : la direction du dveloppement humain qui est charge de valoriser (par des diplmes) les acquis d'exprience. ... Faut communiquer qu'on vous dit ! 01net - Paris, France Comme tout DSI qui se respecte, je ne communique pas assez et, de toute faon, pas bien. Cela doit tre vrai, puisque c'est crit ... Dconnexion entre l'informatique et la stratgie ? Journal du Net - Suresnes, France ... "En fait, la plupart des DSI ne peuvent pas explorer efficacement les usages innovants des technologies parce qu'elles ont trop faire avec les activits ...

Job: DSI & RSSI, des fonctions prilleuses ? Vulnrabilit.com - Jeumont, France Une rcente tude dmontre que les Directeurs des systmes d'informations (DSI) et les Responsables scurit des systmes d'informations ... Communication interne et formation : les soeurs ennemies Journal du Management - France ... Le DIF est galement un lment prendre en considration : avec 20h de formation dues par an, les salaris risquent de se positionner en "clients ... Le dfi de la gestion des ges L'Express - Paris, France ... clefs - passeport formation personnalise, facilit de recours la validation des acquis de l'exprience (VAE) ou au droit individuel la formation Les entreprises cherchent des informaticiens qui fassent la ... Le Temps (Abonnement) - Genve, Switzerland ... Si une solide formation de base est toujours requise, l'esprit d'analyse ou l'intelligence motionnelle qui fait partie des comptences sociales ... Aux "clones", l'innovation prfre les "clowns" Journal du Management - France ... L'entreprise ne doit plus tre organise en silos spars mais s'organiser autour de groupes de projets pratiquant l'intelligence collective. ... Quand l'intelligence devient collective Caf Babel - Strasbourg, France ... sur le web. Le concept d'intelligence collective est au coeur du phnomne de journalisme participatif. Comme l'affirme ...
Comment suivre/proposer un programme de coaching ?

Je suis salari, je souhaiterais tre coach mais je n'ose pas demander mon responsable. Comment faire ?
1) Faites le point sur ce que vous attendez d'un coaching. Cela peut concerner une amlioration de votre productivit, le gain de temps, la gestion de votre stress, la communication avec vos collgues, la motivation de votre quipe, ..., l'objectif de bien dmarrer un nouveau poste, d'obtenir une promotion ou de surmonter avec aisance un changement d'organisation ... Voir la liste des bnfices d'un coaching. Mettez vos attentes noir sur blanc. 2) Demandez rencontrer votre responsable. Prsentez lui oralement vos objectifs, ce que pourra vous apporter personnellement un suivi de type coaching ainsi que, ce que cela pourra apporter l'entreprise, l'quipe dans laquelle vous travaillez et votre responsable lui-mme (par exemple, une plus grande autonomie et responsabilisation de votre part lui facilitera la dlgation de tches). 3) Ecoutez attentivement sa rponse. S'il ne dit pas oui tout de suite, il y a peu de chances qu'il s'agisse d'un non catgorique. Il peut par ailleurs vous proposer d'autres alternatives : formation continue, e-learning. Ce n'est pas le mme domaine, mais acqurir de nouvelles connaissances vous sera toujours utile. Enfin, demandez lui, si lui-mme a dj t coach, et si c'est le cas, ce qu'il en a lui-mme retir. Si ce n'est pas le cas, faites lui connatre nos prestations ! Quelle que soit sa rponse, soyez ok avec. Plus tard vous pourrez en rediscuter. 4) Si vous n'osez pas demander malgr tout, c'est justement ce sujet (oser demander, prendre des risques) que vous pourriez te coach ! Contactez-moi directement.

 Je suis salari, mon entreprise veut me coacher. Je ne sais pas quoi faire, accepter ou refuser ?
1) C'est une opportunit formidable, un coach, rien que pour vous ! Acceptez bien-sr. Mais si vous vous posez la question, cela cache sans doute quelques craintes. Vous vous dites peut-tre "Je n'ai pas besoin de a". C'est vrai. Sachez que la plupart des PDG et cadres dirigeants sont coachs, en ont-ils besoin ? -Non, pas plus ni moins que vous. Mais en tant coachs, ils ont des rsultats qui dpassent leurs attentes, en transformant leur faon de voir leur vie professionnelle, ils transforment leur faon d'tre avec leurs collaborateurs et leur entourage en gnral. Ils sont plus efficaces et plus sereins devant les problmes. Ne souhaitez-vous pas cela pour vous ? 2) Si les objectifs de la direction ne vous semblent pas pertinents, vous pouvez en discuter avec un ou plusieurs coachs (afin de faire votre choix) et faire voluer les thmes de travail, condition de rester dans des objectifs professionnels qui servent l'entreprise. 3) Vous pouvez avoir des craintes concernant des retours que pourrait donner le coach votre hirarchie sans votre consentement. Sachez que dontologiquement, cela ne doit pas exister. Assurez-vous que cela est prsent dans les termes du contrat tri-partite de coaching (Entreprise, Coach, Coach) sous la forme d'une clause de confidentialit : le coach s'engage ne restituer aucun contenu des sances quiconque sans la prsence du coach. 4) Vous pouvez aussi refuser sans aucune culpabilit vis vis de vous-mme ou de votre responsable.

collaborateurs Je suis responsable, je voudrais qu'un de mes collaborateurs suive un programme de coaching, comment m'y prendre ?
1) Avez-vous vous mme dj t coach ? Si ce n'est pas le cas, commencez par en discuter avec un coach. 2) Si vous avez t coach, partagez avec votre collaborateur les rsultats de votre programme de coaching, les bnfices que vous en avez tir. Et demandez lui, ce qu'il pourrait tirer d'un tel accompagnement dans les domaines professionnels qui ne fonctionnent pas comme il le souhaiterait. Ne lui suggrez rien de particulier, posez des questions ouvertes. Laissez le libre de choisir ou non d'tre coach. 3) N'imposez pas un programme de coaching. Cela ne fonctionnerait pas. Il est impratif que le coach en ressente l'intrt par lui-mme et les bnfices pour lui-mme et soit engag obtenir des rsultats. Si vous connaissez la pyramide de Maslov, le coaching touche les besoins de ralisation de soi et d'estime de soi et d'autrui. Votre proposition de coaching doit tre prsente sincrement comme un cadeau, une reconnaissance de votre part pour la performance de votre collaborateur et une ouverture un autre niveau d'accomplissement. 4) Attention au risque de faire passer un message du type "Y'a quelque chose qui ne va pas chez vous". Ce n'est pas une thrapie, il n'y a rien soigner dans un programme de coaching. Un coach n'est pas un thrapeute, ni un conseiller, ni un formateur d'ailleurs (voir faq). Il s'agit d'tre personnellement accompagn pendant quelques temps pour amliorer ses performances, exprimer ses talents, agir efficacement, c'est dire avoir un co-pilote pour piloter plus facilement la voiture de la vie professionnelle sur des chemins plus accidents que jadis, avec plus de concurrents, plus d'incertitudes sur la route, et tenir le cap dfini par la direction de l'entreprise. Il ne s'agit pas d'aller voir un garagiste pour faire rparer le moteur de cette voiture ou pour renforcer des points faibles dans la suspension. Pour tre coach, il faut tre dans une bonne forme psychologique, si ce n'est pas le cas, une consultation pralable chez un spcialiste de la sant mentale est souhaitable; ces choix sont de la responsabilit de votre collaborateur. 5) Par ailleurs, rassurez votre collaborateur sur les aspects confidentiels de l'approche coaching (voir la question prcdente - Rponse 3 -).

Hexalto - Dontologie - Prestations de Coaching

Hexalto est membre de la Fdration Francophone des Coachs Professionnels (FFCPro) et de ce fait adhre son code de dontologie. Voir le code de la FFC Pro (www.ffcpro.org). En complment, nous avons tabli nos points de repre dontologiques dans le cadre de nos prestations d'accompagnement. Privilgier l'coute active, l'empathie et oeuvrer dans un climat d'change, de confiance et de coopration. Les propos tenus durant les entretiens de coaching sont respects et restent confidentiels. Croire passionnment aux potentialits de notre approche du coaching et cultiver notre sens de l'humour. Utiliser les meilleures pratiques du coaching, innover et mettre en oeuvre des solutions cratives et rcratives qui transforment la vie du coach. Respecter nos engagements mutuels. Partager nos valeurs d'honntet et de respect de l'autre. Apporter des rponses adaptes au contexte de chaque coach dans les meilleurs dlais. Etre garant de la mise en place des moyens ncessaires au travers d'une dmarche rigoureuse. Chaque coach a le sens de l'engagement pour l'atteinte des objectifs fixs. Nous nous coutons mutuellement activement pour trouver les solutions et nous communiquons ouvertement. Chaque coach prsente l'avancement de ses actions dans une dmarche responsable.

Srnit

Enthousiasme

Transformation

Intgrit Agilit

Rigueur

Transparence

Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles. [ Snque]
Les 3 Portes de la Sagesse

Un Roi avait pour fils unique un jeune Prince courageux, habile et intelligent. Pour parfaire son apprentissage de la Vie, il l'envoya auprs d'un Vieux Sage. "Eclaire-moi sur le Sentier de la Vie", demanda le Prince. "Mes paroles s'vanouiront comme les traces de tes pas dans le sable, rpondit le Sage. Cependant je veux bien te donner quelques indications. Sur ta route, tu trouveras 3 portes. Lis les prceptes indiqus sur chacune d'entre elles. Un besoin irrsistible te poussera les suivre. Ne cherche pas t'en dtourner, car tu serais condamn revivre sans cesse ce que tu aurais fui. Je ne puis t'en dire plus. Tu dois prouver tout cela dans ton coeur et dans ta chair. Va, maintenant. Suis cette route, droit devant toi." Le Vieux Sage disparut et le Prince s'engagea sur le Chemin de la Vie. Il se trouva bientt face une grande porte sur

laquelle on pouvait lire "CHANGE LE MONDE". "C'tait bien l mon intention, pensa le Prince, car si certaines choses me plaisent dans ce monde, d'autres ne me conviennent pas." Et il entama son premier combat. Son idal, sa fougue et sa vigueur le poussrent se confronter au monde, entreprendre, conqurir, modeler la ralit selon son dsir. Il y trouva le plaisir et l'ivresse du conqurant, mais pas l'apaisement du coeur. Il russit changer certaines choses mais beaucoup d'autres lui rsistrent. Bien des annes passrent. Un jour il rencontra le Vieux Sage qui lui demande : "Qu'as-tu appris sur le chemin ?" "J'ai appris, rpondit le Prince, discerner ce qui est en mon pouvoir et ce qui m'chappe, ce qui dpend de moi et ce qui n'en dpend pas". "C'est bien, dit le Vieil Homme. Utilise tes forces pour agir sur ce qui est en ton pouvoir. Oublie ce qui chappe ton emprise." Et il disparut. Peu aprs, le Prince se trouva face une seconde porte. On pouvait y lire "CHANGE LES AUTRES". "C'tait bien l mon intention, pensa-t-il. Les autres sont source de plaisir, de joie et de satisfaction mais aussi de douleur, d'amertume et de frustration." Et il s'insurgea contre tout ce qui pouvait le dranger ou lui dplaire chez ses semblables. Il chercha inflchir leur caractre et extirper leurs dfauts. Ce fut l son deuxime combat. Bien des annes passrent. Un jour, alors qu'il mditait sur l'utilit de ses tentatives de changer les autres, il croisa le Vieux Sage qui lui demanda : "Qu'as-tu appris sur le chemin ?" "J'ai appris, rpondit le Prince, que les autres ne sont pas la cause ou la source de mes joies et de mes peines, de mes satisfactions et de mes dboires. Ils n'en sont que le rvlateur ou l'occasion. C'est en moi que prennent racine toutes ces choses." "Tu as raison, dit le Sage. Par ce qu'ils rveillent en toi, les autres te rvlent toi-mme. Soit reconnaissant envers ceux qui font vibrer en toi joie et plaisir. Mais sois-le aussi envers ceux qui font natre en toi souffrance ou frustration, car travers eux la Vie t'enseigne ce qui te reste apprendre et le chemin que tu dois encore parcourir." Et le Vieil Homme disparut. Peu aprs, le Prince arriva devant une porte o figuraient ces mots "CHANGE-TOI TOI-MEME". "Si je suis moi-mme la cause de mes problmes, c'est bien ce qui me reste faire," se dit-il. Et il entama son 3me combat. Il chercha inflchir son caractre, combattre ses imperfections, supprimer ses dfauts, changer tout ce qui ne lui plaisait pas en lui, tout ce qui ne correspondait pas son idal. Aprs bien des annes de ce combat o il connut quelque succs mais aussi des checs et des rsistances, le Prince rencontra le Sage qui lui demanda : Qu'as-tu appris sur le chemin ?" "J'ai appris, rpondit le Prince, qu'il y a en nous des choses qu'on peut amliorer, d'autres qui nous rsistent et qu'on n'arrive pas briser." "C'est bien," dit le Sage. "Oui, poursuivit le Prince, mais je commence tre las de ma battre contre tout, contre tous, contre moi-mme. Cela ne finira-t-il jamais ? Quand trouverai-je le repos ? J'ai envie de cesser le combat, de renoncer, de tout abandonner, de lcher prise." "C'est justement ton prochain apprentissage, dit le Vieux Sage. Mais avant d'aller plus loin, retourne-toi et contemple le chemin parcouru." Et il disparut. Regardant en arrire, le Prince vit dans le s'aperut qu'elle portait sur sa face arrire une "ACCEPTE-TOI TOI-MEME." Le Prince cette inscription lorsqu'il avait franchi la porte sens. "Quand on combat on devient aveugle, le sol, parpill autour de lui, tout ce qu'il ses dfauts, ses ombres, ses peurs, ses limites, apprit alors les reconnatre, les accepter, lui-mme sans plus se comparer, se juger, se blmer. lointain la 3me porte et inscription qui disait s'tonna de ne point avoir vu la premire fois, dans l'autre se dit-il." Il vit aussi, gisant sur avait rejet et combattu en lui : tous ses vieux dmons. Il les aimer. Il apprit s'aimer

Il rencontra le Vieux Sage qui lui demanda : "Qu'as-tu appris sur le chemin ?" "J'ai appris, rpondit le Prince, que dtester ou refuser une partie de moi, c'est me condamner ne jamais tre en accord avec moi-mme. J'ai appris m'accepter moi-mme, totalement, inconditionnellement." "C'est bien, dit le Vieil Homme, c'est la premire Sagesse. Maintenant tu peux repasser la 3me porte." A peine arriv de l'autre ct, le Prince aperut au loin la face arrire de la seconde porte et y lut "ACCEPTE LES AUTRES". Tout autour de lui il reconnut les personnes qu'il avait ctoyes dans sa vie ; celles qu'il avait aimes comme celles qu'il avait dtestes. Celles qu'il avait soutenues et celles qu'il avait combattues. Mais sa grande surprise, il tait maintenant incapable de voir leurs imperfections, leurs dfauts, ce qui autrefois l'avait tellement gn et contre quoi il s'tait battu. Il rencontra nouveau le Vieux Sage. "Qu'as-tu appris sur le chemin ?" demanda ce dernier. J'ai appris, rpondit le Prince, qu'en tant en accord avec moi-mme, je n'avais plus rien reprocher aux autres, plus rien craindre d'eux. J'ai appris accepter et aimer les autres totalement, inconditionnellement." "C'est bien," dit le Vieux Sage. C'est la seconde Sagesse. Tu peux franchir nouveau la deuxime porte. Arriv de l'autre ct, le Prince aperut la face arrire de la premire porte et y lut "ACCEPTE LE MONDE". Curieux, se dit-il, que je n'aie pas vu cette inscription la premire fois. Il regarda autour de lui et reconnut ce monde qu'il avait cherch conqurir, transformer, changer. Il fut frapp par l'clat et la beaut de toute chose. Par leur perfection. C'tait pourtant le mme monde qu'autrefois. Etait-ce le monde qui avait chang ou son regard ? Il croisa le Vieux Sage qui lui demanda. "Qu'as-tu appris sur le chemin ?" "J'ai appris, dit le Prince, que le monde est le miroir de mon me. Que mon me ne voit pas le monde, elle se voit dans le monde. Quand elle est enjoue, le monde lui semble gai. Quand elle est accable, le monde lui semble triste. Le monde, lui, n'est ni triste ni gai. Il est l ; il existe ; c'est tout. Ce n'tait pas le monde qui me troublait, mais l'ide que je m'en faisais. J'ai appris accepter sans le juger, totalement, inconditionnellement." C'est la 3me Sagesse, dit le Vieil Homme. Te voil prsent en accord avec toi-mme, avec les autres et avec le Monde." Un profond sentiment de paix, de srnit, de plnitude envahit le Prince. Le Silence l'habita. "Tu es prt, maintenant, franchir le dernier Seuil, dit le Vieux Sage, celui du passage du silence de la plnitude la Plnitude du Silence". Et le Vieil Homme disparut. (Auteur inconnu)
JeanJean-Guy Perraud

J'accompagne les Cadres, les Dirigeants d'Entreprise et les Particuliers exploiter pleinement leurs talents dans la ralisation de leurs projets afin d'obtenir des rsultats extraordinaires dans leur Vie Professionnelle et Prive. Je suis passionn par mon mtier et par les personnes formidables que je rencontre.

Formations en Coaching & Dveloppement Personnel Depuis plus de 10 ans, il participe activement des sminaires de dveloppement personnel et des formations en coaching. Il a notamment t form chez ICICoach (Institut de Coaching Internatio-nal Alain Cayrol) et d'autres organismes aux techniques suivantes :

De formation ingnieur, spcialis en ingnierie de la connaissance, JeanGuy a t manager pendant 15 ans au sein de socits de services en informatique dans le cadre de projets en technologies avances pour de grands groupes Franais. Membre du comit de direction chez un diteur de logiciel, son dernier poste dans ce mtier a t celui de directeur informatique et responsable R&D. Passionn des sciences et des technologies, il s'intresse en parallle au fonctionnement de l'humain et au dveloppement personnel ds le dbut de sa carrire. Il coache depuis plusieurs annes et a fond la socit Hexalto Coaching en 2004. En tant que coach, il adresse en particulier les domaines suivants :

L'Investigation Apprciative, L'Analyse Transactionnelle, La PNL, L'ADVP, L'Hypnose Ericksonienne, La Phnomnologie, L'Ontologie.

l'intgrit et la responsabilisation de chacun, le lancement d'actions inspirantes et motivantes, l'apprciation et la valorisation, l'engagement et la persvrance, la confiance en soi et aux autres.

Des nombreux projets auquels il a particip, il nous rapporte : Rares ont t les obstacles qu'on a pu imputer la stratgie, aux outils, aux technologies, la mthodologie applique ou l'organisation globale. J'ai pu constater que la russite des projets est toujours lie la qualit des relations humaines et de la communication.

Contactez-moi 01 47 28 79 66 06 60 14 81 67 jgperraud@hexalto.com hexalto (Skype)

Aprs avoir dcouvert comment radicalement transformer ma propre faon d'tre et de

faire, j'ai obtenu des rsultats au del de mes attentes initiales. Par exemple, en 2002 alors "cadre suprieur dbord", en trois mois de coaching, j'ai gagn 15 heures par semaine. Vous pouvez imaginer l'impact de cette transformation sur la productivit de mon quipe et bien sr l'impact trs bnfique sur ma vie. J'applique en permanence ce qu'on m'a enseign, et j'ai choisi de le transmettre aux autres. Jean-Guy est membre actif de la FFC Pro - Fdration Francophone des Coachs Professionnels

- Ses publications

Livre "Communique ou Meurs" - Editions du Tricorne : Co-auteur de l'adaptation franaise de "Communicate or Die" (Thomas D. Zweifel) - Dc. 2005 Rubrique Mensuelle : "Le Coach vous rpond" - 01 Informatique Priodiquement : Site de l'APEC (Agence Pour l'Emploi des Cadres) Autres magazines : Rponses Sant, Challenges, Capital, RH Demain, YoungManager, Manager Repreneur, Le Nouvel Entrepreneur

tmoignages) - Ses clients (voir des tmoignages)

Les dirigeants de 40 ans et plus (dveloppement de leur activit, motivation de leurs quipes, prise de recul, aide la clarification de leurs projets, mise en place de partenariats, communication efficace) Les cadres en entreprise de 30 ans et plus (prise de fonction, motivation de leur quipe, lancement de nouveaux projets, aide au choix, changement de carrire, capitalisation de leurs comptences et dveloppement de leurs talents) Les particuliers de tous ges (confiance en soi, coute, affirmation de soi, estime de soi, relation aux autres)

Sandrine Arcizet - Animatrice TV - Direct 8 Jean-Guy Perraud - Coach Professionnel Photos extraites de l'mission Psychologie sur Direct 8, lors d'une spciale Coaching et Dveloppement Personnel

- Ses expertises et spcialits :

La Communication

Les projets Innovants

Le Management

Communiquer efficacement

+ Innover ingnieusement

+ Manager autrement

Une approche innovante Coaching individuel et adapte vos besoins :

Ateliers de Formation

Communiquer efficacement

Comment animer efficacement une runion ? Comment dire non avec diplomatie ? Comment prendre la parole en public ? Comment transmettre des messages convaincants ? Comment obtenir des informations pertinentes ? Comment grer les conflits ?

- Que signifie communiquer efficacement ?

Les responsables dans les entreprises (cf. les modles d'entreprise) ont en gnral des objectifs trs clairs pour leur activits, pour leurs projets, mais souvent ne savent pas les communiquer efficacement leur personnel et obtenir les rsultats qu'ils souhaitent. De la mme faon les collaborateurs proches du terrain, ont des ides et des informations trs pertinentes qu'ils ne remontent jamais leur hirarchie. Ces flux de communication ne sont pas court-circuits "volontairement" par les diffrents acteurs de l'entreprise : manque d'intrt, de motivation, de reconnaissance, peur de prendre la parole en runion, manque de confiance en soi, excs d'autoritarisme. Par contre les commrages, les potins, les bruits de couloir sont transmis trs rapidement et ont souvent des impacts trs ngatifs. Dans les deux cas, l'quilibre des flux de communication et la qualit de la communication a un effet direct sur les rsultats de l'entreprise et le bien-tre des salaris dans l'entreprise. Communiquer efficacement c'est pouvoir communiquer librement. Communiquer librement c'est oser dire non quand ncessaire et c'est n'avoir personne qu'on serait mal l'aise de croiser dans la rue ou dans les couloirs de son entreprise. Communiquer librement ne signifie pas "tout dire ce qui passe par la tte" mais dire ce qui est bon, juste et utile, et surtout savoir couter. Il s'agit de donner chaque collaborateur de l'entreprise, la libert d'changer 360 (avec ses responsables, La chose la plus importante collgues, collaborateurs, partenaires, clients et en communication, c'est fournisseurs) propos de ce qui marche et ne marche d'entendre pas, sans juger les personnes, sans se sentir forc, sans manipuler, sans user de pouvoir d'autorit. L'objectif est ce qui n'est pas dit. de construire un espace de scurit et srnit, o l'on Peter Drucker puisse innover ingnieusement, inventer des solutions, lancer les projets qui sont des russites pour tous, c'est dire apporter de la valeur ajoute l'entreprise et contribuer la ralisation individuelle de chacun.

Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-tre, et en particulier tre l'coute de l'autre. Et il y a de nombreuses faons d'couter ! Facile ? non. Possible ? Oui ! (Voir les tmoignages).

- Pour qui ?

Les dirigeants et cadres suprieurs d'entreprises prives ou du service public, Les quipes projets, les chefs et directeurs de projets, Les services techniques, administratifs, marketing ou commerciaux, Les comits de direction qui pensent qu'ils peuvent avoir une communication plus efficace entre eux et avec leurs collaborateurs, Les petites entreprises qui ont besoin de mettre en place les structures de communication ncessaires, Les particuliers qui souhaitent transformer leur communication avec leur conjoint, famille et entourage.

- Quelles sont les solutions ?

Hexalto vous propose dans un premier temps d'identifier avec vous les sources des dficiences de communication dans votre environnement. Cette premire tape permet de comprendre vos enjeux, connatre votre contexte et vos attentes en matire de communication. Ensuite nous accompagnons individuellement les directeurs, managers, chefs de projets, toute personne sur qui repose la source d'une future communication efficace. Chacun est coach raison d'une session de travail hebdomadaire pendant quelques semaines ou mois, de faon ce que de nouveaux savoir-tre* mergent et soient durables. Chaque personne accompagne deviendra le leader d'une transformation positive de la communication auprs de ses pairs, responsables, collaborateurs et dans son entourage proche. Avec Hexalto, quilibrez les flux d'changes d'informations et levez le niveau de qualit de la communication. Pour en savoir plus propos de "Communiquer efficacement" : Contactez-nous Une approche innovante Coaching individuel et adapte vos besoins :

Ateliers de Formation

* nouveaux

savoir-tre : en fait ces savoir-tre ne sont pas nouveaux proprement parler, ils sont simplement non accessibles

cause de fausses croyances rcurrentes propos de soi (ex: "je suis trop timide", "on ne m'coute jamais", "ils ne comprennent rien", "je ne comprend pas", "je n'ai rien d'intressant dire"), cres lors de certains vnements motionnellement forts et renforces tout au long de la vie pour devenir des "certitudes", des "vrits". Etre coach(e) consiste identifier ses croyances et les remplacer durablement, grce diffrentes techniques comme la systmique ou la PNL, par les talents qui existent au fond de soi.

Innover ingnieusement

Comment russir ses projets ? Comment viter la procrastination ? Comment prendre les bonnes dcisions ? Comment tre concentr et confiant ? Comment exploiter sa crativit ? Comment tre la fois expert, gestionnaire, visionnaire et humain ?

- Que signifie innover ingnieusement ?

Sans innovations, une entreprise perd ses clients et meurt, quelle que soit son activit : il est ncessaire qu'elle se diffrencie de ses concurrents par des produits performants, des services spcifiques, une relation client exceptionnelle, ou autre. De mme sans un nouveau projet personnel, un nouvel objectif atteindre, de nouvelles motivations, un individu s'ennuie, voire dprime. Par ailleurs, trop de changements, trop de nouveaux projets un moment donn, pour une organisation ou pour une seule personne, gnre des dsquilibres, du stress et des pertes de temps qui souvent conduisent des checs. Innover ingnieusement, quel que soit le domaine d'innovation (technologie, commercial, organisation, image d'entreprise), c'est tout d'abord avoir une vision des projets lancer, des amliorations apporter, des changements proposer. C'est ensuite, savoir en parler autour de soi, dpasser ses peurs, mesurer les risques et les prvenir : c'est tre en phase avec la ralit. Cela signifie organiser les projets mener, savoir choisir les projets ou les tches prioritaires, savoir les dfendre auprs de sa hirarchie, savoir faire adhrer les membres des quipes. Enfin, c'est planifier et piloter les projets et si ncessaire oser les arrter quel que soit le budget dpens, c'est accorder et s'accorder le droit l'erreur. Avez-vous remarqu quel point la nouveaut et l'originalit gnrent de l'enthousiasme et de l'envie autour de vous ? C'est un trs bon moyen pour se motiver et motiver ses collaborateurs. Pour innover ingnieusement, il faut tre visionnaire, engag, responsable, sr de soi, astucieux, joueur, organis, charismatique, intgre, serein .... Rares sont ceux qui ont tout moment, tous ces talents mais beaucoup les ont sans le savoir, ou sans les exploiter. Innover ingnieusement signifie s'entourer de toutes les comptences ncessaires (internes et externes) pour raliser les objectifs fixs et communiquer efficacement. A l'oppos du "YaKaFauKon" ou du "D'toutes faons sert rien", cela signifie tre inspir et pouvoir inspirer en permanence les membres de son quipe la russite du projet, et aussi savoir transformer les conflits en opportunits d'apport de nouvelles ides. Enfin il s'agit aussi de valoriser les rsultats obtenus et les talents des intervenants tout ou long du projet, et non pas seulement la fin, ou parfois pas du tout. Innover ingnieusement c'est aussi penser au dveloppement durable selon ses 3 axes, c'est dire tre au sein des projets de changement de telle sorte que de la valeur ajoute est apporte l'entreprise, que la scurit et la ralisation individuelle de chacun est assure et que l'environnement de notre plante est sauvegard. C'est penser gagnant-gagnantgagnant. Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-tre, tre cratif bien sr, et surtout tre responsable, tre lucide et tre intgre : dire ce qu'on va faire et faire ce qu'on a dit. Facile ? non. Possible ? Oui ! (Voir les tmoignages).

Innovation ne veut pas forcment

dire recherche : la recherche n'est qu'un des instruments de l'innovation. Innover, c'est d'abord se dbarrasser systmatiquement du poids du pass. C'est ensuite la qute systmatique d'occasions d'innover. Et l'innovation systmatique requiert la volont de considrer le changement comme une opportunit. Peter Drucker

- Pour qui?

Les dirigeants et cadres suprieurs d'entreprises prives ou du service public, Les experts, les ingnieurs gnralistes et spcialiss, les hauts potentiels, Les quipes projets, les chefs et directeurs de projets, Les petites entreprises qui ont besoin de s'organiser pour leurs projets, Les particuliers qui sont sur le point de se lancer dans un nouveau projet.

- Quelles sont les solutions ?

Hexalto vous propose dans un premier temps de qualifier avec vous les projets mergents et existants pour lesquels un autre point de vue ou de relles transformations sont attendues. Cette premire tape permet de comprendre vos enjeux, connatre votre contexte et vos attentes en matire de changement. Ensuite nous accompagnons individuellement les directeurs, managers, chefs de projets, tout responsable du ou des projets slectionns. Chacun est coach raison d'une session de travail hebdomadaire pendant quelques mois ou sur la dure totale du projet, de faon ce que de nouveaux savoir-tre* mergent et soient durables. Chaque personne accompagne prendra de l'assurance dans ses activits, ses choix seront plus rapides, l'entente entre les membres et la productivit globale de l'quipe projet seront amliores. Si besoin un coaching de l'quipe projet est men en parallle. Avec Hexalto, quilibrez les relations humaines et levez les talents individuels et les taux de russite des projets. Pour en savoir plus propos de "Innover ingnieusement" : Contactez-nous
Manager autrement

Comment bien grer son temps ? Comment avoir du plaisir dans son travail ? Comment ne pas tre sous l'emprise continuelle du stress ? Comment vaincre l'isolement du manager ? Comment raisonner objectivement et accepter ses motions ? Comment prendre les bonnes dcisions ?

- Que signifie manager autrement ?

Que de littrature propos de l'encadrement et du management depuis "L'Art de la Guerre", de Sun Tsu. Ainsi, "le commandement est constitu des vertus indispensables un chef de guerre : le courage - la sagesse - l'quit - la constance dans l'action - la fermet ", dixit Sun Tsu. Bien. Vous tes responsable d'une quipe, d'un dpartement, ou chef d'entreprise, vous pensez disposer des qualits annonces ci-dessus, et pourtant vous avez l'impression que votre encadrement pourrait tre encore plus efficace. Et vous vous dtes peut-tre, comment user la fois d'une approche de manager de type "militaire" o raison et organisation vont de pairs, avec d'autres facettes trs utiles au management, comme tre cratif et avoir un bon relationnel avec autrui ? Tout d'abord, jetons un coup d'oeil votre modle d'entreprise (o vous situez-vous ?) :

ADMINISTRATIF GESTIONNAIRE NOVATEUR Environnement stable Stratgies approche client communication externe relations extrieures Priorits du systme de production pour produire Organisation dfensives vente "rclame" fonctionnelles (suivi administratif...) efficience (conomies d'chelle) ... plus tranquille ractives + commercial perturb cratives + marketing

EVOLUTIF imprvisible pro-actives

+ service client publicit produit + communication + institutionnelle communicatio + ngociation n stratgique largie + "public affairs" + efficacit (productivit)

+ qualit

+ flexibilit

... et moins cher

... et mieux

... et autrement "biologique" structure clate entrepreneur initie & coordonne

"administrative"

"mcanique" structure matricielle

"en question" organigramme plat innovateur anime

organigramme rateau standard Style managrial le manager hirarchique encadre Entreprise verticalise > plus

Synthse

Entreprise Entreprise Entreprise multidivisionnelle transactionnelle en rseau > mieux > autrement

Pour synthtiser, manager autrement, c'est, au sein d'une entreprise en rseau, non plus seulement encadrer ou animer pour produire plus, moins cher ou de meilleure qualit, mais initier et coordonner dans le style de l'entrepreneur. Manager autrement c'est tre dans un tat de rceptivit totale, non pas passif mais tre disponible pour tre vraiment actif, voire pro-actif, vis vis de tout son entourage, responsables, collaborateurs, clients, fournisseurs et partenaires. Manager autrement c'est surtout tre matre de son temps, avoir stratgiquement et tactiquement toujours un coup d'avance. Cela signifie aussi savoir tre un modle, un exemple pour ses collaborateurs. C'est tre vrai, authentique, sincre, accepter de faire des erreurs et savoir reconnatre ses erreurs, ne pas chercher tre parfait.

Manager autrement c'est aussi faire preuve d'intelligence motionnelle, c'est dire tre autant centr sur les personnes que sur les rsultats. C'est pouvoir dans certains cas, se mettre en colre sans s'emporter et dans d'autres savoir remercier chaleureusement. Manager autrement c'est bien sr savoir innover ingnieusement et communiquer efficacement.

Il n'y a pas "un" caractre

d'entrepreneur. Mais il faut "du" caractre pour l'tre. Peter Drucker

Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-tre, et en particulier tre un leader entreprenant, tre authentique, sr de soi, sage et gnreux avec soi-mme et les autres. Facile ? non. Possible ? Oui ! (Voir les tmoignages).

- Pour qui ?

Les dirigeants et cadres suprieurs d'entreprises prives ou du service public, Les chefs et directeurs de projets, les directeurs de dpartement, Les dirigeants de petites et moyennes entreprises.

Communiquer efficacement !

Pour dvelopper votre leadership et transformer votre communication, Hexalto vous propose un atelier de 2 jours vraiment exceptionnel. Vous pourrez identifier quel type de leader vous tes et comment tendre vos capacits au travers dune coute dcuple et dune communication prcise, efficace et puissante. Vous produirez des rsultats inattendus sur un projet concret qui vous tient cur.

- Quelles sont les particularits de cet atelier ?

C'est un processus de transformation : - Par des exercices pratiques, vous faites lexprience des concepts prsents et vous transformez vos modes de communication au fur et mesure de l'atelier. - Nous tenons compte de leffet du Lundi matin : vous appliquerez et ferez durer les nouvelles comptences acquises. - Un appel de suivi (tlconfrence un mois aprs l'atelier) est assur pour valider vos nouvelles comptences.

Latelier va au del de la thorie : vous concevez, dclarez et lancez des initiatives vraiment nouvelles qui vous permettront dintgrer le leadership dans votre faon de communiquer.

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Programme de formation Prsentation dtaille

Acheter sur Hexalto

Conu partir du livre de Thomas D. Zweifel Communique ou Meurs (co-traduit par les coachs Hexalto, Jean-Guy Perraud et Azucena Van der Horst), il lui est fait rfrence durant tout le processus. Le livre vous est

offert en plus du support pdagogique.

- Pour qui ?

Les managers, ingnieurs, techniciens, responsables dunits, Les dirigeants et cadres de grandes entreprises prives, du service public, d'ONG et de PME, Les dpartements fonctionnels ou les divisions dentreprises qui ont des rsultats en de de leurs attentes, Les quipes projets, commerciales ou transverses qui souhaitent apprendre mieux collaborer ensemble, Les intervenants du social et de linsertion linserti professionnelle qui considrent lcoute comme le levier dun aboutissement possible, Les coachs, les consultants et les formateurs qui souhaitent acqurir un outil aussi indispensable que stratgique dans lexercice de leur profession.

Test en ligne : Comment communiquez-vous ?

Dans les relations professionnelles ou personnelles, certains sujets ne sont pas abords, il y a des sujets qui fchent, il y a beaucoup de non-dits, d'incomprhensions ou de non dits, malentendus. Si nous ne communiquons pas efficacement, les relations peuvent mme mourir. La non-communication ou la mauvaise communication peut causer d'normes dgts. communication Qui d'entre nous n'en a pas fait un jour, l'amre exprience ? C'est ce que nous vous proposons de transformer grce cette formation de 2 jours. cette

- Bnfices de cet atelier

Vous apprendrez vraiment bien couter : c'est une formation pratique sur l'coute, l'expression et le leadership leadership. C'est un vritable processus de transformation de votre faon de communiquer et en particulier de vos comportements lis l'coute. Vous initialiserez un projet personnel ou professionnel partir de cette nouvelle faon de communiquer. Votre faon d'tre en relation avec les autres sera transforme.

Venez Grimper l'Everest de la matrise de l'coute avec nous !

Axes de dveloppement Autonomie Rigueur Crativit Curiosit Responsabilit

Intraction avec l'environnement, Organisation, Efficacit personnelle (temps, stress)

Bnfices Communiquer avec efficacit, Parler vrai et Ecouter avec empathie et au del, Savoir dire non. Savoir s'engager et faire des promesses. Communiquer vos ides, Utiliser votre 'QE' pour convaincre, Reconnatre les ides des autres et savoir les valoriser. Inventer des objectifs plus que 'SMART' Savoir vraiment travailler avec les autres, tant en interne (groupe) qu'en externe (partenariat), Etre Responsable et savoir Cooprer. Savoir demander. Construire et entretenir des relations fortes pour des quipes projets efficaces, Savoir faire des choix et contribuer

Qualit de la production, Intgrit, Ponctualit, Tenue des Budgets, Dlais des projets

Initiatives, Ides positives, Gnration de Changement, Rsolution de Problmes

Veille, Ouverture aux autres ides, AutoApprentissage

Leadership, Prise de dcisions, Risques, Dfinir des objectifs, Assumer ses actes

Coopration

Contribution, Participation aux activits des autres, Dveloppement des collaborateurs

Tmoignages

En tant que consultant, je suis souvent amen

proposer mes clients de nouveaux modes d'organisation. Le succs de leur mise en oeuvre dpend 90% d'un paramtre complexe : les hommes. La formation "Communique ou meurs" m'a permis d'aqurir des mthodes et des outils de communication adapts aux problmatiques lis la conduite du changement. J'ai pu tout particulirement amliorer mes aptitudes partager ma vision et comprendre les attentes de mes interlocuteurs. Rares sont les formations traitant de manire prcise d'un sujet aussi gnral.

Julien BOSC, Consultant - VINCI consulting.

 Je crois normment en Communique ou Meurs.

Lorsque les managers appliquent ce genre de communication dans leur vie de tous les jours, la diffrence de la performance de lquipe se fait sentir et est tonnante. Quand les gens parlent et coutent dune manire efficace, ils obtiennent une meilleure information, de meilleurs renseignements stratgiques et de meilleurs rsultats.

Steve BAIRD, DRH - UBS Warburg.

- Combien cote cet atelier par stagiaire* ?

Etape Contenu Modalits Tarif Entreprise* Tarif Particulier**

Entretien individuel

Evaluation Personnalise Entretien Validation des objectifs tlphonique (document remplir par (1/2 h) le stagiaire) Groupe de 8 12 stagiaires Prsentiel (2 j) Entretien tlphonique en tlconfrence (1h30) 990 HT (499,16 HT)

Formation

Analyse par rapport aux objectifs, valuation des progrs, de la Tlconfrence transformation des comportements l'issue de 4 ou 5 semaines

(1 184,04 TTC) 597 TTC

- Entreprise :
* Un montant forfaitaire est propos en intra-entreprise. Nous contacter pour un devis.

- Chercheur d'emploi :
** Pour les personnes en recherche demploi, un tarif prfrentiel de 297 TTC est appliqu sur prsentation dun justificatif Assedic rcent.
et Particuliers - Ils ont t coachs et en parlent

- Laetitia - 42 ans - Responsable Dveloppement Commercial - Isabelle - 39 ans - Responsable Communication - Stylisme & Mode - Elisabeth - 45 ans - Directeur Gnral - Filiale d'un grand Groupe Telecom Franais - Michelle - 45 ans - Ingnieur de recherche en physique - Antoine - 35 ans - Dirigeant Associ - PME RH & Social

- Valrie - 43 ans - Chercheur en gnomique - Bruno - 44 ans - Ingnieur Recherche & Dveloppement - Orange - Philippe - 50 ans - Directeur Marketing - Enzo - Luc - 37 ans - Ralisateur Indpendant - Production Audiovisuelle
Laetitia, 42 ans - Responsable Dveloppement Commercial (27/04/2007)

Suite un changement d'organisation dans ma socit, je suis rentre dans une spirale qui ne me permettait pas de discerner la priorit entre changer de poste cote que cote ou retrouver un quilibre personnel et professionnel. Le travail que j'ai entrepris, guid par Jean-Guy m'a permis de me remettre en accord avec mes valeurs intrinsques et spirituelles . Jean-Guy m'a beaucoup aid mettre des mots aux maux vcus venant parasiter la perception des vnements et mon mode de communication. Bref, au terme des sances de coaching, j'ai retrouv une srnit au quotidien, une permabilit vis--vis de mon environnement et des outils qui aujourd'hui, me permettent de poursuivre mon chemin et amener sans prcipitation un changement de carrire en adquation avec mes aspirations.
Isabelle - 39 ans - Responsable Communication - Stylisme & Mode - (25/02/2007)

Je m'tais fix comme objectif pour mes 40 ans d'tre sereine. Objectif russi avant mes 40 ans ! J'ai fait ce coaching titre personnel parce que je voulais me dbarrasser de petites frustrations quotidiennes dues essentiellement mon impossiblit d'agir pour changer les choses, me limitant dans l'accomplissement de mes dsirs en gnral. Cet change avec Jean-Guy a t trs positif et sympathique. J'ai particulirement apprci le ct pratique du coaching qui me correspond bien, avec des "missions" dfinies d'une semaine sur l'autre, m'obligeant ainsi agir et constater concrtement les changements. J'arrive prendre du recul et ne plus me mettre dans une situation d'urgence permanente. J'ai ralis des projets que j'avais en tte depuis longtemps ce qui m'a procur et me procure beaucoup de bonheur et contribue ma sernit. !
Elisabeth, 45 ans - Directeur Gnral - Filiale d'un grand Groupe Telecom Franais - (30/06/2006)

Le coaching reprsente un vritable accompagnement pour clarifier ses ides. Personnellement il ma permis de faire face des situations qui me paraissaient insurmontables. 45 mn de discussion avec Jean-Guy, et je ne vois plus la situation sous le mme angle. J'ai appris ddramatiser, du coup faire face de faon trs positive et obtenir ce que je souhaite.

Michelle, 45 ans - Ingnieur de recherche en physique (19/05/2006)

Jean-Guy est un professionnel du questionnement qui a amen la coache que jtais, trouver sa propre voie, retrouver son nergie, aprs avoir tordu le cou ce qui encombrait ma tte (identifier les encombrants et faire un srieux nettoyage) et mempchait davancer. Jai labor un projet professionnel en accord avec ce que je pense tre, que je suis en train de conforter. Je me sens plus forte dans ma vie et en accord avec qui je suis.
Ce qui est formidable : leffet long terme du coaching. Aprs avoir vcu un programme de coaching, jai acquis une mthode de pense et de me questionner, qui me revient lesprit des moments difficiles dorigines diverses. Je continue dans mon choix, non pas dans lurgence, car jai fait un long chemin et il ne sagit plus de survie et durgence maintenant, mais de continuer vivre dans la srenit, la consolidation, et la transmission de mes acquis. Le coach doit tre plus prsent dans la vie et comme le dit Vincent Lenhardt : Le coach est pour la socit actuelle ce que lcrivain public est pour une population analphabte . Je remercie beaucoup Jean-Guy de mavoir contacte et de mavoir bouscule (cest ce que jai ressenti) pour prendre un premier rendezvous aprs avoir fait un simple test sur le site hexalto. Cela a t pour moi une seconde naissance !
Antoine - 35 ans - Directeur Associ - PME RH & Social - (30/08/2005)

Lorsque jai pris la dcision de suivre un programme de coaching, je cherchais avant tout les conseils dun regard la fois professionnel et extrieur sur mes comptences de manager.
La force du travail que fournit Jean-Guy rside dans le fait quen aucun cas il ne se pose en donneur de leons. Bien au contraire, le problme est cibl et ensuite vient la phase de rflexion o le coach toute sa place. Le dialogue sinstaure ouvertement ; et pour ma part Jean-Guy a su mettre le doigt sur des verrous personnels que je ne souponnais pas et qui constituaient de vritables freins psychologiques mon dveloppement personnel. Crdule celui qui penserait que le fait dceler ces verrous suffirait tout rgler du jour au lendemain mais voil Jean Guy ma appris reconnatre mes moments de faiblesse et ma communiqu les mthodes pour mauto librer. A partir de l, il mappartenait de ragir en consquence chaque jour. Je suis dautant plus fier du rsultat car aujourdhui, les verrous sont plus faciles faire sauter et surtout certaines situations jusque-l stressantes sont vcues avec plaisir et efficacit. L o le travail de coaching de Jean-Guy a pris une tournure magique, cest que les impacts se produisirent sur moi en totalit, et non uniquement sur moi le manager. Ma famille, mes amis, mes clients me trouvent tous plus dtendu et plus ouvert !
Valrie, 43 ans - Chercheur en gnomique - (10/03/2005)

 Jai 43 ans, je suis chercheur en gnomique et responsable de projets en bio-informatique. Les sances de coaching au tlphone et en tte tte mont apport beaucoup dans la connaissance de moi mon dialogue intrieur, mes penses, mes interprtations. ../.. Le coach est le miroir qui renvoie une image de moi que je ne voyais pas ou que je ne voulais pas voir. Il est l pour me faire entendre de vive voix ce que je me dis en silence, et renvoie encore lcho de ma propre voix. ../.. Une exprience que lon ne saurait avoir avec son conjoint, ses amis ou ses collgues qui ne connassent dj que trop les histoires du pass et les explications ! Une exprience qui marque et que lon garde sur soi pour crer un espace dans lavenir grce une communication constructive. ../.. Jean-Guy, merci pour toutes ces heures passes. Merci pour tout ce que tu mas apport !
Bruno L., 41 ans, Ingnieur R&D - Orange France Telecom (26/05/2004)

Il n'est pas aussi facile qu'on le croit de se connatre ; un autre regard sur soi nous y aide. Quand j'ai demand JeanGuy de me coacher, j'tais la recherche de "recettes" pour russir mon projet professionnel.
Jean-Guy m'a montr que j'avais besoin de faire sauter des barrires en terme de savoir-tre plus que de "recettes". En fait, je me donnais beaucoup de raisons pour ne pas agir. Maintenant j'ai confiance en moi et je suis mme fier de moi et de mes rsultats. J'accepte mes dfauts (ceux que je refusais de voir, pas ceux que je pensais avoir) et mes qualits. Je suis devenu plus tenace et volontaire. J'ai une meilleure communication avec les autres, et je suis mme capable de complicit et d'intimit. Et maintenant je m'implique pleinement dans mes projets !
Philippe C., 52 ans, Directeur Marketing - Enzo degli Angiuoni - (15/11/2003)

Mon exprience de coaching par Jean-Guy a t de 4 mois, dans le cadre de la ralisation d'un projet professionnel d'envergure au sein de ma socit. Ce projet implique environ 200 personnes. ../.. Pour dcrire le mode de Coaching de Jean-Guy, je dirai que c'est celui : - de la trs sympathique fermet, avec un certain nombre de points particuliers sur lesquels il ne m'a pas lch jusqu' ce qu'ils soient raliss, - du pragmatisme puisqu'il n'hsite pas s'impliquer par sa prsence dans les situations difficiles qui sont cruciales pour l'aboutissement d'un projet, - de l'intgrit lorsqu'il s'agit de la prcision des rendez-vous, le rappel des prcdents entretiens et de la mthodologie applique.
Et c'est prcisment la fermet, le pragmatisme et l'intgrit qui ont t mes valeurs pour la russite de ce projet avec l'appui de mon Directeur Gnral. Cette initiative a eu un impact formidable sur notre socit tant en interne qu'en externe et a renforc ma crdibilit de Directeur Marketing.

Merci Jean-Guy pour ce que j'ai pu dcouvrir sur moi-mme pendant ces mois de coaching ! Cela me permet d'tre beaucoup plus efficace dans beaucoup de domaines et du coup plus serein aussi !
Luc M., 37 ans, Ralisateur - Audiovisuel (10/10/2003)

Le coaching de Jean-Guy, ma permis de mieux voir ce qui me manquait dans ma communication avec les autres surtout dans le domaine professionnel : il ma permis d'largir mes points de vue sur les gens, ce qui est important pour mes rapports avec ma clientle notamment. Je suis maintenant mme de pouvoir grer des situations qui me paraissaient insurmontables alors, et de vraiment comprendre et couter les besoins et les attentes de mes clients.
Grce son coaching, je structure aussi beaucoup mieux mon travail ce qui a eu pour effet daugmenter ma productivit. Et grce cette productivit gagne, j'ai plus de clients ! Innover ingnieusement

Comment russir ses projets ? Comment viter la procrastination ? Comment prendre les bonnes dcisions ? Comment tre concentr et confiant ? Comment exploiter sa crativit ? Comment tre la fois expert, gestionnaire, visionnaire et humain ?

- Que signifie innover ingnieusement ?

Sans innovations, une entreprise perd ses clients et meurt, quelle que soit son activit : il est ncessaire qu'elle se diffrencie de ses concurrents par des produits performants, des services spcifiques, une relation client exceptionnelle, ou autre. De mme sans un nouveau projet personnel, un nouvel objectif atteindre, de nouvelles motivations, un individu s'ennuie, voire dprime. Par ailleurs, trop de changements, trop de nouveaux projets un moment donn, pour une organisation ou pour une seule personne, gnre des dsquilibres, du stress et des pertes de temps qui souvent conduisent des checs. Innover ingnieusement, quel que soit le domaine d'innovation (technologie, commercial, organisation, image d'entreprise), c'est tout d'abord avoir une vision des projets lancer, des amliorations apporter, des changements proposer. C'est ensuite, savoir en parler autour de soi, dpasser ses peurs, mesurer les risques et les prvenir : c'est tre en phase avec la ralit. Cela signifie organiser les projets mener, savoir choisir les projets ou les tches prioritaires, savoir les dfendre auprs de sa hirarchie, savoir faire adhrer les membres des quipes. Enfin, c'est planifier et piloter les projets et si ncessaire oser les arrter quel que soit le budget dpens, c'est accorder et s'accorder le droit l'erreur. Avez-vous remarqu quel point la nouveaut et l'originalit gnrent de l'enthousiasme et de l'envie autour de vous ? C'est un trs bon moyen pour se motiver et motiver ses collaborateurs. Pour innover ingnieusement, il faut tre visionnaire, engag, responsable, sr de soi, astucieux, joueur, organis, charismatique, intgre, serein .... Rares sont ceux qui ont tout moment, tous ces talents mais beaucoup les ont sans le savoir, ou sans les exploiter. Innover ingnieusement signifie s'entourer de toutes les comptences ncessaires (internes et externes) pour raliser les objectifs fixs et communiquer efficacement. A l'oppos du "YaKaFauKon" ou du "D'toutes faons sert rien", cela signifie tre inspir et pouvoir inspirer en permanence les membres de son quipe

 la russite du projet, et aussi savoir transformer les conflits en opportunits d'apport de nouvelles ides. Enfin il s'agit aussi de valoriser les rsultats obtenus et les talents des intervenants tout ou long du projet, et non pas seulement la fin, ou parfois pas du tout. Innover ingnieusement c'est aussi penser au dveloppement durable selon ses 3 axes, c'est dire tre au sein des projets de changement de telle sorte que de la valeur ajoute est apporte l'entreprise, que la scurit et la ralisation individuelle de chacun est assure et que l'environnement de notre plante est sauvegard. C'est penser gagnant-gagnant-gagnant. Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-tre, tre cratif bien sr, et surtout tre responsable, tre lucide et tre intgre : dire ce qu'on va faire et faire ce qu'on a dit. Facile ? non. Possible ? Oui ! (Voir les tmoignages).

Innovation ne veut pas

forcment dire recherche : la recherche n'est qu'un des instruments de l'innovation. Innover, c'est d'abord se dbarrasser systmatiquement du poids du pass. C'est ensuite la qute systmatique d'occasions d'innover. Et l'innovation systmatique requiert la volont de considrer le changement comme une opportunit. Peter Drucker

- Pour qui ?

Les dirigeants et cadres suprieurs d'entreprises prives ou du service public, Les experts, les ingnieurs gnralistes et spcialiss, les hauts potentiels, Les quipes projets, les chefs et directeurs de projets, Les petites entreprises qui ont besoin de s'organiser pour leurs projets, Les particuliers qui sont sur le point de se lancer dans un nouveau projet.

- Quelles sont les solutions ?

Hexalto vous propose dans un premier temps de qualifier avec vous les projets mergents et existants pour lesquels un autre point de vue ou de relles transformations sont attendues. Cette premire tape permet de comprendre vos enjeux, connatre votre contexte et vos attentes en matire de changement. Ensuite nous accompagnons individuellement les directeurs, managers, chefs de projets, tout responsable du ou des projets slectionns. Chacun est coach raison d'une session de travail hebdomadaire pendant quelques mois ou sur la dure totale du projet, de faon ce que de nouveaux savoir-tre* mergent et soient durables. Chaque personne accompagne prendra de l'assurance dans ses activits, ses choix seront plus rapides, l'entente entre les membres et la productivit globale de l'quipe projet seront amliores. Si besoin un coaching de l'quipe projet est men en parallle. Avec Hexalto, quilibrez les relations humaines et levez les talents individuels et les taux de russite des projets. Pour en savoir plus propos de "Innover ingnieusement" : Contactez-nous

Une approche innovante et adapte vos besoins :

Coaching individuel

Ateliers de Formation

* nouveaux savoir-tre : en fait ces savoir-tre ne sont pas nouveaux proprement parler, ils sont simplement non accessibles cause de fausses croyances rcurrentes propos de soi (ex: "je n'ai jamais de bonnes ides", "je n'ai pas assez de confiance en moi", "je ne suis pas au bon poste", "je suis impulsif, je ne tiens jamais en place", "tout ne sert rien", "encore un effort, on va y arriver"), cres lors de certains vnements motionnellement forts et renforces tout au long de la vie pour devenir des "certitudes", des "vrits". Etre coach(e) consiste identifier ses croyances et les remplacer durablement, grce diffrentes techniques comme la PNL, par les talents qui existent au fond de soi.

Note : Quel que soit le programme choisi, la premire sance est gratuite et sans engagement. Le coaching s'applique dans de nombreux cas, qu'il s'agisse d'un choix stratgique dans son entreprise, d'une gestion de conflits, d'une recherche d'emploi, d'une rorientation de carrire, d'un changement de poste qui exige de nouvelles comptences, d'encadrer une plus grande quipe, de se lancer dans un nouveau projet, d'augmenter votre efficacit, votre chiffre d'affaire, de mieux communiquer, de dvelopper votre crativit ou encore de prendre du recul dans votre vie en gnral. Le coaching s'adresse tous, homme et femme, quels que soient votre ge et votre situation prive ou professionnelle.

Dcouvrez nos programmes !

Aide au choix

Votre Situation Professionnelle Votre Profil

PROFICIO - Votre Programme de Coaching Performance

Coaching de Carrire Coaching d'Optimisation Coaching de Leadership Coaching Relationnel Coaching de Hauts Potentiels

Objectifs et Bnfices

Dvelopper Votre Productivit Amliorer Votre Gestion du Temps Etre Performant dans un Environnement Multi-Culturel Etre paul sur un Projet d'envergure Communiquer Efficacement - Dvelopper Votre Leadership Dlguer & Motiver vos Collaborateurs Valoriser Vos Talents et Vos Qualits Dvelopper Votre Rseau Relationnel
Modalits

4 sances / mois pendant 4 mois

Tmoignage
Maintenant je sais dire NON et j'ai obtenu 40% d'augmentation
Ce que m'a apport Hexalto : - Des outils pour apprendre grer mon temps, amliorer mon organisation personnelle de la journe type, de la gestion des nouveaux dossiers. - Une confiance en moi vis--vis de mes collgues et suprieurs grce cette meilleure gestion de mon temps, grce un recours la dlgation, trs faible jusque l chez moi. Hexalto, cela a t un regard externe qui m'a permis de relativiser l'importance des difficults rencontres, d'apprendre dire non ou mieux dlguer pour arriver grer mon propre emploi du temps, en tre matre. Jean-Guy a aussi t mon confident, qui a pu dpassionner ma vision de certains dossiers en me poussant prendre du recul et me permettre de relativiser les difficults rencontres sur ces dossiers. Enfin Hexalto m'a permis de mieux construire mon argumentaire pour demander une forte augmentation et obtenir une hausse de 40% de ma rmunration (salaire + prime).

Franois, 42 ans - Directeur de participations Socit de Capital Investissement - 28 septembre 2007

EXCELSIO - Votre Programme de Coaching Excellence

Coaching Stratgique Coaching de Management Coaching de Dveloppement Personnel et Professionnel Coaching de Progression Coaching Commercial Coaching Innovation

Objectifs et Bnfices

Exceller dans Votre Activit Professionnelle Dvelopper votre Potentiel Cratif / vos Projets Innovants Equilibrer Votre Vie Professionnelle et Vie Prive tre un Matre de la Communication Constructive Inspirer vos Collaborateurs / Vos Clients Dvelopper Votre Chiffre d'Affaire Valoriser Vos Talents et Ceux Des Autres
Modalits

4 sances / mois pendant 6 mois

J'ai les ides claires : j'ai appris obtenir ce que je souhaite

Le coaching reprsente un vritable accompagnement pour clarifier ses ides. Personnellement il ma permis de faire face des situations qui me paraissaient insurmontables. 45 mn de discussion avec Jean-Guy, et je ne vois plus la situation sous le mme angle. Jai appris ddramatiser, du coup faire face de faon trs positive et obtenir ce que je souhaite.

Elisabeth, 45 ans - Directeur Gnral Filiale d'un grand Groupe Telecom Franais - 30 juin 2006

EFFICIO - Votre Programme de Coaching Efficacit

Coaching de Projet Coaching de Dveloppement Personnel Coaching de Prparation Mentale Coaching de Prise de Poste Coaching d'Intgration

Objectifs et Bnfices

Avoir Confiance en Vous Optimiser Votre Gestion du Temps Trouver un Nouvel Emploi Intgrer Rapidement une Nouvelle Fonction Crer Votre Entreprise ou Devenir Indpendant Prendre La Parole En Public
Modalits

4 sances / mois pendant 3 mois

J'ai trouv ma propre voie et je suis maintenant sereine

Jean-Guy est un professionnel du questionnement qui a amen la coache que jtais, trouver sa propre voie, retrouver son nergie, aprs avoir tordu le cou ce qui encombrait ma tte (identifier les encombrants et faire un srieux nettoyage) et mempchait davancer. Jai labor un projet professionnel en accord avec ce que je pense tre, que je suis en train de conforter. Je me sens plus forte dans ma vie et en accord avec qui je suis.

Ce qui est formidable : leffet long terme du coaching. Aprs avoir vcu un programme de coaching, jai acquis une mthode de pense et de me questionner, qui me revient lesprit des moments difficiles dorigines diverses. Je continue dans mon choix, non pas dans lurgence, car jai fait un long chemin et il ne sagit plus de survie et durgence maintenant, mais de continuer vivre dans la srenit, la consolidation, et la transmission de mes acquis.

Michelle, 45 ans Ingnieur de recherche en physique - 19 mai 2006

RESOLUTIO - Votre Programme de Coaching de Rsolution

Coaching de Dcision Coaching d'Arbitrage Coaching d'Orientation Coaching de Reconversion Coaching de Dveloppement Coaching de Situation

Objectifs et Bnfices

Clarifier vos Objectifs, vos Projets Professionnels et Privs Cder / Reprendre une Entreprise Equilibrer Votre Vie Professionnelle et Vie Prive Rsoudre Des Conflits Relationnels Dvelopper Votre Communication Interpersonnelle Vous Rorienter / Vous reconvertir - La Suite d'un Bilan de Comptence Canaliser / Matriser Vos Emotions
Modalits

6 sances / mois pendant 2 mois

Coaching en Face Face

ou Coaching au Tlphone

Les 15 situations les plus frquemment exposes par nos clients

PROFICIO EXCELSIO EFFICIO RESOLUTIO

1 2 3 4

Mon travail me prend tout mon temps : plus le temps de m'occuper de ma famille (ni de moi) Je ne suis pas reconnu mon vritable niveau de comptence Je manque de confiance en moi / d'assurance. J'ai du mal m'affirmer J'ai peur de parler en public. Je dois mais je n'aime pas animer des runions J'ai besoin de me rorienter mais je ne sais pas quoi faire Je n'arrive pas dlguer / faire confiance / motiver les autres Je veux russir mon intgation dans mon nouveau poste Je matrise mal mes motions ngatives. Je suis stress(e)-anxieux(se) Je cherche ma voie. Je souhaite donner un nouveau sens ma vie Je souhaite dvelopper mon activit / cder mon activit

5 Je souhaite mieux communiquer avec mon entourage 6

7 Je vis beaucoup de situations conflictuelles 8 9 10 11 12

13 J'ai du mal grer la rapidit des changements 14 15 J'ai de plus en plus de responsabilit et moins de soutien Je me sens un peu seul(e), isol(e), parfois dans la confusion

Votre Profil - Votre Activit Professionnelle

PROFICIO EXCELSIO EFFICIO RESOLUTIO

Dirigeant - Entrepreneur Directeur - Chef de Service Manager - Cadre Suprieur Chef de Projet - Cadre Chercheur - Ingnieur Chercheur d'Emploi Repreneur d'entreprise Cdeur d'entreprise Artiste Indpendant Profession Librale Consultant Formateur Coach Chaque personne est unique. Chaque demande est spcifique. Nous serons heureux d'tudier avec vous dans le cadre d'une sance de Coaching Dcouverte (gratuite et sans engagement) le programme -o les lments de diffrents programmes- qui rpond(ent) au mieux vos attentes, en fonction de vos objectifs. Les modalits sont alors dfinies dans le cadre d'un devis gratuit.
Coach'in News - avril/mai 2005
Edito Pratique Revue de Presse

EDITO

Avoir confiance en soi

"Si vous avez confiance en vous-mme, vous inspirerez confiance aux autres." [ Goethe ] La confiance en soi est LA qualit suprme. Il y a 2000 ans, Horace disait : "Celui qui a confiance en lui mnera les autres", c'est ce qu'on appelerait le "leadership" aujourd'hui. Dans un tout autre registre, on pouvait entendre rcemment Jennifer Lopez : "C'est en ayant confiance en soi que l'on devient sexy", ou encore pour vraiment en rire, si ce n'est en pleurer : "Quand vraiment on a une confiance, on devient confiant." dixit Jean-Claude

Van Damme. En fait la confiance est la clef magique pour son bonheur et son panouissement. La confiance est la base du succs. C'est l'ingrdient essentiel pour n'importe quel accomplissement. Je pense que 90% des gens voquent la perte de confiance un jour ou l'autre, et souvent ressentent le besoin d'exprimer et de transformer leur confiance : en soi, en lui, en elle, aux autres, en tel nouveau rglement, en ce Trait Constitutionnel Europen, que sais-je. Et les 10% restant n'ont pas assez de confiance en eux pour oser se poser la question ! Mais qu'est-ce que la confiance ? Certains disent que la confiance est la capacit de dpasser ses peurs, de parler en public, d'tre quelqu'un de charismatique. D'autres estiment que la confiance est le courage d'essayer quelque chose de nouveau. Ou encore, la confiance est la volont d'aller l'encontre de ce que d'autres pensent ou font. Enfin, d'aucuns pensent que la confiance sert explorer ce qui n'a pas t explor. C'est un peu tout cela, c'est aussi savoir dire oui l'inconnu. Et alors ? Dans cet article, je donne une dfinition de ce qu'est la confiance, puis des exercices pratiquer pour avoir confiance en vous, pour faire confiance aux autres et leur inspirer confiance. Selon le dictionnaire, la confiance c'est croire au srieux d'une personne, sa crdibilit, un sentiment de scurit, c'est tre assur ou certain de ses capacits. Donc comme le dictionnaire l'indique, la confiance n'existe pas dans la ralit, c'est une croyance. C'est un pur concept, une pense, une interprtation, cela n'existe pas dans le monde rel (c'est un mme -dont je parlais le mois dernier-). Personne ne nat confiant. Il y a les gens qui sont naturellement extravertis ou impulsifs; d'autres sont naturellement introvertis, plus prudents et analytiques. Mais les extravertis ne sont pas toujours confiants et les introvertis ne manquent pas ncessairement de confiance en eux. L'exprience m'a enseign que les personnes qui ne sont pas nes avec certaines qualits, tendent faire mieux que celles qui sont nes avec. Elles ne les prennent pas pour acquises, elles investissent leur temps et nergie dans ces qualits. En fait certaines personnes des plus confiantes sont parfois aussi des plus silencieuses. Elles ont naturellement du recul. Avoir confiance signifie que vous n'avez aucune incertitude au sujet de vos propres capacits. Mais qu'est-ce qui tue la confiance ? C'est quand vous avez une croyance ngative au sujet de vousmme. Des phrases comme "je suis trop jeune," "je suis trop vieux," "je ne suis pas bon ceci," "je n'ai pas la bonne formation," "je n'ai pas assez d'exprience," "je ne suis pas la hauteur," "je suis nul pour faire ," ou "je suis faible en ceci." Si vous avez des croyances ngatives en vos capacits, alors vous ne serez jamais confiant. Votre croyance est votre propre vrit interne. Rappelez-vous la dfinition du dictionnaire : vous n'avez pas d'incertitude quant vos capacits. Le coaching sert transformer ces systmes de croyances. Tout le monde possde au moins un talent dans un domaine. Si vous ne le connaissez pas, sachez seulement qu'il est l. Votre mission est de le dcouvrir, de le dvelopper et d'aider les autres trouver et dvelopper le leur. Oui cela peut tre confrontant, mais c'est justement cela avoir confiance puis dvelopper votre confiance, qu'elles que soient les difficults que vous allez rencontrer. La vie d'un tre humain consiste dcouvrir, apprendre et grandir. Et ce processus est sans fin. La confiance c'est essentiel dans nos vies; sans elle, nous ne ferions jamais le premier pas pour faire ce que nous voulons vraiment. La confiance nous permet d'avancer en dpit des dcouragements provisoires. D'o la confiance vient-elle ? De nos penses et nous en sommes 100% responsables ! Et de quelle faon peut-on devenir et rester confiant ? Vous trouverez dans le chapitre suivant "Pratique", sept actions qui vous aideront dvelopper une confiance inbranlable ... Et pour finir, une dernire citation, trs inspirante, d'Henry de Montherlant : "La confiance est une des

possibilits divines de l'Homme."

Jean-Guy Perraud
PS : Les abonns la lettre Hexalto sont ce jour plus de 3 500 ! Merci.
Edito Pratique Revue de Presse

PRATIQUE

7 actions pour la confiance

1. Dveloppez vos connaissances. Obtenez de nouvelles comptences -professionnelles ou personnelles-. Identifiez les principaux secteurs o vous avez besoin de plus de confiance pour russir. Approfondissez alors vos connaissances en prenant des cours, en lisant des livres, et en assistant des confrences. La formation continue est essentielle pour maintenir un niveau lev de confiance. 2. Exprimentez les petits succs pour vous et pour les autres. Les succs quotidiens permettent de faire grandir la confiance en soi. Sachez vous rcompenser pour chaque action russie. Les petits succs ne sont pas l'objectif final mais ils sont importants. Mme un tapotement sur l'paule d'un collgue ou un compliment pour un travail bien fait amplifiera le niveau de confiance d'une personne. Notez vos petits succs sur un cachier. Vous commencerez voir et sentir votre confiance crotre de jour en jour. 3. Croyez passionnment en vous. Les personnes confiantes ont la foi : leur vie a un but spcial. Elles savent que quand elles suivent ce but, elles russissent. Si vous voulez raliser quelque chose, vous devez absolument croire que c'est possible pour vous. Vous devez fermement croire en votre potentiel. Une foi passionne vous mnera trouver et suivre votre but. 4. Tenez fermement votre rsolution. Il y aura des dceptions et des rats. Il est normal d'tre parfois dcourag. Cependant, les dsagrments peuvent tre regards comme des outils d'amlioration plutt que comme la fin de tout. C'est la foi en vos capacits qui vous sortira du dcouragement. La patience vous permettra de surmonter les obstacles. Au lieu d'abandonner en traversant des priodes difficiles, vous relverez des dfis. Gardez votre esprit vos rsultats prvus, et non pas les obstacles. Repensez votre intention profonde qui vous donne russir, pas aux raisons qui vous en empchent. Avec le temps, les talents et les capacits se dveloppent. Alors vous goterez ce qui est possible -- une mesure du succs qui vous pousse avec enthousiasme. C'est l'enthousiasme qui vous permet d'accomplir chaque jour de nouveaux petits succs. 5. Demandez de l'expertise. Cherchez des experts dans les domaines o vous avez besoin de plus de confiance. Des expertises peuvent tre trouves dans des livres, des articles, des vidos, des confrences, ou par l'intermdiaire d'un appel tlphonique. Un coach professionnel vous aidera rester concentr sur vos objectifs et vous tenir responsable pour prendre les mesures ncessaires pour accomplir vos projets. La confiance en soi gnre galement plus de confiance vis vis des autres. Les experts vous soutiendront et offriront de vous aider de faon incroyable si vous tes enthousiaste et que vous croyez en vos buts. D'ailleurs, quand vous faites confiance aux autres, ils vous font aussi confiance. 6. Visualisez la confiance. Envisager et visualiser la confiance permet de la rendre concrte dans votre esprit. Dans une situation spcifique, imaginez comment vous vous sentiriez et agiriez, si vous aviez dj en vous la confiance dont vous auriez besoin. Visualisez vous en train d'agir avec courage et conviction. Photographiez cette image dans votre esprit, et votre vision commencera devenir vraie. 7. Soyez confiant maintenant. Et ayez foi dans l'action. Maintenant que vous avez imagin comment sera cette confiance, agissez comme si vous tiez dj confiant. Mettez toute votre nergie dans vos buts. Maintenant vous voyez, ressentez et agissez comme quelqu'un de confiant. Vous raliserez ce que vous souhaitez. Ayez confiance en vous maintenant, et ... vous tes confiant !

Donnez-vous du temps pour augmenter votre confiance en appliquant ces actions pendant plusieurs mois. Prenez une feuille de papier ds maintenant et notez comment vous appliquerez chacune de ces actions. Cela peut faire une norme diffrence en vous permettant d'atteindre plus rapidement et efficacement vos objectifs. Ds aujourd'hui, vous pouvez commencer dvelopper une confiance inbranlable qui vous apportera la joie et le succs dans chaque domaine de votre vie. (Texte adapt de Brunkhorst - 2005)
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REVUE DE PRESSE

News avril / mai

Une publicit 3M - PostIt - 3 petits spots publicitaires qui parodient le mtier de coach. 3 leons de "King Coach". Trs drle.

Humour

Quel est le recours au coaching dans le secteur automobile ? Autoactu - France Une tude du syndicat des socits de conseil en management montre que 60 % des entreprises franaises ont recours au coaching. ... Dossier Coaching (15 pages) Mon coach m'a permis de me recentrer sur mes objectifs ... Cano - Montral Canada ... Il a donc dvelopp le concept du coaching non pas afin de rgler des problmes, mais pour aider les gens crer leur propre vie. ... Le coaching toutes les sauces - Coache pour diriger - a passe ou a passe ! Clicanoo.com - Saint-Denis - Ile de la runion

DIF dans les grandes entreprises : 55% des DRH l'ont intgr dans leur politique de formation en 2005. Prs d'un quart des cadres d'entreprises employant au moins 200 salaris envisagent de consommer leur DIF (droit individuel la formation) ds 2005. CercleRH Dangers, intrts et faiblesses du DIF - Focus RH - France La rforme de formation tout au long de la vie, et en particulier son volet DIF, est aujourd'hui au centre de l'attention des employeurs. ...

Le DIF en entreprise

Dveloppement Mieux vaut tard que jamais - RCS - Ottawa,ON,Canada ... D'autres veulent tudier des matires qui les intressent, poursuivre leur Personnel dveloppement personnel, profiter de l'occasion qu'elles n'ont pas eue ... tout ge ...

pour tous

Saunier Duval rcompense pour sa politique de gestion des gnrations Moniteur-Expert - France ... la mobilit et la polyvalence avec la mise disposition d'outils (bourse d'emplois, entretien de performance et dveloppement personnel, mis jour ...

Sans inconscient, l'entreprise n'avance pas - Journal du Management - France ... Nombre de sminaires sur l'intelligence motionnelle, par exemple, partent du principe louable que l'homme ne se rduit pas un calcul scientifique, pour ... Le futur appartient aux amateurs ! - Bluewin - Zurich,Switzerland ... Il transforme les structures et les organisations, il bouleverse les hirarchies ; en faisant appel une nouvelle intelligence collective et contributive ... Un ple de recherche sur les motions - SwissInfo - Berne,Switzerland ... Antiquit. D'ailleurs, Aristote parlait dj sa manire d'intelligence motionnelle, un terme trs la mode aujourd'hui. ...
La chronique de Grard Pavy Sans l'inconscient, l'entreprise n'avance pas

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L'entreprise, nos organisations prives comme publiques, sont-elles Site des systmes impersonnels pressurant tout le monde sur l'autel de la Pavy Consulting performance et de la mondialisation, comme on l'entend trop souvent ? Admettons. Pourquoi alors, sachant cela, ne voit-on pas s'ouvrir concrtement des voies vers des fonctionnements plus satisfaisants ? Si initiatives en ce sens il y a, force est de constater qu'elles chouent. La raison est simple : en fait, chacun y participe et y trouve plus ou moins son compte. Nous reproduisons les comportements que nous reprochons l'entreprise : notre idal, inavou, serait que les autres fassent allgeance notre intrt personnel et notre stratgie propre. Chacun cherche, quelque soit son poste, sa manire, faire en sorte que, son intrt, sa personne ou son dsir, soit reconnu par les autres. Quand dans une runion je promeus une ide, j'espre qu'elle sera reprise par les participants. Mon ego s'en trouvera flatt; ma crdibilit et ma position en sortiront renforces. Tout le monde croit tre un

gentil membre et personne ne voit qu'il n'a de cesse de mettre l'autre sous contrle ! Chacun vitupre contre les processus impersonnels de l'entreprise mais souhaite que l'autre soit une chose. Comment des gens, de bonne foi, peuvent ce point tre aveugles aux vidences et soutenir sous leur nez de telles contradictions ? Trois explications s'imposent. La premire a son origine dans la demande fondamentale du management : comment obtenir un alignement des L'entreprise n'est pas faite comportements sur la stratgie. Les formations centres sur d'une masse de moutons la dimension humaine et relationnelle n'chappent pas cet nafs" objectif. Nombre de sminaires sur l'intelligence motionnelle, par exemple, partent du principe louable que l'homme ne se rduit pas un calcul scientifique, pour proposer finalement des recettes pour piloter l'autre en agissant sur ses motions. Les discours de l'entreprise ne nous aident pas nous dessiller les yeux. Ensuite, il y a le client qui par ses exigences lgitimes maintient la machine sous contrainte. Ds qu'il le peut, chacun troque l'habit de labeur du salari pour le manteau tincelant du client roi. Accroch par ce que les publicits lui proposent, la recherche peut-tre d'une compensation, il met sous pression, par ses demandes et rclamations, son "autre lui-mme", rest coinc derrire le guichet. Enfin et surtout entre en scne l'inconscient. Derrire nos comportements rationnels, nous sommes mus par nos fantasmes. Mais cela reste cach : nous sommes incapables d'identifier ce mcanisme et a fortiori de l'admettre nous-mme. L'entreprise n'est pas faite d'une masse de moutons nafs, innocentes victimes de quelques loups puissants. Comme le suggrait Hobbes, notamment, l'homme est, aussi, un loup pour l'homme. Tout individu a une partie inconsciente et intersubjective. L'individu ne peut se construire, se sentir, se percevoir et s'apprhender, qu'en relation aux autres : ainsi l'inconscient des uns et des autres est reli. Ces dimensions sont hors de porte des leviers du management comme de l'individu. La demande d'alignement des comportements sur la stratgie restera donc toujours sur sa faim. Pour reprendre une expression clbre, la rponse est : c'est pas possible ! La psychanalyse offre des voies d'exploration de l'inconscient. Il ne s'agit videmment pas de faire du proslytisme et chacun Le manager n'est pas toujours est libre de choisir d'autres voies ou d'autres disciplines. prt accepter que les lois de Toutefois, la psychanalyse prsente un avantage sur de l'inconscient rgissent la vie en nombreuses autres mthodes : son rfrentiel a t forg l'extrieur de l'entreprise et l'on sait que c'est toujours par la entreprise" marge, par la priphrie, que les organismes se rnovent. Nous avons vu que la connaissance de l'humain, dans l'entreprise, est reste l'ge de pierre. Seules sont admises les ides en phase avec le principe que les comportements peuvent tre matriss par autrui pour l'atteinte d'un objectif. Combien de fois ces ides doivent tre mises en chec, combien d'checs dans ses projets de changement le manager doit-il rencontrer pour admettre que sa thorie de l'humain comporte des failles ou des lacunes et se rendre aux raisons de l'inconscient et de l'intersubjectivit ? Quand dans son jardin familial les fantasmes en herbe font des leurs, alors, touch au cur et de guerre lasse, le manager se rend l'vidence. Mais s'il est prt, en payant le prix fort, admettre que les lois de l'inconscient svissent dans sa famille, il n'est pas toujours prt accepter que les mmes choses rgissent la vie en entreprise. Voil le chemin qu'il nous reste parcourir. Il ne s'agit pas d'exiger de chacun une cohrence de fer : nos communications seront toujours marques d'ambiguts, d'quivoques, et de ratages. C'est ce qui en fait le

charme essentiel, manifestation et source de la vitalit. Mais, avec un nouveau regard, chacun peut au moins cesser de prendre ses vessies pour des lanternes, dcouvrir les idologies mal digres soutenant ses vux pieux et percevoir les fantasmes qui s'agitent dans les coulisses de ses prises de positions soi-disant rationnelles. La prise en compte de l'inconscient est l'avenir de l'entreprise. Les prcdentes chroniques de Grard Pavy : "Entreprises, frustrez votre personnel, c'est pour son bien" "Les dirigeants sont des obsessionnels, les salaris des hystriques" Parcours
Grard Pavy, 51 ans, est consultant, sociologue, et psychanalyste. Il dirige Pavy Consulting, socit de conseil et formation en management. Il est par ailleurs charg de cours au sein du MBA HEC. Il est galement l'auteur de "Dirigeants salaris, les liaisons mensongres" (Editions d'organisation, 2004 >>> Consulter les librairies) et de "La logique de l'informel" (Editions d'organisation, 2002). Avant de fonder Pavy Consulting, il a t vice-prsident d'Aon Management Consulting, directeur gnral de Celerant Consulting France et senior manager cherz Accenture. Grard Pavy a collabor pendant dix ans avec Michel Crozier.

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Mieux vaut tard que jamais Les personnes qui s'investissent dans les programmes d'apprentissage destins aux personnes ges connaissent les rpercussions favorables que l'ducation permanente peut avoir sur la sant et le bien-tre gnral des ans. Alors que certains disent que la sant passe par l'activit physique, d'autres affirment qu'il est tout aussi important de garder un esprit sain et de prserver les fonctions cognitives. Les dernires recherches suggrent que si on continue de stimuler et de mettre au dfi l'activit mentale, le cerveau continue se dvelopper tout au long de la vie. Dans son document intitul Vieillir en restant actif : cadre d'orientation, l'Organisation mondiale de la sant affirme : L'instruction reue dans l'enfance, conjugue aux possibilits de formation tout au long de la vie, peut confrer la personne ge les aptitudes cognitives et la confiance voulue pour s'adapter et rester indpendante. Qu'est-ce que l'ducation permanente?

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How do I keep my body and mind healthy? Volunteer Canada

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L'ducation permanente, c'est apprendre tout au long de sa vie, c'est s'engager dans une aventure de dcouverte qui peut prendre plusieurs formes. Selon la Commission canadienne pour l'Unesco, cela suppose se donner les moyens de participer un monde qui volue rapidement, dvelopper ou amliorer ses comptences, se garder au courant des perces scientifiques et technologiques et apprendre utiliser celles-ci au quotidien. Cela peut aussi supposer comprendre son pass et son

influence sur le prsent et l'avenir, dcouvrir la richesse d'autres cultures, apprendre faire face aux problmes de la vie quotidienne ou simplement explorer des intrts personnels. L'organisme britannique Older & Bolder soutient que si on investissait, en quantit et en qualit, dans des possibilits d'apprentissage pour les personnes ges, on leur donnerait ainsi la capacit de conserver leur autonomie et leur indpendance plus longuement et on rduirait, par le fait mme, les cots des services de sant et d'aide sociale dans l'immdiat et dans l'avenir. La volont d'apprendre Les personnes ges dcident de poursuivre leur ducation pour bien des raisons. Nombreuses sont celles qui veulent tout simplement rester actives mentalement. D'autres veulent tudier des matires qui les intressent, poursuivre leur dveloppement personnel, profiter de l'occasion qu'elles n'ont pas eue lorsqu'elles taient jeunes ou, tout simplement, apprendre pour le plaisir d'apprendre. Les adultes tirent de nombreux avantages des cours d'ducation permanente, notamment :

amlioration de la qualit de vie renforcement de l'estime de soi meilleur contrle de son milieu capacit accrue de prserver son autonomie meilleur sentiment de bien-tre gnral diminution de l'isolement social

Soyez branch sur l'apprentissage vie Les statistiques rvlent que les ans reprsentent le segment d'utilisateurs d'ordinateur et d'Internet qui connat la plus forte croissance au Canada. Pour certains, la principale motivation d'apprendre utiliser l'inforoute est de pouvoir parler leurs petits-enfants, des amis ou des membres de la famille. D'autres sont anims par le dsir de faire de la recherche ou de s'informer sur des sujets qui les intressent. Les jeux de mmoire sur ordinateur peuvent contribuer rduire la perte des fonctions cognitives lies l'attention, la mmoire ou le langage. Les personnes qui souffrent d'arthrite, d'un parkinson ou d'autres maladies qui rduisent la mobilit affirment qu'il est plus facile d'crire en utilisant le clavier de l'ordinateur qu'un crayon et du papier. Seconde chance pour les personnes ges Certains programmes d'apprentissage continu destins aux ans se consacrent l'amlioration des aptitudes de lecture et d'criture. Le sondage International Adult Literacy Survey a rvl que 53 % des Canadiens de 65 ans et plus n'taient pas suffisamment alphabtiss pour bien fonctionner dans le monde d'aujourd'hui. Ce volet s'est donc avr un lment crucial de ces programmes. Il y a galement de nombreux ans qui doivent rapprendre lire et crire chaque anne la suite d'un accident vasculaire crbral ou d'autres maladies. Le plus grand risque que courent les personnes du troisime ge peu alphabtises est de faire des erreurs dans la prise de mdicaments. Dans son rapport intitul Personnes risques: analyse socioconomique de la sant et de l'alphabtisme chez les personnes ges , Statistique Canada estime que presque 50 % des ans ne suivent pas les ordonnances la lettre. Cela s'explique souvent par leur incapacit lire les instructions plutt que par leur manque de vigilance. L'Agence de sant publique du Canada a publi Les mdicaments, parlons-en en vue de conseiller les professionnels de la sant ainsi que toute autre personne dsirant aider les ans bien prendre leurs mdicaments.

Le bnvolat = retraite en sant Le bnvolat peut donner un sens la vie et favoriser une retraite heureuse et saine. En participant diverses causes, les ans continuent, entre autres, stimuler leur intellect et apprendre de nouvelles comptences. Les personnes ges actives font profiter de nombreux organismes du pays de leur nergie et connaissances. En fait, elles en sont les piliers, sigeant bnvolement divers comits et conseils d'administration, et contribuant ainsi considrablement leur collectivit. Elles participent en outre de nombreuses activits comme la livraison des repas de la Popote roulante ou dirigent des centres et des programmes pour ans travers le Canada. Leurs contributions aux hpitaux, muses, galeries d'art et autres installations communautaires sont inestimables, tout comme leurs activits bnvoles dans les coles, les garderies et programmes pour la jeunesse. Les programmes d'apprentissage intergnrationnels profitent autant aux ans qu'aux jeunes. Ils contribuent entre autres liminer les strotypes lis l'ge et mieux comprendre le processus de vieillesse. En prime, les jeunes peuvent en apprendre sur les enjeux sociaux et historiques, et dvelopper des amitis intergnrationnelles qui perdurent. Il n'est jamais trop tard pour apprendre Au Canada, les inscriptions aux organismes vous l'apprentissage des adultes ne cessent d'augmenter. CATALIST : le rseau canadien pour l'apprentissage au troisime ge a rcemment men un sondage auprs de ses membres et estime que le rseau reprsente plus de 60 000 ans qui participent activement aux programmes d'ducation permanente. Une autre tude mene en 2001 rvlait qu'au moins 100 organismes canadiens dispensaient des programmes d'ducation permanente plus de 100 000 personnes ges. On sait toutefois que ce nombre ne reprsente pas la ralit tant donn que de nombreux autres organismes ne considrent pas comme ducatifs les programmes qu'ils offrent aux personnes du troisime ge. Dans son nonc de position, la Division du vieillissement et des ans est arrive sans conteste aux conclusions suivantes : L'ducation reprsente la cl d'une qualit de vie et de l'intgration sociale pour les Canadiens de tous ges . Alors pourquoi ne pas vous informer sur les programmes destins aux personnes ges offerts dans votre rgion et encourager les ans profiter de ces occasions de stimuler leur intellect et d'amliorer leur bien-tre gnral? La liste des possibilits est illimite les personnes ges peuvent apprendre :

rechercher de vieux amis dans Internet comprendre l'art moderne jouer ou apprcier de la belle musique maintenir leur souplesse en faisant du Tai Chi ou du yoga se mettre en forme en apprenant la danse du ventre et bien plus encore

Rfrences 1. L'nonc de position du CCNTA sur l'ducation continue, no 10, Imprimeur de la Reine : Ottawa, octobre 1990

Les 7 actions pour avoir confiance en soi ...

... inspirer confiance et faire confiance aux autres

1. Dveloppez vos connaissances. Obtenez de nouvelles comptences -professionnelles ou personnelles-. Identifiez les principaux secteurs o vous avez besoin de plus de confiance pour russir. Approfondissez alors vos connaissances en prenant des cours, en lisant des livres, et en assistant des confrences. La formation continue est essentielle pour maintenir un niveau lev de confiance. 2. Exprimentez les petits succs pour vous et pour les autres. Les succs quotidiens permettent de faire grandir la confiance en soi. Sachez vous rcompenser pour chaque action russie. Les petits succs ne sont pas l'objectif final mais ils sont importants. Mme un tapotement sur l'paule d'un collgue ou un compliment pour un travail bien fait amplifiera le niveau de confiance d'une personne. Notez vos petits succs sur un cachier. Vous commencerez voir et sentir votre confiance crotre de jour en jour. 3. Croyez passionnment en vous. Les personnes confiantes ont la foi : leur vie a un but spcial. Elles savent que quand elles suivent ce but, elles russissent. Si vous voulez raliser quelque chose, vous devez absolument croire que c'est possible pour vous. Vous devez fermement croire en votre potentiel. Une foi passionne vous mnera trouver et suivre votre but. 4. Tenez fermement votre rsolution. Il y aura des dceptions et des rats. Il est normal d'tre parfois dcourag. Cependant, les dsagrments peuvent tre regards comme des outils d'amlioration plutt que comme la fin de tout. C'est la foi en vos capacits qui vous sortira du dcouragement. La patience vous permettra de surmonter les obstacles. Au lieu d'abandonner en traversant des priodes difficiles, vous relverez des dfis. Gardez votre esprit vos rsultats prvus, et non pas les obstacles. Repensez votre intention profonde qui vous donne russir, pas aux raisons qui vous en empchent. Avec le temps, les talents et les capacits se dveloppent. Alors vous goterez ce qui est possible -- une mesure du succs qui vous pousse avec enthousiasme. C'est l'enthousiasme qui vous permet d'accomplir chaque jour de nouveaux petits succs. 5. Demandez de l'expertise. Cherchez des experts dans les domaines o vous avez besoin de plus de confiance. Des expertises peuvent tre trouves dans des livres, des articles, des vidos, des confrences, ou par l'intermdiaire d'un appel tlphonique. Un coach professionnel vous aidera rester concentr sur vos objectifs et vous tenir responsable pour prendre les mesures ncessaires pour accomplir vos projets. La confiance en soi gnre galement plus de confiance vis vis des autres. Les experts vous soutiendront et offriront de vous aider de faon incroyable si vous tes enthousiaste et que vous croyez en vos buts. D'ailleurs, quand vous faites confiance aux autres, ils vous font aussi confiance. 6. Visualisez la confiance. Envisager et visualiser la confiance permet de la rendre concrte dans votre esprit. Dans une situation spcifique, imaginez comment vous vous sentiriez et agiriez, si vous aviez dj en vous la confiance dont vous auriez besoin. Visualisez vous en train d'agir avec courage et conviction. Photographiez cette image dans votre esprit, et votre vision commencera devenir vraie. 7. Soyez confiant maintenant. Et ayez foi dans l'action. Maintenant que vous avez imagin comment sera cette confiance, agissez comme si vous tiez dj confiant. Mettez toute votre nergie dans vos buts. Maintenant vous voyez, ressentez et agissez comme quelqu'un de confiant. Vous raliserez ce que vous souhaitez. Ayez confiance en vous maintenant, et ... vous tes confiant ! Donnez-vous du temps pour augmenter votre confiance en appliquant ces actions pendant plusieurs mois. Prenez une feuille de papier ds maintenant et notez comment vous appliquerez chacune de ces actions. Cela

peut faire une norme diffrence en vous permettant d'atteindre plus rapidement et efficacement vos objectifs. Ds aujourd'hui, vous pouvez commencer dvelopper une confiance inbranlable qui vous apportera la joie et le succs dans chaque domaine de votre vie.
La FFC devient la Fdration Francophone de Coachs Professionnels (FFCPro)

Aprs 4 ans d'existence, la Fdration Francophone de Coaching volue et change de nom. Elle devient la Fdration Francophone de Coachs Professionnels (http://www.ffcpro.org). Au del d'un simple changement de nom, il s'agit d'une volution majeure. Depuis son origine, la FFC travaillait professionnaliser l'exercice du coaching. L'aboutissement de ces efforts se concrtise aujourd'hui. Il ne s'agit plus seulement d'encadrer la pratique du coaching. Il s'agit dsormais de regrouper au sein de la FFCPro, les coachs qui exercent leur mtier dans un cadre strictement professionnel. Ils s'engagent notamment :

avoir suivi une formation longue au coaching (minimum 9 12 mois), pratiquer effectivement ce mtier au moins 50% de leur temps, tre surpervis dans leur pratique par un pair, respecter la charte dontologique de la fdration.

Ainsi, l'heure o le coaching est mis "toutes les sauces", la FFCPro apporte son public, particulier ou professionnel, une garantie de srieux et d'efficacit.
Plaisirs et Talents

FaitesFaites-vous ce pour quoi vous tes dou(e) ?

Il y a une manire simple pour chercher ce que vous avez plaisir faire ET ce pour quoi vous avez des talents. Vous aurez besoin d'un petit cahier ou morceau de papier et d'un stylo. Chaque fois que vous accomplissez une tche ou faites une activit, notez-le. Pour chaque tche, valuez votre plaisir la raliser sur une chelle de 1 10 (10 tant je l'ai vraiment aime !). Notez toutes les tches, professionnelles mais aussi domestiques. Vous pouvez galement crire des commentaires additionnels comme le "je n'ai pas vu le temps pass" ou "je dois dlguer ceci !". Si vous faites ceci pendant une semaine ou plus, vous commencerez voir des traits marquants. Attention bien faire une distinction entre ce que vous aimez ou apprciez faire par rapport ce pour quoi vous tes dou. Si vous n'avez pas plaisir faire les choses pour lesquelles vous tes dou, il y a des chances que ce ne soit pas vos talents inns. Dans cet exercice vous cherchez trouver les activits que vous aimez faire ET pour lesquelles vous tes talentueux dans leur ralisation. Analyse des rsultats : la semaine prochaine, prenez 15 minutes pour classer vos activits :

1. Classez toutes les tches en 3 groupes :

les activits que vous aimez vraiment (9-10) celles que vous aimez faire (7-8) celles que vous n'aimez pas ou ne pouvez pas faire (6 et moins)

associe 2. Prcisez le type d'activit associe chaque tche.

Ex: Vente, Administration, Conception, Achat, Fabrication, Ngociation, Gestion de Projet, Management d'Equipe, Marketing ...

Avez3. Avez-vous des tches dans cette liste notes plus de 8/10 et qui sont indispensables votre profession ?
Si ce n'est pas le cas, vous pouvez srieusement considrer demander les services d'un coach, qui peut vous accompagner pour dterminer des activits en rapport avec qui vous tes. Vous aurez plus de plaisir et de bien meilleurs rsultats.

4. Continuez faire les choses que vous aimez - surtout si ce sont des activits indispensables votre profession !
Dlguez celles que vous n'aimez pas (6 ou moins) des personnes qui prennent du plaisir et ont du talent pour raliser ces tches. Considrez la dlgation ventuelle de celles que vous aimez (7- 8) si cela peut vous donner plus de temps pour faire les activits que vous aimez vraiment. Attention : Ne dlguez pas une tche n'importe qui pour vous en dbarrasser, dlguez ceux qui sont meilleurs que vous pour raliser cette tche (ils doivent prendre plus de plaisir et avoir plus de talent que vous dans ce domaine). Bon courage et surtout amusez-vous pendant cet exercice.
Un autre agenda !

Pour "gagner" du temps : repensez le contenu de votre agenda et rdigez autrement.

Que cela soit dit : on ne gagne, ni ne perd jamais de temps. Chaque journe est faite de 24h pour tous. Ce qui fait la diffrence est la faon dont on vit chaque moment de la journe. Alors le titre de cette pratique, pourrait tre Comment tre efficace chaque moment de la journe ? . Vous "gagnez" du temps quand vous tes vraiment prsent ce que vous fates. Etes-vous vraiment en train de lire cet article ou de penser ce que je veux dire, voire autre chose ? -Pause : posez-vous la questionVous "gagnez" du temps quand vous planifiez un rendez-vous en visualisant laccomplissement de ce rendez-vous venir et en le rdigeant. Ecrire simplement dans votre agenda que vous avez rendez-vous avec quelqu'un vous limite implicitement "avoir RDV", alors qu'crire l'objectif du RDV, concrtise votre vision et renforce votre dynamique vers l'accomplissement prvu prendant le RDV. Vous "gagnez" du temps parce que vous gagnez de la motivation. Exemples : RDV le 15/10 de 15h 16h avec Dupont : projet W lanc avec tous les lments cls valids , RDV le 27/10 de 9h 11h avec ICD : affaire X bien monte avec mon nouveau partenaire , et en notant vraiment cette information dans votre agenda. Et bien videmment bloquez du temps pour prparer ces runions : un autre rendez-vous en amont avec vous-mme. Exemple : "Prparation RDV Dupont le 11/10 de 9h 9h30 : liste des lments cls du projet W termine". Visualisez les accomplissements et la moiti du chemin est dj parcourue.

Note : Indiquez (cf. les exemples ci-dessus) : "Objet" + "Verbe au participe pass", comme si l'objet du RDV en question tait ralis, acquis, obtenu, termin, fait, accompli !
Traiter ses soucis sans tarder

Une autre faon de se concentrer et mobiliser son esprit

Rcemment, lors d'une discussion avec un de mes amis chiropraticien, il m'apprit que quand on a mal au dos, on dpense 50 60% de son nergie psychique essayer de compenser la douleur physique. La rage de dent doit tre de l'ordre de 90 % ; si cela ne vous est jamais arriv, demandez votre dentiste. En ce qui concerne les soucis quotidiens, et mme si physiquement tout va bien, ils occupent trs vite tout l'espace disponible de vos penses. L'esprit humain tant construit pour alternativement chercher viter la souffrance et rechercher le plaisir, imaginez la proportion d'nergie dpense viter de souffrir. Quand on focalise ses penses sur l'vitement de ses soucis pour refuser la souffrance d'y penser cest quand mme paradoxal !-, en fait on les renforce car les penses humaines ne peuvent pas imaginer directement la ngation de quelque chose. Exemple : Essayez de NE PAS visualiser un lphant vert pois roses. -C'est fait ?- Pour ce faire vous avez du voir l'lphant vert, puis imaginer les pois roses, puis le barrer ou l'effacer symboliquement. Si vous essayez de ne pas penser vos soucis, vous y pensez encore plus. C'est ce refus de prendre en compte au fil de l'eau ses propres problmes qui leur donne de plus en plus d'importance, et favorise le mcanisme de repousser la mise en oeuvre d'une solution, se dire "je verrai plus tard". Parfois au dbut, ce n'est pas vraiment un problme, juste quelque chose qu'on aime pas faire, et en faisant traner, cela peut devenir un problme vraiment important. Il n'empche que votre cerveau s'encombre de plus en plus de "ces choses rgler plus tard" jusqu' ce qu'il les efface automatiquement (de la mmoire court terme) pour faire de la place aux nouvelles informations entrantes, d'o les oublis. Il est donc trs important de faire consciemment le mnage trs frquemment. Pour vous aider je vous invite passer ou repasser en revue les domaines de votre vie "nettoyer" grce au questionnaire en ligne "Avoir une vie de rve". Vous m'en direz des nouvelles. Et quand le mnage est fait ? La place est libre pour autre chose, de nouvelles ides apparaissent (sans effort, sans volont) et vous pouvez vous lancer dans de nouveaux projets. Bien sr, vous aurez alors de nouveaux soucis ; avec l'entranement, vous les traiterez immdiatement, et aurez alors de la place dans votre esprit pour des penses cratives, pour des projets innovants, pour un mode de communication constructif avec les autres, etc.

Un guide personnel pour grer le changement

Sandrine Chicaud et Anne-Franoise Mars , 01 Informatique, le 07/09/2005 07h00

Introduction Utilis par les managers informatiques lors de prises de fonction ou en cas de crise, le recours un coach commence s'tendre aux chefs de projet. Dpasser les malaises professionnels L'appel un coach aide dbloquer des situations difficiles. L'initiative en revient plus frquemment l'entreprise qu'au salari lui-mme. Gare aux risques de manipulation.

Une approche pour fdrer managers et collaborateurs Assimil l'accompagnement du changement, le coaching collectif s'impose lors de bouleversements organisationnels ou d'checs de projet. Son usage se dveloppe.
- Elena Fours, fondatrice du cabinet Idem per idem

Choix du coach : l'informaticien doit tre partie prenante Pas facile de trouver un coach sur mesure. Son professionnalisme et son thique sont des critres dcisifs. Mais les informaticiens candidats au coaching doivent d'abord se fier leur intuition ! Une majorit d'indpendants

Le coaching ne sera plus rserv aux seuls dirigeants Le coaching devrait stendre un plus grand nombre dinformaticiens, et pas seulement aux managers de haut

Un guide personnel pour grer le changement

Utilis par les managers informatiques lors de prises de fonction ou en cas de crise, le recours un coach commence s'tendre aux chefs de projet.
Sandrine Chicaud et Anne-Franoise Mars , 01 Informatique, le 07/09/2005 07h00

Comment concilier les objectifs de mon client, directeur des systmes d'information, qui cherche redfinir tous ses contrats la baisse, et ceux que me demande sa direction, savoir atteindre une croissance annuelle du chiffre d'affaires de 10 % ? Cette question, pose par un directeur de comptes en infogrance, est rvlatrice du grand cart impos aux managers informatiques.

Des situations aussi pathtiques se retrouvent au sein d'quipes confrontes l'innovation constante des technologies, des systmes et des usages, avec un temps d'adaptation de plus en plus rduit. Elles sont ainsi carteles entre les impratifs de performance et l'exigence de communication, non seulement entre elles, mais aussi avec leurs clients utilisateurs. Sans oublier un contexte conomique qui pousse toujours davantage de productivit, et implique aussi des investissements informatiques que les directions gnrales souhaitent freiner par tous les moyens. Tout cela place les directions informatiques dans des situations parfois proches de la schizophrnie : acteurs majeurs de la transformation de l'entreprise, elles subissent aussi de plein fouet les tensions dues la rsistance au changement de l'entreprise, et de leurs propres quipes. Plusieurs tudes le confirment, les informaticiens n'chappent pas au stress ambiant ! Avec toutes les consquences que cela entrane sur leur sant, mais aussi, in fine, sur la productivit des entreprises. Quelques prcurseurs ont donc os chercher une solution dans la pratique du coaching. Une approche qui, en raison de sa proximit avec les sciences molles , rebute plus d'un informaticien. En effet, ceux-ci sont naturellement tourns vers les sciences dures et craignent de manire sous-jacente de se laisser entraner par quelque gourou l'afft de primes. D'o l'importance d'apprhender avec le plus grand soin cette faon particulire de grer le changement. Individuel ou collectif, le coaching - issu du mot franais cocher - est avant tout un accompagnement. Son objectif ? Faire merger des ressources et des solutions partir d'un contexte prcis, tout en restant centr sur la personne. Il s'agit d'inculquer un savoir-tre, o le coach dcouvre comment utiliser au mieux ses talents. A ne pas confondre avec le conseil - plutt de l'ordre du savoir-faire qui apporte une expertise technique et mtier - ni avec la formation, oriente sur l'apprentissage de nouvelles connaissances et leur application.

Faire merger des ressources et des solutions

Le choix d'un coach reste une opration difficile. L'offre est de plus en plus plthorique, voire parfois galvaude. Elle mane de consultants indpendants, mais aussi de cabinets l'origine conseils en organisation ou en ressources humaines, et qui voient l, pour eux, une nouvelle activit dvelopper. Comment s'y retrouver ? La qualit de la formation du coach, son exprience, son systme de valeurs, peuvent aider clarifier son choix. Mais certaines entreprises ont opt pour une mthode plus radicale : elles disposent de responsables de ressources humaines ou d'accompagnateurs du changement forms au coaching ou l'ayant pratiqu. Ils peuvent ainsi, en connaissance de cause, slectionner les bons coachs et ainsi convaincre les managers des bnfices qu'apporte cette pratique.

Dpasser les malaises professionnels

L'appel un coach aide dbloquer des situations difficiles. L'initiative en revient plus frquemment l'entreprise qu'au salari lui-mme. Gare aux risques de manipulation.
Sandrine Chicaud et Anne-Franoise Mars , 01 Informatique (n 1822), le 07/09/2005 07h00

Organis en mode face face entre le coach et son client, le coaching se pratique en gnral de faon individuelle. Dominique Lecoq, enseignant-chercheur au Cnam, estime qu'il ne peut pas en tre autrement. Souvent, l'lment

dclencheur est d'ordre personnel et professionnel. On y a plutt recours mi-parcours de sa carrire, lorsqu'on a atteint un certain niveau de stabilit dans son entreprise, voire dans sa vie familiale. C'est alors que se dclare le dsir de nouveaux projets, de promotion, ou de se donner les moyens de prendre un autre dpart. A moins qu'il ne s'agisse d'une position professionnelle dlicate, due un changement majeur de stratgie de la direction informatique, d'une prise de poste, d'une monte en charge d'activits, de reprise d'quipes, de cumul de retards dans ses projets... Un salari de socit de services informatiques a ainsi russi augmenter son salaire de 25 %, tout en restant dans la mme entreprise. Une fois l'objectif dtermin, de mme que sa faisabilit, six sances tales sur deux mois l'ont aid redfinir son poste, puis le vendre sa direction ! L'accumulation de stress pousse aussi certains chefs de projet dposer les valises. Histoire de retrouver un confort moral. Par exemple, en apprenant dlguer et faire confiance. Jean-Guy Perraud, dirigeant du cabinet Hexalto, remarque que les informaticiens ont souvent un besoin spcifique de dveloppement personnel. Et cela parce qu'ils peinent se faire entendre par les directions oprationnelles ou fonctionnelles, alors que ce sont eux qui connaissent le mieux les performances apportes par les technologies. Le danger, pour eux, est de s'enfermer dans cette difficult au lieu de l'lucider. Marc Traverson, fondateur de Troisime voie, insiste sur les consquences de leur langage cod ; il les place part dans l'entreprise. Selon lui, une autre problmatique est spcifique aux informaticiens : Une machine, cela se contrle ; ils savent le faire. Or, dans la relation, il n'en est pas de mme. Ils doivent donc admettre les zones de gris et apprendre lcher prise. Quelques sances de coaching peuvent alors les aider sortir de leur mode de pense et trouver une nouvelle orientation.

Accompagner aussi bien les managers que les techniciens

En thorie, tout informaticien a intrt se faire accompagner lors de sa carrire. Mais c'est difficile mettre en pratique pour au moins deux raisons : le cot et la crainte de perdre son temps... et son argent. Le besoin doit donc tre rel pour qu'une telle dmarche soit initie. Elle s'adresse le plus souvent aux managers. Il n'est pas rare d'apprendre que tel ou tel directeur des systmes d'information se prte cet exercice. Jean-Pierre Corniou, directeur des systmes d'information de Renault, ne cache pas son intrt pour la dmarche. Il connat la vulnrabilit des postes semblables au sien face sa direction gnrale et ses collgues des comits de direction. Souvent seul face ses dcisions tout en occupant un poste stratgique et expos, le DSI peut apprcier de prendre ainsi du recul, tout en travaillant sur son image. D'autres managers de haut niveau - la tte de grands projets, par exemple - apprcient aussi d'entrer dans ce procd, qui peut les aider mener bien leur mission. Ainsi la socit Lyreco, spcialiste de la distribution de fournitures de bureau, a-t-elle, l'occasion d'une migration, encourag sous l'impulsion de son directeur informatique, Jean-Michel Pernaut, plusieurs de ses cadres suivre une dmarche de coaching. Actuellement, une demande se cre aussi autour des chefs de projet. Cette population traverse un malaise professionnel grave. Nombre d'entre eux, cartels entre une direction informatique la recherche d'une productivit toujours plus forte et des directions mtier rarement satisfaites, ont du mal se situer. Sans compter la difficult, pour des personnes gnralement axes sur la technique, de grer des quipes. Chantal Caumel, fondatrice du cabinet Elancoach, en a fait sa spcialit. Le coaching peut rpondre une problmatique prcise - lie, par exemple, la communication. Ainsi des techniciens, appels passer d'un discours cod un message clair, ont-ils d suivre quelques sances. Idem pour un webmaster conduit vendre ses services en interne. Le coaching est galement utilis pour soutenir la gestion d'quipes. Une responsable du help desk, la tte d'une quipe multiculturelle, a suivi un tel accompagnement pour augmenter la ractivit de ses collaborateurs. Patricia Sales, responsable du dveloppement du management au PMU, propose aux managers d'accepter un coaching pralable avant d'entamer un travail de cohsion de leurs quipes. C'est le meilleur moyen pour que cela fonctionne, explique-t-elle. Leur adhsion est essentielle ; elle passe par leur volont de se remettre en question.

Une demande initie par les ressources humaines

Rares sont les informaticiens qui rclament personnellement un tel soutien. Certains osent cependant prendre en main leur situation professionnelle et investir sur eux-mmes. C'est--dire, note Marc Traverson, de se pencher sur la comprhension de leurs propres modes de travail, et leur capacit garder calme et confiance. Fabien Rodhain, fondateur des Jardins du changement, qualifie cela de live coaching . Il s'agit l de dvelopper des capacits personnelles qui peuvent dboucher sur de nouvelles initiatives ou orientations. Vraiment motivs, et condition de bien choisir leur coach, ils peuvent en tirer le meilleur profit.

Mais le plus souvent, en raison du cot lev de la prestation, la dmarche est initie dans l'entreprise par une direction oprationnelle, avec l'appui de celle des ressources humaines. La premire rvle le besoin et explique son attente ; la seconde trouve le prestataire et convainc la personne coacher. Et l, gare aux drives ! Offusque par leur multiplication, Elena Fours, fondatrice du cabinet Idem per idem, les dnonce dans son ouvrage Petit trait des abus ordinaires , un pav dans la mare. Soucieuse de rsultats, l'entreprise peut vouloir en savoir plus qu'elle ne le devrait sur la personne coache, voire la manipuler. Or, la dmarche ne fonctionne que si le coach maintient une confidentialit irrprochable. Autre point important : la personne coache doit non seulement tre motive, mais aussi apprcier la personnalit du coach propos. Les entreprises qui l'ont compris doivent offrir le choix entre plusieurs prestataires. Et Elena Fours d'ajouter : La rciproque est vraie. Il m'est arriv de refuser des clients avec lesquels je pressentais un dcalage trop important.

Rvler les talents

Comment se droulent les sances de coaching ? Il n'existe gure de recette. Chaque coach, selon son client et les objectifs fixs, propose des rythmes appropris. Un chef de projet informatique, par exemple, a pu atteindre son objectif au bout de six sances d'une heure et demie tous les quinze jours. Avec, en cours de route, tout un travail sur lui-mme pour apprendre dire non, accrotre sa confiance, et quitter sa situation habituelle de confort. Prise de poste, repositionnement professionnel, accompagnement d'une migration, refonte d'une DSI la suite d'une fusion, difficults de communication... Autant de situations qui demandent des approches diffrentes. Certains vont jusqu' pratiquer le coaching tlphonique raison d'un entretien par semaine ! La plupart des coachs s'accordent nanmoins sur l'importance du face--face, durant lequel le prestataire joue un rle de miroir. Loin d'offrir des solutions leurs clients, ils les entranent dcouvrir par eux-mmes des capacits caches et dvelopper leur propre crativit.
Les outils Smantique gnrale

Elle aide dcouvrir les diffrents niveaux de discours d'une personne.

Approche ericksonienne

Elle provient des travaux de Milton H. Erickson, psychiatre amricain et fondateur de la nouvelle hypnose.
Programmation neurolinguistique (PNL)

Elle est ne dans les annes 70 en Californie, l'universit de Santa Cruz, de l'tude de deux Amricains, John Grinder (linguiste) et Richard Bandler (informaticien), docteurs en psychologie.
Analyse transactionnelle

Thorie de la personnalit et pratique thrapeutique qui rendent compte des relations interindividuelles et les modifient. Elle a t dveloppe par le psychiatre et psychanalyste amricain Eric Berne (1910-1970).
Clarification du mental

Mthode de dveloppement personnel et de psychothrapie, centre sur l'individu. Elabore aux Etats-Unis dans les annes 60 par Charles Berner.

Coach interne ou externe l'entreprise, les deux sont possibles Coach d'entreprise Avantages

Il comprend les enjeux de l'entreprise et proposera un mode de travail adapt.

Il sait convaincre les managers d'utiliser ce type d'accompagnement du changement. Il possde les comptences pour trouver de bons prestataires externes.
Inconvnients

Salari de l'entreprise, il est dans le systme et peut donc manquer de neutralit. Le coach ou l'quipe peut tre moins en confiance.
Coach externe l'entreprise Avantages

Tenu au secret professionnel, il pratique une vraie neutralit. Extrieur au systme de l'entreprise, il peut s'engager fond auprs de la personne coache. Sa position externe lui permet d'obtenir la confiance de son client, indispensable la russite de la prestation.
Inconvnients

Incertitude sur les rsultats de sa prestation. Craintes d'une forme de manipulation de la part de l'entreprise.

Une approche pour fdrer managers et collaborateurs

Assimil l'accompagnement du changement, le coaching collectif s'impose lors de bouleversements organisationnels ou d'checs de projet. Son usage se dveloppe.
Sandrine Chicaud et Anne-Franoise Mars , 01 Informatique (n 1822), le 07/09/2005 07h00

Le coaching collectif s'apparente l'accompagnement du changement. Son objectif consiste amener les personnes dcouvrir leurs ressources personnelles pour s'engager dans une situation nouvelle. Au PMU, en trois ans, Patricia Sales, responsable du dveloppement du management, a ainsi lanc, chaque anne, plus d'une vingtaine de sminaires de cohsion d'quipes dans son entreprise. Cela devient un outil des ressources humaines , affirme-t-elle. Elle vient de proposer une telle dmarche sa direction informatique en raison de l'volution de son organisation en deux ples. Il s'agit de faire cohabiter deux enjeux, trs court terme et plus long terme. L'opration se dcline pas pas, allant du coaching individuel celui des quipes concernes. De telles demandes apparaissent aussi lors de fusions, d'volutions significatives des technologies, de bouleversement organisationnel, de repositionnement de la DSI, voire d'infogrance... Bernadette Lecerf-Thomas, fondatrice de MC2 Conseil, se souvient d'avoir t sollicite pour remettre debout des quipes sinistres la suite d'un chec de projet et du licenciement de leur DSI. Un vrai dfi ! Surtout lorsqu'elles sont affaiblies par des comptences inadaptes et traumatises par l'chec. Tout un travail de diagnostic auprs de la direction, des managers intermdiaires et des quipes doit tre men en amont avant de dfinir les objectifs atteindre et les dmarches suivre. Des besoins peuvent aussi se dclarer pour amliorer la communication, par exemple, entre les quipes de la production et celles du dveloppement. Rivs sur leur cran, les informaticiens, communiquent naturellement mal, mme entre eux, souligne Florence Le Goff, coach indpendante. Il m'arrive de commencer par leur faire dcouvrir l'intrt de se dire bonjour !

Dcouvrir les valeurs communes

Des socits de services informatiques, pousses par leur obligation de rsultat, s'ouvrent aussi au coaching d'quipes. Olivier Ternon, coach dans le cabinet Henri Philippe, cite l'exemple d'une socit en tierce maintenance applicative qui cherchait comment sortir de l'eau une direction de projet crase de travail. Autre dilemme souvent rencontr : la dissolution des quipes, une fois le projet termin, pour repartir de zro. Or, une quipe qui marche connat ses comptences et sait les utiliser. Le rle du responsable est de les identifier et de permettre chacun de les dvelopper. Dans ces situations, le coach sert d'aiguillon.

Jolle Valay, fondatrice de Loe, insiste sur la ncessaire cohrence de l'objectif d'une quipe avec celui de l'ensemble de l'entreprise. D'o l'importance de dcouvrir les valeurs communes et le sens du travail. Pour ce faire, certaines socits n'hsitent pas recourir des entraneurs sportifs, exercs dvelopper le meilleur des capacits de leurs clients. A moins de s'appuyer, comme Claude Deglon, fondateur de PI Conseil, sur des outils de performance.

Choix du coach : l'informaticien doit tre partie prenante

Pas facile de trouver un coach sur mesure. Son professionnalisme et son thique sont des critres dcisifs. Mais les informaticiens candidats au coaching doivent d'abord se fier leur intuition !
Sandrine Chicaud et Anne-Franoise Mars , 01 Informatique (n 1822), le 07/09/2005 07h00

Mettre la main sur le bon coach est la condition sine qua non pour profiter pleinement des bienfaits de cet accompagnement de personne personne. En clair, avant d'accepter aveuglment le coach que lui propose son DRH, l'informaticien a tout intrt tre partie prenante dans la slection. Quitte refuser ses propositions. Annie Cattan, aujourd'hui coach et directeur associ du cabinet Pragmaty, n'a pas hsit, il y a quelques annes, prendre les devants : Je voulais choisir moi-mme mon coach. En effet, je savais exactement sur quels points j'avais besoin d'aide pour mener bien ma mission - la cration d'une DSI Corporate : il fallait que j'apprenne travailler correctement avec des gens de toute nationalit , raconte-t-elle. Elle s'est donc adresse un professionnel rput dans son entourage. En ralit, les informaticiens ont deux options. Soit jeter leur dvolu sur un coach spcialis, soit recourir aux services d'une personne extrieure leur mtier. A en croire Jol Brugalires, prsident de la Socit franaise de coaching, les deux solutions se valent. Dans le premier cas, le coach comprend plus vite le langage du coach et sa faon de poser les problmes. A l'inverse, une personne extrieure prend plus de distance. Elle ne se situe pas dans une relation de complicit due leur culture commune , prcise Jol Brugalires.

Le courant doit passer entre coach et coach

Aujourd'hui, dans le choix du coach, les cueils restent nombreux : certains DRH privilgient le copinage ou font travailler les mmes acteurs pendant des annes, au risque d'atteindre le stade de la saturation. D'autres, plus rigoureux, proposent aux intresss de rencontrer plusieurs coachs. Une dmarche judicieuse, car le choix d'un coach constitue avant tout une affaire de feeling : le courant doit passer dans les deux sens. Mais ce n'est pas tout. Le coach doit possder une exprience de management d'au moins dix ou quinze ans, insiste Patricia Gleville, coach chez Solic Carrires. Idalement, il a dirig un nombre de collaborateurs important. Et cela s'avre d'autant plus crucial dans le cadre d'un coaching d'quipe.

Un accord tripartite
Le candidat peut galement l'interroger sur son parcours et sa formation, et tenter de savoir ce qu'il a rcemment fait pour enrichir ses connaissances et ses pratiques. Il doit s'assurer que le coach est lui-mme supervis par un coach plus confirm. Les informaticiens, les directeurs de grands projets, par exemple, subissent des pressions terribles, explique Annie Cattan. Du coup, il est important pour le coach d'avoir un regard externe, qui l'aide mieux comprendre la situation et prendre du recul. Autre critre fondamental, l'thique du coach, laquelle doit, bien entendu, adhrer le coach. La Socit franaise de coaching offre ainsi quelques repres ses adhrents en prnant le respect d'un code de dontologie aux contours prcis : devoir de confidentialit du coach, respect des personnes, professionnalisme, etc. En aucun cas, le coach ne doit crer une dpendance - morale ou financire - envers son coach. Pour viter tout malentendu, un accord tripartite est mis en place entre l'entreprise, le coach et le coach. Et les rgles du contrat doivent tre claires. Il prcise les modalits du coaching : dure, prix, frquence des sances, confidentialit etc. Ces critres peuvent aider l'informaticien faire le tri et bien cerner la personnalit d'un coach. Mais vrifier la vracit de ses propos s'avre presque impossible. Et l, une simple question de bon sens peut dj donner une indication : Ai-je l'esprit plus clair ou encore plus confus qu'auparavant ?
Les dix questions poser au coach 1. Quelle est votre vision du coaching ? 2. Quelle est votre formation ?

3. Quel est votre parcours professionnel ? 4. Quel type de mission traitez-vous le plus souvent ? (mise en oeuvre de grands projets, fusions, prises de poste, etc.) 5. Quels outils de coaching utilisez-vous ? 6. Continuez-vous vous former ? Comment ? 7. Etes-vous supervis ? Comment ? 8. Quelle est la dure du coaching, o se droule-t-il, et combien de temps dure une sance ? 9. Combien cela cote-t-il ? 10. Un bilan est-il prvu en fin de coaching ?

Coach'in News - aot 2005

EDITO

Une nouvelle vision ...

L'essentiel de notre bonheur ou malheur dpend de notre vision des choses et non pas de notre situation financire.
[Martha Washington] Corinne Maier, auteur de "Bonjour paresse", est devenue clbre l'anne dernire en dclamant des phrases du type "La comptitivit de la France, je m'assoies dessus", et en samusant inviter les cadres faire semblant de travailler . Elle a jou dans la cour de la rsignation, de la morosit et des plaintes des salaris des entreprises prives et du secteur public ; mais au del de ce cynisme ambiant, peut-on imaginer une autre faon de voir les choses et de vivre ? Je suis fondamentalement certain qu'on peut voir la vie professionnelle autrement, et je vous propose une mthode qui fonctionne trs bien -je l'applique presque tous les jours avec mes clientspour crer une autre vision des choses ou pour amener quelqu'un retrouver son enthousiasme initial, je l'ai appele L.E.A.D.E.R.S. Il semble trs clair que beaucoup de salaris voire certains dirigeants, ont oubli le sens de ce qu'ils font, n'expriment plus de vision quant leur avenir et font semblant d'agir ou se rsignent subir les circonstances de la vie : concurrence locale, indienne, asiatique ou amricaine, fusions/acquisitions, dmissions, licenciements, plans sociaux, dpts de bilan. Ils essaient de lutter en ragissant tant bien que mal aux vnements. Par ailleurs, tre cynique ou faire semblant n'a jamais men l'panouissement. Les entreprises sont bourres de talents inexprims qui apparaissent parfois en situation de crise, mais souvent trop tard. Pour transformer le mode ractif en mode proactif, il convient de prendre du recul, et c'est d'abord le rle des managers -"Les responsables porteurs de sens", dixit Vincent Lenhardt-. Cela peut-tre aussi le rle de chacun, dans le rtablissement d'une vision, pour soi, pour ses collgues, pour ses projets professionnels et personnels ou pour son entreprise. Bien souvent les slogans des entreprises ne refltent pas la ralit de leur offre, du service rendu au client et parfois n'existent mme pas. Tout cela vient du fait que la vision de l'entreprise n'est pas claire, que les valeurs humaines des dirigeants ne sont pas exprimes dans l'tat d'esprit de leur socit. Ni les collaborateurs, les clients ou les fournisseurs ne sont vraiment inspirs travailler dans une vision commune

et se limitent des relations du type "J'en veux pour mon argent" ou "Je donne assez pour ce qu'ils me payent". Par exemple, la notion de "rendre un service extraordinaire", donc au del des attentes des clients est quelque chose qui a impact trs fort sur la notorit de l'entreprise et sur l'enthousiasme de chacun des intervenants. Mais qu'est-ce qui peut pousser les gens rendre un service extraordinaire ? Le salaire, les primes, la position dans l'organigramme ? NON. Il s'agit de la vision qu'ils ont de leur rle par rapport la vision de leur responsable, de leur l'entreprise ; une adquation de valeurs, d'objectifs et d'engagements. Le matin, ce qui nous fait littralement sauter du lit, c'est notre inspiration aller faire l'activit qui nous plat et dans laquelle on s'panouit. Une autre faon de se lever c'est "parce qu'il faut" et cela ne donne pas du tout le mme niveau de motivation pour la journe. Il est fondamental pour une entreprise, que la vision des dirigeants soient partage par le plus grand nombre et accompagne d'actions stimulantes pour tous. Bien souvent tellement emptrs rsoudre les problme quotidiens et malades de "runionites aigus" -je connais certains cadres suprieurs qui ont plus de 40 heures de runions par semaine-, nous perdons de vue ce qui nous inspire faire notre travail et finissons la journe fatigus, extnus, se dire "vivement les vacances !", et "on rglera tout la rentre". Pour la rentre de septembre justement, avant de vous retrouver le "nez dans le guidon" et avant de revoir des gens insatisfaits, dmotivs ou qui font semblant de travailler autour de vous, je vous invite donc dcouvrir et pratiquer la mthode "LEADERS". Cette mthode est idale pour remobiliser chaque collaborateur sur un projet, ou pour vous rengager vous-mme ; inventez et amenez votre entourage inventer de nouvelles visions. Adieu paresse, bonjour enthousiasme et passion ! Coaching : Voir les 7 tapes pour une nouvelle vision - La mthode L.E.A.D.E.R.S.

Jean-Guy Perraud

La faon dont un individu se dfinit lui-mme est dtermine par une vision intrieure, la manire dont il se voit lui-mme, et par une vision extrieure, la manire dont il est vu par les autres. [Ulrich Wickert] Les seules limites sont, comme toujours, celles de la vision. [James Broughton]

PRATIQUE

La Mthode L.E.A.D.E.R.S

Localiser le manque de motivation/de satisfaction Ecouter la teneur de la rsignation Analyser les faits et le ressenti Distinguer les faits des interprtations

Etablir une nouvelle vision Rengager partir de la nouvelle vision Suivre les actions et rajuster Voir le dtail de la mthode. Pour plus d'informations, me contacter.

LIVRE

Communique ou Meurs !

En collaboration avec une collgue Coach et une professeur agrge d'anglais, nous avons traduit en franais le livre "Communicate or Die". L'auteur, Thomas D. Zweifel, PhD, est coach depuis vingt ans. Ce livre paru en anglais en 2002, traduit aujourd'hui en allemand et chinois, sera disponible ds cet automne. Il donne une toute autre dimension du fait de communiquer. Beaucoup d'entre vous pensaient savoir parler et couter, vous apprendrez dans ce livre, que non et loin de l. Vous y trouverez beaucoup d'anecdoctes relatives la communication de grands leaders ; la rvolution du systme capitalistique par l'arrive des "travailleurs du savoir" ; et surtout des outils applicables au quotidien, bass sur des modles simples de l'Ecoute et du Parler. Des modles presque vidents mais qu'il tait temps de formaliser et de faire connatre au plus grand nombre. Pour une autre pratique de la communication en entreprise et au quotidien dans sa vie prive. -Parution automne 2005La mthode L.E.A.D.E.R.S.

7 tapes pour une autre vision ... et pour remotiver ses collaborateurs

1) Localiser le manque de motivation / de satisfaction

Identifiez autour de vous, qui a perdu le sens de ce qu'il fait, sa vision. (Il peut s'agir de vous mme). Mesurez ce niveau de motivation ou de satisfaction sur une chelle de 0 10.

2) Ecouter la teneur de la rsignation

Investiguez jusqu'o la rsignation peut avoir un impact ngatif sur ses actions, ses ractions et humeurs : " ne sert rien", "je n'y arriverais jamais", "c'est trop compliqu", "je suis nul", "les clients ne comprennent rien" ... et valuez l'impact motionnel.

3) Analyser les faits et le ressenti

Ecoutez ce que cette personne vous dit, sans porter de jugement et sans apporter de conseils -comme un coach-. Ecoutez vraiment pour que votre interlocuteur puisse vous dire comment il se sent. Questionnez ouvertement.

4) Distinguer les faits des interprtations

Evaluez quel a t l'vnement dclencheur de cet abandon, de ce changement de comportement : un conflit, un reproche, une dmission, un problme extrieur votre relation. Vous devez couter d'une part les faits et d'autre part les interprtations qui en sont faites. Distinguez avec lui ce qui c'est pass, de ce qu'il se dit propos de ce qui c'est pass. Sachant qu'on ne peut pas changer le pass, remettez avec lui ces vnements passs leur place, dans le pass. Un dirigeant que je coachais il y a quelques semaines, me disait qu'un de ses collaborateurs avait dmissionn (fait) et l'avait donc trahi (interprtation). Et que du coup, il ne pouvait compter sur personne (sur-interprtation). En fait, il a interprt cela comme une trahison, la plupart des managers interprtent cela pour leur collaborateur, comme une opportunit de progresser et lui souhaite sincrement "bonne chance pour la suite" -c'est plus puissant, voire utile de garder une bonne relation-. Mais en l'occurence, il prenait cela personnellement et mal. Distinguer la dmission en tant que telle -rupture de contrat-, de ce qu'il pense propos de la dmission, lui a donn une toute nouvelle perspective pour procder l'embauche d'un remplaant et pour voir ce qu'il manquait dans son rle de manager : "faire confiance". Il a mme ensuite reconnu, que son collaborateur n'aurait sans doute pas dmissionn s'il lui avait fait plus confiance en gnral.

5) Etablir une nouvelle vision

Etablir une nouvelle vision pour sortir du mode routine. Pour quoi (en 2 mots) cette personne, s'tait-elle engage au dbut ? Qu'est-ce qui manquerait dans son job, dans sa vie, dans sa famille, si elle s'arrtait l ? Inversement, comment peut-elle imaginer son futur avec cette nouvelle vision ? Il faut parfois repartir de rien, retrouver ses valeurs fondamentales, son objectif initial, pour rcrer sa vision. Remesurez le niveau de motivation ou de satisfaction sur une chelle de 0 10 et comparez par rapport la valeur mesure l'tape 1). Si elle n'a pas gagn 3 ou 4 points ou si son visage ne s'est pas subitement clair : recommencez en 2).

de 6) Rengager partir de la nouvelle vision

Invitez la personne se rengager partir de sa nouvelle vision et donc se remobiliser, se remettre en action : "-Que vas-tu faire maintenant ?"- Je vais faire cela pour telle date", "...".

7) Suivre les actions et rajuster

Le travail du manager-coach est de se rappeler les engagements pris quand le collaborateur les a oubli, de suivre les actions lances et si ncessaire de donner d'autres chemins possibles pour atteindre les objectifs.
L'empowerment Vers un nouveau management - L'empowerment

Et vint le jour o le risque de demeurer prisonnier de ses principes, de ses croyances et de ses habitudes devint plus souffrant que le risque de sortir du quotidien et de souvrir de nouvelles possibilits.
Anas Nin

Manager autrement
Dans les entreprises, le modle de management traditionnel est bas sur lautorit et le contrle. Cest un mode de gestion qui fonctionne trs bien dans les situations de crise, durgence, de conflits ou de tension. Et quand la demande demploi est plus forte que loffre, ce modle est parfois encore renforc. Mais quon ne sy trompe pas, le niveau scolaire a trs nettement volu au cours du 20me sicle, les ides et les valeurs aussi : les droits individuels sont plus affirms, les attentes des salaris du 21ime sicle sont diffrentes de celles de leurs parents. Si le travail permet de rpondre aux besoins physiologiques et de scurit lmentaires grce largent gagn, il est vritablement une source destime de soi, de sa propre ralisation, et doit rpondre au besoin dtre, quelles que soient les primes obtenues. Par ailleurs, les conditions du march demandent aux entreprises daborder autrement leur modle de management, pour crer des contextes de travail propices la crativit et la performance, adapts aux ralits de la concurrence. Il est fondamental que la relation de travail soit gre dans une toute nouvelle perspective, pour que chaque collaborateur se sente responsabilis, ait envie dinnover et dapporter sa pierre ldifice de lentreprise et non pas seulement excuter les ordres de la hirarchie comme un mercenaire, au risque dtre trs vite dmotiv, rsign, de ne faire que le strict minimum, voire daller chercher ailleurs si lherbe nest pas plus verte. La motivation et la performance ne simposent pas. Cependant elles peuvent tre suscites en adoptant un nouveau modle de management, lempowerment :

Le Nouveau Management
Les relations dencadrement sont bases : - sur le leadership personnel, la coopration et la collaboration, - la capacit de chaque collaborateur dagir de faon responsable, - le dveloppement du potentiel et des comptences de lindividu, - la reconnaissance des diffrences (culturelles, sociales, ) comme levier de croissance, - des valuations priodiques des salaris et du feedback constructif, - un mode de communication fond sur le respect et sans domination. Quelle que soit votre position hirarchique, dirigeant, cadre suprieur ou collaborateur, cette dlgation de pouvoir, exprime au travers de ce nouveau paradigme du management, a un impact sur les relations humaines, ne trouvez-vous pas ? Ce changement en entreprise ne revient-il pas remettre en place les valeurs humaines fondamentales, authentiques et naturelles des personnes ? Est-ce que face tout le stress, toutes les incertitudes et difficults du monde professionnel, un peu plus dhumanit, dcoute et de sagesse ne gnrerait pas beaucoup plus defficacit et une plus grande srnit pour tous ?
Dfendre ses ides - Le coach vous rpond - 15/09/2005

QUESTION LA REPONSE DE JEAN-GUY

 Jai limpression de devoir toujours me battre avec la direction pour dfendre mes ides. Cest puisant. Que faire ? Patrick, DSI
interlocuteurs. Chercher dcrypter les besoins de vos interlocuteurs.

Vous utilisez des termes de guerre et de comptition. Or, pour avancer, mieux vaut communiquer efficacement. Cette disposition pourrait cacher un manque de confiance en vous. Cherchez-vous vous faire comprendre cote que cote, vouloir tout expliquer ? Changez de tactique, les bonnes ides ne passent pas en force. Vous parvenez votre but quand votre interlocuteur est rationnellement inspir, voire touch par vos propos, parce quil entend les bnfices que lui-mme, les collaborateurs, les clients ou lentreprise vont retirer de votre ide. Evaluez comment vos interlocuteurs vous coutent et renoncez la pense quils ne vous comprennent pas. Pour cela laissez de ct vos interprtations en partant du principe que ce quils disent exprime simplement leur point de vue. En repartant de leur vision, et en comprenant ce qui compte pour eux, vous saurez les intresser. Lors de chaque entretien, imaginez votre vis vis comme un associ qui apporte un enrichissement votre ide et non comme un adversaire convaincre. Pour prsenter une ide ou un projet, assurez-vous que le contexte soit propice la conversation, mme si elle ne dure quun quart dheure. Car chacun doit pouvoir se concentrer sur le sujet pour vraiment couter. Ds le dbut de la conversation, exprimez-vous clairement et, tout en parlant, coutez activement votre interlocuteur. Sachez poser des questions, puis valuez ses ractions et rajustez vos propos en fonction de son comportement. En conclusion : dposez les armes et intressez vous lui. Au lieu de vous puiser, vous gagnerez de lnergie et certainement de nouvelles ides.
Coach'in News - Octobre 2005

EDITO

Un projet international d'un an ...

On ne dcide pas de faire un livre, c'est lui qui commande. [Franois Bon]
Cette lettre est diffrente des prcdentes, c'est une dition spciale. Et justement c'est propos de l'dition ... d'un livre. En feuilletant " Communicate or Die " de Thomas D. Zweifel, en aot 2004, je ne sais par quelle inspiration (enfin si, le titre n'est pas anodin), je me suis lanc, avec ma collgue et amie Azucena, le traduire et l'adapter en franais. Cette aventure a dmarr, il y a un an, et est devenue un projet international. Thomas, l'auteur, est n Paris, il est coach depuis 1984 et est enseignant en leadership et management Columbia, il a vcu sur quatre continents, possde la double nationalit suisse et amricaine et est bas New-York. Azucena, d'origine espagnole, ne Toulouse, a pous Klaas, hollandais, ils ont vcus plusieurs annes aux Etats-Unis et vivent actuellement en Suisse. Je suis n en Bourgogne et j'ai galement fait de nombreux sjours professionnels et touristiques dans le monde, je suis maintenant install 10 minutes de

Paris. Je crois que nous tous, avons eu l'occasion de vraiment vivre ce que voulais dire communiquer, en rencontrant des personnes de cultures si diffrentes, de milieux sociaux tellement varis. Parfois choqus, bouleverss ou encore profondment touchs et enthousiasms par ces diffrences, nous avons appris transformer notre faon de voir la vie, nos comportements vis vis des autres, et avons dcouvert comment vraiment tre en relation avec autrui : comment couter activement et parler efficacement pour obtenir des rsultats sans prcdent. Ce livre n'est pas un livre de plus sur la communication, c'est un vritable outil, un condens d'anecdotes de leaders internationaux, de conseils et d'exercices pour que la vie de chacun puisse tre transforme -s'il le souhaite-, grce la communication. Le projet de cette traduction et adaptation a t en lui mme un exercice incroyable de communication (en anglais et franais) avec toute l'quipe qui a particip : traducteurs, relecteurs, rviseurs, diteurs, ... Un formidable rseau virtuel a t constitu, grce internet, un rseau qui en ce moment mme est tendu vous-mme puisque vous lisez ces quelques lignes. Merci tous. Nous voil donc en octobre 2005, et nous sommes heureux d'annoncer que les Editions du Tricorne publieront le livre "Communique ou Meurs" en novembre.
Extrait de la prface : ../.. Il nest pas abusif, daffirmer que la plupart des problmes que lon considre insolubles ont toujours pour cause - ou du moins pour composante - une mauvaise communication. Nous avons tous plthores dexemples de socits dont la paralysie dbouche sur une faillite, de fusions qui chouent, de guerres qui clatent et dans la vie quotidienne, de familles qui se dchirent, pour la seule et unique raison que les gens ont cess de communiquer ou communiquent mal. ../.. je crois fermement que si la communication est correctement construite et habilement utilise (oui, tout simplement parler et couter), elle permet de russir des oprations denvergures et donne le maximum de retour sur investissement de toute organisation, pour la simple raison que cest aussi un des moyens les plus sous-estims et sous-utiliss pour obtenir des rsultats exceptionnels. ../.. Jespre que ce livre vous aidera mieux communiquer, mieux vous confronter la ralit et amliorer votre faon de parler et dcouter. Votre vie professionnelle et votre vie prive en dpendent. Notre futur commun aussi. TDZ - Septembre 2005

Je suis trs heureux d'avoir particip la version franaise de ce livre (dj vendu presque 15 000 exemplaires en anglais, allemand et chinois), et j'en profite aussi pour remercier tous ceux qui y ont aussi contribu par leurs gnreuses relectures, rvisions ou remarques : Brigitte, Pierre-Antoine, Agns, Grard, Luc, Isabelle, Adeline, Joachim, Klaas, Serge et bien sr Azu et Thomas. Enfin je vous souhaite de crer, vous aussi, grce ce livre, de beaux projets, pour votre vie professionnelle et prive, et pour le monde. Jean-Guy Perraud

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BLOG

Le Blog de Communique ou Meurs

Pour que vous puissiez changer, communiquer justement propos du livre et des rsultats que vous aurez en le lisant et en appliquant ses conseils et exercices : ce blog vient d'tre cr. Des extraits seront mis en ligne rgulirement. Et vous pourrez donner votre point de vue. Cliquez sur l'image :
Le syndrome du dclin du soleil

Qui na jamais dit ou entendu dire autour de lui, en cette priode de lanne, quand le mois de novembre commence poindre son nez laissant prsager les futures ftes de fin d'anne, je suis fatigu(e), jai pas les ides claires, jai pas dnergie ? Cest ce que jappelle le syndrome du dclin du soleil. Et jinsiste bien sur le mot syndrome car en soit, le soleil ny est pour rien, il est moins prsent certes, mais il ne dcline pas, cest seulement lide quon sen fait. Et cest finalement trs symbolique de notre soleil intrieur qui lui est, ce moment-l, rellement en dclin. Cela se traduit gnralement par un moral et une motivation en baisse, un flchissement des mcanismes de dfense avec pour corollaire une sant qui se fragilise, des penses ngatives, une certaine rsignation et un repli sur soi qui sinstallent subrepticement. Quand ces sensations arrivent de faon rcurrente, cette priode de lanne, chaque anne, parfois depuis plusieurs annes, il est peut-tre temps de poser ses valises ; car si vous ny prenez pas garde, insidieusement, la dprime peut sinstaller et la seule chose dont on aura alors bientt uniquement envie, cest de rester au fond de son lit. Poser ses valises, a veut dire quoi ? - Dans un premier temps, cela pourrait vouloir dire lcher prise plutt que lutter contre. Ok je suis fatigu(e), ok je suis pas au top (de ma forme, professionnellement, relationnellement parlant aussi) . - Dans un deuxime temps, cela pourrait vouloir dire observer ce qui se passe : un changement de saison, la nature qui se dnude alors que nous nous couvrons de plus en plus, un rythme qui se fait plus lent, des personnes qui se protgent davantage (de la pluie, du froid, de la nuit qui arrive plus vite, ... des autres). - Dans un troisime temps, cela pourrait vouloir dire et si je me mettais au diapason de la nature, en tant moi aussi plus en dedans quen dehors, en moccupant de moi, en apprenant me choyer et maider traverser cette saison de faon plus sereine et profitable : se recentrer sur soi-mme pour se rouvrir aux autres. Pour cela, il est peut tre ncessaire de repenser sa relation cette saison et donc de revoir son systme de croyance : le soleil (extrieur) nest pas en dclin, le soleil intrieur ne lest pas systmatiquement. Et vous, quen pensez-vous ? Un programme de coaching peut vous aider redfinir la faon dont vous vivez ce moment. Lautomne et lhiver ne sont peut tre pas les saisons les pires de lanne, cest peut tre seulement lide que vous vous en faites.
Coach'in News - Octobre 2005

EDITO

Se faire des cadeaux ...

 Chaque jour apporte ses cadeaux. Il ne vous reste qu' les dballer. [Ann Ruth Schabacker]
En dpit des efforts de certains pour transmettre un esprit d'quipe, de coopration et de collaboration efficace, il semble que l'individualisme prdomine toujours dans nos socits. L'individualisme nat dans l'impression de manque et de raret de biens, de scurit, d'argent, de postes intressants et, d'amour... "Il faut" protger ce qu'on a ! Et ne pas faire de cadeaux, parce que : "on ne m'en fait pas moi !" Je pense que c'est exactement l'inverse. Le premier cadeau se faire, c'est dpasser la croyance selon laquelle donner c'est perdre. Pourquoi ? Parce que cette sensation de manque ou de raret, qui gnre des comportements protectionnistes, a un prix : la dpense de votre nergie. Cette nergie est alors confine dans ce combat qu'est votre systme de protection, gnrant stress et maux divers (il faut bien que l'nergie passe quelque part), et bloquant ainsi la circulation de votre nergie vers d'autres objectifs et russites. Faites l'exprience, et commencez par vous-mme : faites-vous des cadeaux, choyez-vous. Puis faites des cadeaux votre entourage. Ce mois-ci, je me suis fait 3 cadeaux que j'ai envie mon tour de vous donner : - un nouveau test sur la communication qui vous permettra de mesurer vos talents de communicateur ; - la chronique de la saison, rdige par Magali, qui vous donne une autre perspective du syndrome du dclin du soleil ; - la pratique du mois : listez 100 choses que vous voulez.
Coach'in News - Dcembre 2005

Dcembre est le mois des bilans, des ftes, des retrouvailles familiales, des bons repas, des cadeaux, des souvenirs. Rappelez-vous, en janvier dernier, la lettre Hexalto, sintitulait Non, en 2005, rien ne changera, moins que . Dans notre vie, chaque anne, il y a toujours de nombreux changements et selon notre faon de les interprter, ils sont gnrateurs de souffrances, de mal-tre ou au contraire, ils sont des ouvertures vers de nouvelles opportunits. Jai t frapp de voir quel point les vnements de cette fin danne illustrent le sujet du livre Communique ou Meurs . Le mois dernier, les medias ont fait choux gras des meutes des banlieues franaises. Oui, il y a eu dimportants dgts matriels, des blesss et mme deux morts. Je me suis pos des questions par rapport ces vnements. Vous avez pu constater comme moi, que quand limpression prsente est celle de ne pas pouvoir se faire entendre, alors les actes de violence deviennent un moyen de communication. Et les experts en communication, la presse, la TV ont amplifi ces informations tel point qu ltranger, on a mme dcrit la France comme tant feu et sang. Puis jai eu lagrable surprise de voir Jamel Debouze, Jean-Pierre Bacri, Joey Starr et dautres se regrouper pour inciter les jeunes sinscrire sur les listes lectorales. Jamel et les autres ont vraiment entendus les besoins exprims par leurs frres des banlieues. Et ils ont communiqu par cette dmarche que chacun a le mme droit dexpression via sa carte dlecteur : un acte fort de responsabilisation et une ouverture pour lavenir. Et cest cela qui est important.

Ces vnements mont particulirement touchs parce quils refltent dune part ce qui se passe quand la communication manque et dautre part ce qui devient possible quand une vritable responsabilisation est cre. Ces 2 vnements montrent parfaitement ce qui peut tre une communication contre-productive et une communication productive. Dans le monde de lentreprise, dans nos socits, dans nos vies prives, cest le domaine o nous pouvons le plus facilement faire des diffrences. Je vous livre ici un extrait de Communique ou Meurs : Les Quatre Quadrants de la communication pour produire des Rsultats Matrise du parler et matrise de lcoute + Concentration + Rsultats sans prcdent + Rapidit + Fidlisation des collaborateurs + Parler franc + Culture du leadership durable : lentreprise nest compose que de leaders Pauvret dexpression mais matrise de lcoute + Innovation + Collaborateurs qui sexpriment - Manque de concentration - Perte de temps et dargent - Management par comit - Tout va, rien ne va

Matrise du parler mais pauvret dcoute + Concentration + Bons lieutenants, bons soldats - Les leaders potentiels sen vont - Les rsultats ne sont l quen raison dun contrle systmatique - Pas de leadership sui genere - Peu dinnovation Pauvret dexpression et pauvret dcoute - Mort lente - Isolement, fragmentation - Incomprhensions, conflits - Opportunits rates - Epuisement. Turn-over important - Peu de confiance, procs - Difficults suite aux fusions

Tableau 1. Les quatre quadrants de communication pour obtenir des rsultats. Laxe X, horizontal = de la pire qualit d'coute ( gauche) la meilleure ( droite). Laxe Y, vertical = de la pire qualit du parler (en bas) la meilleure (en haut).

Ecouter ne sapprend pas lcole, lcologie relationnelle non plus, mais mon sens, ce sont des domaines de coaching qui donnent les meilleurs rsultats. Evidemment la russite exemplaire de Jamel tout juste 30 ans, peut paratre comme une exception, mais je crois que chacun peut, comme lui, russir dans son domaine de prdilection par le travail, la motivation, la dtermination et lamour. Cest prcisment ce que le coaching dHexalto adresse en tant que Catalyseur de talents . Jai dj reu un beau cadeau du Pre Nol, mon diteur, jeudi 22 dcembre : des exemplaires du livre Communique ou Meurs . Si vous ne lavez pas dj command, je vous invite, sans plus tarder, passer votre commande ici.

Fin 2005, a t aussi pour Hexalto, loccasion de mettre en place une quipe de coachs pluridisciplinaires pour vous accompagner ds janvier 2006. Je tenais donc vous prsenter Corinne, Pascale, Azucena, Magali et Daniel, qui tous partagent les valeurs dHexalto dans un esprit humaniste pour catalyser vos talents. Je vous propose de les dcouvrir ici. 2006 sera pour Hexalto, la mise en uvre de nouveaux outils pour vous accompagner et faciliter vos dmarches de coaching (notamment, si vous tes salari en France, avec le Droit Individuel la Formation DIF-, si vous tes ltranger, le coaching par internet via Skype, et pour tous un prochain service en ligne de eCoaching). Enfin Hexalto, sera prsent sur le salon CoachIn les 3, 4 et 5 mars 2006 Paris. Notez bien ces dates dans votre agenda et venez nous rencontrer sur notre stand. Hexalto vous souhaite de tout cur dexcellentes ftes de fin danne. Trs cordialement, Jean-Guy Perraud
Demander clairement - Le coach vous rpond - 15/10/2005

QUESTION LA REPONSE DE JEAN-GUY

Comment obtenir des responsables fonctionnels un cahier des charges significatif ? Jai limpression quils se reposent sur moi pour trouver la solution leur problme. Isabelle, Chef de Projet

Distinguez la ralit de vos interprtations

Isabelle, vous le dtes trs bien vous avez limpression . Est-ce pour autant la ralit ? La premire chose faire est de vous dbarrasser de ce genre dinterprtations. Peut-tre quils comptent effectivement sur vous pour trouver solution leur problme, en tout cas certainement du point de vue technique, puisque cest votre rle. Est-ce pour autant quils se reposent vraiment sur vous ? Vous-mme vous comptez sur eux pour obtenir une expression claire de leurs besoins, nest-ce pas ? Clarifiez avec les responsables fonctionnels les processus dchange dinformation et les contenus attendus. Quattendez-vous deux ? Jusqu quel niveau de dtail ? Pour quand ? Que leur fournirez-vous en retour ? Un dossier de spcification technique, une maquette, une modlisation des rgles mtier, un modle conceptuel objet ? Fates des demandes explicites pour obtenir des rponses explicites, bornes dans le temps. Assurez vous de partager le mme langage. Les jeux de tests et les cas dutilisation, cet effet sont trs utiles. Mettez vous daccord sur le sens du mot significatif et ce de faon factuelle. Proposez par exemple un sommaire type de cahier des charges, validez ensemble le planning et mettez en place des revues

hebdomadaires. Communiquez en coutant vraiment vos interlocuteurs, sans filtrer, sans vous projeter sur ce qui est techniquement ou non faisable. Mettez-vous leur place.
Vendre autrement - Le coach vous rpond - 15/01/2006

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

Je suis de plus en plus confront aux directions achats qui font une pression drastique sur les prix. Or je suis oblig de maintenir un niveau de salaire dcent si je veux conserver mes ingnieurs. Que faire ?

Sortez du jeu traditionnel du commerce

Une solution serait de rduire votre marge. Cela ne vous conviendra sans doute pas et certainement encore moins votre hirarchie. Pierre, avec les directions achats, vous semblez jouer le jeu traditionnel du commerce, sortez-en !

Les services que vous proposez sont lis aux comptences, aux connaissances et la personnalit de vos ingnieurs, il ny a pas de tapis marchander. Pierre, Commercial dans une Quest-ce qui diffrencie votre SSII des autres ? Quels sont les talents spcifiques de chacun de vos collaborateurs ? Les connaissez vous SSII personnellement vraiment en dehors de leur CV ? Pouvez-vous dcrire leur personnalit aux directeurs des achats ? Outre le salaire, pensez formations. Et dveloppement personnel de vos ingnieurs. Cela aura un effet sur eux-mmes, votre SSII et vos clients. La valeur ajoute justifiera de maintenir, voire daugmenter vos prix. Imaginez que vous allez inverser la tendance, que vos ingnieurs et vousmmes allez offrir un service extraordinaire vos clients, au-del de leurs attentes. Analysez la valeur du service rendu, au-del des chiffres. Je vous invite par ailleurs tre le partenaire de vos clients. Quels sont les gains attendus suite la mise en uvre des projets sur lesquels travaillent vos ingnieurs ? Comment peuvent-ils encore amliorer ces rsultats ? Soyez une force de proposition et non un fournisseur parmi dautres. Intressez-vous au contenu des projets et la valeur humaine de vos ingnieurs et de vos interlocuteurs. Crez de vritables changes relationnels. Communiquez ensuite une nouvelle vision, puis dfinissez votre stratgie commerciale, enfin vous pourez rengocier vos prix.
Etre disciplin et agile - Le coach vous rpond - 24/02/2006

Comment bonifier un chec - Rponses Sant - Mars 2006

le tmoignage d'un des clients d'Hexalto :

Responsable comptent - Le coach vous rpond - 05/05/2006

Talents & Points Forts

La diffrence entre ceux qui russissent et ceux qui russissent bien, cest la capacit surmonter les obstacles pour toujours garder le cap. La diffrence entre ceux qui russissent bien et ceux qui russissent trs bien, cest la capacit utiliser avec un effet de levier les talents dont ils sont dots. Dcouvrir ses talents et poins forts constitue donc un formidable levier de progression pour se mettre en confiance vis--vis de ce que lon a et ce que lon est et pour savoir ce sur quoi on peut sappuyer pour avancer.

Quest-ce quun talent ? QuestLe talent est une aisance faire qui vous connecte au plaisir et que dj vous aviez enfant, ventuellement sous une autre forme. C'est quelque chose dinn, comme un don, un domaine o lon est bon aussi loin qu'on s'en souvienne et qui est valid par lextrieur. Pour viter de confondre le talent avec ses proches cousins (expertise, savoir-faire, comptence, aptitude, etc), voici les 5 composantes qui le dfinissent :

1. Faisabilit : Cest quelque chose que jai toujours su faire. Cest de linn, pas de lacquis (que je peux ventuellement avoir dvelopp ou dcouvert tardivement). 2. Facilit : Cest quelque chose que je fais avec facilit. Quand je le fais, je le fais bien et facilement chaque fois. 3. Reproduction : Cest quelque chose que je sais reproduire. Ce nest pas une russite isole (notion de rcurrence). Je peux donner non pas un mais plusieurs exemples. 4. Plaisir : Cest quelque chose qui me donne du plaisir. Ce plaisir est li la facilit, laisance faire. Certes, je peux avoir faire un effort mais il ne mange pas toute mon nergie, au contraire ! 5. Reconnaissance : Cest quelque chose qui est reconnu par les autres. Mon talent dans un domaine prcis signifie que jai une facilit et un rsultat rel dans ce domaine qui me distingue des autres et que les autres me reconnaissent. Il est vu, ressenti, et entendu par les autres avec vidence.

Pourquoi sintresser aux talents ?

Connatre mes talents, cest bien mais ensuite, que puis en faire ? Le talent nest utile que si lon sen sert, si lon sait sen servir. Il y a 6 raisons au moins (plus les vtres !) : 1. Atteindre ses objectifs Quand on veut quelque chose, on trouve des moyens. Quand on ne veut pas quelque chose, on trouve des raisons. Il est important de savoir que le talent est au service de lobjectif. En effet, ce nest pas le talent qui dtermine lobjectif mais cest latteinte de lobjectif qui est facilite par lutilisation du talent. 2. Augmenter ses dfis Lintrt dun talent, cest de faire plus et mieux avec. davantage de facilit ! On a souvent du mal imaginer comment transposer dans un autre domaine ce que lon sait faire. Cest lintrt de la dcouverte de ses talents que de pouvoir oprer des passerelles entre les diffrents domaines composant notre vie car un talent ne se cantonne pas une sphre unique et peut tre mis au service de plusieurs domaines ou activits diffrents. 3. Augmenter les dfis des autres ! En cherchant quels ont t les instants de russite des autres, vous dcouvrirez leurs talents et pourrez donc les mettre en phase avec leur rle, leur fonction, leur poste, etc voire les faire voluer. Le risque ne se situe pas dans labsence de talent mais dans laptitude ou non du gestionnaire les faire merger et se dvelopper. On tient l un lment essentiel de reconnaissance et de confiance en soi. Dans le cadre dun coaching, cest galement une tape trs importante pour faire prendre confiance (et conscience) au coach de tout le potentiel qui existe en lui et le faire progresser. 4. Les entreprises et la gestion des talents Chaque personne dispose de son potentiel de comptences, de savoir-faire, de talents. Le bon gestionnaire devient celui qui est capable de les valoriser. La raret nest pas le talent lui-mme mais le talent employ bon escient, dans le contexte qui lui permet de se rvler. Faute de contexte adquat, il ne se rvle pas ou nest pas correctement utilis et on a beau jeu alors de dire quil est rare ! Les entreprises sont ainsi progressivement passes de la gestion des emplois celle des comptences et aujourdhui la gestion des talents : quest-ce qui fait une diffrence qualitative entre cette personne et telle autre situation gale ? 5. Le dploiement des talents Si vous allez au-del de votre zone de confort habituelle, vous allez apprendre beaucoup. Mais vous ne donnerez votre pleine mesure et ne mettrez en application les composantes de votre talent que quand vous

aurez dcouvert le rle vous permettant daller y puiser pour utiliser les donnes fondamentales de vos passions et de vos comptences.

6. Savoir utiliser ses russites Nous ressassons souvent nos checs, nos erreurs, ce que nous avons rat et cela conduit retrouver chaque fois un tat motionnel ngatif. Et si nous dcidions de passer autant de temps et mme davantage songer ce que nous avons russis ? Nous avons tous, un jour, dans quelque domaine que ce soit, russi quelque chose dont nous sommes fiers, qui nous a donn du plaisir, o nous nous sommes dpasss, voire surpasss. Certes, on apprend de nos erreurs mais cest grce nos succs que nous progressons. On obtient plus en accroissant ce qui va bien quen essayant damliorer ce qui ne va pas.

fort La construction dun point fort

1. Apprendre voir les choses diffremment Notre croyance de base se rsume : russir sa vie = traiter ses problmes. Le modle souvent utilis est celui des dfauts : rparer ce qui ne va pas aprs l'avoir identifi en croyant quen creusant un dfaut, on va dvelopper une qualit. Comme cela se solde souvent par un chec, autant (se) construire en dveloppant ses points forts ! Plus on se centre sur quelque chose, plus on attire du plus sur ce quelque chose. En consquence, plus on pense quelque chose de ngatif, plus on a du ngatif, la pense tant centre sur ce qui ne va pas . Comme il est plus intressant et profitable (et agrable !) de prendre appui sur des ressources que de creuser des problmes, autant apprendre voir ce qui va bien ! Lexercice dun point fort ncessite un savoir et un savoir-faire mais on reste l la dfinition de la comptence. Un vritable point fort, cest la capacit donner une performance constante, proche de la perfection dans une activit donne. Pour le possder, il faut utiliser le meilleur de soi-mme : ses talents dominants. 2. Parvenir la performance voulue La combinaison talent + savoir + savoir-faire permet alors de construire un point fort sur lequel on prend appui pour progresser dans sa vie professionnelle et/ou personnelle. Ce qui a t acquis peut permettre dtre bon dans un domaine. Mais sil manque le talent, on ne sera que bon et non pas excellent ou bien, il faudra chaque fois dpenser une nergie considrable pour atteindre lexcellence de la performance. La premire chose faire est bien didentifier ses talents pour ensuite les dvelopper, les amliorer ou les dupliquer dans les domaines que lon vise. Etre performant, c'est mobiliser tout son talent pour aller au-del de ce qui est attendu. Il ny a pas de formule miracle. Mais il y a des formules gagnantes !

Coach'in News - Juin 2006

EDITO

Catalyseurs de talents ...

Le coach est pour la socit actuelle ce que lcrivain public est pour une population analphabte. Vincent Lenhardt, Coach

Cela fait quelque temps dj que la lettre CoachIn News ne paraissait plus. Vous vous tes peut-tre mme demand si elle existait toujours En fait pour Hexalto et son quipe de coachs, ces derniers mois ont t riches dvnements :

le salon du Coaching en mars, la sortie du livre Dcouvrez vos talents en avril, des articles dans diffrents magazines (notamment APEC Cadres, 01 Informatique, Challenges, ), et mme une mission de tlvision sur Direct 8 (cf. Revue de Presse)

Pour encore mieux rpondre vos attentes, nous avons conus 2 nouveaux modules de formation sous la forme dateliers de 2 jours (particuliers et entreprises) :

Communiquer efficacement, Rorienter sa carrire et rebondir.

Et vous trouverez de nouveaux tests et questionnaires sur le site www.hexalto.com :

Comment communiquez-vous ? Dfinissez vos objectifs professionnels et personnels (cf. Tests)

Dautres tests et outils sont prvus pour cet t. Je vous invite donc redcouvrir le site Hexalto, il y a beaucoup de nouveauts. La pratique propose dans cette lettre est consacre aux talents . Ce mot nest pas que li au domaine artistique, sachez que dans votre vie quotidienne, vous pouvez vraiment bnficier dutiliser au mieux vos talents. Lisez la suite ici. Oui, nous sommes des Catalyseurs de Talents , des coachs enthousiastes, et nos clients se transforment grce au processus de catalyse quest le coaching. Vous russissez vos projets professionnels et personnels plus rapidement et dans la srnit, vous transformez votre faon de voir votre vie, de communiquer et dtre en relation avec les autres. Et nous sommes fiers de vous accompagner. Jai appris rcemment que les 3 personnes les plus fortunes du monde possdaient lquivalent du PIB des 48 pays les plus pauvres. LONU dclarait en 2005 quil faudrait 60 milliards de dollars pour radiquer la faim dans le monde. Cela peut paratre une norme somme mais ce nest quune goutte deau quand on compare aux budgets mondiaux consacrs la publicit (700 milliards de dollars) pour donner aux gens une

fausse impression du bien-tre par la surconsommation, larmement (1 200 milliards) pour faire rgner la peur et la domination ou aux 500 milliards consomms dans des drogues et stupfiants pour compenser le mal-tre. Ce que nous prconisons chez Hexalto, cest la communication constructive. Elle seule est la source de la performance et de l'quilibre de chaque organisation. Chaque tre humain dploie alors ses talents et comptences, exprime ses motions avec grce, et russit pleinement sa vie professionnelle et prive : quand vous vous concentrez sur le domaine de ltre, vous approfondissez la connaissance de vous-mme, vous participez votre construction intrieure ce qui favorise le rapport autrui et vous produisez des rsultats dun tout autre niveau. Car alors vous agissez en cohrence avec qui vous tes en utilisant vos talents. A contrario la notion davoir toujours plus, favorise la concurrence, la rivalit et finalement engendre la raret pour la majorit. Raret demplois, raret de projets bnfiques, raret de bien-tre et absence de sens. Nos fondations chez Hexalto sont l'intgrit, la gnrosit et la crativit. Nous sommes engags radicalement transformer la vie des gens et de leurs entreprises. Je voudrais aussi remercier nos clients. En effet je suis trs heureux de constater quau-del des rsultats trs probants pendant les programmes de coaching, leurs accomplissements quelques mois plus tard sont souvent extraordinaires. Et je suis trs touch par leurs tmoignages qui confortent mes choix dans cette nouvelle voie quest le coaching.

Jean-Guy Perraud Fondateur dHexalto

PRATIQUE

Talents & Points Forts

La diffrence entre ceux qui russissent et ceux qui russissent bien, cest la capacit surmonter les obstacles pour toujours garder le cap. La diffrence entre ceux qui russissent bien et ceux qui russissent trs bien, cest la capacit utiliser avec un effet de levier les talents dont ils sont dots. Dcouvrir ses talents et poins forts constitue donc un formidable levier de progression pour se mettre en confiance vis--vis de ce que lon a et ce que lon est et pour savoir ce sur quoi on peut sappuyer pour avancer.
QuestQuest-ce quun talent ?

Le talent est une aisance faire qui vous connecte au plaisir et que dj vous aviez enfant, ventuellement sous une autre forme. C'est quelque chose dinn, comme un don, un domaine o lon est bon aussi loin qu'on s'en souvienne et qui est valid par lextrieur. Pour viter de confondre le talent avec ses proches cousins (expertise, savoir-faire, comptence, aptitude, etc), voici les 5 composantes qui le dfinissent : 1. Faisabilit : Cest quelque chose que jai toujours su faire. Cest de linn, pas de lacquis (que je peux ventuellement avoir dvelopp ou dcouvert tardivement). 2. Facilit : Cest quelque chose que je fais avec facilit. Quand je le fais, je le fais bien et facilement chaque fois. 3. Reproduction : Cest quelque chose que je sais reproduire. Ce nest pas une russite isole (notion de rcurrence). Je peux donner non pas un mais plusieurs exemples.

4. Plaisir : Cest quelque chose qui me donne du plaisir. Ce plaisir est li la facilit, laisance faire. Certes, je peux avoir faire un effort mais il ne mange pas toute mon nergie, au contraire ! 5. Reconnaissance : Cest quelque chose qui est reconnu par les autres. Mon talent dans un domaine prcis signifie que jai une facilit et un rsultat rel dans ce domaine qui me distingue des autres et que les autres me reconnaissent. Il est vu, ressenti, et entendu par les autres avec vidence.
Pourquoi sintresser aux talents ?

Connatre mes talents, cest bien mais ensuite, que puis en faire ? Le talent nest utile que si lon sen sert, si lon sait sen servir. Il y a 6 raisons au moins : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Atteindre ses objectifs Augmenter ses dfis Augmenter les dfis des autres Les entreprises et la gestion des talents Le dploiement des talents Savoir utiliser ses russites

Talents & Points Forts

La diffrence entre ceux qui russissent et ceux qui russissent bien, cest la capacit surmonter les obstacles pour toujours garder le cap. La diffrence entre ceux qui russissent bien et ceux qui russissent trs bien, cest la capacit utiliser avec un effet de levier les talents dont ils sont dots. Dcouvrir ses talents et poins forts constitue donc un formidable levier de progression pour se mettre en confiance vis--vis de ce que lon a et ce que lon est et pour savoir ce sur quoi on peut sappuyer pour avancer.

QuestQuest-ce quun talent ?

Le talent est une aisance faire qui vous connecte au plaisir et que dj vous aviez enfant, ventuellement sous une autre forme. C'est quelque chose dinn, comme un don, un domaine o lon est bon aussi loin qu'on s'en souvienne et qui est valid par lextrieur. Pour viter de confondre le talent avec ses proches cousins (expertise, savoir-faire, comptence, aptitude, etc), voici les 5 composantes qui le dfinissent : 1. Faisabilit : Cest quelque chose que jai toujours su faire. Cest de linn, pas de lacquis (que je peux ventuellement avoir dvelopp ou dcouvert tardivement). 2. Facilit : Cest quelque chose que je fais avec facilit. Quand je le fais, je le fais bien et facilement chaque fois. 3. Reproduction : Cest quelque chose que je sais reproduire. Ce nest pas une russite isole (notion de rcurrence). Je peux donner non pas un mais plusieurs exemples. 4. Plaisir : Cest quelque chose qui me donne du plaisir. Ce plaisir est li la facilit,

laisance faire. Certes, je peux avoir faire un effort mais il ne mange pas toute mon nergie, au contraire ! 5. Reconnaissance : Cest quelque chose qui est reconnu par les autres. Mon talent dans un domaine prcis signifie que jai une facilit et un rsultat rel dans ce domaine qui me distingue des autres et que les autres me reconnaissent. Il est vu, ressenti, et entendu par les autres avec vidence.

Pourquoi sintresser aux talents ?

Connatre mes talents, cest bien mais ensuite, que puis en faire ? Le talent nest utile que si lon sen sert, si lon sait sen servir. Il y a 6 raisons au moins (plus les vtres !) : 1. Atteindre ses objectifs Quand on veut quelque chose, on trouve des moyens. Quand on ne veut pas quelque chose, on trouve des raisons. Il est important de savoir que le talent est au service de lobjectif. En effet, ce nest pas le talent qui dtermine lobjectif mais cest latteinte de lobjectif qui est facilite par lutilisation du talent. 2. Augmenter ses dfis Lintrt dun talent, cest de faire plus et mieux avec. davantage de facilit ! On a souvent du mal imaginer comment transposer dans un autre domaine ce que lon sait faire. Cest lintrt de la dcouverte de ses talents que de pouvoir oprer des passerelles entre les diffrents domaines composant notre vie car un talent ne se cantonne pas une sphre unique et peut tre mis au service de plusieurs domaines ou activits diffrents. 3. Augmenter les dfis des autres ! En cherchant quels ont t les instants de russite des autres, vous dcouvrirez leurs talents et pourrez donc les mettre en phase avec leur rle, leur fonction, leur poste, etc voire les faire voluer. Le risque ne se situe pas dans labsence de talent mais dans laptitude ou non du gestionnaire les faire merger et se dvelopper. On tient l un lment essentiel de reconnaissance et de confiance en soi. Dans le cadre dun coaching, cest galement une tape trs importante pour faire prendre confiance (et conscience) au coach de tout le potentiel qui existe en lui et le faire progresser. 4. Les entreprises et la gestion des talents Chaque personne dispose de son potentiel de comptences, de savoir-faire, de talents. Le bon gestionnaire devient celui qui est capable de les valoriser. La raret nest pas le talent lui-mme mais le talent employ bon escient, dans le contexte qui lui permet de se rvler. Faute de contexte adquat, il ne se rvle pas ou nest pas correctement utilis et on a beau jeu alors de dire quil est rare ! Les entreprises sont ainsi progressivement passes de la gestion des emplois celle des comptences et aujourdhui la gestion des talents : quest-ce qui fait une diffrence qualitative entre cette personne et telle autre situation gale ? 5. Le dploiement des talents Si vous allez au-del de votre zone de confort habituelle, vous allez apprendre beaucoup. Mais vous ne donnerez votre pleine mesure et ne mettrez en application les composantes de votre talent que quand vous aurez dcouvert le rle vous permettant daller y puiser pour utiliser les donnes fondamentales de vos passions et de vos comptences.

6. Savoir utiliser ses russites Nous ressassons souvent nos checs, nos erreurs, ce que nous avons rat et cela conduit retrouver chaque fois un tat motionnel ngatif. Et si nous dcidions de passer autant de temps et mme davantage songer ce que nous avons russis ? Nous avons tous, un jour, dans quelque domaine que ce soit, russi quelque chose dont nous sommes fiers, qui nous a donn du plaisir, o nous nous sommes dpasss, voire surpasss.

Certes, on apprend de nos erreurs mais cest grce nos succs que nous progressons. On obtient plus en accroissant ce qui va bien quen essayant damliorer ce qui ne va pas.

La construction dun point fort

1. Apprendre voir les choses diffremment Notre croyance de base se rsume : russir sa vie = traiter ses problmes. Le modle souvent utilis est celui des dfauts : rparer ce qui ne va pas aprs l'avoir identifi en croyant quen creusant un dfaut, on va dvelopper une qualit. Comme cela se solde souvent par un chec, autant (se) construire en dveloppant ses points forts ! Plus on se centre sur quelque chose, plus on attire du plus sur ce quelque chose. En consquence, plus on pense quelque chose de ngatif, plus on a du ngatif, la pense tant centre sur ce qui ne va pas . Comme il est plus intressant et profitable (et agrable !) de prendre appui sur des ressources que de creuser des problmes, autant apprendre voir ce qui va bien ! Lexercice dun point fort ncessite un savoir et un savoir-faire mais on reste l la dfinition de la comptence. Un vritable point fort, cest la capacit donner une performance constante, proche de la perfection dans une activit donne. Pour le possder, il faut utiliser le meilleur de soi-mme : ses talents dominants. 2. Parvenir la performance voulue La combinaison talent + savoir + savoir-faire permet alors de construire un point fort sur lequel on prend appui pour progresser dans sa vie professionnelle et/ou personnelle. Ce qui a t acquis peut permettre dtre bon dans un domaine. Mais sil manque le talent, on ne sera que bon et non pas excellent ou bien, il faudra chaque fois dpenser une nergie considrable pour atteindre lexcellence de la performance. La premire chose faire est bien didentifier ses talents pour ensuite les dvelopper, les amliorer ou les dupliquer dans les domaines que lon vise. Etre performant, c'est mobiliser tout son talent pour aller au-del de ce qui est attendu. Il ny a pas de formule miracle. Mais il y a des formules gagnantes !
Communication Productive - Le coach vous rpond - 23/06/2006

Coach'in News - Juillet 2006

EDITO

Le village Resignacio ...

L'espoir, au contraire de ce qu'on croit, quivaut la rsignation. Et vivre, c'est ne pas se rsigner. Albert Camus C'est au cours de mes diverses explorations du monde, que j'ai visit le village Resignacio. Il y a quatre hameaux dans ce village. Peut-tre y tes-vous dj all. Dans le premier hameau, le Haut-Resignacio, au bord de la route principale, les gens sont toujours trs presss, trs stresss. Ils savent qu'au fond d'eux mmes, un autre mode de vie plus quilibr est possible, en amliorant par exemple leur organisation et leur communication, mais ils jugent que de toute faon, ils n'ont pas assez de temps, ni d'argent pour prendre vraiment soin de leur vie professionnelle ou prive. Dans le second hameau, Cyniquio, prs de la montagne, ds qu'une innovation ou une nouvelle ide est propose par un nouveau venu, ils savent d'avance que cela ne marchera pas, en tout cas, pas pour eux. Dans le Bas-Resignacio, les habitants pensent que la vie est comme , qu'il n'y a rien faire sinon supporter

voire subir ce qui se passe : " il y aura toujours des conflits, des domins et des dominants, des faibles et des forts, et je ne suis pas dans le bon camp". Enfin dans le dernier hameau, appel Utopia, proche du fleuve Tranquille, les personnes qu'on rencontre sont trs chaleureuses, discutent aimablement avec les trangers. Ils vivent dans l'utopie qu'ils vivront trs trs vieux, que leur vie est trs bien comme elle est et dans l'espoir qu'elle sera encore meilleure sans rien faire. Quand on leur propose de regarder ce qu'ils peuvent apporter de neuf et de plus panouissant dans leur vie, ils rpondent " Merci, je comprend, mais pas maintenant ". Je n'habite pas dans ce village et je n'ai aucune envie d'y passer mes vacances. Quand il m'arrive de traverser ce village, j'entends les habitants se plaindre des comportements de leurs voisins, de leur vie difficile, des incertitudes auxquelles ils sont confronts ou ils se disent que tout va bien comme cela. Ils sont trs attachs leur village, finalement assez rassurant, et ne songent mme pas dmnager. Et j'en repars alors trs atrist. Le coach que je suis est l pour leur montrer les panneaux des villages voisins. Je suis trs heureux quand certains choisissent comme moi de quitter Resignacio, pour dcouvrir et s'installer dans un autre village, Serenitio, Allegro, Proficio ou Efficio ... et l je sens que j'ai fait mon boulot, que j'ai apport un nouveau sens leur vie, une nouvelle vision du monde et ils produisent alors d'autres rsultats pour leur carrire professionnelle ou leurs projets personnels. Dans les villages voisins, le ciel n'est pas plus bleu qu' Resignacio, l'herbe n'est pas plus verte, mais il est possible d'y transformer la faon de se projeter dans l'avenir, d'apprcier autrement les contraintes du quotidien et de s'accomplir. Je vous propose de rflchir l'endroit o vous souhaitez vivre pour votre avenir et celui de vos enfants, en vous posant ces quelques questions : 1. Qu'est-ce que je veux pour moi et pour ma vie dans 10 ans, dans 5 ans, dans 6 mois, la rentre de septembre ? 2. Quels sont mes valeurs, mes atouts, mes comptences qui me serviraient atteindre mes buts ? 3. Quels sont mes freins, mes blocages, mes croyances qui pourraient m'en empcher ? Une autre faon de rpondre ces questions est de remplir le questionnaire "Mes Objectifs" sur le site www.hexalto.com. Vous pouvez mme bnficier d'une sance gratuite de coaching si vous gagnez au tirage au sort quotidien. Et ce quel que soit le test pass (voir les autres tests) ! Pour dfinir ou clarifier le projet qui vous tient coeur, vous pouvez demander l'assistance d'un coach de l'quipe Hexalto. Vivre Resignacio ou dcouvrir d'autres contres, c'est votre choix. Appelez-nous, nous sommes heureux d'tre votre guide de voyage.

Jean-Guy Perraud Fondateur dHexalto

Coach'in News - Octobre 2006
PRATIQUE

La procrastination

Ce n'est pas en remettant au lendemain que l'on remplit sa grange.

 Hsiode, Pote grec du VIII sicle av. J.C. Bonjour cher abonn, La problmatique de remettre au lendemain ne date pas d'hier en juger la citation cidessus, et on l'appelle la procrastination. La procrastination cest ce que nous faisons quand nous avons peur dagir. Et ce nest parfois pas une crainte trs consciente, mais juste une sensation de malaise lie la pense de sortir de notre zone de confort et faire quelque chose qui est un peu difficile. Ainsi la premire chose que je vous propose est de regarder, si vous avez tendance remettre plus tard vos tches ou activits et comment vous le fates. Etes-vous comme ceux qui trouvent beaucoup de choses faire, seulement pour viter celles qui doivent imprativement tre faites mais quils naiment pas faire (tches administratives, tches mnagres, sport, appels tlphoniques, rdaction dun compte rendu, ) ? Peut-tre tes-vous quelquun qui se peroit tout simplement trop occup ? Avez-vous limpression quand vous allez vous coucher, ha oui, jaurais du faire cela, blablabla, je naurais pas le temps demain, je le ferai aprs-demain, etc Vous pouvez aussi tre quelquun qui a tendance accepter toutes les demandes des autres, toujours en faire plus pour donner une bonne image de vous, non ? Cest vraiment important de faire les choses qui doivent tre faites seulement pour les faire. Les gens qui russissent sont ceux qui se mettent aux tches inconfortables sans se poser de questions et donc sans effort particulier. Bonne nouvelle, il y a des stratgies pour sortir de votre tendance procrastiner . Le premier truc est de savoir clairement comment vous employez votre temps. Je vous invite pour cela faire la liste de toutes vos actions, tches, activits, pauses, dure de sommeil, repas pendant 24h sur une dure de 2, 3 ou 4 jours, voire la semaine. Mesurez la dure de chaque activit. Puis dressez un bilan, vous allez peut-tre vous L'Atelier de apercevoir que vous passez 10% de votre temps devant la tlvision (plus de 2h par jour ?), quau bureau vous passez 20% de votre temps rpondre des emails (avez-vous 2 jours. imagin nouvrir votre messagerie que 2 fois par jour maximum, utiliser des filtres et des Profitez de rgles automatiques et le gain de temps potentiel ?). la promotion Regardez o vous passez beaucoup de temps, ce que vous fates rellement et comment de la vous planifiez vos journes. Vous pourrez alors voir si vous repoussez au lendemain ce rentre que vous pourriez faire le jour mme, et si cest le cas, quelle est votre technique favorite. Combien de temps passez-vous en runions ? en rflexion personnelle ? en tches administratives ? en production ? en vente ? en pauses ? sur internet ? Le 2me truc, cest de transformer lutilisation de votre temps en appliquant la loi de pareto . Quand vous tes proscrastinateur , vous consommez 80% de votre temps sur des activits qui produisent 20% de rsultats. Au lieu de cela, je vous invite vous concentrer sur les tches qui produisent 80% de vos rsultats et les faire tout de suite ou les programmer dans votre agenda ou PDA. Planifiez les activits importantes et non urgentes avant les activits urgentes et non importantes (matrice de Eisenhower). Les autres tches, ni importantes, ni urgentes vous ne les ferez sans doute jamais. La tche de planification (top prioritaire, urgente et importante !) doit tre ralise quand vous tes au maximum de votre forme (pour certains au rveil, pour dautres en arrivant au bureau, ou dans laprs-midi pour le lendemain).

Pour bien planifier vous pouvez aussi vous poser les questions suivantes : Quelles sont mes valeurs ? mes besoins fondamentaux ? Que fais-je pour mon ego et pas pour moi ? Est-ce que je prvois assez de temps libre pour les imprvus ? Quel est le sens que je donne mes diffrentes activits ? Une technique complmentaire est davoir un partenaire qui vous soutienne. Vous lui partagez ce que vous allez faire, -comme un engagement-, il note votre promesse. Vous tenez votre parole et vous le rappelez quand vous lavez fait (nattendez pas quil vous flicite ncessairement, mais si cest le cas tant mieux). Et vous pouvez le soutenir de la mme faon pour ses propres actions. Cest une technique que jutilise beaucoup dans le domaine professionnel et mme priv. Jespre que ces quelques trucs sur la procrastination vous aideront, et si vous souhaitez des claircissements, amliorer votre organisation, votre productivit et travailler dans la srnit, appelez-moi. A bientt,

Jean-Guy Perraud Fondateur dHexalto 01 47 28 79 66 www.hexalto.com PS : Avez-vous planifi vos objectifs l'aide du questionnaire "Mes Objectifs" ? Vous pouvez bnficier d'une sance gratuite de coaching si vous gagnez au tirage au sort quotidien. Depuis le lancement de ce questionnaire en juin plus de 1 000 personnes y ont particip. Trs bientt, nous mettrons en ligne des statistiques trs intressantes (bien sr la procrastination arrive en bonne place pour se saboter et ne pas atteindre ses objectifs). Parmis les gagnants, plus de 40 personnes ont dj pu dcouvrir le coaching sur un cas concret qui leur tenait coeur et ont dj obtenu des rsultats plus que probants.
Vos objectifs pour 2007 sont-ils clairs ?

Un objectif, est un but (ou une finalit) que l'on s'est fix et qui se doit d'tre ralis au travers d'un projet. Dfinition sur Wikipedia. Bonjour cher abonn, Le monde est infiniment plus complexe qu'on ne le croit mais peut-tre pas si compliqu. En ce moment mme, vous lisez ce texte sur votre ordinateur pos sur votre bureau. Tous ces objets vous donnent penser que dans votre environnement physique, vous vivez dans une ralit tangible. Votre ralit est construite par le contexte de ce que vous voyez, entendez et mme lisez. Vous pouvez d'ailleurs vous sentir content de lire cette lettre, dubitatif, curieux, amus, nerv ? L, c'est le contexte de vos motions. Vous pouvez avoir envie de boire un caf, d'aller djeuner ou dner, c'est le contexte de vos envies et de vos besoins. Et ces diffrents contextes vous donnent votre "ralit". Bien d'autres contextes existent, et peuvent vous donner une toute autre version de la "ralit". Par exemple, en lisant ces quelques lignes, l bien assis sur votre chaise, vous venez de vous dplacer de 100 km, simplement parce que la terre tourne autour du soleil, et le contexte dans ce cas est le centre du systme

solaire. Cette "ralit" ne date que de quelques sicles (ralit dmontre grce Galile, Copernic, Kpler et d'autres, mais pressentie depuis la Grce Antique). De la mme faon, les lectrons, photons et autres particules qui permettent d'afficher ce texte sur votre tube cathodique ou cran LCD se dplacent des vitesses vertigineuses, tellement rapidement que vous avez l'impression que tout est fixe. La "ralit" des molcules, des atomes et des particules nest accepte par le monde scientifique dans son ensemble que depuis moins d'un sicle (Brown, Einstein, Planck, Thomson, Curie et bien d'autres). Les dcouvertes de ces dernires annes nous amnent toujours plus profondment dans l'infiniment petit et l'infiniment grand. Les "ralits" microscopiques et macroscopiques ne cessent de se complexifier, et notre "ralit" apparente, notre vie courante se simplifie (pour ne citer que quelques exemples, les moyens de transports et de communication ou l'agroalimentaire). Mais alors, me diriez-vous : Et moi dans tout ? Pourquoi ai-je l'impression que tout est plus compliqu qu'avant ? Pourquoi suis-je stress, anxieux ? Pourquoi dois-je travailler autant pour gagner si peu ? Pourquoi ai-je du mal communiquer ? Pourquoi n'ai-je pas les rsultats que je mrite ? Pourquoi suis-je dbord ? Pourquoi mes collaborateurs sont-ils si souvent en conflits ? Pourquoi ne suis-je pas vraiment heureux ? Pourquoi ? Lors de chaque dcouverte, c'est le changement de contexte, la recherche d'une autre perspective, l'utilisation d'un autre point de vue qui a apport une nouvelle rponse ou solution. Et ces solutions permettent d'inventer de nouvelles technologies, objets, outils, aliments, mdicaments, ... qui rvlent de nouveaux problmes rsoudre, etc ... Comprendre, apprendre, transformer, c'est un processus sans fin. Et un processus sans fin, c'est ce qui caractrise la vie. Et bien, c'est exactement ce processus de changement de contexte (contexte = "avec" le texte), qui nous permet de changer notre vision du monde, de notre entourage et par la mme, la vision de notre vie. Tout seul c'est trs difficile faire, voire impossible, car seuls nous raisonnons sur la base de ce que nous savons, et c'est en apprenant des autres que nous dcouvrons des parts de ce que nous ne savons pas (voir empathie, altrit), et que peut s'ouvrir devant nous une autre ralit. Le coaching a la particularit de vous amener facilement sortir de votre contexte, de votre vision du monde, de vos croyances hrites des autres ou cres par vous-mme. "Thinking out of the box" comme on dit outre-atlantique. Le coaching vous permet d'inventer vos propres nouvelles rponses aux "Comment ?". Il ne vous permet pas de rpondre vos "Pourquoi ?" mais votre "Pour Quoi ?" (en 2 mots). C'est dire : "Dans quel but, pour quel objectif ? Quel est le sens que je veux donner tout ?" Que voulez-vous pour vous ? C'est la question sous-jacente au questionnaire plac depuis juillet sur le site Hexalto : "Quels sont vos objectifs professionnels et personnels". Plus de 1590 personnes ont rpondus ce questionnaire et ont effectivement lanc des projets pour eux-mmes. Certains sont devenus clients d'Hexalto pour clarifier leurs objectifs, approfondir leurs solutions et se mettre en action en tant soutenus. Je vous invite dcouvrir sur le site mes commentaires relatifs ces objectifs, qui ont pour but de vous aider mieux dfinir ce que vous voulez pour vous. Vous y trouverez aussi les systmes de sabotage les plus usuels, les solutions envisageables pour y remdier. Quant au niveau de motivation pour changer de comportement, j'ai eu une surprise : le niveau de motivation sur une chelle de 1 10 est en moyenne de 7.2 et avec l'ge, a une tendance la croissance. Il est par ailleurs intressant de constater que les besoins en argent et en temps ont t trs peu exprims. -Voir les Statistiques ObjectifsEt ce questionnaire rvle que ce que veulent les tres humains (en tout cas, la majorit de ceux qui ont rpondu au questionnaire), c'est de l'amour, tre heureux et serein. Est-ce si compliqu ? Hein ? Les ftes de fin d'anne sont proches. C'est justement une belle occasion de changer de contexte, en retrouvant nos familles. Profitez-en pour faire un bilan de l'anne coule, et reprenez du recul. Ds le 1er janvier 2007, vous pourrez transformer vos classiques "bonnes rsolutions" en rels objectifs et en projets ! Vous me le promettez ?

Je vous souhaite de bonnes ftes ! A trs bientt, Jean-Guy Perraud

Manager autrement

Comment bien grer son temps ? Comment avoir du plaisir dans son travail ? Comment ne pas tre sous l'emprise continuelle du stress ? Comment vaincre l'isolement du manager ? Comment raisonner objectivement et accepter ses motions ? Comment prendre les bonnes dcisions ?

- Que signifie manager autrement ?

Que de littrature propos de l'encadrement et du management depuis "L'Art de la Guerre", de Sun Tsu. Ainsi, "le commandement est constitu des vertus indispensables un chef de guerre : le courage - la sagesse - l'quit - la constance dans l'action - la fermet ", dixit Sun Tsu. Bien. Vous tes responsable d'une quipe, d'un dpartement, ou chef d'entreprise, vous pensez disposer des qualits annonces ci-dessus, et pourtant vous avez l'impression que votre encadrement pourrait tre encore plus efficace. Et vous vous dtes peut-tre, comment user la fois d'une approche de manager de type "militaire" o raison et organisation vont de pairs, avec d'autres facettes trs utiles au management, comme tre cratif et avoir un bon relationnel avec autrui ? Tout d'abord, jetons un coup d'oeil votre modle d'entreprise (o vous situez-vous ?) :

ADMINISTRATIF GESTIONNAIRE NOVATEUR Environnement stable Stratgies approche client communication externe relations extrieures Priorits du systme de production pour produire Organisation dfensives vente "rclame" fonctionnelles (suivi administratif...) efficience (conomies d'chelle) ... plus tranquille ractives + commercial perturb cratives + marketing

EVOLUTIF imprvisible pro-actives

+ service client publicit produit + communication + institutionnelle communicatio + ngociation n stratgique largie + "public affairs" + efficacit (productivit)

+ qualit

+ flexibilit

... et moins cher

... et mieux

... et autrement "biologique" structure clate entrepreneur initie & coordonne

"administrative"

"mcanique" structure matricielle

"en question" organigramme plat innovateur anime

organigramme rateau standard Style managrial le manager hirarchique encadre Entreprise verticalise > plus

Synthse

Entreprise Entreprise Entreprise multidivisionnelle transactionnelle en rseau > mieux > autrement

Pour synthtiser, manager autrement, c'est, au sein d'une entreprise en rseau, non plus seulement encadrer ou animer pour produire plus, moins cher ou de meilleure qualit, mais initier et coordonner dans le style de l'entrepreneur. Manager autrement c'est tre dans un tat de rceptivit totale, non pas passif mais tre disponible pour tre vraiment actif, voire pro-actif, vis vis de tout son entourage, responsables, collaborateurs, clients, fournisseurs et partenaires. Manager autrement c'est surtout tre matre de son temps, avoir stratgiquement et tactiquement toujours un coup d'avance. Cela signifie aussi savoir tre un modle, un exemple pour ses collaborateurs. C'est tre vrai, authentique, sincre, accepter de faire des erreurs et savoir reconnatre ses erreurs, ne pas chercher tre parfait.

Manager autrement c'est aussi faire preuve d'intelligence motionnelle, c'est dire tre autant centr sur les personnes que sur les rsultats. C'est pouvoir dans certains cas, se mettre en colre sans s'emporter et dans d'autres savoir remercier chaleureusement. Manager autrement c'est bien sr savoir innover ingnieusement et communiquer efficacement.

Il n'y a pas "un" caractre

d'entrepreneur. Mais il faut "du" caractre pour l'tre. Peter Drucker

Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-tre, et en particulier tre un leader entreprenant, tre authentique, sr de soi, sage et gnreux avec soi-mme et les autres. Facile ? non. Possible ? Oui ! (Voir les tmoignages).

- Pour qui ?

Les dirigeants et cadres suprieurs d'entreprises prives ou du service public, Les chefs et directeurs de projets, les directeurs de dpartement, Les dirigeants de petites et moyennes entreprises.

- Quelles sont les solutions ?

Hexalto vous propose dans un premier temps de qualifier avec vous votre mode de management et l'organisation de la structure encadre. Cette premire tape permet de comprendre vos enjeux, connatre votre contexte et vos attentes en matire de changement. Ensuite nous vous accompagnons individuellement raison d'une session de travail hebdomadaire ou bimensuelle pendant quelques mois de faon ce que de nouveaux savoir-tre* mergent et soient durables. Vous prendrez de l'assurance dans vos activits, vos choix seront plus rapides, vos saurez mieux grer les conflits, grer votre temps et utiliser le stress de faon positive, votre efficacit personnelle et la performance des membres de la structure encadre seront amliores. Avec Hexalto, quilibrez les actions et les motions pour lever vos talents personnels et la russite de votre entreprise. Pour en savoir plus propos de "Manager autrement" : Contactez-nous

Une approche innovante et adapte vos besoins :

Coaching individuel

Ateliers de Formation

* nouveaux savoir-tre : en fait ces savoir-tre ne sont pas nouveaux proprement parler, ils sont simplement non accessibles cause de fausses croyances rcurrentes propos de soi (ex: "je n'ose pas dire non mon responsable", "j'ai une quipe d'incomptents", "je ne suis pas au bon poste", "il n'y a que moi qui travaille srieusement", "je ne me sens pas la hauteur"), cres lors de certains vnements motionnellement forts et renforces tout au long de la vie pour devenir des "certitudes", des "vrits". Etre coach(e) consiste identifier ses croyances et les remplacer durablement, grce diffrentes techniques comme la PNL, par les talents qui existent au fond de soi.

L'altrit implique une relation laque, accueillante, qui s'associe au mtissage des cultures, loigne de la notion de tolrance. L'altrit est troitement lie la conscience de la relation aux autres en tant qu'ils sont diffrents et ont besoin d'tre reconnus dans leur droit d'tre eux-mmes et diffrents. Laltrit est un tmoignage de comprhension de la particularit de chacun, hors normalisation, individuellement ou en groupe.

L'altrit est une attitude dveloppe en mdiation et particulirement dveloppe dans les contextes d'interculturalit.

Diffrence, entre altrit et tolrance [modifier]

avec la tolrance, ma libert s'arrte l o commence celle des autres - justifiant le regard qui se dtourne au nom de l'ide que je ne dois pas me mler des affaires des autres ;

avec l'altrit, ma libert s'tend au travers de celle des autres - impliquant l'attention aux autres, le respect fondamental et l'ingrence dans les situations identifies comme portant atteinte aux droits fondamentaux des Hommes d'tre eux- Dans les sciences humaines, l'empathie dsigne une attitude envers autrui caractrise par un effort objectif et rationnel de comprhension intellectuelle des ressentis de l'autre. Excluant particulirement tout entranement affectif personnel (sympathie, antipathie) et tout jugement moral. L'empathie se diffrencie de la contagion motionnelle dans laquelle une personne prouve le mme tat affectif qu'une autre sans conserver la distance qu'on observe dans l'empathie. Les thories modernes distinguent aussi l'empathie de la sympathie qui consiste aussi comprendre les affections d'une autre personne mais qui comporte en plus une dimension affective : alors que l'empathie repose sur une capacit d'imagination, la sympathie repose plus sur la proximit affective avec celui ou celle qui en est l'objet. Certains chercheurs prfrent parler d'empathie cognitive pour insister sur le fait que l'empathie repose sur un mcanisme cognitif neutre sans lien avec la relation qu'on entretient avec la personne qui en est l'objet. De nombreuses dfinitions sont proposes pour l'empathie, souvent confondue avec la sympathie. L'empathie implique un processus de recul intellectuel qui vise la comprhension des tats motionnels des autres, tandis que la sympathie est un comportement rflexe, de type ractif.
Illustration [modifier]

Dans le cadre du programme d'accompagnement artistique de la premire ligne de tramway de Strasbourg, l'artiste amricaine Barbara Kruger a cr un panneau de 18,2 sur 7,6 mtres o est inscrit en grandes lettres L'empathie peut changer le monde. Ce panneau est install dans la station de la galerie l'en-verre desservant la gare centrale de la ville. La galerie a t dtruite depuis suite aux travaux d'amnagement dus l'arrive du TGV. [1].
Neurosciences et empathie [modifier]

Le chercheur Giacomo Rizzolatti, directeur du dpartement de neurosciences de la facult de mdecine de Parme, a baptis neurones miroirs[2]. ceux qui sont responsables du mimtisme sympathique. Ces circuits neuronaux nous font adopter l'expression de l'motion de l'autre, ou par identification, ressentir des sentiments de mme nature ou de nature considre comme similaire. L'effet miroir souvent assimil au retour fait par le praticien de l'empathie conduit une certaine confusion entre sympathie et empathie.

Thories et thoriciens de l'empathie [modifier]

Cette notion a fait l'objet de nombreuses rflexions de la part de thoriciens et praticiens de la relation : Carl Rogers, qui la met en application avec l'coute dite bienveillante (ou coute active) et de certains de ses lves, tels Thomas Gordon, Marshall Rosenberg... On peut trouver une notion tendue de l'empathie dans l'ouvrage "Pratique de la Mdiation" ed. ESF, de Jean-Louis Lascoux, avec le nologisme alterocentrage[3], [4]. Ce terme tend dfinir, en mdiation, une attitude et un comportement excluant une adhsion quelconque aux motions exprimes par un tiers, ne pas

exprimer d'interprtation et donc, globalement, ne pas s'identifier l'autre : 'ne pas prendre pour soi ce qui n'est pas soi' (inspir de l'uvre de Descartes. L'auteur indique qu' la diffrence de l'empathie, l'alterocentrage permet cette distance par rapport la souffrance. Le concept d'empathie implique une attitude centre sur la souffrance nonce, tandis que l'alterocentrage ne prend pas le parti de la souffrance : il permet le centrage sur l'interlocuteur. C'est donc un concept de distanciation excluant le parti pris sur ce qui est exprim par l'autre : 'ne pas prendre les mots ou les tats motionnels comme des reprsentations certaines de l'exprience concrte vcue'. Selon Geoffrey Miller The Mating Mind l'empathie se serait dveloppe parce que se mettre la place de l'autre pour savoir comment il pense et va peut-tre ragir constitue un important facteur de survie dans un monde o l'homme est sans cesse en comptition avec l'homme[5]. Ouvrages :

L' Empathie, sous la direction d'Alain Berthoz[1] et Grard Jorland, ISBN 2-73811485-7, octobre 2004, ditions Odile Jacob 320 pages. Note de lecture : [2]

Exemples de formulations empathiques [modifier]

Une personne dit :

- Je n'aurais pas d faire cela... Je ne l'ai pas fait volontairement

Retour (effet miroir) au moyen de l'empathie :

- Vous regrettez ce que vous avez fait et vous vous sentez coupable...
Une personne dit :

- JB m'empche de faire ce que je veux...

Retour :

- Vous prouvez de la frustration face JB et vous ne parvenez pas vous affirmer...

Une personne dit :

- C'tait gnial. J'ai pass des vacances de rves...

Retour :

- Vos vacances vous ont enthousiasm... et non Je suis heureux pour vous (qui est une
formulation projective de soi et en consquence de type sympathique)...' Les "retours empathiques" sont relativement "norms", exprimant un sentiment ou une motion implicite. Ils consistent tmoigner du centrage sur la personne qui s'exprime et restitue une dimension affective, en utilisant la reformulation (analogie). Comme illustr ci-dessus par les exemples, ces retours peuvent autant tre utiliss par rapport des sentiments positifs ou ngatifs. Autrement dit, l'empathie, contrairement la sympathie qui est spontane (relativement une identification = attirance ou rejet) est une pratique relationnelle qui, par dfinition, s'enseigne et s'apprend.

Fiction, sotrisme et empathie [modifier]

Depuis le dveloppement des jeux de rle, le terme d'empathie est utilis de manire trs voisine au mentalisme. L'empathie est dans ce contexte le nime sixime sens qui serait fond sur l'intuition. Ainsi, dans certains jeux, le personnage qui aurait le pouvoir de manipuler les autres en utilisant leurs motions, voire simplement en lisant dans leur pense, serait un empathe. Des communauts sotriques se sont appropris ces ides pour dvelopper, voire tayer leurs croyances magiques.

mmes et chacun diffrent.

Innover ingnieusement

Comment russir ses projets ? Comment viter la procrastination ? Comment prendre les bonnes dcisions ? Comment tre concentr et confiant ? Comment exploiter sa crativit ? Comment tre la fois expert, gestionnaire, visionnaire et humain ?

- Que signifie innover ingnieusement ?

Sans innovations, une entreprise perd ses clients et meurt, quelle que soit son activit : il est ncessaire qu'elle se diffrencie de ses concurrents par des produits performants, des services spcifiques, une relation client exceptionnelle, ou autre. De mme sans un nouveau projet personnel, un nouvel objectif atteindre, de nouvelles motivations, un individu s'ennuie, voire dprime. Par ailleurs, trop de changements, trop de nouveaux projets un moment donn, pour une organisation ou pour une seule personne, gnre des dsquilibres, du stress et des pertes de temps qui souvent conduisent des checs. Innover ingnieusement, quel que soit le domaine d'innovation (technologie, commercial, organisation, image d'entreprise), c'est tout d'abord avoir une vision des projets lancer, des amliorations apporter, des changements proposer. C'est ensuite, savoir en parler autour de soi, dpasser ses peurs, mesurer les risques et les prvenir : c'est tre en phase avec la ralit. Cela signifie organiser les projets mener, savoir choisir les projets ou les tches prioritaires, savoir les dfendre auprs de sa hirarchie, savoir faire adhrer les membres des quipes. Enfin, c'est planifier et piloter les projets et si ncessaire oser les arrter quel que soit le budget dpens, c'est accorder et s'accorder le droit l'erreur. Avez-vous remarqu quel point la nouveaut et l'originalit gnrent de l'enthousiasme et de l'envie autour de vous ? C'est un trs bon moyen pour se motiver et motiver ses collaborateurs. Pour innover ingnieusement, il faut tre visionnaire, engag, responsable, sr de soi, astucieux, joueur, organis, charismatique, intgre, serein .... Rares sont ceux qui ont tout moment, tous ces talents mais beaucoup les ont sans le savoir, ou sans les exploiter. Innover ingnieusement signifie s'entourer de toutes les comptences ncessaires (internes et externes) pour raliser les objectifs fixs et communiquer efficacement. A l'oppos du "YaKaFauKon" ou du "D'toutes faons sert rien", cela signifie tre inspir et pouvoir inspirer en permanence les membres de son quipe la russite du projet, et aussi savoir transformer les conflits en opportunits d'apport de nouvelles ides. Enfin il s'agit aussi de valoriser les rsultats obtenus et les talents des intervenants tout ou long du projet, et non pas seulement la fin, ou parfois pas du tout.

Innovation ne veut pas

forcment dire recherche : la recherche n'est qu'un des instruments de l'innovation. Innover, c'est d'abord se dbarrasser systmatiquement du poids du pass. C'est ensuite la qute systmatique d'occasions d'innover. Et l'innovation systmatique requiert la volont de

Innover ingnieusement c'est aussi penser au dveloppement considrer le changement durable selon ses 3 axes, c'est dire tre au sein des projets de comme une opportunit. changement de telle sorte que de la valeur ajoute est apporte Peter Drucker l'entreprise, que la scurit et la ralisation individuelle de chacun est assure et que l'environnement de notre plante est sauvegard. C'est penser gagnant-gagnant-gagnant. Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-tre, tre cratif bien sr, et surtout tre responsable, tre lucide et tre intgre : dire ce qu'on va faire et faire ce qu'on a dit.
Communiquer efficacement

Comment animer efficacement une runion ? Comment dire non avec diplomatie ? Comment prendre la parole en public ? Comment transmettre des messages convaincants ? Comment obtenir des informations pertinentes ? Comment grer les conflits ?

- Que signifie communiquer efficacement ?

Les responsables dans les entreprises (cf. les modles d'entreprise) ont en gnral des objectifs trs clairs pour leur activits, pour leurs projets, mais souvent ne savent pas les communiquer efficacement leur personnel et obtenir les rsultats qu'ils souhaitent. De la mme faon les collaborateurs proches du terrain, ont des ides et des informations trs pertinentes qu'ils ne remontent jamais leur hirarchie. Ces flux de communication ne sont pas court-circuits "volontairement" par les diffrents acteurs de l'entreprise : manque d'intrt, de motivation, de reconnaissance, peur de prendre la parole en runion, manque de confiance en soi, excs d'autoritarisme. Par contre les commrages, les potins, les bruits de couloir sont transmis trs rapidement et ont souvent des impacts trs ngatifs. Dans les deux cas, l'quilibre des flux de communication et la qualit de la communication a un effet direct sur les rsultats de l'entreprise et le bien-tre des salaris dans l'entreprise. Communiquer efficacement c'est pouvoir communiquer librement. Communiquer librement c'est oser dire non quand ncessaire et c'est n'avoir personne qu'on serait mal l'aise de croiser dans la rue ou dans les couloirs de son entreprise. Communiquer librement ne signifie pas "tout dire ce qui passe par la tte" mais dire ce qui est bon, juste et utile, et surtout savoir couter. Il s'agit de donner chaque collaborateur de l'entreprise, la libert d'changer 360 (avec ses responsables, collgues, collaborateurs, partenaires, clients et fournisseurs) propos de ce qui marche et ne marche pas, sans juger les personnes, sans se sentir forc, sans manipuler, sans user de pouvoir d'autorit. L'objectif est de construire un espace de scurit et srnit, o l'on puisse innover ingnieusement, inventer des solutions, lancer les projets qui sont des russites pour tous, c'est dire apporter de la valeur ajoute l'entreprise et contribuer la ralisation individuelle de chacun.

La chose la plus importante

en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit. Peter Drucker

Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-tre, et en particulier tre l'coute de l'autre. Et il y a de nombreuses faons d'couter ! Facile ? non. Possible ? Oui ! (Voir les tmoignages).

- Pour qui ?

Les dirigeants et cadres suprieurs d'entreprises prives ou du service public, Les quipes projets, les chefs et directeurs de projets, Les services techniques, administratifs, marketing ou commerciaux, Les comits de direction qui pensent qu'ils peuvent avoir une communication plus efficace entre eux et avec leurs collaborateurs, Les petites entreprises qui ont besoin de mettre en place les structures de communication ncessaires, Les particuliers qui souhaitent transformer leur communication avec leur conjoint, famille et entourage.

Coach'in News - Janvier 2007

Evnement

Le Salon Coach'In 2007 : Cliquez ici

EDITO

Trs Bonne Anne 2007

Toute l'quipe Hexalto se joint moi pour vous souhaiter l'aube de cette nouvelle anne, un cheminement prospre et passionnant, dans le bonheur et la srnit.

Jean-Guy Perraud

01 47 28 79 66 www.hexalto.com Une rponse, c'est forcment le chemin qu'on a dj parcouru. Seules les questions peuvent montrer le chemin qu'il reste faire. Jostein Gaarder
Vivre le changement et changer pour vivre

Pourquoi changer ?
Parfois, il en est des mots ou des expressions comme des beaux paysages. La premire fois, ils nous merveillent et puis, lhabitude sinstallant, on ny prte, hlas, plus lattention quils continuent de mriter. Il en est de mme du mot changement qui, force dutilisations, est devenu une sorte de mot-valise : on le rencontre partout et il est devenu presque vide de sens. On ne sait plus trop quoi il correspond. Jean lit dans un journal : Le coaching vous accompagne dans vos changements . Et Jean se demande alors : Quels peuvent tre mes changements ? Pourquoi faire ? Comment faire ? Maccompagner ? Je vais me dbrouiller tout seul ! . Et Jean, quelques mois aprs, continue de se plaindre de son travail qui ne lintresse pas vraiment, de son salaire quil juge trop faible, de sa femme qui nest pas assez ceci ou trop cela, de son appartement qui.. Il croit avoir chang certaines choses et pourtant, il nest pas satisfait. De Bouddha ( Il nexiste rien de constant si ce nest le changement ) Hraclite ( Rien nest permanent, sauf le changement ) en passant par Carl Rogers ( La vie, dans ce qu'elle a de meilleur, est un processus d'coulement, de changement o rien n'est fixe ) et en oubliant nombre dautres, on peut dire que le changement est au cur de nos vies, de la Vie. Prenons le temps de nous y attarder quelques instants. Il est au cur mme du processus de Coaching. Alors, que recouvre-t-il ? Une dfinition pour commencer : Changement : action, fait de changer, de se modifier en parlant de quelquun ou de quelque chose (Larousse). Changer : 1/ : remplacer quelquun ou quelque chose par quelquun ou quelque chose dautre. 2/ Rendre diffrente, modifier. 3/ Faire passer dun tat un autre ; transformer . (Larousse) Dans le cadre de ce qui nous intresse, retenons que le changement, cest passer dun tat que nous jugeons non satisfaisant un tat correspondant ce que nous dsirons. Pour le dire de manire abrupte : nous voulons autre chose.

Quoi et comment changer ?

Autre chose que ce qui est. Oui, mais quoi et comment ? Dterminer le quoi de manire prcise, raliste et atteignable nest pas si vident. Le comment peut ltre encore moins ! Car il faut avoir sur soi et sa situation un recul que seul, on peut prouver des difficults avoir. En effet, le changement ne simprovise pas et le fait de vouloir, sil est ncessaire, nest pas suffisant. Un certain nombre dlments sont prendre en compte, ne serait ce (cela parait vident et cependant) que de savoir prcisment ce que lon veut ! Lun des aspects essentiels est de dterminer son positionnement par rapport au changement que lon veut. Il y a plusieurs manires de lenvisager.

Voyons cela rapidement : un premier lment est de savoir si jai envie de. ou si je ne veux plus de . La PNL appelle cela Aller vers ou sloigner de . Les deux sont acceptables mais ne gnrent pas la mme intensit dengagement. Imaginons que je sois dans ma voiture et veuille aller un point situ lhorizon. Je peux me mettre face la route, me concentrer sur la conduite et appuyer sur lacclrateur en gardant ce point dans ma ligne de mire. Je peux aussi partir en marche arrire en me servant des rtroviseurs ou en me contorsionnant. Il se peut que jarrive au mme endroit mais probablement pas dans les mmes conditions de temps, de fatigue, dnergie, de plaisir et de facilit. Transposons cela dans le monde du travail : Je veux intgrer le service X de mon entreprise ou Je veux tre embauch par la socit Y ne sont pas les mmes choses, en terme de motivation et de manire doprer, que Je ne veux plus travailler dans ces conditions dans cette direction ou Jen ai vraiment assez de cette socit. Il faut que je parte . Si les deux sont acceptables comme il a t dit, il nen demeure pas moins quapprendre le formuler diffremment est plus quun exercice de style. Cest lune des composantes fortes de ce que lon va y inclure et de sa propre motivation. Un accompagnement par un professionnel permet de balayer les fausses rponses et de bien dterminer ce que lon veut par rapport soi, son environnement (familial, social, relationnel, ), ses comptences, ses qualits, ses possibilits, etc Une autre manire de lenvisager est de savoir si le changement qui apparat simposer est choisi ou subi. Lorsque je suis dans le aller vers ou le sloigner de , je demeure malgr tout moteur du changement. Ma volont, mme si my prends diffremment, est de changer le contexte, le groupe, moi-mme, la situation. Je veux autre chose que ce qui est, que je le formule en positif ou en ngatif. Jai donc ma pleine part de responsabilit et face une ralit, je dcide de ce que je fais : jagis, je subis, ou je modifie. En revanche, je peux aussi savoir subir le changement. Il mest impos : mon poste va tre supprim, ma maison a brl, ma femme ma quitt ou mon entreprise est dlocalise au bout du monde . Ai-je alors vraiment envie de changer ? Oui parce que cest intenable et non parce que je suis bien dans ltat que jai connu ; je nai pas envie de me changer moi, je veux simplement que a redevienne comme avant. Certes, mais cet tat l nexiste plus et un vnement indpendant de moi a modifi le tout. Il y a les choses qui dpendent de moi et dont je suis responsable et puis, il y a les vnements extrieurs que je nai pas voulus mais qui sont bien l. Les motions que je ressens alors sont plutt dans le registre de la colre, de la tristesse, de la culpabilit, de la vengeance, de la dpression, du repli sur moi, etc, etc. Mon changement est alors la rupture dun attachement. Ce que je ressens, cest de la douleur. En dautres termes, avant de reconstruire quelque chose dautre, il me faut accomplir des tapes qui sont celles du deuil. Nous sommes toujours dans le cadre de la dfinition pose ci-dessus : passer dun tat que nous jugeons non satisfaisant un tat correspondant ce que nous dsirons mme si au dbut du deuil, nous ne savons pas encore avec prcision ce que nous dsirons. Ce que nous dsirons dans limmdiat, cest sloigner de cette douleur que lon subit. Ce nest que lorsque le deuil est achev (que ce soit en 24 heures ou en 6 mois) que lon peut btir avec efficacit un nouveau scnario dadaptation et/ou dvolution.

Les types de changement

Enfin, face un changement, il est intressant de savoir quel processus on met en place. En effet, est-ce que je cherche maintenir ce qui est, madapter, prserver un quilibre ou bien suis-je en qute dune volution ? Dans le premier cas, je suis dans ce qui a t appel par P. Watslawick un changement de niveau 1. Il peut savrer suffisant dans certaines situations : le sjour de mon appartement ne me plait plus, je dcide de le repeindre en jaune et de bouger quelques meubles et me voil nouveau dans un environnement qui me satisfait. Je suis sur une route, une cote intervient et ma voiture ralentissant, je dcide dappuyer plus fort sur lacclrateur pour maintenir la mme vitesse. Le systme est maintenu en ltat et je nai fait quagir sur lun des lments du systme. Dans le changement de niveau 2, cest le systme lui-mme qui se modifie ou qui est modifi. Pour reprendre les 2 exemples prcdents, le sjour de mon appartement ne me plait plus et je dcide de changer

dappartement ou bien, ma voiture ralentissant car la cote est longue et ardue, au lieu dappuyer encore sur lacclrateur (ce qui risque dtouffer le moteur), je change de vitesse et rtrograde : ce faisant, jai substitu un changement de niveau 2 un changement de niveau 1 qui ne fonctionnait plus. On le voit : le point nest pas de savoir si le niveau 1 est ou non prfrable au niveau 2. Il est de savoir lequel mettre en uvre selon le contexte. Le problme viendrait deffectuer un changement 1 alors quil faudrait un changement 2 ou bien, de faire linverse. On le sait lorsque les changements de niveau 1 ne produisent plus de rsultat : on a fait quelque chose qui ne marche pas et est-il alors utile de continuer faire et refaire, toujours plus, quelque chose qui ne marche pas ? Ne faut-il pas mieux faire quelque chose de diffrent ? Mais ce nest pas simple ! Dans certains cas, il est essentiel dtre persvrant (Je nai pas chou, jai trouv dix mille moyens qui ne fonctionnent pas Einstein). Dans dautres, il est essentiel de faire autrement (La folie, c'est se comporter de la mme manire et s'attendre un rsultat diffrent Einstein)

passeDans le cadre du travail, comment se passe-t-il ?

Quelques exemples :

Jacques a lhabitude de commencer sa journe en dictant son courrier du jour pendant 30 minutes. Oui, mais sa secrtaire, dont il loue par ailleurs les immenses qualits, arrive avec quasiment toujours 20 minutes de retard. Il lui demande rgulirement darriver lheure convenue. Parfois, elle y parvient mais souvent, elle ny parvient pas. Jacques continue de sagacer, de fulminer, etc et le problme perdure. Sil se contente de changement de niveau 1 (redemander toujours quelle arrive une heure donne et. non suivi deffet), ce qui tait un dsagrment devient un conflit. Il la questionne et comprend quelle doit dabord amener sa petite fille la crche et que les horaires douverture de la crche tant ce quils sont. Aprs recherches de solutions, ils dterminent quelle pourra arriver 30 minutes plus tard le matin mais restera 30 minutes de plus le soir et le courrier du jour sera dict la veille au soir. Il sera effectu ds larrive de la secrtaire et partira bien la leve de 16 heures. Simple ? Si ctait aussi simple, combien de conflits seraient vits ! Emmanuelle travaille sur la mise au point dun nouveau composant lectronique destin amliorer la vitesse de dmarrage dune machine que fabrique son entreprise. Son objectif : gagner les 45 secondes qui feront la diffrence. A chaque essai, elle ne gagne que 30 35 secondes. Elle refait ses calculs, modifie dun millimtre laxe dune pice, etc. Au bout du 15me essai, elle obtient ce quelle veut ! Elle valide cela une dizaine de fois. Cest bon ! Elle na fait quuser de changements de niveau 1 car ctait adquat. Elle na fait que modifier quelques lments du systme. Si elle avait voulu modifier dautres aspects de la structure de la machine, elle ne serait pas parvenue ou par des biais plus longs et difficiles son objectif initial. Hubert est charg de rduire les turbulences que procure les hlices du bateau qui vient dtre mis leau. De la mme manire quEmmanuelle, il travaillera sur laxe dinclinaison des pales de lhlice, sur leur forme, leur dimension, leur nombre, etc. Il ne lui viendra pas lide de modifier la forme de la coque du bateau ! Toute la difficult dans certains cas est de bien distinguer ce qui ressort de la persvrance ncessaire et de lutilisation sans fin dun moyen qui ne donne pas de rsultat. Cela demande la lucidit ncessaire pour rpondre la question : quest ce qui passe actuellement qui fait perdurer le problme ? On peut songer que dans ces exemples, il sagit avant tout de technicit. Certes mais imaginons le cas de Paul qui nobtient pas que son quipe de 30 vendeurs atteigne le chiffre daffaires fix en dbut dexercice ? Ou de Jean, directeur gnral de sa socit, qui est confront la guerre machiavlique que se livrent ses deux directeurs oprationnels et mettant en pril limage de marque de la structure, son rendement, la cohsion des employs, etc. Dire et redire Il faut que ce soit ainsi et pas autrement consiste refaire toujours plus quelque chose qui ne marche pas. Tout comme Isabelle qui, tous les matins, demande son fils de ranger sa chambre et dcouvre rgulirement quun biscuit entam sert de marque page son livre dimage, lui-mme en appui sur ses

chaussures.. Un jour, elle se met vraiment en colre car tous ses changements de niveau 1 nont pas donn le rsultat escompt. Que de pertes de temps et dnergie ! Dernier exemple : Thierry est au chmage et cherche un emploi. Il a tabli son c.v. et la envoy 50 entreprises. Lourd travail qui se solde par seulement 3 rponses ngatives. Son ami le conseille : Fais en 50 de plus et mme 100 ! Ca devrait finir par arriver ! . Thierry senferme et crit, crit. Il spuise faire sa belle lettre manuscrite type, il passe son temps acheter des timbres Il aura cette fois 8 rponses. Mais ngatives aussi Changements de niveau 1 qui produit rgulirement le mme non-rsultat. Heureusement pour lui, il a un autre ami qui de plus, est coach. En quelques sances, il dtermine clairement ce quil veut et ce quil ne veut pas, dfinit avec prcision le profil de poste recherch, le type de structure, les modalits dexercice, les comptences quil possde et ncessaires pour ce type de poste, la manire de prsenter ce quil est, de ce quil apporte, le contenu mme de sa lettre daccompagnement, les cibles quil convient de viser et celles qui ne sont pas utiles, etc. En quelques semaines, avec seulement une dizaine de c.v., il obtient 3 rendez vous dont lun se soldera par un contrat dembauche. Il lui suffisait doprer un changement de niveau 2 : dterminer avec prcision son objectif et mettre en uvre les axes et stratgies appropris et .ncessaires.

Recadrer
Ltape majeure du changement que lon veut oprer, cest le recadrage : comment voir les choses diffremment ? Quelles sont toutes les options possibles ? Quelles options aller chercher ? Quelles penses diffrentes avoir ? Comment voir sous un autre angle ? Quelles nouvelles solutions chercher ? Plutt que de vouloir gurir ce qui va mal et dysfonctionne, quil y a-t-il de nouveau dcouvrir, construire, amliorer, transformer, changer ? Jean relit nouveau larticle du journal : Le coaching vous accompagne dans vos changements et il commence se dire que le premier changement quil a faire pour vivre mieux sa vie, cest daller voir un coach !
EDITO

Comment vivre le changement et changer pour vivre ?

Rien nest permanent, sauf le changement Hraclite

Sommaire 2007 sera une anne de changement

... comme chaque anne ! Edito Le Changement eBook PDF Les Coaching Rvolition Tlphone Vous connatrez des changements dans votre vie cette anne, c'est invitable. Des changements professionnels, des changements d'ordre personnel. Des changements subis, licenciement, accident ou souhaits, dmission, demande de mutation, mariage, etc. Pour certains changements, vous n'aurez qu'une faible marge d'action car ils ne dpendent pas de vous seul. Mais vos actions peuvent avoir un impact non ngligeable. Pensez votre famille. Pensez une rorganisation dans votre entreprise. Pensez aux lections prsidentielles en France. Pensez aux changements climatiques de notre terre.

Pensez vous mme. Prfrez vous subir le changement ou agir pour changer ? Et donc changer pour vivre autrement ?

Mais vouloir changer, ne suffit pas. Et plutt que choisir d'viter une situation ("Je ne veux plus de ceci"), il est plus efficace de dfinir un objectif ("Je souhaite cela"). Ce n'est pas qu'une question de formulation, mais bien de motivation. Puis il convient de dfinir le type de changement ncessaire et enfin de se mettre en action. Xavier nous a concoct un article trs complet sur le sujet agrment de nombreux exemples (Voir ici). Une lettre pleine de changements chez Hexalto et pour vous faciliter vos changements vous. Bonne lecture. Je vous souhaite une belle anne de changements positifs !

Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66 www.hexalto.com

Le CHANGEMENT

Vivre le changement et Changer pour vivre

Parfois, il en est des mots ou des expressions comme des beaux paysages.
La premire fois, ils nous merveillent et puis, lhabitude sinstallant, on ny prte, hlas, plus lattention quils continuent de mriter. Il en est de mme du mot changement qui, force dutilisations, est devenu une sorte de mot-valise : on le rencontre partout et il est devenu presque vide de sens. On ne sait plus trop quoi il correspond. Jean lit dans un journal : Le coaching vous accompagne dans vos changements . Et Jean se demande alors : Quels peuvent tre mes changements ? Pourquoi faire ? Comment faire ? Maccompagner ? Je vais me dbrouiller tout seul ! . Et Jean, quelques mois aprs, continue de se plaindre de son travail qui ne lintresse pas vraiment, de son salaire quil juge trop faible, de sa femme qui nest pas assez ceci ou trop cela, de son appartement qui.. Il croit avoir chang certaines choses et pourtant, il nest pas satisfait. Lire la suite
eBOOK

Passage du papier au numrique

AvezAvez-vous les bons outils pour communiquer ?

Le livre " Communique ou Meurs " est maintenant introuvable chez Amazon, La Fnac, Alapage et autres. Et oui, l'dition papier est dj puise. Mais nous sommes l're numrique, c'est un des changements majeurs de ces dernires annes ! Pour rpondre la demande de nos lecteurs, vous pouvez maintenant le tlcharger sur Hexalto sous la forme d'un eBook au format PDF. Cliquez ici : http://www.hexalto.com/?p=livres

"Les" COACHING

Le coaching encore mieux adapt vos besoins

Nous prparons une slection de prestations de coaching pour rpondre encore mieux vos attentes : Pour les cadres et cadres suprieurs salaris :

Coaching de positionnement : Clarification - Situation - Rsolution - Cohrence, ... Coaching d'volution, de changement : Progression de carrire - Rorientation de carrire - Optimisation de carrire, .. Coaching d'intgration : Fonction - Dcision, ... Coaching de performance, de croissance, de dveloppement : Optimisation - Projet, ... Coaching de dirigeants : Dveloppement, Stratgie, prise de dcisions, ...

Pour les indpendants et professions librales :

Coaching Artistes : Motivation, Casting, Actions, ... Coaching Solo Entrepreneurs : Vision, Stratgie, Dveloppement Commercial, ... Com Coaching Free Lance : Niche, Stratgie, Actions, Rseautage ... ...

Nous vous ferons connatre en avant premire le dtail de ces prestations.

REVOLITION

Une initiative trs intressante

Je suis un des premiers inscrits, vous de jouer ... et relayer.

TELEPHONE

Le changement qui n'en est pas un

Vous avez peut-tre reu un mail il y a quelque temps, indiquant notre nouveau n de tlphone. Finalement tre Hexalto n'a pas chang de numro. Quand certaines socits de tlcommunications (oprateur, hbergeur internet) ne communiquent pas bien uand entre eux et avec leurs clients, quand les courriers indiquent une information et qu'un technicien appelle pour donner une autre information, le rsultat est l, ne marche pas. Quelques jours passs avec le nouveau n. Changement du site web. eMail nos contacts. Puis on revient l'ancien n. Rechangements du site web, etc ... Ouf, de nouvelles cartes de visites n'avaient pas encore t commandes.

Rester ou Partir ? - Le coach vous rpond - 17/10/2006

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

Une DSI groupe va coordonner lensemble des filiales. Je crains perdre mon autonomie. Comment ragir ? Philippe, DSI de filiale

Ne vous rsignez pas

La cration dune DSI groupe peut susciter une nouvelle dynamique. Mais comme pour toute rorganisation ou acquisition, les changements attendus inquitent. Cependant, pour vous, cest loccasion dapporter votre contribution. Reprez donc quels systmes dinformation marchent vraiment bien dans votre filiale. Ou quels bnfices mtiers vous pouvez faire valoir. Cherchez davantage entreprendre qu vous adapter. Nhsitez pas travailler avec les DSI des autres filiales, vous trouverez certainement des intrts la fois sur les plans technique et mtier. Ainsi, vous saurez remonter vos ides au niveau du groupe. Si vous ne le faites pas, dautres le feront trs certainement. Evaluez ce que votre quipe et vous-mme pouvez gagner lissue de cette rorganisation au lieu de vous focaliser sur ce que vous risquez de perdre. En effet, les diffrences entres les filiales peuvent tre dune grande richesse pour faire voluer lensemble. Quelles soient dordre culturel, organisationnel, mtier ou technique. Favorisez la communication rseau et inter filiale. Vous partagerez ainsi votre vision et vos savoir faire respectifs dans ces diffrents domaines. Construisez votre avenir avec les autres DSI de filiales..

Impliquez vous dans les dcisions stratgiques de la DSI groupe et transformez les obstacles en opportunits. Jouez donc votre rle de dcideur responsable pour innover, crer dautres faons de faire pour valoriser ce qui fonctionne bien. Ne loubliez pas, vous connaissez mieux que la DSI groupe les besoins des utilisateurs. Elle a besoin de vous. Enfin, si vraiment aucune communication constructive nest possible, alors oui, quittez le groupe. Ecoutez votre intuition - Le coach vous rpond - 12/01/2007

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

 Prestataire depuis trois ans sur un projet, je m'occupe dsormais de sa maintenance. Est-ce bon pour ma carrire ? Stphane, Chef de Projet

Regardez quelles valeurs priment pour vous actuellement.

La scurit, la nouveaut, la famille, lquilibre de vie, la performance, le risque, lquipe, la carrire Une fois ces valeurs nonces, slectionnez en dix et triez les par ordre dimportance. Puis, valuez dans votre activit prsente, en quoi chacune est ou non satisfaite. Et nomettez pas de noter vos rflexions par crit. Le faire rapidement de tte na pas le mme effet. Ensuite, projetez-vous moyen terme, dans 2 ans ou 3 ans. Etes vous clair sur vos objectifs ? Comment imaginez-vous votre vie prive et professionnelle dans ce cas idal. Puis analysez la diffrence qui spare ce que vous vivez aujourdhui et ce que vous souhaitez. Cela vous conduira dterminer les tapes franchir, les obstacles dpasser, et quel en sera limpact sur votre vie et vos valeurs. Imaginez que vous avez dj atteint votre objectif, comment vous sentez-vous ? Ces exercices laissent surgir la part dirrationnel inhrente toute dcision - raison pour laquelle je vous invite aussi couter avec attention votre intuition . Ils vous aideront avancer ; et vous le verrez, selon votre temprament ou votre situation personnelle actuelle, vous choisirez soit de bnficier de la scurit que vous offre votre fonction actuelle soit de vous lancer dans une nouvelle aventure, quitte vous former si besoin. Attention, dans tous les cas, ne pas vous limiter vos seules connaissance et exprience. Autorisez-vous prendre des risques et choisissez ce qui est bon pour vous.

Cest pas moi, cest lautre !

Ou comment reconsidrer ce qui dpend de nous

Un grand nombre des difficults que nous rencontrons et que nous vivons a pour origine un problme de comportement, de communication et de responsabilit. Nous avons souvent tendance rejeter la faute sur lautre . Cela a lair si simple et si banal que nous ne nous en rendons pas toujours compte. Notre conjoint qui est enferm dans son bureau travailler ou qui est au tlphone depuis plus dune heure alors quon le (ou la) voudrait prs de nous, notre quipe de vendeurs dont les rsultats ne sont pas ceux qui taient prvus, notre directeur qui impose une nouvelle stratgie qui nous laisse particulirement perplexe et ne nous donne vraiment pas envie dy adhrer, etc. Nous refusons cependant dadmettre que notre comportement ou notre manire de communiquer est peut-tre la cause de ce qui nous dplait. Et presque chaque fois, nous considrons que cest lautre qui aurait du : il aurait du travailler, il aurait du prendre soin de moi, ils auraient du sengager, il aurait du expliquer, etc. En gros, ce nest pas moi, cest lautre. Et sil y a un problme, cest de sa faute. Parfois, on va faire appel un coach pour rgler cela : Monsieur le Coach, lemploy X a un vrai problme de travail, il narrive pas communiquer avec moi, son responsable. A croire quil ne comprend rien ce quon attend de lui ! Je nai pas le temps de moccuper de lui. Coachez le pour quil sintgre dans son poste et soit autonome. Voil en raccourci un discours que lon peut entendre. De mme : Monsieur le Coach, mon quipe manque singulirement de dynamisme et de motivation. Faites donc un coaching de groupe, de la cohsion dquipe et rendez moi une quipe performante .

Parfois, on va aussi trouver des membres dune quipe se regrouper contre leur manager, constituer une vritable mutinerie, parce que le problme cest lui . Dans ces exemples, le problme, cest bien lautre, nest-ce pas ? Et si le problme venait du comportement de celui qui nonce la difficult ? Dans le 1er cas, est-ce vraiment X qui a une difficult ou bien lentreprise aurait-elle du laffecter ailleurs ? La structure est-elle adquate ? Les conditions de travail ? La manire de le concevoir ? Ou est-ce parce que le manager en question na pas le temps (i.e. ne prend pas le temps ncessaire ) comme il la lui-mme annonc ? Dans le 2me cas, est-ce rellement toute lquipe qui est en sous motivation ou bien est-ce son manager qui ne sait pas donner du sens au travail demand ? Comment agit-il et interagit-il avec son quipe ? Dans le dernier cas, les mutins sont quasiment toujours mens par un leader qui ne se sent pas bien dans son poste, voire qui cherche prendre la place de son chef (et mme qui parfois la mrite). Ce ne sont l que quelques questions parmi des dizaines dautres afin de cerner quel est le problme, bien au-del de la demande formule. Il nest nullement question de chercher un coupable ! Un Coach nest pas un enquteur ni un dtective ni un donneur de leons. Il est l pour accompagner le client vers un plus et lamener envisager dautres solutions correspondant ce quil vise. Afin que le client se rapproprie la responsabilit qui est la sienne.

priorit Qui gagnerait tre coach en priorit ?

Qui gagnerait tre coach en priorit ? Cest peut tre dabord le responsable de dpartement qui a besoin de rflchir sur ses comportements avec son employ et de voir si ceux-ci sont ou non adapts, sont ou non en corrlation directe avec sa manire dtre et donc avec ses rsultats (entre autres). Cest peut tre le manager en question qui a besoin de rflchir sur ses modes de communication, son style de direction, sa manire de donner ou non du sens, de sassurer que celui-ci est ou non reu, compris, partag ? La cohsion dquipe peut tre un excellent outil mais, si le manager ne change rien sa manire de faire, ne prend il pas le risque, mme aprs quelques sances de coaching dquipe fort russies de retrouver le mme type de difficult ? Tout simplement parce que sa communication naura pas t modifie ? Et son comportement risque de gnrer les mmes problmes. Le Coach sera alors utilis comme un bouc missaire. Forcment, cest pas moi, cest lautre ! Michel Serre, dans une rcente mission radiophonique, nonait que le premier intrt du recours un Coach, cest que ce dernier permet de poser les questions que lon nose pas se poser et surtout que lon ne sait pas (se) poser. Cela lair simple et pourtant !... Ces questions vont tre lorigine dune modification du curseur de notre communication. Avec un effet de levier qui fera la diffrence. Imaginons un ptrolier qui traverse lAtlantique et commet, lorsquil largue les amarres, une erreur de trajectoire de 4 ou 5 degrs seulement et ne modifie rien pendant toute la traverse. A larrive, au lieu de samarrer dans le port vis comme il en avait lintention, il schoue sur des rochers, coule en engendre une mare noire. On change un degr au tout dbut et larrive, cest toute la trajectoire qui a t modifie. Dans nos comportements avec les autres, limage peut tre retenue. Il ne sagit pas de tout changer : soimme, lorganisation, la direction ou lquipe. Il sagit dinflchir juste ce quil faut une manire dtre, de dire, de considrer, denvisager, de diriger, etc. Juste quelques degrs. Et la diffrence apparat alors. Cela est de loin prfrable lattitude consistant refaire constamment une mme chose qui ne marche pas en stonnant que rien ne change ! Einstein lcrivait avec justesse : La folie, cest se comporter de la mme manire et sattendre un rsultat diffrent . Assumer pleinement son rle, cest aussi tre responsable du rsultat. Pour cela, sen donner les moyens vite de rejeter la faute (la responsabilit) des mauvais rsultats sur (tous) les autres.

Xavier Cornette de Saint Cyr et Jean-Guy Perraud, Coachs Hexalto Mars 2007

Coach'in News - Mars 2007

EDITO

C'est pas moi, c'est l'autre !

La responsabilit implique la libert. Larousse

Sommaire
Il y a peine 7 ans, je ne connaissais pas le mot coaching. Ma vie n'allait

Edito Responsabilit eBook PDF Formations Partenariats

pas comme je le voulais. Il m'arrivait souvent de penser : l'enfer c'est les autres. Aujourd'hui dans le cadre de mes programmes de coaching, j'ai la joie de rencontrer des personnes toutes aussi formidables les unes que les autres. Et ma conception de la vie a bien chang. Revenons 7 ans en arrire, alors Directeur de Projets europens, j'ai 35 ans, je gagne bien ma vie, mais je suis littralement submerg par mes activits professionnelles, je pense tre entour de collaborateurs pas assez comptents et d'un chef qui ne m'coute pas. Ma vie prive ne marche pas non plus. Le cas typique du cadre stress proche du burn-out.

A l'issue d'une conversation avec une amie, sans doute lasse d'entendre mes plaintes propos de tous mes "problmes", elle me dit : " Mais si tout cela venait de toi ! ". Ce fut un choc ! Whoua ! a vient de moi : non pas possible ! Je mis quelque temps l'accepter, puis j'ai dcid de me faire coacher. Trois mois plus tard, je n'tais plus le mme, les gens de mon entourage me le disait. Une vritable transformation. J'avais mme rajeuni. Tellement enthousiasm par ces rsultats, je me suis ensuite form aux outils et mthodes de coaching et finalement j'ai cr Hexalto en 2004, le 2 mars. Bon Anniversaire Hexalto ! Maintenant coach professionnel depuis des annes, j'ai toujours un certain amusement ml de tristesse couter beaucoup de gens se plaindre de leur responsable, de leurs collgues, de leurs employs, de leur conjoint, de leurs enfants, de leurs parents ... ou encore de se lamenter sur leur sort. Mais tout vient de VOUS ! La faon dont VOUS voyez le monde, n'est pas le monde, ce n'est que VOTRE perception du monde ! Le coaching permet avant tout cela : changer VOTRE VISION de VOUS-MEME, des autres et du monde. Et c'est alors la grande voie vers VOTRE CHANGEMENT de faon de VIVRE. Passer la premire tape n'est souvent qu'une question d'go (cela commence par distinguer le moi responsable du moi gotique). Et plus l'go se renforce, plus il devient difficile de se remettre en question. Mais quel bonheur, quelle libert quand on peut faire taire son go. La 2me tape est, en tant qu'tre humain responsable et humble, de faire vos choix, de vous mettre en action, maintenant et pas demain, de communiquer de faon juste et authentique; et donc de vivre pleinement VOTRE vie professionnelle et prive. (Voir les tmoignages) Nous vous prsentons cette semaine la notion fondamentale de la prise de responsabilit. Pour conclure, je me permet d'adapter les propos d'un grand philosophe, Sartre : " Non, l'enfer ce n'est pas les autres, ce n'est pas vous non plus, c'est votre go ! ". C'est d'ailleurs, je crois, ce qu'il voulait nous dire. bientt, Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66 www.hexalto.com

LA RESPONSABILITE

Comment Reconsidrer ce qui Dpend de Nous ?

Un grand nombre des difficults que nous rencontrons et que nous vivons a pour origine un problme de
comportement, de communication et de responsabilit. Nous avons souvent tendance rejeter la faute sur lautre . Cela a lair si simple et si banal que nous ne nous en rendons pas toujours compte. Notre conjoint qui est enferm dans son bureau travailler ou qui est au tlphone depuis plus dune heure alors quon le (ou la) voudrait prs de nous, notre quipe de vendeurs dont les rsultats ne sont pas ceux qui taient prvus, notre directeur qui impose une nouvelle stratgie qui nous laisse particulirement perplexe et ne nous donne vraiment pas envie dy adhrer, etc. Nous refusons cependant dadmettre que notre comportement ou notre manire de communiquer est peut-tre la cause de ce qui nous dplait. Lire la suite
Cest pas moi, cest lautre !

Ou comment reconsidrer ce qui dpend de nous

Un grand nombre des difficults que nous rencontrons et que nous vivons a pour origine un problme de comportement, de communication et de responsabilit. Nous avons souvent tendance rejeter la faute sur lautre . Cela a lair si simple et si banal que nous ne nous en rendons pas toujours compte. Notre conjoint qui est enferm dans son bureau travailler ou qui est au tlphone depuis plus dune heure alors quon le (ou la) voudrait prs de nous, notre quipe de vendeurs dont les rsultats ne sont pas ceux qui taient prvus, notre directeur qui impose une nouvelle stratgie qui nous laisse particulirement perplexe et ne nous donne vraiment pas envie dy adhrer, etc. Nous refusons cependant dadmettre que notre comportement ou notre manire de communiquer est peut-tre la cause de ce qui nous dplait. Et presque chaque fois, nous considrons que cest lautre qui aurait du : il aurait du travailler, il aurait du prendre soin de moi, ils auraient du sengager, il aurait du expliquer, etc. En gros, ce nest pas moi, cest lautre. Et sil y a un problme, cest de sa faute. Parfois, on va faire appel un coach pour rgler cela : Monsieur le Coach, lemploy X a un vrai problme de travail, il narrive pas communiquer avec moi, son responsable. A croire quil ne comprend rien ce quon attend de lui ! Je nai pas le temps de moccuper de lui. Coachez le pour quil sintgre dans son poste et soit autonome. Voil en raccourci un discours que lon peut entendre. De mme : Monsieur le Coach, mon quipe manque singulirement de dynamisme et de motivation. Faites donc un coaching de groupe, de la cohsion dquipe et rendez moi une quipe performante . Parfois, on va aussi trouver des membres dune quipe se regrouper contre leur manager, constituer une vritable mutinerie, parce que le problme cest lui . Dans ces exemples, le problme, cest bien lautre, nest-ce pas ? Et si le problme venait du comportement de celui qui nonce la difficult ? Dans le 1er cas, est-ce vraiment X qui a une difficult ou bien lentreprise aurait-elle du laffecter ailleurs ? La structure est-elle adquate ? Les conditions de travail ? La manire de le concevoir ? Ou est-ce parce que le manager en question na pas le temps (i.e. ne prend pas le temps ncessaire ) comme il la lui-mme annonc ? Dans le 2me cas, est-ce rellement toute lquipe qui est en sous motivation ou bien est-ce son manager qui ne sait pas donner du sens au travail demand ? Comment agit-il et interagit-il avec son quipe ?

Dans le dernier cas, les mutins sont quasiment toujours mens par un leader qui ne se sent pas bien dans son poste, voire qui cherche prendre la place de son chef (et mme qui parfois la mrite). Ce ne sont l que quelques questions parmi des dizaines dautres afin de cerner quel est le problme, bien au-del de la demande formule. Il nest nullement question de chercher un coupable ! Un Coach nest pas un enquteur ni un dtective ni un donneur de leons. Il est l pour accompagner le client vers un plus et lamener envisager dautres solutions correspondant ce quil vise. Afin que le client se rapproprie la responsabilit qui est la sienne.

Qui gagnerait tre coach en priorit ?

Qui gagnerait tre coach en priorit ? Cest peut tre dabord le responsable de dpartement qui a besoin de rflchir sur ses comportements avec son employ et de voir si ceux-ci sont ou non adapts, sont ou non en corrlation directe avec sa manire dtre et donc avec ses rsultats (entre autres). Cest peut tre le manager en question qui a besoin de rflchir sur ses modes de communication, son style de direction, sa manire de donner ou non du sens, de sassurer que celui-ci est ou non reu, compris, partag ? La cohsion dquipe peut tre un excellent outil mais, si le manager ne change rien sa manire de faire, ne prend il pas le risque, mme aprs quelques sances de coaching dquipe fort russies de retrouver le mme type de difficult ? Tout simplement parce que sa communication naura pas t modifie ? Et son comportement risque de gnrer les mmes problmes. Le Coach sera alors utilis comme un bouc missaire. Forcment, cest pas moi, cest lautre ! Michel Serre, dans une rcente mission radiophonique, nonait que le premier intrt du recours un Coach, cest que ce dernier permet de poser les questions que lon nose pas se poser et surtout que lon ne sait pas (se) poser. Cela lair simple et pourtant !... Ces questions vont tre lorigine dune modification du curseur de notre communication. Avec un effet de levier qui fera la diffrence. Imaginons un ptrolier qui traverse lAtlantique et commet, lorsquil largue les amarres, une erreur de trajectoire de 4 ou 5 degrs seulement et ne modifie rien pendant toute la traverse. A larrive, au lieu de samarrer dans le port vis comme il en avait lintention, il schoue sur des rochers, coule en engendre une mare noire. On change un degr au tout dbut et larrive, cest toute la trajectoire qui a t modifie. Dans nos comportements avec les autres, limage peut tre retenue. Il ne sagit pas de tout changer : soimme, lorganisation, la direction ou lquipe. Il sagit dinflchir juste ce quil faut une manire dtre, de dire, de considrer, denvisager, de diriger, etc. Juste quelques degrs. Et la diffrence apparat alors. Cela est de loin prfrable lattitude consistant refaire constamment une mme chose qui ne marche pas en stonnant que rien ne change ! Einstein lcrivait avec justesse : La folie, cest se comporter de la mme manire et sattendre un rsultat diffrent . Assumer pleinement son rle, cest aussi tre responsable du rsultat. Pour cela, sen donner les moyens vite de rejeter la faute (la responsabilit) des mauvais rsultats sur (tous) les autres.

Xavier Cornette de Saint Cyr et Jean-Guy Perraud, Coachs Hexalto Mars 2007
Coach'in News - Avril 2007
Evnement

Le Salon Coach'In 2007

APC - Accompagnement Professionnel des Comptences

Pour la 2nde dition du salon de lAccompagnement Professionnel des Comptences (CoachIn 2007), un seul mot dordre : Guider les organisations et les hommes vers la performance . Le salon APC est le seul vnement du type qui place lhumain au cur de la stratgie dentreprise. Il se tiendra pour la deuxime fois LEspace Charenton Paris. Au programme : - manager avec le coaching, la communication du dirigeant, leadership - laccompagnement du recrutement, gestion de carrires, bilan de comptences - formations Pour inscription aux rendez-vous d'affaires, connecter vous sur le site SalonAPC.com.

Cette anne vous pourrez me rencontrer sur le stand de la Fdration Francophone des Coachs Professionnels (FFCPro) le mercredi 4 avril 2007 aprs-midi. Jean-Guy Perraud Coach Professionnel - Fondateur d'Hexalto 01 47 28 79 66 06 60 14 81 67

Lieu Salon Coach'In

Paris - Espace Charenton Accs 323 Bis rue de CHARENTON 75012 - PARIS En mtro : ligne 8 station : Porte de Charenton En bus : PC 1 et PC 2 arrt Porte de Charenton ou bus 87 arrt Charenton jardinier Par la route : Priphrique Porte de Charenton

Horaires
Mardi 3 Avril 2007 : 9h30 19h Mercredi 4 avril 2007 : 9h 21h30 Jeudi 5 Avril 2007 : 9h 18h

MultiGrer les Equipes Multi-Culturelles - Le coach vous rpond - 16/03/2007

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

La fusion de mon entreprise avec un groupe tranger mamne travailler avec des quipes de dveloppeurs de culture diffrente. Jai limpression que mes directives ne sont pas suivies par mes nouveaux collaborateurs.

Evitez de penser que le monde fonctionne selon vos rgles

Comprenez que vous aurez dsormais fonctionner diffremment. Une fois compris votre propre mode de fonctionnement, cherchez comprendre celui de vos nouveaux collaborateurs. Voyez comment ils travaillent et ce qui compte le plus pour eux. Ont-ils des rgles implicites ou explicites ? Communiquent-ils de faon directe ou indirecte ? Sont-elles bases sur lindividualisme ou sur le sens de lquipe ? Et noubliez pas quun projet multiculturel ncessite aussi lintgration des diffrents participants des cultures diffrentes des leurs.

automatique L'intgration nest pas automatique

Pierre, Directeur de Projet En tant qu'informaticien, vous avez peut-tre tendance penser quelle suit un processus bien cadr. En ralit, vous devrez composer avec une part Informatiques dimprvisible. Aussi, au moins dans les dbuts du projet, vous aurez intrt vous faire pauler par le soutien dune personne, en interne ou en externe. Elle vous aidera dans ce processus dintgration voir ce qui fonctionne ou pas. Puis elle vous clairera sur les motivations de vos interlocuteurs, partir de leurs spcificits culturelles.

Pensez Pensez la formation

Dans la mesure du possible, vous auriez tout intrt proposer des formations dordre culturel pour amener votre quipe de dveloppeurs travailler ensemble. Le but tant dobtenir un rel partenariat o les diffrences deviennent un lment de consolidation. Avec une vision commune, vous pourrez vous mettre daccord sur les dlais. Dernire recommandation, retenez quune runion internationale ne se mne pas comme une runion nationale. Les blagues ou rfrences habituelles ne fonctionnent plus cette chelle. C'est vous d'aller dcouvrir la culture des autres et de partager la vtre sans l'imposer.
Coach'in News - Avril 2007 - Oser s'engager
EDITO

Comment Dpasser la Peur de S'engager

L'action est dj le dbut d'un engagement. Anonyme

Est-ce que vous engager vous fait peur ?

Je ne vais pas vous parler de l'engagement intellectuel ou politique, partir duquel, par exemple, les actuels candidats l'lection prsidentielle franaise essayent de se diffrencier les uns des autres. Il y aurait beaucup de commentaires faire, mais ce n'est pas mon propos.

Sommaire

Oser S'engager Chef, une Augmentation ! Votre Communication Presse Coaching

Je souhaite vous parler de VOS engagements personnels et quotidiens qui, en s'enchanant petit petit, finissent par remplir VOTRE VIE. Litrralement, s'engager c'est "se mettre en gage". Et pour se mettre en gage soi-mme, il faut avoir une bonne estime de soi, de l'assurance et de l'affirmation de soi. Ainsi se connatre, accepter ses limites et exploiter ses talents et potentiels permet de s'engager. Par ailleurs, s'engager c'est aussi prendre des risques. Et pour prendre des risques, il faut avoir confiance en soi. La peur de lengagement peut gnrer des comportements vellitaires, du mauvais stress, de l'anxit. Vous pouvez alors manquer de franchise, d'authenticit ou de fiabilit vis vis de votre entourage. Et surtout, si c'est votre cas, cela peut vous coter beaucoup d'nergie et parfois avoir un impact trs ngatif sur les autres. Dans le cadre des programmes de coaching, nous coachs, sommes confronts ce paradoxe chez certains de nos clients : bien souvent le manque de confiance en soi ou d'estime de soi est le sujet (mme s'il n'est pas explicite) qui amne nos clients s'intresser au coaching parce qu'ils n'arrivent pas russir leurs projets comme ils le souhaitent. Pour transformer ces comportements nous proposons nos clients de s'engager dans un programme de coaching de quelques heures pendant quelques mois. Et bien le problme de confiance en soi associ cette peur de l'engagement empche ces personnes de s'engager dans ledit programme : c'est l'indcision. Et la boucle est boucle. C'est un cercle vicieux. (J'en profite pour rappeler que la premire sance de coaching chez Hexalto est gratuite et sans engagement justement.)
Comment oser s'engager

... et sortir du cercle vicieux ? Je vous invite regarder les circonstances ou les situations dans lesquels votre engagement est flou ou inexistant. Quand vous hsitez, quand vous tes indcis(e), que ressentez-vous ? Pause : faites l'exercice . Inversement quand vous tes sr de vous, que vous vous lancez, que se passe-t-il au fond de vous ? Et mme si une certaine apprhension apparat, votre courage permet de la dpasser, n'est-ce pas ? Que ressentez-vous ? Pause : faites l'exercice. Vous pouvez restaurer l'estime de vous-mme, en analysant objectivement le contexte, vos rsultats passs, tout ce qui fait votre valeur, au lieu de transformer ngativement votre perception subjective de vous-mme.

En reprenant confiance en vous, vous pouvez mieux valuer les tenants et les aboutissants d'un engagement, avoir une plus nette vision de ce que vous voulez pour vous, et vraiment vous engager, avec un vrai OUI, ou vraiment refuser avec un tout aussi vrai NON ou encore clairement diffrer votre dcision en vous donnant une date limite par exemple. En sortant de ce cercle vicieux, vous sortez de la rsignation, vous devenez indpendant, libre dans vos dcisions, matre de votre vie. S'engager c'est d'abord choisir. Et choisir c'est tre libre. Or pour beaucoup de gens, pour vous peut-tre, s'engager c'est avoir l'impression de perdre une partie de sa libert. Comme le dit Paulo Coelho : La libert n'est pas l'absence d'engagement, mais la capacit de choisir. La solution : Just Do It" (Fais-le !), l'instar du slogan Nike. Ce n'est pas propos d' essayer de faire, c'est de faire. Puis de mesurer les rsultats. Puis de rajuster. Et alors le cercle vicieux devient vertueux : la confiance en soi et l'estime de soi grandissent naturellement. Lancez-vous dans les projets qui vous tiennent coeur ! Agissez maintenant ! (sinon vous subirez plus tard) Laissez-vous guider par votre intuition, votre coeur, votre me, votre subconscient -appelez cela comme vous le souhaitez-. Prenez des risques, soyez draisonnables. Seuls ceux qui osent ont des rsultats extraordinaires (voir l'article "Chef, une augmentation !"). Mais attention ! Cela ne veut pas dire qu'il faut tre inconscient et draisonn, bien au contraire. Je vous propose la recette suivante : soyez pragmatique et rigoureux en prenant en considration les consquences de vos actes et ajoutez un peu (ou beaucoup) de piment pour (h)exalter le tout ! Enfin je vous invite ajouter une pince de rgle n6 (*) bientt, Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66 www.hexalto.com Catalyseur de Talents

(*) : Vous ne connaissez-pas la rgle n6 ? Demandez-moi.

COACHING BENEFICES

Chef, une augmentation !

Dans cet article je vais vous parler de rsultats la suite d'un programme de coaching, des rsultats trs concrets, sonnants et trbuchants. Un de mes clients, que j'appelerais Franois par souci de confidentialit, vient de terminer son programme de coaching. Lors de la dernire sance, il m'annonce en feignant d'tre dpit, Bon Jean-Guy, je n'ai pas obtenu 50 % d'augmentation comme j'ai demand . Je souris. Et il ajoute, j'ai eu 40% ! . Whoua ! a c'est une augmentation de salaire. Oui vous avez bien lu, pas 4%, ni 10% mais bien 40 % (Rmq: Franois reste au mme poste, conserve la mme fonction).

J'oubliais, son coaching lui avait t offert par son entreprise. C'est prcisment parce que son responsable a compris tous les bnfices d'avoir un employ efficace, serein, qui sait bien grer son temps, bien dlguer, bien communiquer, qu'il a compris l'intrt et le retour sur investissement qu'il pouvait en faire (un ROI qui valait donc certainement largement 40% d'augmentation). Le coaching donne des rsultats de ce type quand le coach est rellement engag avoir de nouveaux rsultats pour sa vie (professionnelle et/ou prive) et est prt prendre des risques et changer. Cela demande du courage. Il en fallait Franois pour oser demander 50% d'augmentation et tre sr de soi pour russir obtenir 40%. Et s'il a obtenu cette augmentation de salaire c'est bien parce que cela se justifiait pas ses nouveaux rsultats et sa performance. Alors encore bravo Franois (qui se reconnatra) !

Et vous, que souhaitez-vous pour vous-mme ? Qu'est-ce qui ferait une relle diffrence dans votre vie ?

Plus d'argent, Un travail plus panouissant, Des relations interpersonnelles plus agrables, De la srnit, De l'humamour excellente combinaison d'humour et d'amour humaniste

Osez Demander, Vous Engager et Agir. Quand Commencez-Vous ? Je vous avais promis les nouveaux programmes de coaching, les voici : cliquez ici

eBOOK

Avez-Vous les Bons Outils pour Communiquer ?

Le livre " Communique ou Meurs " est maintenant introuvable chez Amazon, La Fnac, Alapage et autres. Et oui, l'dition papier est puise. Mais nous sommes l're numrique, c'est un des changements majeurs de ces dernires annes ! Pour rpondre la demande de nos lecteurs, vous pouvez maintenant le tlcharger sur Hexalto sous la forme d'un eBook au format PDF. Cliquez ici : http://www.hexalto.com/?p=livres

D'autres livres de dveloppement personnel sont en prparation, vous en serez serez les premiers informs !

PRESSE

Hexalto dans la Presse / La Presse parle du coaching

 Vous avez pu lire des articles Hexalto dans Challenges, 01 Informatique, l'APEC Rponses Sant, le APEC, Nouvel Entrepreuneur, nous sommes depuis fin fvrier partenaires des magazines en ligne RHdemain et , YoungManager, en tant que Coachs Professionnels experts, et depuis mars du nouveau magazine Manager, Repreneur :

RHDEMAIN - AVIS d'EXPERT - Voir Article "Faites-vous ce pour quoi vous tes IS vous dou(e) ?" [ 10/04/07 ] (Oui, j'ai eu la chance d'tre cit dans l'Edito de la semaine dernire !) MANAGER REPRENEUR - Voir Article "Surmonter un chec" [ 10/04/07 ] "

Les Echos parlent des bnfices du coaching :

Les Echos - Les bnfices du coaching : paroles de cadres [ 02/04/07 ]

Avant la reprise
TEMOIGNAGE REPRENEUR

"La reprise oui, l'enterrement non!"

Je ne prtends pas avoir analys un chantillon reprsentatif du march mais sur la soixantaine de cibles que j'ai analyses plus ou moins compltement, il m'a sembl que certaines ne pouvaient pas tre reprises par un repreneur personne physique. Et certaines ne sont pas viables du tout. Il existe en effet de nombreuses entreprises qui ne sont certes ines plus artisanales mais qui ne sont pas structures. Enlevez le dirigeant, et elles ne savent plus ni vendre, ni produire. De telles entreprises t ne sont tout simplement pas viables. Le service rendre ces cdants serait de les aider arrter leur entreprise et partir la retr mplement retraite proprement. Neuf fois sur dix, il existe galement deux facteurs, gnralement prsents simultanment, qui rendent la transmission difficile voire transm impossible. Ces deux lments sont la sous-capitalisation chronique et l'insuffisance du dveloppement commercial. Classiquement, capitalisation l'entreprise a une comptence technique (souvent celle du dirigeant lui-mme), un vrai savoir-faire avec de belles ralisations mais trop lui faire ave peu de fonds propres qui l'ont toujours empche de se dvelopper commercialement. Sous-capitalisation et sous-dveloppement Sous capitalisation sous commercial, sont des freins sa russite et parfois sa cession, mme si l'entreprise a structur ses autres fonctions. En effet, le repreneur structur doit d'abord comprendre l'entreprise et son march, s'il doit investir tout son capital dans le rachat des parts, il ne lui reste plus assez pour r compenser le retard d'investissements immatriels pris pendan le annes passes, comment ferait-il mieux que son cdant dans ces pendant il conditions ? Il va simplement prolonger l'agonie. S'ajoute souvent ce type de constat une clientle trs concentre, une rentabilit faible re et qu'il faut retraiter la baisse du fait de salaires de dirigeants infrieurs ce qui serait raisonnable. Le repreneur va ramer et en plus il ne e pourra pas se payer !!! Fuyez ce type de reprises mme si le prix semble dans vos moyens. Je suppose qu'elles expliquent en partie le taux p

de dfaillance de 21% des reprises aprs 6 annes. Ce taux est issu de la mme tude de la BDPME. Clairement, ces entreprises, mme faiblement valorises, ne sont pas transmissibles dans des conditions classiques un repreneur individuel. Je dcrirai plus loin le cas d'une PME de 5 M dgageant 200k de rsultat net annuel environ, structure mais vendue pour seulement 200 k et qui a bien sr trouv preneur vous vous en doutez. Et pourtant, aprs un norme investissement de ma part en analyse et en ngociations, j'ai renonc cette affaire aprs avoir sign le protocole. Trop d'investissements avaient t ajourns, il fallait retraiter les rsultats de l'absence de salaire du dirigeant, financer un norme BFR (activit saisonnire), grer la perte d'un gros client (socitmre), restructurer l'immobilier et la production, faire face aux risques d'hygine et autres, trouver des sous-traitants, booster les ventes du rseau classique avant de faire ce qui tait vraiment forte valeur: crer et promouvoir un site de e-commerce et mettre en place une gestion informatise digne de ce nom ! Le repreneur individuel n'avait pas intrt plonger sauf s'il avait de grosses rserves de cash. Le repreneur-entreprise, lui, pouvait immdiatement raliser des conomies d'chelles, des synergies etc. ... De nombreuses entreprises n'ont mme pas le potentiel de celle-ci et pourtant elles sont aussi dans les statistiques des reprises. Alors, mfiance ! Didier Chambaretaud Revenir la newsletter >> Tlcharger le livre en PDF >>

SERVICE FORMATION

"REUSSIR LA REPRISE D'UNE ENTREPRISE"

Ce programme est conu comme un vritable "acclrateur" de parcours. Il est centr sur l'efficacit de la dmarche de reprise dans sa globalit et, plus particulirement, sur le transfert aux participants des meilleurs cls pratiques pour : - Conduire le processus d'acquisition avec professionnalisme, confiance et sret. - Apprhender la culture et le monde de management de la PME afin de russir la prise en main oprationnelle et le "redveloppement de l'entreprise". - Rnforcer l'inscription dans les rseaux cls du monde de la reprise : banque, investisseurs, institutionnels, experts comptables, avocats, intermdiaires... Consultez le programme >> Revenir la newsletter >>

Pendant la reprise
TEMOIGNAGE REPRENEUR

"Une transmission en douceur o cooprer un sens !"

La confrence atelier que nous avons tenue avec Herv Gouil mercredi dernier a t l'occasion d'une rencontre d'une formidable richesse. Nous avions choisi d'illustrer par un tmoignage le thme de la transmission par la coopration. Nous avions donc, par l'intermdiaire du rseau des Scops, contact des horticulteurs marachers en cours d'opration de transmission et nous les avons rencontrs le matin mme de la confrence. Ce sont des gens pour qui cooprer a vritablement un sens et pour qui le partage est une ralit. Tout a commenc il y a deux ans par l'embauche d'un jeune rcemment arriv Varennes dont la compagne avait l'opportunit de s'installer dans le saumurois pour dvelopper son activit de poterie. Le cdant, install depuis plusieurs annes aprs un parcours de conseiller technico-commercial dans un groupe semencier, rflchissant la cession de son affaire, dcouvre l un partenaire potentiel partageant un mme amour du mtier et avec une trs forte convergence de vue. Aprs quelques mois chacun connait les intentions de l'autre et la question de la transmission est au cur du dbat. Le repreneur est jeune, peu argent et pense ne pas avoir suffisamment de mtier pour endosser seul la responsabilit de l'affaire. Producteurs de lgumes "bio" et ayant dvelopp une activit unique en France de production de plants de fraisier "bio", ils dcident, sur les conseils d'amis du cdant, de s'intresser la coopration au travers de la forme SCOP. La solution trouve est originale. La Scop sera cre dbut 2006 entre le cdant en tant que salari entrepreneur, sa femme en tant qu'associ externe et le jeune en tant que salari entrepreneur. Le cdant continuera son activit sur les cinq prochaines annes et il est prvu de recruter, au cours de cette priode au moins un autre associ. De mme, les salaris en poste actuellement, s'ils le souhaitent deviendront galement associs dans la Scop. C'est bien de coopration et non de cooprative dont il s'agit. C'est une envie commune de faire, de travailler ensemble. On peroit cet tat d'esprit ouvert sur le monde et sur les autres, bien au-del de la simple question de la transmission. Je ne suis pas un idaliste forcen mais ce moment d'change, cette envie communicative d'apprendre ensemble et de partager pour progresser a t pour nous d'une grande richesse. Au-del de tout clivage de classe, de diplme ou d'origine, c'est dans les rapports humains qu'ils placent toute leur richesse. Une trs belle rencontre Nous leur souhaitons bonne route ! Giles Levy - blog Esprit d'Entreprendre Revenir la newsletter >>

"Transmettre une entreprise ses salaris en SCOP"

Bien des entreprises disparaissent et vont disparatre en France faute de repreneur. Parmi les solutions possibles, il en est une trop mconnue : la reprise par les salaris sous forme SCOP, c'est--dire en cooprative. Les salaris sont souvent les mieux placs pour la reprise de leur entreprise. Ils sont les premiers intresss par le maintien de leur emploi ; ils connaissent parfaitement leur entreprise, ses produits, ses clients, ses rouages, et ensemble ils peuvent runir plus de capitaux quen petit nombre. La transmission dune entreprise en SCOP, cest transmettre aux salaris de lentreprise loutil de production quils ont eux-mmes contribu faire prosprer. Cest aussi impliquer le dirigeant cdant dans le passage de relais aux salaris repreneurs. La transmission est progressive avec les actionnaires qui choisissent de se retirer. Le capital industriel est prennis de mme que les relations avec tous les clients, fournisseurs et partenaires. Cdants et repreneurs sont accompagns tout au long du processus en proximit par les dlgus du rseau Scop Entreprises. Tout dabord trs en amont afin de prparer le changement culturel inhabituel pour le cdant comme pour les salaris. Puis tout au long du processus de transmission, avec un accompagnement technique pour le montage juridique et financier, voire un appui au recrutement de nouveaux dirigeants pour accompagner la reprise. Enfin, Scop Entreprises suit lentreprise tout au long de son dveloppement. La premire tape est de travailler avec le cdant et son entourage : expert-comptable, juriste, conseiller patrimonial, et mme la famille. Une analyse complte est mene de la pertinence et ladquation de la transmission aux salaris dossier par dossier. Tous les freins sont identifis, tant les freins objectifs et rels que les freins subjectifs et qui relvent avant tout dun changement de perspective, afin de pouvoir se convaincre que les salaris peuvent poursuivre la direction de lentreprise. Le potentiel de comptence managriale est en

particulier examin. Bien plus souvent quon ne le pense, il existe parmi les salaris une ou plusieurs personnes capables de devenir dirigeant. Et quand ce nest pas le cas, un recrutement externe peut tre envisag. Outre lhumain, il y a largent : les salaris auront-ils la capacit de financier lopration de reprise ? Toutes les hypothses sont l encore tudies avec le cdant, le rseau Scop Entreprises disposant de lingnierie financire et des instruments ncessaires favoriser les reprises par les salaris en cooprative. Scop Entreprises explique en dtail les atouts de la formule cooprative : rserves impartageables pour constituer un patrimoine collectif assurant la solidit financire de la socit, partage quitable des grandes dcisions selon le principe une personne = une voix , ancrage local sur le territoire, motivation et dynamique collective autour du projet. Aprs le cdant, il faut convaincre les salaris de leur capacit reprendre leur propre entreprise, avec ou sans appui dun ou plusieurs repreneurs externes. Scop Entreprises effectue tout le travail daccompagnement du cdant et des repreneurs pour favoriser la construction des changes et du dialogue commun autour du projet de reprise. Un travail de longue haleine avec plusieurs groupes de travail, runissant, les cadres, les autres salaris. Les salaris doivent poser un diagnostic commun sapproprier leur entreprise et leur dmarche de reprise. La tension est souvent forte au dbut. Puis progressivement, le groupe se construit. Et chacun(e) sapproprie le rle de futur cooprateur, c'est--dire co-associ de lentreprise. Ensuite seulement dmarre la phase oprationnelle technique : mise au point du scnario juridique et financier, des solutions managriales, dcisions sur la valorisation de lentreprise... Combien a cote ? Chaque dossier est unique et appelle un examen au cas par cas. Il ny a pas de recette cl qui soit commune la transmission aux salaris. Aussi les modalits dintervention et de rmunration de Scop Entreprises peuvent-elles varier. Une convention est gnralement signe avec les repreneurs stipulant cette rmunration si lopration aboutit. Compte tenu de lenjeu de socit que reprsente la prennit des entreprises sur les territoires, les collectivits territoriales, et les conseils rgionaux en particulier, peuvent tre sollicits pour laccompagnement de lopration en amont. Comment faire ? En cas de projet de transmission et de reprise, la premire dmarche est de contacter lunion rgionale des Scop du lieu du sige social de lentreprise concerne (toutes coordonnes disponibles sur le site www.scop.coop) . Chaque dossier est confi un dlgu qui peut venir prsenter la dmarche de transmission aux salaris, les modalits, conditions de russite, etc. Pierre Liret - SCOP Entreprises Source : FUSACQ Revenir la newsletter >>

Aprs la reprise
EXPERTISE BUSINESS

"Responsable de PME/PMI/TPE vous devez recruter !"

Vous navez que le choix des mthodes vous permettant datteindre votre objectif (annonce directe, cabinet de recrutement, internet, base de donnes, cooptation, etc.) Le choix le plus simple c'est--dire le recours un cabinet de recrutement constitue une forme dexternalisation dune partie de la gestion des ressources humaines mais ce choix reprsente un cot que lentreprise devra mettre en rapport avec la qualit du service rendu et, en dfinitive, avec la pertinence du choix du futur salari. Sachez rendre ce choix efficace.

Prparez ce recrutement comme un acte de modernisation de votre gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). Oubliez les vieux schmas, les profils de poste approximatifs. Ils ont su vous rendre de bons services, mais ne sont plus adapts votre entreprise. La preuve ? Vous devez encore une fois recruter un salari pour remplacer un dpart. Quelque soit lurgence, prenez votre temps et posez-vous les bonnes question Rappelez-vous que la dmarche de recrutement rpond un besoin conomique. La GPEC lest galement. Le replacement (ou remplacement ???) dfinitif dun salari tout comme la cration de poste vous donnent lopportunit dune remise plat des besoins de votre gestion en ressources humaines. Il vous permet de modifier vos critres en fonction du besoin futur car votre entreprise est en perptuel dveloppement. Les hommes le sont aussi. Posez-vous les bonnes questions : Quest ce qui motive cette demande ? Quelle est la situation ? Le projet actuel de lentreprise? Quelles sont vos attentes ? Quelles perspectives pour ce nouvel adhrant au projet dentreprise ? Vous le constatez ? Le profil que vous aviez dessin est dj dsuet. Il ne correspond plus aux attentes techniques et concurrentielles de lentreprise. Chaque demande a ses exigences dordre conomique. Nagissez pas dans lurgence. Ne reprenez pas vos vieux schmas. Impliquez les oprationnels, mme sils nont pas le temps. Les rsultats futurs parleront deux-mmes. I l n y aura pas de recrutement rptition qui peuvent parfois faire vhiculer, tort, une mauvaise image de lentreprise. Prparez et changez avec les oprationnels tants sur les profils que sur les comptences appropries, prparez le rtro planning et des tests techniques avec le responsable hirarchique concern. Revisitez lorganisation et validez le projet pour cette occasion. Rappelez-vous quun recrutement rat vous cotera de largent quoiquil arrive. Le recrutement a un cot mais ce nest pas forcement celui que vous croyez. Les consultants RH sont l pour vous aider, pour collaborer et vous amener prendre les bonnes dcisions. Ajoutez la valeur humaine votre entreprise. Pour en savoir plus sur Europaxion Revenir la newsletter >>

EXPERTISE MANAGEMENT

"Surmonter un chec"

J'ai russi de trs beaux projets pendant 20 ans. Mais je viens de subir un chec cuisant sur le dernier, portant sur internet. Comment surmonter ma culpabilit de ne pas avoir t la hauteur ? Ce n'est pas cause de son capitaine, qu'une quipe de foot, perd un match. Je voudrais prciser que vous navez pas russi de trs beaux projets , vous y avez contribu . Idem pour ce projet internet. Une quipe de foot, ne perd pas un match cause de son capitaine. Assumez votre responsabilit, au mme titre que chaque intervenant. Etre responsable, cest savoir donner une rponse , sans sattribuer les lauriers si les rsultats sont l, ni se flageller s'ils n'y sont pas.

Comprenez les raisons de l'chec du projet. Provient-il des nouvelles technologies ? du peu de fiabilit des produits utiliss ? Du manque d'expertise des ingnieurs de votre quipe ? d'un cahier des charges peu clair ? De dlais irralistes ? Les risques taient-ils mesurs et grs ? Chaque interlocuteur en interne et en externe tait-il de bonne foi ? Avez-vous fait part des problmes auxquels vous tiez confront ? Avez-vous t entendu? Avez-vous compris ce quon attendait de vous ? Avez-vous vraiment cout les autres ? Que pensez-vous des relations humaines au sein de votre quipe ? Ainsi, vous prendrez du recul. A la fin de chaque projet, tablissez un bilan avec votre quipe, des reprsentants de vos fournisseurs et de vos clients et mettez les cartes sur table. En cas de polmique, faites le officieusement en tte tte ou par tlphone. Listez ce qui a bien march et ce qui a manqu. Car il s'agit aussi de reprendre confiance en partageant avec chacun des participants ce quils ont vcus au cours du projet. Il existe tant de non dits ! Et on apprend beaucoup en se trompant ! Noubliez pas que vous avez contribu la russite de projets pendant 20 ans. Alors pour vous et votre quipe, tous mes vux pour le prochain et pensez, ds le dbut, au bilan ! Jean-Guy Perraud - Hexalto et 01 Informatique Revenir la newsletter >>

Franchise
"Midas recrute chaque anne 40 franchiss"

Lobjectif de Midas France pour 2007 est, comme tous les ans, de recruter en moyenne 40 nouveaux franchiss pour la croissance et le renouvellement de son rseau. Lentreprise compte ce jour 85 % de franchiss parmi les 354 centres Midas. La reprise de centre est un des meilleurs moyens dintgrer le rseau Midas : sur les 40 recrutements annuels, 30 projets aboutissent sur une reprise de centre dont 10 rsultent de dpart en retraite. Devenir franchis en reprenant un centre existant La franchise est une excellente manire de sinstaller son compte et de devenir son propre patron cela permet de crer son entreprise dans un contexte de scurit optimis avec lappui de la 1re notorit du march. souligne Laurent Poisson, directeur des affaires juridiques & des transactions rseau de Midas. Chaque anne, une trentaine de centres Midas cherchent un repreneur. Dans le cadre dune reprise de centre, lorsque le fonds de commerce est dj existant, le franchis profite effectivement du vcu, de lhistorique, du savoir-faire et des rfrences dj acquis. Aujourdhui chez Midas, les candidats motivs pour crer leur entreprise sont de plus en plus jeunes et optent souvent pour la reprise dun centre. Depuis longtemps, Midas travaille pour la mise en place de moyens favorisant lintgration des jeunes et la transmission dentreprise. En effet, des recrutements de franchiss provient de linterne. La personnalit est le principal critre de recrutement chez Midas : un fort enthousiasme, un temprament dentrepreneur, de manager et un solide sens du commerce sont des lments indispensables. poursuit Laurent Poisson. Le parcours dintgration du repreneur Le parcours de formation et dintgration dans le cadre dune reprise de centre est identique celui dune cration. Le franchis reste totalement indpendant sur sa gestion financire, Midas met ainsi sa disposition des outils et des indicateurs pour optimiser la gestion de son centre de profit. Lapport personnel moyen est denviron 80 000 euros. Pour soutenir les entrepreneurs de talent ayant un apport insuffisant, Midas a pris plusieurs initiatives : systme de location / grance ; fonds de capital risque; et pour les personnes issues du rseau, une dmarche slective dans le cadre dun plan de carrire propos par Midas. Le franchis bnficie de lexpertise de son franchiseur et de celui du rseau tant pour la cration de son projet que pour le pilotage de son entreprise au quotidien. Un accompagnement tout au long du parcours du franchis donne chacun les cls de la russite. Etre franchis Midas, cest devenir un entrepreneur accompagn. Le processus dintgration se fait en 5 tapes et dure en moyenne 8 mois :

1- Prise de contact et runion dinformation 2- Immersion de 2 semaines en centre et validation de la candidature 3- Elaboration du projet 4- Cycle de formation de 11 semaines minimum 5- Installation Pour postuler nhsiter pas envoyer CV et lettre de motivations Marielle Bugeaud en charge du recrutement des franchiss : mbugeaud@midas.fr Revenir la newsletter >>

Coach'in News - Avril 2007 - La Rgle n 6

La Rgle n 6

Comment Dpasser la Peur de S'engager - (Suite)

Deux Premiers ministres sont en train de discuter des affaires de l'tat.

Soudain, un fou furieux entre avec fracas dans la pice et se met hurler et taper du poing sur le bureau. Le Premier ministre du pays hte le rprimande aussitt : Peter, dit-il, ayez la bont de vous rappeler la Rgle Numro 6 , sur quoi Peter retrouve instantanment son calme, s'excuse et se retire. Les politiciens reprennent leur conversation, mais ils sont interrompus vingt minutes plus tard par une femme hystrique qui gesticule dans tous les sens, les cheveux en bataille. nouveau, l'intruse est accueillie par ces mmes paroles : Marie, rappelez-vous, je vous prie, la Rgle Numro 6. La femme revient elle et se retire en s'inclinant et s'excusant. Aprs que la mme scne se fut rpte pour une troisime fois, le Premier ministre de passage demande son collgue : Mon cher ami, j'ai vu bien des choses au cours de ma vie, mais jamais rien de tel. Auriezvous l'obligeance de me rvler le secret de la Rgle Numro 6 ? C'est trs simple, rpond l'autre Premier ministre. La Rgle Numro 6 se lit comme suit : "Arrtez de vous prendre au srieux, imbcile. " Ah ! s'exclame le visiteur, c'est une rgle remarquable. Aprs quelques instants de rflexion, il ajoute : Mais si je peux me permettre, quelles sont les autres rgles ? Il n'y en a pas d'autre.

Cette histoire, qui dcrit de faon amusante comment nous pouvons arrter de nous prendre tellement au srieux, est tir du livre de Rosamund et Benjamin Zander (ce dernier dirige l'Orchestre Philharmonique de Boston), The Art of Possibility.

Elle illustre parfaitement comment nous laissons notre ego prendre la place et gnrer les problmes que nous attribuons au stress l'anxit ou la faute des autres.
La prochaine fois, rappelez-vous la Rgle Numro 6 au moment o vous prendrez conscience de votre stress, anxit, frustration ou de votre manque d'engagement.
Rflchissez ce que vous pensez !
Qui d'autre veut continuer d'y croire ?

 Vous tes ce que vous tes parce que vous pensez comme vous pensez. Wallace D. Wattles

Qu'est-ce qu'une croyance ?

Au dbut, c'est une pense ; une ide surgit dans la tte de quelqu'un et il dclare son voisin : Tu sais, moi je suis sr que la terre est plate et que le soleil tourne autour, la preuve c'est .... blabla . Et son voisin lui rpond: Ah oui. Tu as raison. Je vais en parler mes amis. Et quelques sicles plus tard la croyance est ancre, c'est une vrit pour tous. Enfin presque, un Galile ou un Copernic arrive et dmontre le contraire, parfois au pril de sa vie. Une croyance au dpart, c'est un choix : j'y crois / j'y crois pas. Puis des "preuves" viennent renforcer ce choix. Une croyance existe, car on part aussi de l'hypothse qu'il y a, en ce monde, des vrits absolues (ce qui est aussi une croyance). Et j'entends dj certains dire : Mais si, il y a des vrits absolues, par exemple 1 + 1 = 2. Oui et non, 1+1 n'est pas forcment gal 2. Par exemple en base dcimale, c'est bien 2. Mais en binaire c'est "10". Dans l'ancien systme de calcul Maya, c'est "1 1". On peux aussi crire "Deux". C'est relatif. Cela dpend de sa rfrence, du contexte, de la reprsentation smantique choisie (le sens associ). Et toutes les croyances naissent et croissent de cette faon : 1 - la pense d'une personne, 2 - une dclaration une autre personne en faisant passer des motions fortes (transformant ainsi une hypothse en fait ou une gnralit en singularit ressentie), 3 - de nombreuses rptitions entre des milliers de personnes, 4 - une certitude pour beaucoup, 5 - la vrit pour un grand nombre (on a mme oubli qui a eu l'ide en 1-). C'est ainsi que se droule le phnomne des rumeurs ou encore le processus psychologique utilis par la publicit. C'est la mme chose pour les succs des grandes inventions, des chefs d'oeuvres cinmatograhiques ou littraires. Et tant que nous rflchissons, nous restons libre d'y croire ou pas. L o cela devient trs intressant, ce sont les croyances propos de nous-mme. Voici quelques exemples que j'entend tous les jours : - Il faut que je sois la hauteur - 50 ans, on ne trouve plus de boulot - Il faut beaucoup d'argent pour crer une entreprise

- Je suis toujours dsorganise - Je n'ai jamais assez de temps - Les entreprises n'embauchent pas les jeunes sans exprience - Mes collaborateurs sont incomptents - J'ai pas du tout confiance en moi - Je suis bien assez grand pour me dbrouiller tout seul - C'est impossible de bien concilier vie pro et perso Toutes ces affirmations sont des croyances et non pas des vrits absolues. crit comme ci-dessus, c'est assez vident : ces penses et paroles se rfrent souvent des gnralits compltement subjectives et donc ne s'adressent pas la rfrence de l'individu qui les dclare. Elles sont parfois "vraies" (vous avez pu VOUS retrouver en les lisant) et parfois "fausses" (cela ne VOUS parlait pas du tout), cela dpend de votre contexte de rfrence, du moment, du lieu, etc. ...
2 penses par seconde

D'aprs des tudes rcentes en neurosciences, nous aurions 65 000 penses par jour (soit 2 penses par seconde) ! Certainement quelques ides gniales, mais surtout beaucoup de penses parasites, ngatives, lies des croyances limitantes et des penses positives qui nous donnent de l'enthousiasme, de l'nergie. La plupart du temps, ces penses sont presques inconscientes et ne sont ni transformes en parole, ni en action. Mais avec les annes, de vritables autoroutes neuronales se contruisent. Une pense fugitive associe une motion forte (peur, tristesse, joie, colre) s'est transforme en vrit, cause ou grce la rptition. Et les motions en raction aux vnements rpts renforcent ces penses. Seul, c'est assez difficile de se rendre compte de l'impact de ces penses sur notre faon d'tre et d'agir : il faut en prendre conscience. Le fameux "Je pense donc je suis" de Descartes. Parfois il suffit de le dire quelqu'un. Si celui-ci vous coute vraiment sans vous juger, s'il n'est pas du tout d'accord, ni sans abonder dans votre sens, s'il y croit galement, alors il pourra vous faire prendre conscience de votre croyance. Sinon, si vous n'tes pas vraiment cout, vous continuez de faire vivre cette croyance. Vous trouvez des preuves supplmentaires l'extrieur de vous. Si vous tes dans le rle de celui qui coute et que vous entendez quelqu'un avoir ce type d'affirmations, je vous invite reformuler ce qu'il vient de dire et poser des questions ouvertes (compar qui, quoi ? combien ? comment ? quand ? vraiment tous ? etc). La prise de conscience immdiate suffit parfois dmonter la croyance ngative. Il "suffit" alors d'en recrer une autre, positive, qui fait avancer les choses. Je dis bien une autre, pas le contraire de l'affirmation. Car le contraire largit encore l'autoroute dont je parlais plus haut (on reste dans le mme domaine smantique). Cette autre croyance est construite sur la base d'une motion agrable et s'ancre alors sous la forme d'un dtour qui, progressivement, par rptitition, deviendra aussi large que l'autouroute initiale. Ce dtour sera alors automatiquement utilis en lieu et place car il apporte en plus des motions agrables.
Exemple (cas d'une cliente d'hier) :

" Je ne suis pas la hauteur (associe l'motion "culpabilit") deviendra non pas "Je suis la hauteur" (un peu simpliste) ou "Je vais dpasser le mur, les obstacles "(le mur est dans le mme contexte smantique et

fait penser la hauteur, les obstacles indiquent une difficult probable, une sorte de mur) mais plutt "Je suis forte et sereine !" (associe aux motions de lgret, plaisir et responsabilit). - Ce mode de pense a t transform en moins d'un 1/4 d'heure grce au processus de questionnement . Le nouveau mode de pense sera alors rpt et partag son entourage jusqu' ce qu'il devienne une nouvelle vrit pour cette personne (oui une nouvelle croyance, mais utile celle-l ! ).
La puissance de nos penses

Dans un club de basket-ball amricain, on a fait un test pour amliorer le nombre de panier marqus. On a demand trois groupes de niveau quivalent de s'entraner de la faon suivante pendant 1 semaine : - Groupe A : aller sur le terrain, et faire des paniers, rpter jusqu'au bon geste. - Groupe B : s'asseoir sur la pelouse, et visualiser par la pense le bon geste qui marque le panier, inlassablement. - Groupe C : alterner le terrain et la visualisation. Devinez quel est le groupe qui la semaine suivante a le plus marqu ? Le groupe B ! ( ils ont bien sr ultrieurement repris l'entrainement physique pour conserver leur puissance musculaire). Pourquoi le groupe B a-t-il le mieux russi ? Car en pensant au bon geste, les joueurs marquaient dans leur tte 100 %. Plus du tout de penses parasites dues un ballon ct du panier. Alors ne sous-estimez pas la puissance de vos penses ! Et rflchissez bien ce que vous pensez. Et comme Goethe le disait : "Toutes les penses vritablement sages ont t penses dj un millier de fois ; mais pour nous les approprier rellement nous devons les repenser encore, avec honntet, jusqu ce quelles prennent racines dans notre expression personnelle." Pour en savoir plus, appelez-moi. bientt, Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66 www.hexalto.com Catalyseur de Talents

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Personne ne peut spcifier ce que doit tre le bonheur pour un autre que lui-mme ;

il ne le peut non plus pour lui-mme pour une poque loigne, car le bonheur est un tat desprit et la poursuite de dsirs qui varient toujours dindividu individu et, chez lhomme, dun ge un autre. LEIBNIZ.
Sommaire

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Pour faire suite la lettre du mois de juin " Rflchissez ce que vous pensez ", il est assez naturel de considrer que le bonheur auquel aspire tout un chacun n'est qu'une question de penser "Bonheur". C'est un tat d'esprit ...

Mais c'est bien l que cela se corse. Comment faire pour " Penser Bonheur " ?

J'ai collect pour vous beaucoup d'informations, auprs de grands penseurs, philosophes, sociologues, scientifiques, spcialistes du dveloppement personnel et coachs. En voici une synthse : le bonheur peut se crer au travers de 3 points majeurs. Dcouvrez ci-dessous, les 3 clefs du bonheur :

1) Fates de votre mieux

Une des questions les plus puissantes que je connaisse en coaching, c'est : " Qu'est-ce qui marche bien ? " (dans votre vie, dans votre travail, ...) On a beaucoup crit propos de dvelopper ses savoir-faire, ses talents, ses dons. Mais force est de constater que la tendance est bien souvent de regarder ce qui ne marche pas, ce qui manque, ce qu'il faut corriger, rparer. Avoir une bonne conscience de ses forces, les utiliser pleinement et les dvelopper est vraiment plus efficace et plus amusant. Et c'est tellement plus facile qu'essayer d'amliorer ses points faibles ! La loi de Pareto (rgle du 80/20) s'applique assez bien ce contexte : vous pouvez obtenir 80 % de vos rsultats en utilisant 20 % de votre nergie grce vos talents. C'est pas le bonheur a ? Sachez toutefois, que pour obtenir les 20 % restant, il vous faudra dployer les 80 % de vos forces complmentaires. Et c'est parfois ce moment l, que beaucoup d'nergie est dpense pour peu de rsultats. Donc fates de votre mieux. Et attention au perfectionnisme, cela cote cher de faon exponentielle (en nergie, temps, argent, etc.). Actions - Listez vos forces, vos talents, vos dons. Listez 100 choses que vous savez faire. - Visualisez tous les points positifs associs aux rsultats que vous avez eu en utilisant vos forces. - Concentrez-vous l-dessus et valuez l'motion associe (fiert, srnit, joie, etc ...).

2) Lchez-Prise

Dbarassez-vous de vos penses ngatives, de vos croyances limitantes, des parasites qui vous encombrent la tte.

 Le Bonheur est une notion trs personnelle. Beaucoup en jouissent sans sen apercevoir ; la plupart lensevelissent sous des penses sombres et des soucis inutiles.
J. FIAUX

Rappel (si vous n'avez pas reu la dernire lettre) : vous avez environ 65 000 penses par jour. Vous ne pouvez pas prendre pleinement conscience de chacune d'elles, mais les penses ngatives qui se rptent vous empchent d'agir efficacement et d'exprimenter le bonheur. Imaginez la place que vous pouvez faire en mettant de ct toutes ces penses parasites. N'oubliez pas que vous en tes le(la) responsable : personne ne pense votre place ! Actions - Comme le roseau se courbe sous le vent, utilisez votre souplesse d'esprit pour vous adapter aux circonstances extrieures vous-mme. - Arrtez de vous plaindre. - Ne dtes pas non plus : "Il faut lcher-prise." Ce n'est pas possible. Ce ne peut-tre un devoir ou une obligation. C'est un peu comme quand vous essayez de vous endormir ; si vous vous rptez "il faut que je m'endorme, sinon demain je serai fatigu(e)" : cela ne marche pas. Ds que vous lchez-prise, vous vous endormez naturellement. - Appliquez cette pense de Marc-Aurle pour vous-mme : Que la force me soit donne de supporter ce qui ne peut tre chang et le courage de changer ce qui peut l'tre mais aussi la sagesse de distinguer l'un de l'autre. - Laissez couler vos soucis, vos inquitudes le plus naturellement possible. Entranez-vous tous les jours. Il y a quelques annes, je pouvais mettre des jours avant de lcher-prise propos d'un problme personnel ou professionnel. Avec l'entranement, je suis arriv quelques secondes -mme au cours de conversations confrontantes- ; et alors de nouvelles solutions mergent instantanment. C'est cela le miracle du lcher-prise. Pour en savoir plus sur le lcher-prise et ses impacts : cliquez-ici.

3) Contribuez aux autres

Vous savez que si vous avez quelque chose apporter quelqu'un demain, vous n'allez pas vous saboter aujourd'hui. Vous allez vous sentir dans un bon tat d'esprit, en forme et vous allez vous prparer psychologiquement et physiquement pour cela. Contribuer aux autres (parents, enfants, collgues, chefs, collaborateurs, voisins, inconnus) vous donne une clef de bonheur extraordinaire. En France, il y a beaucoup de collaborations et contributions bnvoles (1 Franais sur 2 est membre d'une association Loi 1901). C'est une source de reconnaissance trs forte, et c'est galement li au besoin d'appartenance de chacun un groupe, une quipe, une communaut. De plus cela apporte une dose de dopamine non ngligeable (neurotransmetteur impliqu dans le dsir, le plaisir, la rcompense), ce qui fait qu'on se sent particulirement bien.

Les sociologues constatent une croissance du nombre de rseaux de plus en plus spcialiss, o chacun retrouve d'autres personnes en fonction de passions communes et d'affinits professionnelles ou prives. Internet en est aujourd'hui la plus grande source. Enfin, les rseaux sociaux, les associations sportives ou caritatives sont d'excellents moyens si vous tes timides, d'changer en mettant de ct votre timidit. (Au sujet de la timidit, je vous invite dcouvrir le livre ci-dessous). Actions - Prenez plus soin de votre entourage. Inscrivez-vous dans une association. - Sur internet : Fates un blog. Apportez votre expertise dans des forums. Participez des Rseaux Sociaux (ex: Copains d'Avant, MySpace) ou des Rseaux d'Affaires (ex: les hubs de Viadeo ou sur Xing).

Simple comme le bonheur ! Non ? bientt, Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66 www.hexalto.com Catalyseur de Talents

PS : Je serais trs heureux de connatre les nouvelles actions que vous avez lances l'issue de la lecture de cet article. Ecrivez-moi ou Skypez-moi (cf. ci-dessous).

LIVRE

Comment vaincre votre timidit en 12 semaines ?

Le premier livre des ditions Hexalto est sorti le mois dernier.

Si vous pensez que votre timidit vous empche de vivre pleinement, d'avoir accs au bonheur, alors ce livre est pour vous. 12 leons pratiquer tranquillement, et vous aurez confiance en vous et du courage. Vous dcouvrirez notamment :

Yoritomo TASHI paru aux ditions Hexalto Juillet 2007 127 pages 31 699 mots Format PDF

- un puissant moyen, pour ne plus rougir et avoir des bouffes de chaleur, dans une situation qui vous gne beaucoup - les meilleurs trucs pour ne pas avoir daccs dhumeur, que vos amis et votre famille ne comprennent pas - une stratgie imparable pour prendre de lassurance - comment tre TOTALEMENT laise avec tout le monde - et nimporte o et bien d'autres secrets.

En savoir plus

Cliquez ici : http://www.bon-ok.com/?timidite

VIDEO

Le coaching en face face 12 000 km de distance !

Depuis longtemps dj nous coachons avec Skype ; et maintenant en Vido !

Chez Hexalto, nous avons beaucoup de clients en Province et galement l'tranger. Le coaching par tlphone donne des rsultats assez extraordinaires. Et avec la vido c'est encore mieux ! J'ai notamment en ce moment, un client Hawa (12 heures de dcalage horaire et 12 000 km de distance), la solution idale avec ADSL, c'est Skype. Skypez-moi : hexalto

Cours en ligne

Tous mes Voeux de Succs

- A quoi pensez-vous ? - A l'impossibilit de ne pas penser. Mehdi Belhaj Kacem Bonjour cher visiteur et tous mes voeux de succs !

 Tous mes Voeux de Succs ,

cette poque de l'anne et comme a, sans raison apparente, peut paratre un peu incongru, d'accord. Mais d'abord, pourquoi attendrait-on le mois de janvier pour prsenter ses voeux ?! Et vous venez peut-tre de vous lancer dans un nouveau projet. Ensuite, c'est certainement le bon moment de rflchir vos voeux personnels. Oui, rflchir ce que vous vouliez pour vous en 2007.

Cliquez ici pour voir la vido

Vous souvenez-vous de vos "bonnes rsolutions" et de vos objectifs ? Comment votre anne s'est-elle passe ? Avez-vous atteint tous vos objectifs (ou du moins 75 % puisqu'on vient de dpasser les 3/4 de l'anne 2007) ? - Si oui, je vous flicite et vous souhaite de continuer sur cette belle voie. - Si non, je vous invite regarder ce qui a manqu dans vos actions, dans la dfinition de vos objectifs, dans votre comportement ... et dans votre faon de penser !

Savez-vous que tout vient de votre faon de penser ? Trs certainement. C'est un sujet qui est particulirement dtaill dans les 2 dernires lettres ("Les 3 Clefs du Bonheur" et "Rflchissez ce que vous pensez"). Peter Drucker, le clbre thoricien du marketing et "inventeur" du management moderne rptait souvent : " La meilleur faon de prdire l'avenir c'est de le crer ". Si vous crez votre avenir en pensant et en croyant des demi-russites, voire en pensant des "a serait bien mais je ne vais pas y arriver", c'est ce que vous obtenez : vous ratez. Si vous ne voulez pas quelque chose, disons X (au lieu de vouloir clairement Y) et que vous y portez beaucoup d'attention, vous obtiendrez X quand mme (c'est une erreur dans la faon de penser trs souvent commise). Si vous construisez votre avenir sur des penses justes et en croyant votre russite, c'est ce que vous obtenez : vous russissez. Cela est tellement important que je le rpte : " Tous vos checs, vos soucis ET vos succs dpendent de votre faon de penser ". Je vous l'accorde, c'est assez facile dire mais plus compliqu que cela appliquer. C'est la raison pour laquelle j'en ai fait un cours sur internet avec l'aide de l'ouvrage du "pre" du dveloppement personnel, homme d'affaire et visionnaire, Charles F. Haanel : "Le Systme Clef Universel Du Succs". Je vous invite le dcouvrir maintenant.

Le Cours du Succs

Je viens de lancer pour vous, ce cours en ligne exceptionnel bas sur l'ouvrage de rfrence que, dit-on, Bill Gates, Oprah Winfrey, Tiger Wood et beaucoup d'autres personnes succs auraient lus et relus ... et appliqu dans leur vie.

Napolon Hill, l'auteur succs de "Rflchissez et Devenez Riche", vendu 15 millions d'exemplaires dans le monde, a mme remerci Ch. Haanel pour ses propres rsultats exceptionnels. C'est un cours qui donne accs la russite :

Cliquez ici pour voir la vido

" Certaines personnes semblent attirer le succs, le pouvoir, la fortune, l'accomplissement presque sans effort, d'autres y parviennent avec grande difficult ; et d'autres encore chouent compltement raliser leurs ambitions, dsirs et idaux. Pourquoi est-ce ainsi ? Pourquoi certains russissent facilement, d'autres difficilement et d'autres encore pas du tout ? La cause ne peut-tre physique car sinon les hommes les mieux constitus physiquement auraient le plus de succs. La diffrence ne peut donc tre que mentale - dans l'esprit ; l'esprit est la force crative qui, seule, diffrencie les individus. C'est l'esprit qui surmonte l'environnement et tout autre obstacle sur le chemin des hommes. " Ch. Haanel. Oui, ce cours est d'une puissance incroyable : il va vous permettre de changer votre mode de pense pour parvenir au succs. Et ce n'est srement pas un hasard s'il s'est vendu 300 000 exemplaires en anglais ds les premires annes de son dition.

Maintenant il est en franais pour vous.

C'est ma connaissance la premire traduction en franais. Et vous allez bnficier de mon expertise de coach professionnel et de formateur en entreprise. En effet, tout au long du cours, des exercices et des travaux pratiques vous sont proposs, les mmes que ceux que nous donnons depuis plusieurs annes nos clients. Parce que lire c'est bien, mais exprimenter dans votre vie ce que vous avez appris, c'est a qui fait la diffrence !

J'ai coach beaucoup de personnes pour obtenir des rsultats bien au del de la moyenne. Franois, par exemple, a obtenu 40% d'augmentation de son salaire + primes, en appliquant une partie de ces outils (voir son tmoignage). Pour vous aussi, %prenom%, c'est maintenant possible.

Il y a pleins de secrets pour russir, des mthodes, et si on ne les connait pas, c'est videmment bien plus difficile de russir sereinement. Pour dcouvrir comment vous pouvez, vous aussi, appliquer ces mthodes dans votre vie, cliquez ici. Ce cours dmarre sur internet partir du lundi 22 octobre 18h (En tant qu'abonn la lettre Hexalto, vous tes prvenu avant le lancement officiel et vous bnficiez d'une rduction de 20%)

Et je n'attend pas, je vous prsente tous mes voeux de succs pour 2008 ! bientt,

Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66 www.hexalto.com Catalyseur de Talents

PS : Garantie - Satisfait ou Rembours : Si vous vous inscrivez maintenant et que d'ici une anne entire d'application des techniques de ce cours, des exercices, des travaux pratiques, vous constatez que votre objectif n'est pas atteint ou si vous n'avez pas russi appliquer ces principes pour transformer vos checs en succs ... alors je vous rembourserai sans discussion le montant de votre achat. Je prend tous les risques pour moi.

Bilan

Faire le bilan 2007 et prparer 2008

Bilan : document qui interdit de se raconter des histoires un mois sur douze. Philippe Bouvard

Cliquez ici pour voir la vido

La fin de l'anne est le moment idal pour faire le bilan.

Tout comme pour un bilan comptable annuel, vous pouvez faire votre bilan de vie, une fois par an : Qu'avez-vous gagn cette anne, vos bnfices, vos russites et quels ont t vos pertes, vos checs ? En faisant la balance de tous les vnements de 2007, le rsultat est-il positif ou ngatif ? Comment vous sentez-vous par rapport ce rsultat ? Plutt trs satisfait, content, frustr, nerv ou trs du ?

ATTENTION : C'est l qu'apparat la diffrence avec un bilan comptable, de chiffres trs objectifs, vous passez dans le monde subjectif de vos penses, jugements, opinions et motions. MAIS c'est aussi grce cette subjectivit que vous pouvez choisir ce qui marche pour vous : Regardez le ct pile de chaque vnement auquel vous avez d faire face en 2007 et que vous considrez comme ngatif , voici quelques exemples trs pragmatiques : - Vous vous tes spar(e) de votre conjoint(e) / Vous devenez libre pour rencontrer une autre me soeur. - Vous avez perdu votre emploi / Vous pouvez pleinement vous concentrer sur la recherche de votre poste idal. - Vous avez du ressentiment contre quelqu'un / Cherchez ce qui manque dans votre relation et communiquez au plus vite. - Vous tes rsign et pensez que dcidment, rien n'est possible en ce monde / Cessez de justifier vos actions passes et inventez-en de nouvelles pour votre futur. - Vous culpabilisez d'avoir fait des erreurs / Cessez de vous juger, de juger les autres et le monde en gnral, continuez de croire en vous et agissez pour le mieux, en prenant de nouveaux risques. - Vous avez chou dans le projet qui vous tenait tant coeur / Tirez en des leons contructives, regardez ce qu'il a manqu et prenez la responsabilit de vos actes pour la prochaine fois. - Etc ...

La mthode pour faire votre bilan :

Pour tout ce qui vous parat incomplet et insatisfaisant pendant l'anne coule, je vous invite suivre les 5 tapes suivantes : 1) Visualisez ce qui s'est pass et dit (de faon la plus objective possible : les "faits") 2) Distinguez ces faits passs d'une part et votre interprtation subjective d'autre part (les "histoires" que vous vous racontez propos des faits, vos motions associes, etc, ...) 3) Assumez vos choix passs et prsents. Le monde est ce qu'il est. Rien de plus. Rien de moins. Penser "cela devrait tre comme ceci" ou "cela ne devrait pas tre comme cela" ne vous apporte rien. Lchez-prise propos de votre interprtation actuelle (qui n'en est qu'une parmi des millions d'autres possibles).

4) Crez une toute nouvelle interprtation (ou simplement le ct pile de votre interprtation initiale des faits) qui vous donne du pouvoir, qui vous inspire, qui vous amuse, qui vous fait plaisir, qui a un impact positif sur les autres, etc, ... pour inventer votre futur de succs, bonheur, prosprit, celui que vous voulez et mritez. 5) Agissez maintenant !

Pour tout ce qui a bien march : faites-en une liste et relisez-la souvent pour vous motiver. Et appliquez les 2 dernires tapes du processus prcdent. Pour tout ce que vous envisagez et qui gnre soucis, inquitudes, craintes et certainement de l'anxit propos de votre futur : c'est trs facile puisqu'il n'y a pas encore de faits : Lchez-prise et appliquez les 2 dernires tapes du processus prcdent. Et pour lancer 2008 ds maintenant sur le chemin du succs, je vous invite dcouvrir cette vido : Avec le Cours du Succs (plus de 240 pages en ligne), vous apprendrez :

Cliquez ici pour voir la vido

lcher-prise, rester longtemps concentr, visualiser vos projets, vos objectifs, utiliser la loi de l'attraction et votre intuition, penser de faon constructive, tre vraiment en action pour crer ce que vous voulez pour vous,

et vous dcouvrirez bien d'autres outils faciles utiliser pour vous dvelopper et gravir le chemin du succs.

Je vous souhaite de trs bonnes ftes de fin d'anne ! bientt,

Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66 www.hexalto.com www.hexalto-editions.com Les sites Catalyseurs de Talents

La lettre d'information Hexalto Coaching est lue dans plus de 120 pays :

Afrique du Sud - Algrie - Allemagne - Autriche - Bahren - Belgique - Bnin - Brsil - Bulgarie - Burkina Faso - Cambodge - Cameroun - Canada - Chine - Chypre - Colombie - Congo - Core du Sud - Cte d'Ivoire - Croatie - Danemark - Djibouti - Dominique - gypte - Espagne - Estonie - tats-Unis - France - Gabon Guadeloupe - Guyane franaise - Hati - Hong Kong - Hongrie - Ile Maurice - Inde - Irak - Iran - Isral Italie - Japon - Kenya - Kowet - Laos - Lettonie - Liban - Lituanie - Luxembourg - Madagascar - Malawi Mali - Maroc - Martinique - Maurice - Mauritanie - Mexique - Moldavie - Monaco - Niger - Nigeria Norvge - Nouvelle-Caldonie - Pays-Bas - Philippines - Polynsie franaise - Portugal - Rpublique du Congo - Rpublique tchque - Runion - Roumanie - Royaume-Uni - Russie - Rwanda - Sainte-Lucie Sngal - Soudan - Sude - Suisse - Tawan - Tchad - Thalande - Togo - Tunisie - Turquie - Ukraine - Vit Nam Ai-je oubli votre pays ? Faites-le moi savoir ! jgperraud@hexalto.com

Soyez dtermin et, surtout croyez en vous

JEANJEAN-GUY PERRAUD, coach professionnel

Pourquoi la plupart des gens ne respectent par leurs rsolutions de Nouvel An ?

Jean-Guy Perraud. Parce qu'ils le font la lgre. Ils prennent une rsolution le 1er janvier et l'ont dj oublie quinze jours aprs. Avant de prendre un engagement, n'ayez pas juste un vague espoir de le tenir. Il faut vraiment le vouloir et dfinir un objectif clair.

C'estC'est--dire ? est
Ne vous dites pas : Cette anne, je vais faire du sport et perdre du poids Cest trop vague. Dites-vous : Je veux tre svelte, peser 70 kg et je me donne un an pour y parvenir raison de tant de kilos perdus chaque mois.

Comment faut-il s'y prendre ? fautIl faut crire sa rsolution, se la rpter quasiment tous les jours. Vous pouvez aussi faire part de votre engagement d'autres, qui ne doivent pas vous culpabiliser mais vous redonner un petit coup de pouce quand vous flanchez.

Qu'estQu'est-ce qui est le plus dur tenir ? est

On pourrait penser qu'arrter de fumer est le plus difficile, mais ce n'est qu'une question de volont. Mieux vaut pour ceux qui vont profiter de l'interdiction du tabac dans les lieux publics se faire aider mdicalement. Les trois premires semaines sont difficiles physiquement, mais, ensuite, tout dpend du mental. H faut le prendre comme un dfi tenir.

Facile dire...
Il ne faut pas croire que a va se faire du jour au lendemain. Si vous avez dcid de passer davantage de temps avec vos enfants, organisez-vous pour passer chaque soir une heure de plus avec eux ds janvier, une heure et demie en fvrier et ainsi de suite. Faites un vu aujourd'hui et imaginez ce que vous rvez d'avoir obtenu dans un an au 31 dcembre 2008 : qu'il s'agisse d'tre plus en forme ou d'obtenir une augmentation de salaire, soyez rsolu, dtermin et surtout, croyez en vous.

PROPOS RECUEILLIS PAR FRDRIC MOUCHON Le PARISIEN - Mardi 1er JANVIER 2008

Coach'in News - Fvrier 2008 - "Le Roi et le Jardin" ... l'estime de soi
Fable

Le Roi et le Jardin

Sommaire

Le Roi et le

Jardin L'estime de soi Cadeau ! Vous dans le monde

Il y avait un jour un roi qui avait plant prs de son chteau toutes sortes d'arbres, de plantes et de fleurs et son jardin tait d'une grande beaut. Chaque jour, il s'y promenait: c'tait pour lui une joie et une dtente. Un jour, il dt partir en voyage. son retour, il s'empressa d'aller marcher dans le jardin. Il fut dsol en constatant que les plantes et les arbres taient en train de se desscher.

Il s'adressa au pin, autrefois majestueux et plein de vie, et lui demanda ce qui s'tait pass. Le pin lui rpondit: " J'ai regard le pommier et je me suis dit que jamais je ne produirais les bons fruits qu'il porte. Je me suis dcourag et j'ai commenc scher." Le roi alla trouver le pommier : lui aussi se desschait... Il l'interrogea et il dit: " En regardant la rose et en sentant son parfum, je me suis dit que jamais je ne serais aussi beau et agrable et je me suis mis scher." Comme la rose elle-mme tait en train de dprir, il alla lui parler et elle lui dit: "Comme c'est dommage que je n'ai pas l'ge de l'rable qui est l-bas et que mes feuilles ne se colorent pas l'automne. Dans ces conditions, quoi bon vivre et faire des fleurs ? Je me suis donc mise desscher." Poursuivant son exploration, le roi aperut une magnifique petite fleur. Elle tait toute panouie. Il lui demanda comment il se faisait qu'elle soit si vivante. Elle lui rpondit: " J'ai failli me desscher, car au dbut je me dsolais. Jamais je n'aurais la majest du pin, qui garde sa verdure toute l'anne; ni le raffinement et le parfum de la rose. Et j'ai commenc mourir mais j'ai rflchi et je me suis dit: " Si le roi, qui est riche, puissant et sage, et qui a organis ce jardin, avait voulu quelque chose d'autre ma place, il l'aurait plant. Si donc, il m'a plante, c'est qu'il me voulait, moi, telle que je suis." Et partir de ce moment, j'ai dcid d'tre la plus belle possible !"
Auteur inconnu
COACHING

L'estime de soi

Lestime de soi est un facteur majeur dans la russite de sa vie professionnelle et prive.
Peut-tre mme le tout premier parce quil touche au domaine de l tre , pas du faire , ni de l avoir . Des tudes ont montr quau moins 85% de la population manquait destime de soi des degrs divers. Alors si cest aussi votre cas, vous ntes pas seul ; vous le partagez avec plus de 5 milliards de personnes dans le monde.

Quels sont les impacts du manque destime de soi ?

- Vous pouvez croire comme dans la fable ci-dessus, que les autres sont mieux que vous, font plus ou ont de meilleurs rsultats que vous. Et vous pouvez trouver beaucoup de preuves pour valider cela, et vous desscher , c'est--dire vous rsigner. - Vous pouvez avoir de trs belles russites dans votre vie professionnelle et/ou essayer de travailler beaucoup plus pour gagner encore plus : gagner de largent, de la promotion, des primes et surtout de la reconnaissance; souvent la reconnaissance de votre hirarchie tant recherche ne vient pas dailleurs. Si vous

manquez destime de soi, ce comportement est certainement li une recherche de compensation. Votre perfectionnisme par exemple ne remplacera jamais votre estime de soi. - Vous pouvez avoir des difficults tablir des relations intimes, prendre plaisir vivre, avoir des loisirs, prendre soin de vous-mme et de votre entourage. Du coup vous ntes pas pleinement satisfait, vous ne vous aimez pas, votre vie nest pas compltement quilibre et au final vous nexcellez pas autant que vous le pourriez dans votre travail. Cest un cercle vicieux, attention au mauvais stress et au risque dpuisement professionnel. - Vous pouvez aussi, souvent vous sentir pas la hauteur , vous dire je suis nul, je ny arriverai pas , ou encore vous jouez petit et vous vous cachez quand vous tes en groupe, de peur de montrer une mauvaise image de vous-mme. En raction, on peut vous considrer timide ou excessivement rserv et mme si vous tes en fait charismatique, personne ne le saura. - Vous pouvez vous sentir dmotiv, dpendant, dprim, coupable ou complex. Si vous dpensez votre nergie en vous proccupant de vos faiblesses ou en vous souciant de vos checs passs ne pas reproduire dans le futur, vous ne pouvez jamais tre pleinement prsent l et maintenant. Vous sacrifiez votre vritable potentiel d'tre au top et vous nexploitez pas pleinement vos talents. - Vous risquez de mal interprter les paroles ou les actions des autres en pensant quon vous a bless ou quon vous a donn tort. Et cela peut avoir un impact trs ngatif dans vos relations avec les autres en gnrant des conflits plus ou moins graves. Vos succs dans la vie peuvent en tre gravement altrs. - Un autre cas est la transformation du manque destime de soi en un ego exagrment dvelopp qui empche dtre vraiment soi-mme (vous devez sans doute connatre des personnages de ce type autour de vous, sinon regardez la presse people ) - Devinez do vient le boom de la chirurgie esthtique par exemple, - Enfin les conflits en entreprise, les rcessions conomiques, les divorces et les guerres sont lis des problmes destime de soi divers degrs ! Le manque destime de soi risque de vous empcher dtre heureux, dtre panoui, de vous raliser, dtre en paix avec vous-mme et les autres. Il est reconnu que les personnes dans une socit, dans un groupe, une quipe, dans le couple,, qui possdent une bonne estime deux-mmes favorisent la cration de liens et sont matres dans lart de faire durer les relations, car elles nont pas besoin de se battre pour exister ou pour compenser un malaise interne.

vousSi vous aviez une plus grande estime de vous-mme ?

Vous pourriez obtenir de biens meilleurs rsultats dans votre vie professionnelle et prive. Vous pourriez avoir une communication interpersonnelle plus efficace et des relations de meilleure qualit. Vous vous sentiriez laise pour prendre des risques, pour vous lancer dans de nouveaux projets avec plus de confiance en vous. Vous seriez plus cratif, plus concentr et mieux organis. Vous seriez plus dtendu, plus serein, vous nauriez pas prouver quoi que ce soit. Vous seriez fiers de vos rsultats mme si personne ne les remarque. Vous ne chercheriez pas vous saboter. Vous seriez en paix.

Comment faire grandir votre estime ?

Le processus de construction de lestime de soi est souvent inconscient. Il convient dabord de prendre conscience de vos vritables valeurs personnelles (et de votre faon de les ordonner), de vos croyances (positives et limitantes), de vos besoins puis de rajuster ce qui est ncessaire. Vous tes le responsable de votre estime de soi et vous pouvez la faire grandir en fonction des circonstances de la vie et de vos besoins.

Lobjectif du coaching est de transformer le cercle vicieux de la dvalorisation de soi et dchecs rpts en spirale vertueuse destime de soi et dobtention de belles russites dans votre vie. Qui vous tes na rien voir, avec ce que vous fates ou ce que vous possdez. Vous aussi, vous pouvez exploiter pleinement vos talents, avoir une vie quilibre, vivre votre vie tel que vous tes au fond de vousmme. A partir de maintenant, dcidez dtre la plus belle fleur possible dans le jardin de notre monde. Pour en savoir plus, dcouvrez nos programmes de coaching ici et appelez-nous. bientt, Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66 www.hexalto.com www.hexalto-editions.com Les sites Catalyseurs de Talents

CADEAU

Dcouvrez les 7 Secrets pour la Saint Valentin

A propos de fleurs, destime de soi et des relations lautre, cest dans quelques jours la Saint Valentin, alors je vous invite dcouvrir 7 Secrets pour vivre pleinement votre vie de couple (secrets qui ne sont pas appliquer uniquement le jour de la Saint Valentin, vous vous en doutez bien videmment). Cliquez tout de suite ici pour recevoir les 7 secrets par email !

Dcouvrez les 7 Se crets d'une Sexualit Puissante, Saine et panouie

Vous, Monsieur, vous avez peut-tre envie de faire lamour plus souvent et dune manire moins conventionnelle, et vous, Madame, vous aimeriez srement que votre Romo vous prodigue plus de caresses et vous susurre des mots tendres pendant vos effusions. Mais chacun de vous reste sur ses envies

Michle Levy vous dvoile les Secrets de Sensualit et de Perfomance connatre absolument pour avoir une vie de couple panouie Saviez-vous que vivre son couple savre assurment le plus grand dfi quil nous est donn de vivre ? De fait, instinctivement, chacun dentre nous organise toute lnergie de sa vie autour de ces deux polarits : aimer et tre aim. Et cest au coeur de notre intimit, au moment o nous entrons dans le mystre de lamour, que cette vrit prend tout son sens... et o les incomprhensions voire les difficults peuvent natre. En effet, vous avez sans doute remarqu combien il tait difficile dexprimer, l, face lautre, nos dsirs et nos besoins sensuels et sexuels. Adoptez vite les 7 Secrets de la sexualit panouie que nous vous proposons. Le nirvna est au bout du chemin ! Michle Levy

muettes ; vous nosez pas franchir le pas de peur de ne pas tre compris(e), de choquer ou de dcevoir votre partenaire. Bref, il y a un peu de mou dans vos libidos respectives. Du coup, votre sexualit na plus la mme saveur. Il faut faire quelque chose ! Appliquez au quotidien cette petite cologie relationnelle pratique et russissez votre vie de couple ! Recevez maintenant ces 7 secrets gratuitement par eMail :

Bon pour les 7 Secrets de Sensualit et de Performance Oui, je souhaite recevoir gratuitement par eMail les 7 secrets d'une vie de couple panouie Je certifie tre majeur. Mon Prnom : Mon eMail :

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