UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MODELO DE APOIO DECISO MULTICRITRIO PARA CLASSIFICAO DE FORNECEDORES EM NVEIS DE COLABORAO NO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS UTILIZANDO O MTODO ELECTRE TRI

TESE SUBMETIDA UFPE PARA OBTENO DE GRAU DE DOUTOR POR

PATRICIA GUARNIERI Orientador: Prof. Adiel Teixeira de Almeida, PhD Co-orientador: Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD

RECIFE, JUNHO/2012

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MODELO DE APOIO DECISO MULTICRITRIO PARA CLASSIFICAO DE FORNECEDORES EM NVEIS DE COLABORAO NO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS UTILIZANDO O MTODO ELECTRE TRI

PATRICIA GUARNIERI Orientador: Prof. Adiel Teixeira de Almeida, PhD Co-orientador: Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD

RECIFE, JUNHO/2012

 2011 Patricia Guarnieri TODOS OS DIREITOS RESERVADOS AO AUTOR. Proibida a reproduo total ou parcial, por qualquer meio ou processo sem a devida citao do autor. Vedada a memorizao e/ou recuperao total ou parcial por qualquer sistema de processamento de dados ou imagem e a incluso de qualquer parte da obra em computador ou meio digital. O titular poder requerer o cumprimento dos dispositivos legais, incluindo o disposto na Lei no 9.601, de 19/02/1998.

Catalogao na fonte Bibliotecria Raquel Cortizo, CRB-4 664

S237m Guarnieri, Patrcia

Modelo de apoio deciso multicritrio para classificao de fornecedores em nveis de colaborao no gerenciamento da cadeia de suprimentos utilizando o mtodo Electre Tri / Patrcia

Guarnieri. - Recife: O Autor, 2012.

217 folhas, il., grfs., tabs

Orientador: Prof. Dr: Adiel Teixeira de Almeida Co-orientador: Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama Tese(Doutorado) Universidade Federal de Pernambuco. CTG. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, 2012. Inclui Referncias Bibliogrficas e Apndices

1. Engenharia de Produo 2.Alianas estratgicas. 3.Deciso

multicritrio 4.Electre tri. 5. Gesto de fornecedores 6. MCDA. 7. Parcerias. I.. Almeida, Adiel Teixeira de (orientador). II. Ttulo.

Desistir?Eu j pensei nisso, mas nunca me levei realmente a srio. que tem mais cho nos meus olhos do que cansao nas minhas pernas, mais esperana nos meus passos do que tristeza nos meus ombros, mais estrada no meu corao do que medo na minha cabea. (Cora Coralina)

AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeo a DEUS pela vida e pelas oportunidades de progresso intelectual e espiritual; Ao meu esposo Jos Carlos pelo apoio, carinho e compreenso que me ajudaram a seguir em frente; minha famlia, que mesmo distante me apoiou e entendeu os momentos de ausncia; Ao meu orientador, Prof. Adiel Teixeira de Almeida, pelo apoio, incentivo, dedicao e generosidade em compartilhar comigo seu vasto conhecimento e tambm por me auxiliar a superar as situaes de dvida e hesitao; Ao meu co-orientador, Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama pelo apoio e incentivo; Aos professores do PPGEP, pela valiosa contribuio nos ensinamentos repassados e por seu incentivo; Em especial aos professores Cristiano Alexandre Virgnio Cavalcante e Danielle Costa Morais pelas valiosas contribuies e apoio no decorrer do trabalho e na ocasio da pr-defesa; Aos professores Andr Marques Cavalcanti e Gilson Lima da Silva, cujas contribuies na ocasio da defesa da tese foram essenciais para o

aperfeioamento desta. CAPES pelo apoio financeiro que possibilitou a elaborao do presente trabalho; Aos funcionrios do PPGEP, pela presteza e carinho que demonstraram no decorrer do curso; Aos meus amigos, que mesmo distantes me apoiaram e tornaram o caminho mais fcil e, aos novos amigos que fiz na UFPE e que compartilharam comigo muitos momentos difceis e de superao.

RESUMO
Para que o processo colaborativo ocorra de forma eficiente, as atividades de identificar os melhores fornecedores para um novo produto ou servio ou avaliar o desempenho de um fornecedor antigo so tarefas essenciais no gerenciamento da cadeia de suprimentos. O problema de seleo de fornecedores se enquadra no contexto multicritrio por envolver diversos critrios qualitativos e quantitativos na tomada de deciso. Esta pesquisa tem como principal objetivo propor um modelo de apoio deciso para a classificao de fornecedores em nveis de colaborao no gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma forma estruturada, utilizando o mtodo ELECTRE TRI. Diversos trabalhos tm explorado o problema de seleo de fornecedores no contexto multicritrio. A maioria destes estudos aborda as problemticas de escolha e ordenao e so propostos mtodos especficos para este fim. A problemtica de classificao no muito explorada e, alm disso, existem poucos trabalhos que tratam especificamente do assunto colaborao com fornecedores no contexto multicritrio. Considerando que na maioria dos casos, em diversos ramos de atuao, as empresas possuem em sua base, fornecedores com caractersticas e graus de desempenho diferentes, torna-se necessrio decidir em que nvel colaborar com cada tipo de fornecedor. Com a utilizao do modelo proposto torna-se possvel gerenciar os fornecedores, considerando suas

diferenciao em termos de desempenho, classificando-os em nveis de colaborao apropriados, de forma a viabilizar a adoo de estratgias distintas com cada categoria. Desta forma, possvel que a deciso no contexto apresentado ocorra de forma sistematizada, e tendo em vista a natureza repetitiva deste problema, o modelo proposto se constitui em uma ferramenta til de apoio deciso, a qual pode ser utilizada periodicamente de acordo com as necessidades do decisor, a fim de fornecer feedback da avaliao dos fornecedores, acompanhar a evoluo do desempenho nos critrios definidos e rever a estratgia adotada se necessrio.

Palavras-chave: Alianas estratgicas; Deciso multicritrio; ELECTRE TRI; Gesto de fornecedores; MCDA; Parcerias; Relacionamentos colaborativos; Seleo de fornecedores.

ABSTRACT
The processes of identifying the best suppliers for a new product or service or even to evaluate the performance of an existing supplier are essential tasks in managing the supply chain, in order to enable that the collaborative process occurs in an efficient manner. The supplier selection problem (SSP) fits the multicriteria context due to involve several qualitative and quantitative criteria in the decision making process. So, the main objective of this research is to propose a model of multiple criteria decision aid for suppliers sorting in levels of collaboration in supply chain management, using ELECTRE TRI method. Several studies have approached the supplier selection problem in multicriteria context. Most of these studies address the choice and ranking problems and specific methods are proposed for this purpose. However, the sorting problem is not much explored, and in addition, there are few studies that specifically address the subject of collaboration with suppliers considering multicriteria context. Whereas in most cases, in several business segments, companies have at their base, suppliers with different features and degrees of performance, it becomes necessary to decide at what level to collaborate with each type of supplier. Thus, using the proposed model makes it possible to manage suppliers, considering their differentiation in terms of performance, sorting them into appropriate levels of collaboration in order to facilitate the adoption of different strategies with each category. Moreover, with the use of this model, it is possible that the decision in this context occurs in a systematic manner and, considering the repetitive nature of this problem, the proposed model constitutes a useful tool for decision aid. This tool can be used periodically in accordance with the needs of the decision maker in order to provide feedback of the evaluation to suppliers, monitoring the performance in the defined criteria set and, reviewing the strategy adopted if necessary.

Key-words: Collaborative relationships; MCDA; Multicriteria decision; Partnerships; Strategic alliances; Supplier management; Supplier selection

SUMRIO
1 1.1 1.2 1.3 INTRODUO Contextualizao Relevncia e contribuio do estudo Objetivos 1 1 3 6 6 6 6 11

1.3.1 Objetivo Geral 1.3.2 Objetivos Especficos 1.4 1.5 Metodologia adotada Estrutura do Trabalho

2 2.1 2.2

FUNDAMENTAO TERICA Cadeia de suprimentos (CS) Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS)

12 12 14 17 20 25 32 47 49 50 54 57 63 66 68

2.2.1 Gerenciamento da cadeia de suprimentos ampliada 2.2.2 Relaes com fornecedores no GCS 2.2.3 Gerenciamento do relacionamento com fornecedores (GRF) 2.2.4 Parcerias, alianas e colaborao com fornecedores 2.3 Abordagem de apoio deciso multicritrio - MCDA

2.3.1 Problemticas dos mtodos da abordagem MCDA 2.3.2 Modelagem de preferncias 2.3.3 Mtodos da abordagem MCDA 2.3.4 Problemtica de classificao 2.3.5 Mtodos da Famlia ELECTRE 2.3.6 Abordagem (VFT) na estruturao de problemas multicritrio 2.4 Consideraes finais sobre o captulo

REVISO BIBLIOGRFICA

70

3.1 3.2

Colaborao no GCS O problema de seleo de fornecedores

70 73 75 86 115 122 127 128

3.2.1 Critrios utilizados para a seleo de fornecedores 3.2.2 Mtodos para seleo e avaliao de fornecedores 3.2.3 Mtodos de classificao 3.3 3.4 3.5 Sntese do estado da arte e posicionamento deste trabalho Contribuio do trabalho Consideraes sobre o captulo

4 4.1

MODELO PROPOSTO Descrio do Modelo

129 129 131 132 134 142 143 159 160 164 165 166 167 169 170 173 173 175 176 177 179

4.1.1 Identificao do decisor 4.1.2 Identificao e estruturao dos objetivos do decisor 4.1.3 Determinao de um conjunto de critrios relevantes 4.1.4 Identificao das alternativas 4.1.5 Avaliao intra-critrio 4.1.6 Avaliao inter-critrio 4.1.7 Descrio das Categorias ou Classes de definio dos perfis 4.1.8 Escolha do mtodo multicritrio de apoio a deciso 4.1.9 Definio dos limiares 4.1.10 Anlise de sensibilidade 4.1.11Consideraes sobre o modelo 4.2 Aplicao do Modelo

4.2.1 Descrio do problema de deciso 4.2.2 Idenficao do decisor 4.2.3 Idenficao e estruturao dos objetivos do decisor 4.2.4 Identificao das alternativas 4.2.5 Determinao de um conjunto de critrios relevantes 4.2.6 Avaliao intra-critrio 4.2.7 Avaliao inter-critrio

4.2.8 Descrio das categorias 4.2.9 Definio dos limiares do modelo 4.2.10Aplicao do mtodo ELECTRE TRI 4.2.11Anlise de sensibilidade 4.2.12Consideraes finais do captulo

180 180 181 182 190

5 5.1 5.2

CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS Concluses Sugestes para trabalhos futuros

193 193 196

REFERNCIAS

198

APNDICES

214

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 2.4 Figura 2.5 Figura 2.6 Figura 2.7 Figura 2.8 Figura 3.1 Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 4.4 Figura 4.5 Figura 4.6 Figura 4.7 Figura 4.8

Processos envolvidos na cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos direta Cadeia de suprimentos estendida Cadeia de suprimentos final Nveis da cadeia de suprimentos Categorizao de fornecedores pela complexidade e volume Nveis de colaborao entre parceiros no GCS Representao bsica do problema de classificao Estrutura do gerenciamento de fornecedores Modelo proposto para o gerenciamento de fornecedores Estrutura de classificao das alternativas Hierarquia de objetivos Hierarquia dos critrios Atribuio das alternativas s classes =0,5 Atribuio das alternativas s classes =0,6 Atribuio das alternativas s classes =0,7 Atribuio das alternativas s classes =0,8

12 19 19 19 24 29 41 58 95 130 163 174 176 187 188 188 189

LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Quadro 2.2 Quadro 2.3 Quadro 2.4 Quadro 2.5 Quadro 2.6 Quadro 2.7 Quadro 2.8 Quadro 2.9 Quadro 3.1 Quadro 3.2 Quadro 3.3 Quadro 3.4 Quadro 3.5 Quadro 3.6 Quadro 3.7 Quadro 3.8 Quadro 3.9 Quadro 3.10 Quadro 3.11 Quadro 3.12 Quadro 3.13 Quadro 3.14 Quadro 4.1 Quadro 4.2 Quadro 4.3 Quadro 4.4 Quadro 4.5 Processos do gerenciamento da cadeia de suprimentos Fases do desenvolvimento de relacionamentos por Dwyer Modelo de colaborao de Simatupang e Sridharan Modelo de colaborao de Vieira et al. Modelo de integrao de parceiros de Kanter Modelo de colaborao de Cohen e Roussel Estruturas para a modelagem de preferncias Estruturas bsicas incomparabilidade de preferncia que aceitam 16 38 39 40 40 43 53 54 63 77 78 79 80 81 82 83 83 84 112 113 114 115 124 136 137 137 139 140

Mtodos ELECTRE versus Problemas de deciso Critrios utilizados na seleo e avaliao de fornecedores Demais critrios encontrados na literatura Classificao de critrios de seleo de fornecedores de Dickson (1966) Soft factors considerados na constituio alianas/parcerias estratgicas de Ellram (1990) de

Classificao dos critrios de seleo de fornecedores para alianas/parcerias estratgicas de Furtado (2005) Modelo de colaborao de Vieira (2006) Elementos afetados pela colaborao Fatores dos estgios de relacionamento entre fornecedores e compradores Variveis de colaborao logstica Variaes dos mtodos AHP e ANP Variaes de utilizao da Lgica Fuzzy Variaes dos mtodos PROMETHEE e ELECTRE Variaes de outros mtodos/abordagens Abordagens do problema de seleo de fornecedores Grupos de critrios utilizados no modelo Descrio dos critrios do Grupo Fatores Financeiros Descrio dos critrios do Grupo Fatores de gesto Descrio dos critrios do Grupo Fatores tcnicos e tecnolgicos Descrio dos critrios do Grupo Fatores de compatibilidade

estratgica Quadro 4.6 Quadro 4.7 Quadro 4.8 Quadro 4.9 Quadro 4.10 Quadro 4.11 Quadro 4.12 Quadro 4.13 Quadro 4.14 Quadro 4.15 Quadro 4.16 Quadro 4.17 Quadro 4.18 Quadro 4.19 Quadro 4.20 Quadro 4.21 Quadro 4.22 Avaliao dos critrios do grupo financeiro Avaliao dos critrios do grupo de Gesto (Parte I) Avaliao dos critrios do grupo de Gesto (Parte II) Avaliao dos critrios do grupo de Gesto (Parte III) Avaliao dos critrios do grupo de Gesto (Parte IV) Avaliao dos critrios do grupo de Gesto (Parte V) Avaliao dos critrios do grupo tcnicos e tecnolgicos Avaliao dos critrios estratgica (Parte I) Avaliao dos critrios estratgica (Parte II) Avaliao dos critrios estratgica (Parte III) Avaliao dos critrios estratgica (Parte IV) Avaliao dos critrios estratgica (Parte V) do do do do do grupo grupo grupo grupo grupo de de de de de compatibilidade compatibilidade compatibilidade compatibilidade compatibilidade 147 148 148 149 150 151 152 154 155 156 157 158 181 183 184 184 186

Atribuio das alternativas s categorias e comparao com perfis ()=0,7 Atribuio das alternativas s categorias e comparao com perfis ()=0,5 Atribuio das alternativas s categorias e comparao com perfis ()=0,6 Atribuio das alternativas s categorias e comparao com perfis ()=0,8 Comparao das atribuies pessimista e otimista categorias com diferentes de nas

LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 Tabela 4.2 Categorias de colaborao e seus limites Matriz de deciso da avaliao intra-critrio (alternativas versus critrios) Tabela 4.3 Pesos dos critrios 179 162 178

LISTA DE SIGLAS

AFDM AHP ANP APS CA CCP CPFR CS CSSES DEA ECR EDI ELECTRE ERP FGP FGDMLP FAHP F-ART FLQG-OWA FMADM f-MIGP_VSP FPP FST FWA GAIA GCS GRF IFGDM ISM JIT

Asymmetric fuzzy-decision making technique Analytic hierarchy process Analytic network process Advanced planning scheduling Cluster analysis Chance-constrained programming Collaborative planning, forecasting and replenishment Cadeia de suprimentos Case based supplier selection and evaluation system Data envelopment analysis Efficient consumer response Electronic data interchange ELimination Et Choix Traduisant la Realit Enterprise resource planning Fuzzy goal programming Fuzzy group decision making and linear programming Fuzzy analytic hierarchy process Fuzzy Adaptive ressonance theory Fuzzy linguistic quantifier guided order-weighted aggregation Fuzzy multiple attribute decision-making Fuzzy mixed integer goal programming Fuzzy preference programming Fuzzy Sets Theory Fuzzy weighted additive Graphical analysis for interactive assistance Gerenciamento da cadeia de suprimentos Gerenciamento de relacionamento com fornecedores Intuitionistic fuzzy group decision making Interpretative structural modeling Just in Time

KBCSCM LP MAUT MCDA MCGP M.H.DIS MILP MOLP MOMILP MRP NN PL P&D

Hybrid knowledge based collaborative SCM Linear programming Multi-attribute utility theory Multiple criteria decision aid Multi-choice goal programming Multi-group hierarchy discrimination Mixed integer linear programming Multi-objective linear programming Multi-objective mixed integer linear programming Materials requirement planning Neural network Programao linear Pesquisa e Desenvolvimento

PROMETHE Preference Ranking Organisation Method for Enrichment Evaluations QFD QR S&OP SCC SCOR SMART SP SSP TMS TOC TOPSIS UTADIS VIKOR VMI WMS Quality Function Deployment Quick Response Sales and operations planning Supply Chain Council Supply chain operations reference Simple multiattribute rating technique Stochastic programming Supplier selection problem Transport management system Theory of constraints Technique for order performance by similarity to ideal solution Utilits Additives Variation for sorting problems Vlse Kriterijumska Optimizacija I Kompromisno Resenje Vendor management inventory Warehouse management system

Captulo 1

Introduo

1 INTRODUO
1.1 Contextualizao

Percebe-se que por muitos anos, predominou no mercado a viso de que fabricantes e fornecedores deviam se relacionar como adversrios nas transaes comerciais. Fator este que se intensificou devido acirrada competio por custos mais baixos, prazos mais longos de pagamento, reduzidos tempo de entrega, altos nveis de qualidade e preos baixos. Estes fatores tm conduzido as empresas a competirem, muitas vezes, em condies desiguais, o que por vezes no propicia que a informao entre os membros da cadeia de suprimentos sejam compartilhadas eficientemente, tendo em vista a cultura existente entre as empresas, que visava somente a obteno de vantagem financeira a qualquer custo (DORNIER ET AL., 2011; CHOPRA e MEINDL, 2003; CHRISTOPHER, 1999). No entanto, de acordo com Harrison e van Hoek (2005) e Cohen e Roussel (2004), atualmente as empresas enfrentam uma realidade que as impele fortemente para a integrao entre membros da Cadeia de Suprimentos (CS). Dornier et al. (2011) afirmam que no mais suficiente que as empresas integrem seus processos internos, mas tambm que busquem a integrao com os membros da sua CS. Desta forma, para que se viabilize a integrao entre membros da CS as empresas tm buscado implementar vrios sistemas de Tecnologia da Informao (TI) e de acordo com Chopra e Meindl (2003), estes so essenciais para possibilitar a troca de informaes na CS. Alm disso, as empresas tm percebido que, em certas situaes, vantajoso delegar algumas atividades aos parceiros e compartilhar recursos (financeiros, materiais, conhecimento, entre outros) e informaes. Assim sendo, Cohen e Roussel (2004) e Kraus Productivity Organization (2006) concordam que fato comum que as empresas busquem ferramentas de colaborao que poderiam facilitar esse processo de tomada de deciso, de forma a garantir que os processos de negcios que so compartilhados mantenham um nvel satisfatrio de desempenho. evidente que clientes, fornecedores e outros parceiros estratgicos necessitam incrementar continuamente sua integrao e interao na prtica de 1

Captulo 1

Introduo

negcios para aperfeioar os relacionamentos entre membros da CS. Os pesquisadores da Kraus Productivity Organization (2006), os autores Cohen e Roussel (2004) e Chopra e Meindl (2003), concordam que uma efetiva comunicao e colaborao entre os membros da CS constituem os maiores desafios para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS), alm de ser considerados os aspectos chave para o aperfeioamento dos relacionamentos na CS. Muitas empresas enfrentam questes complexas quando trabalham com o GCS, Cai

(2003), Cohen e Roussel (2004) e Martin (2007) afirmam que muitas destas questes podem ser: Deficincia na visibilidade e no controle da CS; Alto nvel de estoques em toda a CS; Planejamento falho na CS, o que gera atrasos nas entregas, falhas na qualidade dos produtos, gargalos logsticos; Processos de negcios que no trabalham por meio dos limites organizacionais; Falta de comunicao e alinhamento entre clientes e fornecedores; Baixa satisfao dos clientes e; Aumento dos custos na CS. Desta forma, para superar os problemas apresentados e garantir que o processo colaborativo ocorra de forma eficiente, o gerenciamento de fornecedores que envolve os processos de identificar os melhores fornecedores para um novo produto ou servio ou avaliar o desempenho de um fornecedor antigo, de acordo com Bozarth e Handfield (2008), so tarefas essenciais no GCS. No contexto atual, conforme afirma Lambert (2004) manter um relacionamento prximo com poucos fornecedores possibilita que a empresa tenha maior visibilidade da sua CS e possibilita a criao de alianas estratgias com parceiros, considerados chave. O problema de seleo de fornecedores, na lngua inglesa Supplier Selection Problem (SSP), se enquadra no contexto multicritrio devido a envolver diversos objetivos e, por sua vez, mltiplos critrios qualitativos e quantitativos, que possuem interesses conflitantes no processo decisrio. importante ressaltar que o termo Supplier Selection Problem (SSP) ou Problema de Seleo de Fornecedores no contexto do GCS no deve ser confundido com a problemtica de seleo/escolha (P.) no contexto multicritrio. Isto pode ocorrer tendo em vista que estes termos so utilizados em dois contextos distintos, ambos abrangidos neste trabalho. De 2

Captulo 1

Introduo

acordo com Lambert (2004) o problema de seleo de fornecedores (SSP) no contexto do GCS abrange vrios sub-problemas como: seleo, avaliao do desempenho, gerenciamento, categorizao, alocao tima de pedidos, entre outros. Enquanto que, de acordo com Almeida (2011) a problemtica de seleo/escolha (P.) tem como objetivo esclarecer a deciso pela escolha de um subconjunto no espao de aes. Este tema tem sido abordado em diversos trabalhos, principalmente na ltima dcada, e percebe-se que abrange uma srie de sub-problemas como: seleo de fornecedores para aquisio de componentes/produtos; seleo de fornecedores para parcerias; classificao de fornecedores em categorias; entre outros. Tais trabalhos abordam aspectos especficos e mtodos diferenciados dependendo de cada contexto, no entanto percebe-se, de acordo com a anlise da reviso da literatura, que a maioria deles aborda as problemticas de escolha e ordenao, sendo a problemtica de classificao pouco explorada. Ademais, considerando que na maioria dos casos, em diversos ramos de atuao, as empresas possuem em sua base fornecedores com caractersticas e graus de desempenho diferentes, torna-se necessrio decidir em que nvel colaborar com cada tipo de fornecedor. Utilizando mtodos de apoio deciso multicritrio torna-se possvel analisar as diversas alternativas de fornecedores existentes na base da empresa e propor um modelo para o seu gerenciamento que inclua a considerao destas diferenas de caractersticas e desempenhos. O modelo abrange a avaliao dos fornecedores por meio de um conjunto de critrios e a atribuio categorias especficas, permitindo que os gestores possam decidir com confiabilidade e facilidade, que tipo de relacionamento colaborativo manter e que estratgias adotar com cada categoria.

1.2

Relevncia e contribuio do estudo

Com base no estudo do estado da arte, sobre o problema de seleo e avaliao de fornecedores envolvendo mltiplos critrios e tambm sobre colaborao com fornecedores e alianas estratgicas no GCS, algumas lacunas puderam ser identificadas. Verificou-se que a maioria dos trabalhos pesquisados no 3

Captulo 1

Introduo

contexto MCDA aborda a problemtica da escolha e da ordenao, sendo a problemtica de classificao pouco explorada conforme pode ser percebido em alguns trabalhos aqui destacados. A maioria dos estudos remete problemtica da ordenao: Pi e Low (2005); Almeida (2007); Bottani e Rizzi (2008); Chou e Chang (2008); Sevkli et al. (2008); Yang et al. (2008); Lin (2009); Amin e Razmi (2009); Feng et al.(2010); Park et al. (2010). A problemtica da escolha foi abordada por: Dulmin e Mininno (2003); Ha e Krishnan (2008); Boran et al. (2009); Ku et al. (2010) e; no que se refere problemtica de classificao, podem ser destacados os estudos de: Choy et al. (2005); Araz e Ozkarahan (2007); Araz et al. (2007); Keskin et al. (2010); Wang (2010). Outrossim, tambm foi possvel verificar que grande parte dos estudos se referem compra de produtos/componentes especficos; alocao tima de pedidos e; seleo de parceiros para terceirizao, sendo escassos os trabalhos que tratem especificamente da seleo de parceiros para alianas estratgicas e relacionamentos colaborativos, alguns destes podem ser citados: Choy et al.(2005), Araz e Ozkarahan (2007), Feng et al. (2010) e Wang (2010). Ademais, no contexto do GCS, os trabalhos so mais focados na construo de critrios para avaliao de fornecedores e anlise dos nveis de colaborao em ramos de atuao especficos, como os estudos de Dickson (1966), Ellram (1990), Simatupang et al. (2004) e Vieira et al. (2009); sendo os procedimentos tcnicos mais utilizados, o levantamento e o estudo de caso. So tambm escassos os trabalhos que utilizam a modelagem multicritrio como procedimento tcnico nesse contexto. Bozarth e Handfield (2008) destacam que a modelagem multicritrio muito til quando existe um mix de critrios qualitativos e quantitativos e um grande nmero de alternativas a serem consideradas no processo de seleo e avaliao de fornecedores, pois auxilia a formalizar e estruturar a tomada de deciso. Tendo em vista estes aspectos e a necessidade de que as empresas desenvolvam um modelo estruturado para o gerenciamento de relacionamentos com fornecedores, o qual de acordo com Belton e Stewart (2002), no se relaciona a uma instncia especfica de deciso nica, mas ao desenvolvimento de um sistema ou procedimento de avaliao, o qual ser usado como base regular para futuras decises, optou-se por propor um modelo que inclua a anlise de deciso referente

Captulo 1

Introduo

classificao dos fornecedores em nveis de colaborao, utilizando um mtodo multicritrio de apoio deciso (MCDA). A atribuio dos fornecedores que possuem desempenhos diversos e que, sendo assim, exigem tratamento diferenciado no que se refere definio dos nveis de colaborao, categorias realizada pelo ELECTRE TRI capaz de respeitar a estrutura de preferncias do decisor e as caractersticas do problema especfico abordado nessa pesquisa. Na reviso dos estudos que abordam o contexto apresentado, percebeu-se uma tendncia de que a compensao entre critrios no seja desejvel; tambm verificou-se a necessidade que a classificao seja realizada de forma ordinal; que todos os tipos de preferncia sejam abrangidas no modelo e; que o modelo incorpore a natureza inacurada, imprecisa, incerta dos julgamentos do decisor. Estes aspectos no seriam abrangidos com a aplicao de outros mtodos. Alm disso, o modelo se diferencia de muitos trabalhos sobre o problema de seleo de fornecedores, por abranger critrios diferenciados, relacionados parcerias e alianas estratgicas, o que demonstra a necessidade e a tendncia de incluir no somente os critrios de custo, qualidade e entrega em todas as situaes de tomada de deciso. Tais necessidades e tendncias so visveis nos trabalhos de Ellram (1990), Simatupang et al. (2004), Choy et al. (2005), Araz e Ozkarahan (2007), Vieira et al. (2009), Feng et al. (2010) e Wang (2010). Em relacionamentos colaborativos incorporar mltiplos critrios essencial, tendo em vista que em muitos casos os fornecedores realizam parte dos processos da empresa compradora, desta forma a incluso da abordagem MCDA no modelo efetiva. Estes relacionamentos envolvem os conceitos de co-produo, co-design, gerao conjunta e compartilhamento de informaes estratgicas dos processos de negcios. Desta forma, selecionar parceiros para alianas estratgicas e avali-los constantemente para definir em que grau colaborar com cada um deles, se de forma mais extensiva ou mais limitada, torna-se premente no contexto do GCS. Portanto, a principal contribuio desta pesquisa a proposio de um modelo que torna possvel gerenciar os fornecedores, considerando suas diferenas em termos de desempenho, classificando-os em nveis de colaborao apropriados, de forma a viabilizar a adoo de estratgias distintas com cada categoria. Desta forma, possvel que a deciso no contexto apresentado ocorra de forma sistematizada, e tendo em vista a natureza repetitiva deste problema, o modelo proposto se constitui 5

Captulo 1

Introduo

em uma ferramenta til de apoio deciso, a qual pode ser utilizada periodicamente de acordo com as necessidades do decisor, a fim de fornecer feedback da avaliao dos fornecedores, acompanhar a evoluo do desempenho nos critrios definidos e rever a estratgia adotada se necessrio.

1.3

Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Propor um modelo de gerenciamento de fornecedores de forma estruturada, utilizando-se de um mtodo MCDA (ELECTRE TRI), para facilitar o processo de deciso referente classificao de fornecedores em nveis de colaborao no GCS.

1.3.2 Objetivos Especficos

Determinar o estado da arte no contexto de seleo de fornecedores e colaborao no gerenciamento da cadeia de suprimentos, a fim de identificar lacunas que podem ser desenvolvidas no presente trabalho; Estruturar o processo de deciso relativo ao gerenciamento de fornecedores envolvendo relacionamentos colaborativos, por meio da modelagem multicritrio, abrangendo todos os aspectos relevantes de forma a facilitar o processo de tomada de deciso; Elaborar uma aplicao numrica hipottica, porm com caractersticas reais da indstria automotiva brasileira, extradas da literatura, a fim de ilustrar a aplicao do modelo.

1.4

Metodologia adotada

importante enfatizar que este trabalho no derivado do mtodo indutivo (emprico) e nem dedutivo, trata-se de uma proposta de modelo de apoio deciso

Captulo 1

Introduo

no contexto multicritrio, sendo descrita a modelagem, de forma similar utilizada pela rea de Pesquisa Operacional, pois desta a abordagem MCDA faz parte. Ackoff e Sasieni (1975) e Arenales et al. (2007) prope cinco fases para a estruturao de problemas de maneira formal, as quais so: i)Estruturao do problema: define o escopo do problema em estudo; ii) Construo do modelo: traduz a fase (i) em relaes matemticas ou lgicas de simulao, ou uma combinao delas; iii) Soluo do modelo: utiliza mtodos de soluo de algoritmos conhecidos para resolver o problema da fase (ii); iv)Validao do modelo: verifica se o modelo representa apropriadamente o problema, esta fase bastante importante, pois est diretamente ligada qualidade da soluo; e v)Implementao da soluo: preocupa-se com a implementao da soluo na prtica, traduzindo os resultados do modelo em decises. Particularmente, para esta pesquisa destacam-se as fases: i)Definio do problema; ii)Construo do modelo e; iii)Soluo do modelo. No entanto importante enfatizar que as fases (i) e (ii) se baseiam na literatura e a fase (iii) no utiliza dados empricos e sim, dados simulados em laboratrio, com o intuito de apenas ilustrar a aplicao do mtodo. Desta forma, procurou-se elaborar um modelo bastante genrico e abrangente que deve ser adaptado cada contexto de deciso, empresa e ramo de atuao. Para determinar o estudo da arte da pesquisa, com o intuito de levantar os principais critrios, mtodos e abordagens utilizados no problema de seleo de fornecedores no contexto multicritrio utilizou-se o procedimento tcnico da reviso bibliogrfica, o qual possui duas categorias bsicas: revises narrativas e revises sistemticas (GIL; 1991). A reviso bibliogrfica narrativa, conforme afirmam Lakatos e Markoni (2003) composta pelos seguintes passos: a)escolha do tema; b)elaborao do plano de trabalho; c)identificao/localizao; d)compilao; e)fichamento; f)anlise e interpretao e redao. J no caso da reviso bibliogrfica sistemtica, Higgins e Green (2011) explicitam a metodologia proposta no Cochrane Handbook: a)formulao da pergunta; b)localizao dos estudos; c) avaliao crtica dos estudos; d)coleta de dados; e)anlise e apresentao dos dados; f)interpretao dos dados e; g)aprimoramento e atualizao da reviso. Cabe ressaltar que este tipo de reviso utilizada extensivamente na rea da Medicina, no que se refere pesquisas clnicas, 7

Captulo 1

Introduo

conforme os estudos de Whittemore e Knafl (2005); De-la-Torre-Ugarte e Guanilo (2011); Cordeiro e Oliveira (2007) e Souza e Silva (2010). Esta pesquisa utilizou a reviso bibliogrfica narrativa, desta forma seguiramse as etapas propostas por Lakatos e Markoni (2003): a) escolha do tema: seleo de fornecedores com a utilizao de mtodos de apoio deciso multicritrio; b) elaborao do plano de trabalho: abrangeu a definio da base de dados (ISI Web of Knowledge e SCOPUS) a ser utilizada, a definio das palavras-chave (supplier selection, vendor selection, multicriteria), a delimitao do perodo de publicao a ser considerada (2001-2011); a estratgia de compilao e fichamento e (tabelas do Excel); a definio dos prazos para cada etapa. c) identificao e localizao: A identificao e localizao dos artigos ocorreu por meio da busca nas bases ISI Web of Knowledge e SCOPUS. Na primeira base, utilizando-se do operador booleano and foram identificados 38 artigos com as palavras chave Supplier Selection, Multicriteria e especificando o perodo de publicao 2001-2011; realizou-se uma segunda pesquisa alterando-se as palavras-chave Supplier Selection para Vendor Selection, mantendo-se as demais e obteve-se um resultado de 17 artigos, dos quais apenas 7 se diferenciaram da primeira busca. Nesta primeira base identificaram-se 45 artigos, dos quais 37 foram selecionados para anlise, 8 foram eliminados por no se encaixarem

adequadamente no tema de estudo, aps a anlise dos abstracts. Na segunda base foram identificados 51 artigos, destes 37 coincidiram com os apresentados pela base ISI Web of Knowledge e outros 21 se diferenciaram. Assim, procedeu-se a anlise dos abstracts e constatou-se que apenas 14 se encaixavam no tema da pesquisa, os outros 7 foram eliminados. Assim o total de artigos analisados foi de 45. d) compilao: Foi realizada a compilao dos dados abrangendo: autores; ano de publicao; abordagem ou sub-problema relativo seleo de fornecedores

relatado em cada artigo; os principais critrios/indicadores utilizados; os mtodos que consideram mltiplos critrios (individuais e combinados) em uma tabela do Excel. Desta forma tornou-se possvel a elaborao de quadros comparativos. e) fichamento: Esta fase abrangeu a anlise de cada artigo, destacando os objetivos, contribuies, resultados e oportunidades de pesquisa, o que foi necessrio para

Captulo 1

Introduo

proceder com a anlise e interpretao dos trabalhos publicados e a escrita da Seo 3.3. f)anlise e interpretao e redao: Os 45 artigos foram analisados

sistematicamente e interpretados com o objetivo de proceder-se a escrita da Seo 3.3 que trata da sntese dos artigos e do posicionamento do presente trabalho. A determinao do estado da arte realizada por meio da reviso da literatura possibilitou a proposio do modelo para gerenciamento de fornecedores em relacionamentos colaborativos, utilizando o mtodo ELECTRE TRI. Para ilustrar a aplicao do modelo foi elaborada uma aplicao numrica, a qual hipottica porm, possui caractersticas reais da indstria automotiva brasileira. Para tal foram analisados diversos artigos e documentos primrios e secundrios para obteno de dados, os quais foram citados no referencial terico e reviso da literatura e, principalmente, o artigo de Guarnieri e Hatakeyama (2010), o qual resultado de uma dissertao de mestrado que identificou os principais fatores requeridos para parcerias no GCS da indstria automotiva brasileira, por meio de um levantamento (survey) realizado com 9 montadoras e 32 fornecedores desse segmento. Como citado anteriormente, a modelagem neste trabalho foi realizada de acordo com a abordagem MCDA. O captulo 4 que trata da proposio do modelo segue a abordagem proposta por Almeida (2011) para modelagem de problemas multicritrio. Desta forma para proceder com os passos da modelagem do problema, foi utilizada a aplicao numrica com base na indstria automotiva brasileira, cujos valores constantes na matriz de payoffs (alternativas vs critrios) parmetros (pesos, limiares, nveis de corte) foram gerados em laboratrio. Salienta-se que em problemas com dados empricos, para a definio dos elementos de deciso que incluem os objetivos, as alternativas, as mtricas dos objetivos e tambm as importncias relativas atribudas, importante utilizar algum mtodo ou tcnica formal para estruturao de problemas. Neste sentido, cabe aqui ressaltar a importncia na estruturao do problema, na qual devem ser especificados os objetivos, as alternativas de ao e as restries, por isso essa fase essencial em um processo decisrio. Hillier e Lieberman (2006) acrescentam que esta fase abrange determinar os objetivos apropriados, as restries sobre o que pode ser feito, a relao entre a rea a ser estudada e outras reas da organizao, possveis caminhos alternativos, limites de 9

Captulo 1

Introduo

tempo para tomada de deciso, entre outros fatores, o que a torna essencial, devido s outras etapas dependerem dela. Para Campello de Souza (2007) um modelo a representao dos aspectos essenciais de um processo ou de um sistema, o qual pode fornecer informaes teis a esse respeito. J Arenales et al.(2007) afirmam que o modelo procura imitar as principais caractersticas de um objeto real para fins de representar este objeto. O processo de construo de modelos obedece a padres que dependem da complexidade do sistema e da disponibilidade de informaes, de acordo com Ackoff e Sasieni (1975). Hillier e Lieberman (2006) destacam que determinar os valores apropriados a serem atribudos aos parmetros do modelo uma parte crtica e desafiadora no processo de construo do modelo. Coletar dados precisos difcil, portando na maioria das vezes o valor atribudo a um parmetro apenas uma estimativa. Em razo disso importante analisar como a soluo derivada do modelo se comportaria, caso o valor atribudo ao parmetro fosse modificado para outros valores plausveis, desta forma realiza-se um processo conhecido como anlise de sensibilidade. No modelo proposto na presente pesquisa sugere-se a utilizao da abordagem Value Focused Thinking - VFT de Keeney(1992), a qual auxilia na estruturao do problema e entendimento dos objetivos, os quais so organizados em uma hierarquia compreendendo objetivos estratgico, fundamentais e meio; alm de contribuir na definio de um conjunto coerente de critrios que represente adequadamente os objetivos de deciso bem como na construo das escalas de avaliao dos critrios. Para isso devem ser efetuadas entrevistas com o (s) decisor (es) a fim de que sejam explicitados seus valores, alm disso tambm ser necessrio, ao entrevistar o decisor definir as importncias dadas cada critrio e o desempenho de cada alternativa; os limiares do modelo, que so definidos de acordo com a estrutura do mtodo utilizado e; os limites de cada categoria que serviro de base para a atribuio das alternativas s classes propostas no modelo. De acordo com Alencar et al. (2011) a abordagem VFT tem a vantagem de possibilitar ao decisor obter uma melhor compreenso do problema abordado, alm de enfatizar como os valores podem melhorar o processo de deciso. Desta forma, a 10

Captulo 1

Introduo

abordagem auxilia as partes envolvidas a esclarecer seus objetivos e especificar mais precisamente as consequncias e restries envolvidas. Aps definidos os parmetros procedeu-se a aplicao do mtodo MCDA, ELECTRE TRI, por meio do software com o mesmo nome, verso demo, desenvolvido e disponibilizado pela LAMSADE - CNRS UMR 7243 - Universit Paris Dauphine em sua pgina da Internet, com base dos dados gerados para a aplicao numrica e realizou-se a anlise da sensibilidade dos resultados encontrados.

1.5

Estrutura do Trabalho

O trabalho est estruturado em 5 captulos: O Captulo I, apresenta a Introduo, os objetivos geral e especficos do estudo, as motivaes para o desenvolvimento do trabalho e suas contribuies e a metodologia utilizada. O Captulo II apresenta a base conceitual de fundamentao do trabalho, focando nos temas abrangidos que tratam da colaborao com fornecedores no GCS, com foco no problema de seleo de fornecedores abordagem MCDA. O Captulo III apresenta os resultados dos trabalhos mais relevantes a respeito da seleo de fornecedores no contexto MCDA, por meio da reviso da literatura, a qual foi realizada com base em artigos de peridicos nacionais e internacionais. Este captulo evidencia os principais critrios abordados, os mtodos comumente utilizados, as principais abordagens do problema de seleo de fornecedores e tambm os principais mtodos multicritrio voltados problemtica de classificao. No Captulo IV proposto um modelo de gerenciamento de fornecedores que abrange a seleo, avaliao e classificao de fornecedores em nveis de colaborao, o que possibilita que o decisor possa diferenciar os fornecedores e adotar para cada grupo estratgias distintas. Este modelo estruturado com base na modelagem MCDA e, para ilustrar a aplicao do modelo apresentada neste captulo uma aplicao numrica com caractersticas reais da indstria automotiva. Por fim, no Captulo V so apresentadas as concluses do presente estudo e apontadas algumas sugestes para trabalhos futuros. 11 e no contexto da

Captulo 2

Fundamentao terica

2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo apresenta a base conceitual de fundamentao do trabalho, a qual foi estruturada em torno de trs tpicos principais: constituio de parcerias para relacionamentos colaborativos no gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS), problema de seleo de fornecedores e abordagem MCDA Multiple Criteria Decision Aid. Para tanto, foram realizadas pesquisas em fontes secundrias como livros de autores representativos nos assuntos envolvidos, dissertaes, teses e artigos publicados em peridicos baseados em pesquisas de mestrado e doutorado. 2.1 Cadeia de suprimentos (CS) Uma cadeia de suprimentos (CS) engloba todos os estgios envolvidos, direta ou indiretamente no atendimento eficaz de um pedido de um cliente. A CS no envolve somente fabricantes e fornecedores, o setor de compras ou de estoque de uma empresa, mas tambm transportadoras, varejistas, depsitos e os prprios clientes (CHOPRA E MEINDL, 2003). Bolstorff e Rosenbaum (2003), acrescentam que uma CS engloba todos os esforos envolvidos na produo e liberao de um produto final, desde o primeiro fornecedor do fornecedor at o ltimo cliente do cliente e de acordo com o SCC (2006), basicamente quatro so os processos principais que definem esses esforos: Planejar, Abastecer, Fazer e Entregar, conforme demonstra a Figura 2.1.

Fonte: Adaptado de Cohen e Roussel (2004, p.78-86).

Figura 2.1 Processos envolvidos na cadeia de suprimentos

12

Captulo 2

Fundamentao terica

Os quatro processos iniciais (Planejar, Abastecer, Fazer e Entregar) apresentados na Figura 2.1 foram definidos pelo Supply Chain Council, sendo a Figura 2.1 elaborada com base no exposto por Cohen e Roussel (2004), que tratam dos referidos processos sob a perspectiva estratgica do gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS). O gerenciamento logstico integrado e o GCS pressupe que estes processos ocorram sincronizadamente com os processos dos membros da CS. Planejar d incio ao processo logstico; Abastecer est inserido na logstica de suprimentos que trata da relao com fornecedores; Fazer tratado na logstica de apoio produo e Entregar gerenciado na logstica de distribuio que trata das relaes entre empresa, cliente e consumidor final. No entanto, Roggers e Tibben-Lembke (1999) e Cohen e Roussel (2004) acrescentam que um quinto processo deve ser incorporado aos demais, trata-se do Retornar, que insere atividades de logstica reversa com o intuito de operacionalizar o retorno dos resduos gerados aps o fluxo logstico direto, ao ciclo de negcios e ou produtivo. Desta forma gerenciar esses cinco processos principais

conjuntamente ao longo da CS, passa a ser, de acordo com Cohen e Roussel (2004), tarefa primordial para a obteno de vantagem competitiva. O componente essencial para que exista uma CS a satisfao do cliente, em um processo que no final gere lucro para as empresas envolvidas. Uma CS inicia quando o cliente efetua o pedido e termina quando ocorre o pagamento do servio ou do produto adquirido, alm de estender-se para abranger o retorno dos resduos de ps-venda e ps-consumo, gerados aps a entrega do produto acabado ao cliente final e que voltam ao canal logstico direto por diversos motivos. Esse termo representa produtos ou materiais que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, operadores logsticos, lojistas ou varejistas e cliente final, seja por meio do fluxo direto ou reverso (GUARNIERI, 2006). Chopra e Meindl (2003) salientam que essencial em uma CS a troca de informaes entre fabricantes e fornecedores, principalmente quelas relativas demanda, pois assim possvel para o fabricante no manter ou reduzir nveis de estoque. Informando seus fornecedores em tempo real sobre a demanda possvel o rpido atendimento de pedidos de matria- prima, sem nenhum atraso na produo e sem estoques. 13

Captulo 2

Fundamentao terica

Em termos gerais, para Pires (2004), uma CS uma rede de empresas autnomas ou semi-autnomas, que so responsveis pela obteno,

produo e liberao de um determinado produto e/ou servio ao cliente final.

2.2

Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS)

Predominou por muitos anos no mercado a viso de que fabricantes e fornecedores deviam se relacionar como adversrios. Fator que se intensificou devido acirrada competio por custos mais baixos, prazos mais longos de pagamento, reduzidos tempos de entrega, altos nveis de qualidade e preos baixos. Esses aspectos tm conduzido as empresas a competirem, muitas vezes, em condies desiguais. A informao entre os membros da CS no era compartilhada eficientemente, tendo em vista a cultura existente entre as empresas, que visava somente a obteno de vantagen a qualquer custo (DORNIER ET AL., 2011; CHOPRA E MEINDL, 2003; CHRISTOPHER, 1999). No entanto, de acordo com Harrison e van Hoek (2003) e Cohen e Roussel (2004), atualmente as empresas enfrentam uma realidade que as impele fortemente para a integrao entre membros da CS. Dornier et al. (2011) afirmam que no mais suficiente que as empresas integrem seus processos internos, mas tambm que busquem a integrao com os membros da sua CS. Desta forma, para que se viabilize a integrao entre membros da CS as empresas tm buscado implementar vrios sistemas e tecnologias da Informao (SI/TI) e de acordo com Chopra e Meindl (2003), estes so essenciais para possibilitar a troca de informaes na CS. Cohen and Roussel (2004) e Kraus Productivity Organization (2006) acrescentam que cada vez mais as empresas esto tentando encontrar ferramentas de colaborao que poderiam facilitar seu processo de tomada de deciso. O conceito de GCS, de acordo com Christopher (1997), entendido como a gesto e a coordenao dos fluxos de informaes e de materiais entre a fonte e os usurios como um sistema, de forma integrada. A ligao entre cada fase do processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam em direo ao

14

Captulo 2

Fundamentao terica

consumidor baseada na otimizao, ou seja, na maximizao do servio ao cliente, enquanto se reduzem os custos e os ativos retidos no fluxo logstico. De acordo com Cohen e Roussel (2004) uma infraestrutura de CS integrada; a integrao da logstica de entrada e sada; o gerenciamento eficiente do inventrio e a entrega da origem ao consumo so disciplinas que existem h mais de 150 anos e, o exemplo da empresa Ford Motor o que melhor ilustra o desenvolvimento histrico das prticas de manufatura e do GCS eficiente. O foco do GCS, conforme Shary e Skjott-Larsen (2003) o gerenciamento dos processos que engajam outras empresas como parceiras em relacionamentos geridos para o desempenho das atividades necessrias a completar o processo total. Esse conceito propulsionado pelo fato de que nenhuma organizao pode ser especialista em tudo e pela facilidade do compartilhamento de informaes; alm disso, considera que, nenhuma empresa pode individualmente, realizar o processo de atendimento da demanda do mercado em face da intensa competitividade, das tecnologias emergentes e dos novos requisitos dos clientes. No existe, conforme Cohen e Roussel (2004), um conceito universal para o GCS, no entanto existem diversas caractersticas que indicam uma efetiva organizao, tais quais: Suporte estratgia geral de negcios; Existncia de habilidades e core competencies internas e/ou externas (por meio

de parcerias estratgicas) necessrias para a execuo dos processos da CS; Disponibilidade de mtricas para mensurar o desempenho interno e externo; Sequncia de um conjunto de princpios de design prticos. De acordo com Lambert (2004), no GCS os processos principais definidos pelo SCC (2006) que incluem o Planejar, o Abastecer, o Fazer, o Entregar e o Retornar abrangem os processos explicitados no Quadro 2.1.

15

Captulo 2

Fundamentao terica Quadro 2.1 Processos do gerenciamento da cadeia de suprimentos

PROCESSO Gerenciamento do relacionamento com clientes

Gerenciamento do servio ao cliente

Atendimento dos pedidos Gerenciamento do fluxo da produo Gerenciamento do relacionamento com fornecedores

Desenvolvimento de produtos e comercializao

Gerenciamento de retornos

DESCRIO Fornece a estrutura de como os relacionamentos com clientes sero desenvolvidos e mantidos; Identifica quais clientes chave e grupos de clientes sero orientados como parte da misso de negcios da empresa, cuja meta segmentar os clientes baseados no seu valor ao longo do tempo. Fornece o ponto-chave de contato para a empresa administrar os contratos de servio e produto; Providencia informaes em tempo real de datas de entrega e disponibilidade do produto, por meiode interfaces com as funes da empresa, tais como logstica e produo. Inclui todas as atividades necessrias para definir os requisitos dos clientes, projetar a rede e auxiliar a empresa a cumprir os pedidos dos clientes, ao mesmo tempo que minimiza o custo total de entrega. Inclui todas as atividades necessrias para movimentar os produtos por meio das unidades da empresas e obter, implementar e gerenciar a flexibilidade da produo na cadeia de suprimentos. Define como a empresa ir interagir com seus fornecedores, a empresa ter relacionamentos muito prximos com um pequeno conjunto de fornecedores e gerenciar relacionamentos adversariais com os outros fornecedores. Gerencia e define os contratos de servios e produtos com fornecedores. Desenvolve relacionamentos de longo prazo com um grupo pequeno e essencial de fornecedores, cujo resultado desejado um relacionamento ganha-ganha. Fornece a estrutura para desenvolver e levar produtos ao mercado juntamente com clientes e fornecedores, atua juntamente com os processos de gerenciamento de relacionamentos com clientes e fornecedores para identificar as necessidades dos clientes, selecionar materiais e fornecedores e desenvolver tecnologias de produo. Gerencia todas as atividades associadas aos retornos de produtos: logstica reversa na empresa focal e tambm nas empresas dos membros chave da cadeia de suprimentos, este processo auxilia alm do gerenciamento do fluxo de produtos retornados, a identificar oportunidades para reduzir o retorno e controlar bens reutilizveis como contineres, pallets e demais embalagens.

Fonte: Adaptado de Lambert (2004, p. 13-15).

Como se observa no Quadro 2.1, deve haver uma mudana no gerenciamento dos processos do GCS, os quais devem ser integrados com os clientes, fornecedores e outros parceiros estratgicos que necessitam incrementar continuamente sua integrao e interao na prtica de negcios para aperfeioar o fluxo de produtos e servios desde o gerenciamento do relacionamento com clientes at o gerenciamento de retornos de produtos (LAMBERT, 2004). Com o intuito de mensurar a eficincia dos processos citados no Quadro 2.1, o Supply Chain Council (SCC) criou em 1996, o modelo Supply Chain Operations Reference (SCOR ), o qual capta a opinio do SCC no consenso do GCS. O modelo SCOR fornece uma estrutura que liga processos de negcios, mtricas, melhores prticas e recursos de tecnologia em uma estrutura unificada para apoiar a 16

Captulo 2

Fundamentao terica

comunicao entre os parceiros da CS e melhorar a eficcia da gesto da cadeia de fornecimento, relacionadas s atividades de melhoria (SCC, 2011). Os pesquisadores da Kraus Productivity Organization (2006), Cohen e Roussel (2004) e Chopra e Meindl (2003), concordam que uma efetiva comunicao e colaborao entre os membros da CS constituem os maiores desafios para o GCS, alm de serem considerados os aspectos chave para o aperfeioamento dos relacionamentos a longo prazo. Muitas empresas enfrentam questes complexas quando trabalham com

suas CS, Cai (2003); Cohen e Roussel (2004) e Martin (2007) afirmam que muitas dessas questes podem ser: Deficincia na visibilidade e no controle da CS; Alto nvel de estoques em toda a CS, o que aumenta os custos; Planejamento deficiente do GCS, o que gera atrasos nas entregas dos

produtos no tempo correto; Processos de negcios que no trabalham por meio dos limites

organizacionais; Falta de comunicao e alinhamento entre clientes e fornecedores e, Baixa satisfao dos clientes devido aos problemas no GCS. possvel encontrar solues para estas questes no gerenciamento eficiente do relacionamento com fornecedores, considerando que esses influenciam diretamente nos nveis de estoques, quantidade e qualidade dos suprimentos para garantir que o processo produtivo ocorra sem atrasos, fazendo parte dos relacionamentos que ultrapassam os limites organizacionais e so considerados parte essencial da CS. Portanto, a falta de comunicao e alinhamento impactar diretamente na insatisfao dos clientes e, consequentemente, prejuzos para toda a cadeia. Este assunto especfico tratado na seo 2.2.1.

2.2.1 Gerenciamento da cadeia de suprimentos ampliada

Muitos estudos discutem a integrao da CS como a estrutura para estender o escopo da produo e do fluxo de informaes, Bowersox et al. (2000) indicam seis reas crticas utilizadas nesta estrutura para atingir a integrao logstica na CS, 17

Captulo 2

Fundamentao terica

as quais incluem: 1)integrao de clientes; 2)integrao interna; 3)integrao de fornecedores; 4) integrao de planejamento e tecnologia; 5)mensurao da integrao e, 6)integrao dos relacionamentos. Um grupo de pesquisadores do Centro de Produo Industrial da Universidade de Aalborg-Dinamarca tem observado que os conceitos de empresas ampliadas e de GCS so muito relacionados, mas no completamente iguais. Eles enfatizam a importncia desses dois conceitos, bem como o direcionamento de toda a cadeia de valor, desde o fornecedor at o cliente final, considerando o conceito da cadeia de valor denotando processos inovativos, desenvolvimento de processos operacionais, incluindo a integrao de clientes e fornecedores nas atividades de manufatura e distribuio, bem como de desenvolvimento de novos produtos. Em todas essas atividades a base de conhecimento e competncias distribudos nas cadeias de valor dos atores, fornecedores e clientes envolvido (JOHANSEN, 2008). Assim sendo, em vez de fazer negcios com outras empresas

individualmente, as empresas necessitam gerenciar toda a rede de relacionamentos para incluir a logstica e outros processos de negcios, desde os fornecedores at os usurios finais (BOON-ITT e PAUL, 2005). Mentzer et al. (2001) afirmam que a chave para a coordenao no GCS uma orientao direcionada a relacionamentos prximos com fornecedores, pois no atual ambiente de negcios no so mais empresas em particular e sim, CS que competem entre si com base no tempo e na qualidade. De acordo com o conceito de GCS, a CS vista como uma nica entidade antes do que como partes fragmentadas. Ademais, o conceito de GCS envolve o compartilhamento de processoschave de negcios com outros membros da CS, o que requer uma mudana conceitual no comportamento das empresas em como gerenciar a relao com as mercadorias e servios ofertados ao mercado (CHING, 2001). Mentzer et al. (2001) identificam trs graus de complexidade nas cadeias de suprimentos. O primeiro grau chamado de CS direta, como mostra a Figura 2.2, na qual a informao requerida para a integrao tem um fluxo mais direto, uma vez que os relacionamentos entre fornecedor, empresa e clientes so menos complexos, devido ao menor nmero de membros e transaes. 18

Captulo 2

Fundamentao terica

Fonte: Adaptado de Mentzer et al. (2001, p. 5) Figura 2.2 Cadeia de suprimentos direta

Uma CS direta, apresentada na Figura 2.2, consiste da empresa, seus fornecedores e clientes envolvidos nos fluxos de entrada e sada de produtos, servios e informaes. O segundo grau conhecido como CS estendida, a qual pode ser vista na Figura 2.3, nesse tipo de organizao, a viso estendida desde o fornecedor do fornecedor at o cliente do cliente, o que requer maior coordenao.

Fonte: Adaptado de Mentzer et al. (2001, p. 5) Figura 2.3 Cadeia de suprimentos estendida

A Figura 2.3 demonstra a CS estendida que Inclui fornecedores do fornecedor imediato e clientes do cliente imediato, todos focados no gerenciamento do incio ao fim dos fluxos de entrada e sada de produtos, servios, finanas e informaes. Este tipo de gerenciamento se torna mais complexo pois abrange mais membros envolvidos na CS e requer mais controle, alinhamento e integrao. O terceiro grau conhecido como CS final ou definitiva, ela representada na Figura 2.4.

Fonte: Adaptado de Mentzer et al. (2001, p. 5) Figura 2.4 Cadeia de suprimentos final

19

Captulo 2

Fundamentao terica

Uma CS final, a qual pode ser vista na Figura 2.4, inclui todos os membros envolvidos em todas as atividades abrangidas na CS desde o fornecedor final at o cliente final. A integrao se torna ainda mais difcil, pois medida que aumenta o nmero de membros como: operadores logsticos, provedores financeiros e empresas de pesquisa de mercado, a complexidade tambm aumenta. Esse tipo de CS requer informao em tempo real a fim de compartilhar metas, alinhar seus processos e sistemas e tornar vivel o alcance destas metas. Os riscos tambm aumentam devido empresa focal necessitar gerenciar os processos que vo alm dos seus limites organizacionais, assim cada processo, elemento e responsabilidade devem estar definidos e acordados entre os membros (MENTZER ET AL, 2001; COHEN e ROUSSEL, 2004). Nesse ltimo tipo de CS que se torna ainda mais necessria a gesto de relaes com fornecedores, considerando que em muitos casos as empresas delegam para terceiros, no caso seus fornecedores e provedores logsticos grande parte dos seus processos, o que impacta diretamente no nvel de servio ofertado aos consumidores finais. Outro ponto a destacar que se torna mais complexo o acompanhamento do desempenho dos fornecedores para garantir um nvel satisfatrio nos processos terceirizados. Wielding (2003) acrescenta que existem trs dimenses principais a considerar na construo da estrutura e de processos robustos em uma CS ampliada, tais quais: tempo, transparncia e confiana, os quais devem ser inter-relacionados e dependentes um do outro. Compreender a dimenso tempo facilita que as organizaes obtenham transparncia no sistema da CS e, quando todos os envolvidos sabem o que ocorre, a confiana se desenvolve, ou seja, as trs dimenses so dependentes e se inter-relacionam. Alm disso, utilizando a dimenso tempo como ponto de incio as empresas criam transparncia e confiana o que resulta num aumento significativo da vantagem competitiva.

2.2.2 Relaes com fornecedores no GCS

Os autores Krajewski et al. (2009) afirmam que a orientao da empresa no que se refere s relaes com os fornecedores afetar os processos de negociao 20

Captulo 2

Fundamentao terica

e o projeto colaborativo da empresa. Schary e Skjott-Larsen (2003) corroboram a afirmao de que qualquer relacionamento pode ser definido em um continuum entre um relacionamento adversarial e uma estreita integrao. Os autores classificam ainda os tipos de relaes entre fornecedores como: adversarial, fornecedores preferidos, de fonte nica, rede de abastecimento, alianas estratgicas. A orientao competitiva considera as negociaes entre comprador e vendedor como um jogo de soma zero, se um lado perde o outro ganha, neste caso as vantagens de curto prazo so priorizadas. Os relacionamentos adversariais tm o pensamento e a prtica de compras, neste tipo de relacionamento o preo tomado como maior base para comparao entre fornecedores. O comprador pode tentar baixar o preo do fornecedor at o nvel de sobrevivncia mais baixo ou empurrar a demanda para nveis elevados durante o perodo de expanso econmica e fazer encomendas mnimas durante o perodo de recesso, alm de distorcer as previses de demanda para no correr o risco de ficar sem estoque. Por outro lado, o fornecedor pressiona a empresa compradora para obter preos mais altos para nveis especficos de qualidade, atendimento ao consumidor e flexibilidade de volume (SCHARY e SKJOTT-LARSEN, 2003; KRAJEWSKI ET AL.,2009). A necessidade de manter relaes com fornecedores, tem se tornado um negcio crtico para as empresas, de acordo com Lambert (2004) e, um resultado das presses competitivas; da necessidade de se atingir a eficincia em custos e; da urgncia em se estabelecer relacionamentos com fornecedores-chave, os quais podem prover os clientes com a competncia necessria para desenvolver novos produtos, novas tecnologias e novos processos. De acordo com o Supply Chain Council (2006) os fornecedores so uma extenso externa do processo de manufatura das empresas e no ambiente competitivo atual, processos confiveis so dependentes de fluxos de fornecimento que reajam rapidamente variabilidade da demanda. Conforme Krajewski et al. (2009), a definio de quem perde ou ganha nesta relao, depende diretamente do poder de barganha das partes. Este poder de barganha pode ser definido pelo poder de compra de uma empresa, quando o volume de compra representa uma parte significativa das vendas do fornecedor, ou o produto ou servio padronizado e muitos substitutos esto disponveis no mercado, pode-se considerar que uma empresa tem poder de compra. Por outro 21

Captulo 2

Fundamentao terica

lado, a orientao cooperativa enfatiza que comprador e vendedor so parceiros e no mais adversrios nos processos de negcios e, uma orientao cooperativa significa compromisso em longo prazo; trabalho conjunto de qualidade; suporte tecnolgico e administrativo; compartilhamento de recursos, informaes e de conhecimento. Esse tipo de relacionamento favorece a reduo da base de fornecedores e, medida que os volumes de pedidos aumentam, o fornecedor ganha economias de escala, o que reduz os custos. Muitas vezes os fornecedores se instalam prximos empresa compradora, operam no conceito de co-produo e tornam-se quase uma extenso do comprador, o caso das montadoras de automveis e seus fornecedores, que formam condomnios industriais e consrcios modulares (PIRES, 2004; KRAJEWSKI ET AL., 2009). De acordo com Schary e Skjott-Larsen (2009) o relacionamento com fornecedores preferidos providencia materiais e servios de uma mdia

especificidade e podem ser complementares s competncias-chave da empresa compradora. No entanto, os produtos comprados tm importncia estratgica relativamente baixa para o comprador, os fornecedores possuem especificaes dos produtos equivalentes e preo e qualidade so limitados, normalmente utilizado o processo de licitao para a avaliao e escolha de poucos fornecedores como fontes preferveis de materiais e servios. Nesse tipo de relacionamento o contrato longo, os fornecedores tm a garantia de um relacionamento preferencial por um certo perodo de tempo, h a troca de informaes de planejamento, como previses de demanda e planos de produo, tornando o processo de planejamento mais confivel e previsvel para o fornecedor, enquanto torna o suprimento mais confiveis para o comprador (SCHARY e SKJOTT-LARSEN,2009). Na relao cooperativa, o comprador compartilha mais informaes com o fornecedor sobre suas intenes de compras futuras, essa visibilidade para o futuro permite que os fornecedores faam previses melhores e mais confiveis sobre a demanda futura, o que elimina o efeito chicote nos estoques. Essa cooperao estreita com os fornecedores pode significar que o comprador no inspecione mais os materiais provenientes do fornecedores, alm disso pode haver reduo de custos e benefcios mtuos (KRAJEWSKI ET AL., 2009). 22

Captulo 2

Fundamentao terica

Schary e Skjott-Larsen (2009) e Pires (2004) afirmam que o tipo de relao no qual o comprador suprido por uma nica fonte por um perodo especfico de tempo, fato comumente encontrados nos condomnios industriais e consrcios modulares da indstria automobilstica brasileira, normalmente se refere a

suprimentos de especificidade de mdio e alto nveis, com materiais e servios ligados diretamente s competncias essenciais da empresa compradora. Geralmente se requer que as entregas sejam feitas de acordo com a filosofia Just in Time (JIT) e Just in Sequence (JIS). A reduo do nmero de fornecedores pode diminuir a complexidade da sua administrao, no entanto, pode tambm representar um risco de interrupo de oferta e, consequentemente, da produo, alm da reduo de oportunidades de negcios, a no ser que o comprador tenha muita influncia. Bailey e Farmer apud Schary e Skjott-Larsen (2009) ainda ressaltam as vantagens de se trabalhar com uma nica fonte de suprimento, tais como: O fornecedor pode oferecer vantagens de preo devido economias de escala; Relacionamentos pessoais podem ser mais facilmente estabelecidos, tornando a comunicao mais efetiva; O trabalho administrativo da empresa compradora reduzido; Relacionamentos mais prximos podem resultar em mtuos esforos para reduzir custos; Ferramentas e padres ou custos fixos so reduzidos e ferramentas de longo prazo podem ser usadas; Os custos de transporte podem tambm ser reduzidos e, quando so usados pallets, um fundo comum pode ser estabelecido; Os controles de qualidade so mais fceis quando realizados em um nico lugar; A programao se torna mais fcil. De acordo com Schary e Skjott-Larsen (2009) uma rede de abastecimento a combinao de muitos aspectos diferentes de cooperao entre os fabricantes e seus fornecedores. Esses aspectos consideram uma estrutura de suprimentos diferenciada; troca cruzada de pessoal entre comprador e fornecedor; alta especificidade de ativos; compartilhamento de riscos; envolvimento dos

fornecedores desde a fase inicial do projeto e inovao desenvolvendo o co-design, 23

Captulo 2

Fundamentao terica

relacionamentos confiveis, associaes de fornecedores (kyoryoku kai) e; coordenao de programas desenvolvimento de fornecedores. Novamente,

conforme Pires (2004), percebe-se que esta estrutura facilitada nas novas configuraes de GCS (condomnios industriais e consrcios modulares) presentes no setor automobilstico brasileiro e mundial e, espera-se que todos esses elementos inter-relacionados constituam uma fonte de vantagem competitiva sustentvel, difcil de ser imitada por concorrentes. A indstria automobilstica japonesa, por exemplo, tem mltiplas camadas de fornecedores. As montadoras como Toyota, Honda, Mazda e Nissan esto no topo da pirmide, como empresas focais, coordenando a CS. Os fornecedores de primeira camada fornecem os componentes chave, sistemas e sub-montagem, tais como: motores; assentos; sistemas/mdulos eletrnicos, de freio e de direo. Nesse caso, tipicamente, existem aproximadamente de 200 a 300

fornecedores de primeira camada (tier 1) por montadora. Os fornecedores de segunda camada (tier 2) fornecem componentes para os fornecedores de primeira camada, ou desempenham processos especficos, tal como pintura, moldagem de metal, bem como sub-montagens. Dependendo do produto e especializao da CS, pode haver vrias outras camadas de sub-contratantes (LIKER, 2004). Na figura 2.5 pode ser visualizado o esquema dos nveis na CS.

Fonte: Adaptado de Slack (1993)

Figura 2.5 Nveis da cadeia de suprimentos

24

Captulo 2

Fundamentao terica

De acordo com Slack (1993), as CS podem ser concebidas basicamente em trs nveis conforme pode ser visualizado na figura 2.5. O GCS envolve todas as relaes entre clientes e fornecedores desde a aquisio da matria prima at venda ao consumidor final, desta forma vrias atividades so envolvidas como as atividades de compras, armazenagem e movimentao de materiais, distribuio fsica e administrao de materiais e mais recentemente, o retorno dos produtos de ps-venda e ps consumo. O GCS abrange a logstica interna e externa das empresas participantes da CS. No caso dos fornecedores os nveis podem ser estendidos, havendo vrias camadas de acordo com a necessidade da empresa e caractersticas do segmento, como o caso da indstria automobilstica. A prxima seo trata especificamente do gerenciamento do relacionamento com fornecedores.

2.2.3 Gerenciamento do relacionamento com fornecedores (GRF)

Lambert (2004) afirma que o gerenciamento do processo de relacionamento com fornecedores (GRF) fornece a estrutura de como devem ser desenvolvidas e mantidas as relaes entre fornecedores e empresa e, seu papel identificar quais fornecedores podem atender s necessidades e fazer parte da sua misso de negcios. De acordo com Krajewski et al. (2009) os principais subprocessos abrangidos na interao entre empresa e fornecedores so: Processo de aquisio de servios ou produtos de fornecedores externos Processo de projeto colaborativo focaliza o planejamento de novos servios ou

classifica, seleciona, administra os contratos e avalia os fornecedores;

produtos conjuntamente com fornecedores-chave, buscando eliminar atrasos e erros dispendiosos incorridos. Neste processo o compartilhamento de informaes entre fornecedores vital, sob pena do no atingimento das metas; Processo de negociao focaliza a obteno de um contrato efetivo que

satisfaa os requisitos de preo, qualidade e entrega do processo de relacionamento de clientes internos com os fornecedores;

25

Captulo 2

Fundamentao terica

Processo de compra relaciona-se obteno real do servio ou material do

fornecedores, inclui a criao; a administrao e a aprovao dos pedidos de compra; Processo de troca de informaes facilita a troca de informaes operacionais

pertinentes como previses, cronogramas e nveis de estoque entre a empresa e seu fornecedor. Outrossim, de acordo com Lambert (2004), o GRF envolve o trabalho com fornecedores-chave para aperfeioar processos, eliminar a variabilidade da demanda e atividades que no agregam valor. Alm disso, o autor ressalta que essencial a avaliao do desempenho destes fornecedores, a qual fornecer elementos para mensurar o impacto do lucro dos fornecedores individuais bem como o impacto do lucro das empresas na lucratividade dos fornecedores. O processo de GRF pode ser dividido em duas partes, de acordo com Lambert (2004) - o processo estratgico e o processo operacional. A implementao de um processo estratgico um importante passo na integrao da empresa com fornecedores, ele liderado por uma equipe de gerenciamento, a qual responsvel por desenvolver o processo estratgico e verificar se est sendo bem implementado. No caso do processo operacional, existiro equipes para cada fornecedor-chave e para cada segmento dos outros tipos de fornecedores, essas equipes so compostas por gerentes de vrias reas como: marketing, finanas, produo, compras, qualidade e logstica e, tm a responsabilidade de gerenciar os processos dirios. Para que o relacionamento com fornecedores possa contribuir para o alcance das metas da empresa, necessrio tomar uma srie de decises que influenciam no planejamento do processo de GRF, dentre elas esto a seleo, a certificao e o desenvolvimento de fornecedores, assuntos que so tratados na prxima seo.

2.2.3.1

Seleo, avaliao, categorizao, certificao e desenvolvimento de

fornecedores

Ao fazer a seleo e tambm ao procurar os critrios para a reduo da base de fornecedores, conforme Christopher (1997), a organizao deve buscar aqueles que sejam capazes de aceitar o conceito de co-produo. Alm disso, espera-se que 26

Captulo 2

Fundamentao terica

o comprador sofisticado procure uma garantia de que o fornecedor possa satisfazer consistentemente padres de qualidade pr- determinados. Bozarth e Handfield (2008) afirmam que para alguns itens, as empresas mantm uma lista de fornecedores preferidos, os quais j demonstraram que possuem um desempenho adequado por meio de contratos de compra prvios. Mantendo essa lista, o pessoal de compras ter condies de identificar rapidamente aqueles com capacidade e desempenho comprovados. No caso de no existir este tipo de fornecedores os dois mtodos mais comuns para a escolha so a licitao e a negociao. Nesses casos, normalmente, o preo o principal critrio a ser considerado. Lambert (2004) ressalta que relacionamentos estreitos so desenvolvidos com um pequeno nmero de fornecedores-chave baseados no valor que eles podem agregar ao produto ou servio e, relacionamentos mais tradicionais so mantidos com os outros tipos de fornecedores. Identificar os melhores fornecedores para um novo produto ou servio ou avaliar o desempenho de um antigo, de acordo com Bozarth e Handfield (2008), so tarefas difceis, principalmente porque os critrios de escolha e avaliao de no incluem somente medidas quantitativas (como custos, taxas de entrega, entre outros), mas tambm fatores qualitativos, tais como: estabilidade do gerenciamento; confiabilidade; capacidade de projeto e processo; capacidade de gerenciamento; condies financeiras e estrutura de custos; cumprimento de regulamentaes ambientais e potencial de relacionamento a longo-prazo. Para tomar decises sobre seleo de novos fornecedores e avaliao do desempenho dos atuais, conforme Krajewski et al. (2009) a gerncia deve examinar o segmento de mercado em que atua e relacionar suas necessidades CS, pois as prioridades competitivas so um ponto de partida ao se elaborar uma lista de critrios de desempenho a ser usados. Os trs critrios mais utilizados neste sentido so preo, qualidade e entrega, no entanto um quarto critrio tem se destacado neste contexto, o impacto ambiental. De acordo com os autores em um futuro no muito distante, este pode se tornar um dos mais importantes critrios para a seleo de fornecedores. De acordo com o estabelecido no modelo SCOR 8.0, avaliar fornecedores o processo de mensurar o desempenho atual dos mesmos por meio de padres 27

Captulo 2

Fundamentao terica

internos e/ou externos, proporcionando um feedback para atingir e manter o desempenho requerido no atendimento das necessidades competitivas dos clientes. Os dados de desempenho devem ser monitorados pelos gerentes com a expectativa de que os fornecedores respondam a qualquer variao das metas ou resultados esperados. Os resultados devem ser ento comunicados aos fornecedores e podem ser utilizados pela empresa para selecionar fornecedores para programas de fornecedores preferidos, os quais tero tratamento diferenciado e preferncia na participao de novos negcios (SCC, 2006). Lambert (2004) destaca que os critrios potenciais para um processo de gerenciamento de relacionamento com fornecedores so: lucratividade; crescimento e estabilidade; a criticidade do nvel de servio necessrio; a sofisticao e compatibilidade dos fornecedores; a capacidade e compatibilidade tecnolgica dos fornecedores; o volume comprado; a capacidade disponvel no fornecedor; a cultura de inovao e os nveis de qualidade do fornecedor. O programa de GRF em uma empresa que seja representativa possui seis elementos bsicos que devem ser avaliados, de acordo com o Supply Chain Council (2006): 1. Viabilidade do fornecedor: avaliao do crdito e avaliao da sade financeira geral; 2. Capacidade do fornecedor: Qualidade das entregas do fornecedor para programas de engenharia e produo de componentes; 3. Confiana: Entrega em tempo para os programas de engenharia e produo, quantidade de estoque em trnsito, mdia de dias de estoque em trnsito; 4. Responsividade: Lead-time, ciclo de inventrio; 5. Competitividade: Reduo de custos, quantidade de produtos fabricados por processos pull (JIT), intercmbio eletrnico de dados; 6. Habilidade tcnica: Alcance global, habilidade de engenharia, roteiros tecnolgicos. As equipes de gerenciamento definem qual ou quais critrios sero usados para cada fornecedor ou grupo deles e desenvolvem um esquema de categorizao para identificar fornecedores-chave e segmentos de outros fornecedores. Uma das tcnicas comuns categorizar os fornecedores baseado na complexidade do material ou componente, conforme apresenta a Figura 2.6. 28

Captulo 2

Fundamentao terica

Fonte: Adaptado de Lambert (2004, pp. 120).

Figura 2.6 Categorizao de fornecedores pela complexidade e volume

Conforme pode ser visualizado na Figura 2.6, os itens de baixa complexidade e baixo volume so no-crticos para a empresa. Os itens gargalo so aqueles com os quais a empresa no despende muito dinheiro, no entanto so complexos e necessrios. Itens influentes so aqueles com os quais a empresa despende um montante alto de dinheiro, mas os itens no so complexos ou estratgicos para o negcio. J os itens estratgicos so os de mais alta complexidade, com os quais altos montantes de dinheiro so gastos. Esta matriz utilizada por empresas como Wendys Internacional, Masterfoods EUA e outras empresas para a categorizao de fornecedores (LAMBERT, 2004). No modelo SCOR 8.0 enfatizado que necessrio desenvolver um processo de gerenciamento de fornecedores que inclua a sua avaliao e a mensurao do desempenho para que os fornecedores considerados crticos para a empresa sejam encaminhados para um processo de qualificao a fim de alinhar os padres operacionais com os requerimentos da empresa compradora (SCC, 2006) Bozarth e Handfield (2008) destacam que os mtodos multicritrio de apoio deciso so muito teis quando existe um mix de critrios qualitativos e quantitativos e um grande nmero de alternativas a serem consideradas no processo de seleo e avaliao de fornecedores, eles auxiliam a formalizar e estruturar a tomada de deciso. De acordo com os autores um dos mtodos mais comumente utilizados o sistema de avaliao de pontos ponderados, no qual o decisor atribui pesos s 29

Captulo 2

Fundamentao terica

medidas de desempenho e avalia a taxa de desempenho de cada fornecedor de acordo com cada dimenso. No entanto, observa-se que no se pode usar um mtodo multicritrio, escolhido a priori. A escolha de um mtodo deve considerar vrios aspectos relacionados ao contexto do problema e s preferncias do decisor (ALMEIDA, 2011). De acordo com Krajewski et al. (2009) programas de certificao de fornecedores verificam se os fornecedores potenciais tm capacidade de fornecer os servios ou materiais que a empresa compradora requer. A certificao envolve visitas ao local por uma equipe interfuncional da empresa compradora, a qual realiza uma avaliao aprofundada da capacidade do fornecedor em satisfazer as metas de custo, qualidade, entrega e flexibilidade, alm dos sistemas e processos de informao, abrangendo cada aspecto da gerao de servios ou materiais. Assim que o fornecedor certificado, este pode ser utilizado pelo setor de compras sem checagens adicionais, o desempenho monitorado mantendo-se os registros das avaliaes, aps certo tempo ou se o desempenho cair, o processo de certificao deve ser feito novamente (KRAJEWSKI ET AL., 2009). Desenvolver um fornecedor, para Handfield et al. (2000), qualquer atividade que uma empresa cliente realiza com o objetivo de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor a curto ou longo prazos. Elas podem variar de uma avaliao informal de seus procedimentos e operaes at o desenvolvimento de um programa de investimento conjunto em treinamento, melhoria de produtos e processos, entre outros. De acordo com Pires (2004), considerando-se que as empresas de manufatura cada vez mais repassam componentes e servios aos fornecedores, reforando seu foco na realizao de suas competncias centrais, deduz-se que esperam de seus fornecedores um desempenho adequado. O que aumenta a qualidade dos servios e dos produtos fornecidos reduz custos desnecessrios e tempos de ressuprimento, alm de tornar os preos mais competitivos. Se isso, por algum motivo no ocorre, a empresa cliente pode passar a produzir o componente ou realizar o servio internamente, mudar para um fornecedor mais capacitado ou auxiliar o fornecedor a melhorar sua capacidade, o que se pode se caracterizar como o desenvolvimento dos fornecedores.

30

Captulo 2

Fundamentao terica

Para Christopher (1997), existem muitas vantagens da abordagem pr-ativa para o desenvolvimento de fornecedores, no somente em termos de reduo de custos, mas tambm sob o ponto de vista de marketing. Muitas empresas esto descobrindo que o fornecedor uma fonte crescente de inovao do produto ou do processo. Essas empresas verificam que, ao manter o fornecedor envolvido no processo de desenvolvimento do produto no estgio inicial, sempre haver a possibilidade de introduo de uma nova perspectiva que leva s solues inovadoras. Alm disso, muitas empresas tm estabelecido programas de treinamento para seus fornecedores, de acordo com Christopher (1997), para auxili-los a alcanar nveis de desempenho superiores. Em vez de ameaar os fornecedores com a perda do negcio, estas empresas inovadoras procuram meios para alcanar os resultados desejados por meio de parcerias ou alianas estratgicas. Govindan et al. (2009) afirmam que as atividades de desenvolvimento de fornecedores podem incluir a avaliao e o feedback do desempenho do fornecedor; educao e treinamento; reconhecimento e certificao do fornecedor; investimento em engenharia, tecnologias e sistemas de informao e outras necessidades dos fornecedores e; investimento de capital direto pela empresa compradora na fornecedora. O principal propsito desses esforos vai desde a remediao de uma determinada situao at o desenvolvimento de novas habilidades competitivas que geram melhorias considerveis na capacidade do fornecedor. O desenvolvimento de fornecedores, de acordo com Christopher (1997), deve ser ampliado para uma anlise de como seus sistemas e procedimentos podem ser aperfeioados e alinhados com os dos clientes. Tendo sempre em mente que a vantagem competitiva cada vez mais uma funo da eficincia e eficcia da CS, ficar bastante claro que, quanto maior a colaborao, em todos os nveis, entre os fornecedores e os clientes, maior ser a probabilidade de obteno de alguma vantagem. Na seo 2.2.4 so tratados os aspectos especficos que se referem aos conceitos de parcerias, alianas estratgicas e colaborao com fornecedores.

31

Captulo 2

Fundamentao terica

2.2.4 Parcerias, alianas estratgicas e colaborao com fornecedores

Lambert (2004) afirma que a chave para a integrao na CS determinar quais membros so crticos para o sucesso da empresa e da cadeia e, alocar ateno gerencial e recursos a estes membros, com os quais vivel a constituio de parcerias. Para Ching (2001), na cadeia de logstica integrada, fazer parcerias com fornecedores essencial, pois permite ganhos de eficincia operacional; conduz a vantagens de integrao vertical e de melhor especializao do ramo, alm de constituir-se em uma vantagem competitiva sustentvel frente concorrncia. Conforme Schary e Skjott-Larsen (2009), os termos parcerias ou alianas estratgicas se referem a arranjos voluntrios entre empresas, envolvendo a troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias, ou servios. Este tipo de relacionamento mais profundo do que relaes normais de negcios, pois envolve a soma de habilidades, conhecimento de tecnologias, recursos e atividades para complementar as capacidades dos parceiros, agregando valor e gerando flexibilidade e comprometimento que vai alm dos relacionamentos contratuais normais. De acordo com Killen et al. (2004), a qualidade e a confiabilidade tm se tornado mais importante com a introduo da produo Just in time e com o uso dos sistemas ERP Enterprise Resource Planning e de tecnologias de intercmbio de dados, pois desta forma os componentes e matrias-primas somente so requeridos quando necessrios, o que reduz sensivelmente os custos com inventrio. As parcerias na CS permitem s montadoras na indstria automotiva, por exemplo, gerenciarem sua CS, enquanto focam em suas competncias essenciais (core competencies). Assim, clientes e fornecedores cooperam com a CS e aumentam a lucratividade para todos os parceiros. Nesse caso pode ser citado o exemplo da Toyota, que de acordo com Liker (2004) muito cuidadosa ao decidir o que terceirizar e o que produzir internamente. Assim como outros fabricantes japoneses a Toyota terceiriza aproximadamente 70% de todos os componentes dos veculos que fabrica. No entanto, a empresa ainda mantm as competncias internas essenciais, as quais se resumem em ser

32

Captulo 2

Fundamentao terica

especialista e uma das melhores do mundo no desenvolvimento de novas tecnologias para automveis. Para Segil (1998) apud Killen et al. (2004), o desenvolvimento e uso de um processo de formao de parcerias e de construo de fortes relacionamentos entre os membros essencial para aumentar o sucesso da CS. De acordo com o mesmo autor, ainda outros fatores devem ser considerados: os interesses comuns e comunicao aberta entre parceiros, os quais possibilitam maior visibilidade nos processos de ambos e, consequentemente, otimizao dos recursos. Neste contexto, Christopher (1999) afirma que o GCS tem uma filosofia diferente de organizao de negcios, e baseado na idia de colaborao no canal de marketing e um alto grau de ligao entre as empresas neste canal. Modelos tradicionais de organizao de negcio eram baseados na idia de que interesses de empresas individuais eram melhor atingidos se maximizando suas receitas e minimizando seus custos, independentemente se essas metas eram atingidas por meio de desvantagens de outra empresa no canal. De acordo com o modelo do GCS, a meta maximizar os lucros por meio do aumento da competitividade no mercado. Assim, as metas so atingidas em toda a CS, quando existe a cocoordenao, o inventrio de todo o canal diminudo, os gargalos e os problemas de qualidade eliminados e, consequenetemente obtida a vantagem competitiva. De acordo com Johansen (2008) o suporte do GCS so novas descobertas, novas maneiras de pensar, princpios que so determinados na elaborao de novos mtodos, nos quais colaborar, internamente com qualquer membro da CS e externamente entre as empresas constituintes essencial. Dornier et al. (2011), referem-se aos esforos dos parceiros da CS para coordenar e gerenciar suas atividades como uma nica entidade, antes do que como entidades separadas. A idia principal que mercados industriais so formados por fornecedores e clientes ou, mais genericamente, por compradores e vendedores. O sucesso completo da integrao da CS requer das partes sua parcela de conhecimento sobre recursos, organizao, estratgias e assim por diante. Por meio do compartilhamento dessas informaes, as empresas podem otimizar o canal total, eliminando redundncias e outras ineficincias que adicionam custos sem adicionar valor.

33

Captulo 2

Fundamentao terica

Desta forma, o conceito de colaborao surge e evidente que requerido, a conexo em tempo real nas operaes das empresas agora atingvel, assim como, a emergncia nas trocas entre empresas que compartilham transaes de fluxos de dados com um nmero cada vez maior de empresas conectadas, o que tm acelerado a necessidade por ferramentas colaborativas que facilitem a tomada de decises. Ademais, evidenciada na execuo do GCS a assistncia s empresas no direcionamento de quem faz e o que fazer na CS (FRANKS, 2003). De acordo com Cohen e Roussel (2004), o conceito de colaborao o ponto-chave para um efetivo GCS, como as empresas continuam a limitar seu foco estratgico a um pequeno nmero de core competencies, as habilidades e talentos de parceiros externos se tornam cada vez mais crticos. Isto cria uma crescente dependncia de recursos que as empresas no podem controlar diretamente e estratgias que no podem desenvolver indidualmente. Os mesmos autores citam um levantamento realizado com mais de 100 lderes de negcios internacionais sobre as razes para migrar para as CS ampliadas, foi verificado que a maioria concorda que a colaborao essencial e que tecnologia e a construo de relacionamentos so componentes crticos para um efetivo GCS, no entanto poucos executivos sabem como definir claramente o conceito para colaborao. Alm disso, Cohen e Roussel (2004) acrescentam que por meio da colaborao os membros da CS podem atingir uma situao onde todos os parceiros envolvidos podem se beneficiar e, na qual existe oportunidades de crescimento mtuo, o que consequentemente, aumenta o nvel de servio logstico, agregando valor considervel ao produto final e aumentando a lucratividade de toda a cadeia. A dificuldade em definir o conceito de colaborao reside no fato de que ele pode significar vrias coisas, envolver vrios tipos de parceiros e pode ocorrer em diferentes nveis. Os autores definem colaborao como: os meios pelos quais as empresas na CS trabalham juntas em direo a objetivos mtuos por meio do compartilhamento de idias, informaes, conhecimento, riscos e recompensas (COHEN E ROUSSEL, 2004). Entretanto, para Boon-itt e Paul (2005) o maior obstculo entre o total e completo uso desse conceito de colaborao no GCS que a integrao da CS uma construo que possui seu prprio significado e um nvel de subjetividade 34

Captulo 2

Fundamentao terica

individual e diferentes pontos de vista entre parceiros. Cada parceiro tem sua prpria cultura e muitas vezes diferentes pontos de vista, os quais podem prejudicar a execuo de processos com xito. Srai (2007) afirma que medida que empresas de manufatura tornam-se globalizadas, a CS vai se tornando fragmentada, com mltipos membros engajados em aspectos chave na cadeia de valor. O autor complementa a idia afirmando que construindo parcerias estreitas com fornecedores e membros estratgicos e,

incrementando as relaes de colaborao, as empresas envolvidas so capazes de ganhar muito mais valor e captur-lo nos processos da CS. Na realidade, percebe-se de acordo com os autores citados que os conceitos de parcerias e alianas estratgicas acabam abrangendo o conceito de colaborao, muitos autores utilizam nomenclaturas distintas, mas concordam que os conceitos so similares, pois entende-se que instituem-se parcerias ou alianas estratgicas com membros-chave na CS para propiciar os diversos tipos de colaborao entre eles. Nesta pesquisa convencionou-se utilizar os termos parcerias e colaborao com fornecedores. Na seo 2.2.4.1 sero descritos os principais nveis e tipos de relacionamentos de colaborao entre compradores e fornecedores no GCS.

2.2.4.1

Nveis e tipos de relacionamentos de colaborao entre compradores

e fornecedores no GCS

Em uma parceria de agregao de valor, cada parceiro desempenha uma parte do processo, focando em uma atividade especfica e gerando um arranjo de longoprazo sem a necessidade da integrao vertical. As operaes de negcios se complementam, os parceiros se tornam mutuamente dependentes, no entanto suas atividades podem ser claramente separadas, resultando em uma extenso de empresas, atuando como uma nica entidade (SCHARY e SKJOTT-LARSEN, 2009). Podem ser constitudos relacionamentos entre fornecedores e compradores no sentido de colaborar para a reduo de inventrios e promover entregas em tempo, utilizando o JIT, por exemplo; desenvolver novos produtos e tecnologias ou melhorar os j existentes; aperfeioar a eficincia da produo; aumentar o grau de inovao e; incrementar a gerao e compartilhamento de informaes estratgicas atravs de SI e da TI (CLAYCOMB e FRANKWICK , 2010). 35

Captulo 2

Fundamentao terica

Gassmann et al. (2010) analisaram a literatura sobre constituio de alianas estratgicas e concluram que os principais tipos existentes so: alianas para jointventures, alianas para investimento direto, acordos de pesquisa e desenvolvimento; consrcios de pesquisa e relacionamentos entre compradores e fornecedores. Wonga et al. (2005) afirmam que independentemente se a aliana estratgica uma joint-venture, um consrcio de pesquisa, acordos de marketing ou pesquisa e desenvolvimento ou parcerias na CS, os membros das empresas envolvidas precisam trabalhar juntos de forma colaborativa. O comprometimento auxilia os parceiros a concluir que o atingimento das metas conjuntas traz benefcios mtuos. Desta forma, os parceiros so capazes de desenvolver relacionamentos efetivos que propiciem o sucesso para ambos a longo prazo. O conceito de GCS estabelece uma direo estratgica e designa as atividades e estruturas organizacionais e processos para integrar as operaes; selecionar e negociar com os parceiros potenciais e; monitorar as operaes. Designar a estrutura de gerenciamento para o sistema um elemento de estratgia, outro elemento gerenciar a integrao das operaes como processos nicos por meio dos limites organizacionais. Existem quatro alternativas bsicas: 1)empresas funcionais; 2)empresas baseadas no mercado; 3) poder centralizado por meio da integrao e 4) relacionamentos descentralizados (SCHARY e SKJOTT-LARSEN, 2003) Mohr e Spekman (1994) acrescentam que relacionamentos de longo prazo entre compradores e fornecedores so relacionamentos estratgicos intencionais entre empresas independentes que compartilham metas, buscam benefcios mtuos e reconhecem um alto nvel de mtua interdependncia. Os esforos conjuntos para atingir metas comuns auxilia cada empresa a atingir metas que no seriam facilmente atingidas isoladamente. A criao destes relacionamentos ocorre primeiramente, com a inteno de adquirir vantagem competitiva e depois, evoluem para a resoluo de problemas conjuntos e para resolver situaes conflitantes, a fim de obter solues satisfatrias para ambos os parceiros, aumentando o sucesso do relacionamento. Os fatores que motivam a busca por relacionamentos colaborativos incluem, de acordo com Cohen e Roussel (2004), o desejo das empresas em ter acesso: tecnologia possuda por outra empresas; 36

Captulo 2

Fundamentao terica

tecnologia que exige um capital muito intensivo para uma empresa investir sozinha; a uma competncia que custa muito para ser adquirida, desenvolvida ou mantida; a um novo mercado efetivamente distante pelos custos ou pr-condies de

entrada (barreiras de capital, legislao, entre outros). Um grande exemplo da importncia em construir relacionamentos com parceiros o caso da Empresa Toyota. De acordo com Liker (2004), a Toyota tem sido recompensada por seus srios investimentos em construir uma rede de fornecedores altamente capacitados, que verdadeiramente integrada nas empresas enxutas ampliadas da Toyota. Todos os fornecedores utilizam a filosofia JIT, que proporciona a eles uma vantagem competitiva considervel. Enquanto muitas empresas abandonariam o JIT quando a primeira crise aparece, a Toyota atua fortemente com seus fornecedores, alm de empreender muitos esforos para quebrar barreiras entre funes internas e externas, sendo assim todos operam em direo a metas comuns, aumentando a colaborao entre parceiros. Entretanto, alm de todas as vantagens geradas pela integrao e parcerias, alguns fornecedores e clientes, nem sempre querem colaborar quando as empresas buscam gerenciar a CS de uma forma ampliada. Este problema ocorre porque as empresas esquecem que devem conhecer a cultura organizacional dos parceiros. Alm disso, para construir um relacionamento direcionado aos mesmos objetivos necessrio despender mais tempo para consolidar saudveis parcerias de negcios. As empresas devem alinhar e integrar os processos para permitir o gil fluxo de informaes e produtos entre os parceiros (HARRISON e VAN HOEK, 2005). Dwyer et al. (1987) apud Claycomb e Frankwick (2010) apresentam uma

estrutura de relacionamentos com fornecedores que caracteriza o processo que passa por quatro fases inter-relacionadas: conscientizao, explorao, expanso e comprometimento. Claycomb e Frankwick (2010) testaram o modelo proposto por Dwyer et al. (1987) com 174 empresas conveniadas ao Institute for Supply Management dos Estados Unidos e de acordo com as respostas complementaram a definio das quatro fases, conforme apresenta-se no Quadro 2.2:

37

Captulo 2

Fundamentao terica Quadro 2.2 Fases do desenvolvimento de relacionamentos por Dwyer (1987) apud Claycomb e Frankwick (2010)

FASES Conscientizao

Explorao

Expanso

Comprometimento

DEFINIO Neste estgio os compradores buscam informaes dos fornecedores e definem um conjunto de fornecedores com os quais podem negociar. Nenhuma compra ocorreu ainda e existe somente o reconhecimento de que aquele fornecedor representa um conjunto de recursos viveis. Neste estgio comprador e fornecedor negociam os termos da cadeia de suprimentos. As primeiras compras so realizadas, expectativas e papis de cada parte so definidos. O maior objetivo determinar se vivel desenvolver um relacionamento mais durvel. Os compradores estimam e testam: compatibilidade de metas, integridade e desempenho dos fornecedores. No entanto, os compradores ainda consideram outros fornecedores alternativos. Neste estgio os compradores j adquiriram componentes ou produtos dos fornecedores vrias vezes, ou ainda j negociaram contratos de longoprazo. O comprador considera o fornecedor como nico e procura por benefcios adicionais deste fornecedor, antes de buscar em outros possveis fornecedores. Nesta etapa surge a dependncia mtua e a confiana. Neste estgio existem altos nveis de dependncia mtua e confiana. Os parceiros compartilham valores, regras e procedimentos que suportam um relacionamento estvel. Ambas as empresas se beneficiam e esto dispostas a fazer sacrifcios para manter o relacionamento. Os compradores e fornecedores atingiram um nvel de satisfao no processo de troca que praticamente impede que outros fornecedores recebam apoio do comprador.

Fonte: Adaptado de Claycomb e Frankwick (2010, p. 253, 257).

Dwyer et al. (1987) apud Claycomb e Frankwick (2010) acrescentam que no h uma separao clara que identifique a mudana de uma fase para outra, no entanto a estrutura apresentada no Quadro 2.2 ajuda a compreender como os relacionamentos so estabelecidos, desenvolvidos e mantidos. Simatupang e Sridharan (2002) afirmam que a colaborao ocorre em um ciclo de quatro estgios, os quais so chamados de: 1) Identificao de estratgias de colaborao; 2)Administrao das interdependncias de recursos; 3) Operacionalizao do processo e; Evoluo dos acordos; os quais so descritos no Quadro 2.3.

38

Captulo 2

Fundamentao terica Quadro 2.3 Modelo de colaborao de Simatupang e Sridharan (2002)

ESTGIOS DE COLABORAO Identificao de estratgias

DESCRIO Neste estgio os parceiros identificam as estratgias de colaborao e estabelecem os possveis acordos que afetam o desempenho logstico. Os parceiros buscam neste estgio, administrar a interdependncia de recursos, as tarefas e as capacidades para requisies futuras e tambm definem metas e planos de contingncia. Este estgio envolve os participantes nas operaes rotineiras da empresa compradora, na resoluo de excees de pedidos e previso de vendas e tambm na resoluo de problemas operacionais. Neste estgio ocorre a evoluo dos acordos estabelecidos previamente, seja por meio de modificaes ou at mesmo do trmino do acordo de colaborao firmado.

Administrao das interdependncias de recursos

Operacionalizao do processo

Evoluo dos acordos

Fonte: Adaptado de Simatupang e Sridharan (2002, p. 12)

Conforme pode ser visto no Quadro 2.3, o modelo inicia na identificao de estratgias que a fase inicial do relacionamento entre parceiros chegando at a evoluo dos acordos que podem ocorrer por meio de alteraes nos acordos de colaborao firmados ou at mesmo, com a extino do mesmo, se tratar-se de um projeto com prazo determinado. medida que os estgios dos relacionamentos evoluem de novos modelos de negcios at a integrao, so gerados benefcios para ambos os parceiros, tais como: entrada em novos mercados, expanso dos negcios, reduo de custos, otimizao dos recursos, reduo do efeito chicote, aumento de transaes e, consequentemente, aumento dos ganhos na CS, conforme Simatupang e Sridharan (2002). Vieira et al. (2009) acrescenta que a colaborao ocorre em trs nveis de integrao, os quais so: integrao interpessoal integrao estratgica e integrao ttica, esses nveis so descritos no Quadro 2.4:

39

Captulo 2

Fundamentao terica Quadro 2.4 Modelo de colaborao de Vieira et al. (2009)

NVEIS DE INTEGRAO Interpessoal

Estratgica

Ttica

DESCRIO Nesse nvel o relacionamento interpessoal fundamental para iniciar e prolongar o tempo de uma parceria, desta forma resolve-se problemas operacionais facilmente pela integrao das equipes e questes estratgicas. Este nvel a base para o processo de colaborao Esse nvel de integrao possibilita (por meio de reunies e visitas tcnicas) conhecer as dificuldades e estratgias dos parceiros e compartilhar informaes de estoque. A participao e o envolvimento da alta gerncia nos projetos logsticos pressupem maior durabilidade dos acordos e segurana nas negociaes, pois se aumenta o comprometimento entre parceiros. Este nvel um dos pilares do processo de colaborao. Nesse nvel ocorre uma integrao entre as reas funcionais das empresas, a transparncia nas informaes aumentada, aes conjuntas so realizadas o que conduz coordenao das atividades logsticas e consequentemente, melhoria do desempenho logstico, reduo dos custos e aumento dos ganhos, o que gera tambm maior interdependncia entre os parceiros.

Fonte: Adaptado de Vieira et al. (2010, p. 137-143)

Vieira et al. (2009) acrescenta que os trs nveis de integrao apresentados no Quadro 2.4, so interdependentes, pois existem elementos comuns que so abrangidos por mais de um nvel de integrao. Os autores basearam seu modelo no estudo de Kanter (1994) apud Vieira et al. (2009) que estabelece as integraes estratgica, ttica, interpessoal, operacional e cultural, descritas no Quadro 2.5.

Quadro 2.5 Modelo de integrao de parceiros de Kanter (1994) apud Vieira et al. (2009) TIPOS DE INTEGRAO Estratgica DESCRIO Esse tipo de integrao se refere ao envolvimento dos lderes das empresas na definio dos objetivos e estratgias de negcios, desta forma permitida a troca de informaes estratgicas e melhor conhecimento das oportunidades e tambm dificuldades dos parceiros. Nessa categoria ocorre o envolvimento dos gerentes e coordenadores das empresas parceiras na busca do cumprimento das metas, estmulo descoberta de oportunidades e entendimento das equipes. Esse tipo de integrao refere-se construo de uma base de relacionamentos entre os parceiros com o principal intuito de possibilitar a integrao interorganizacional. Nesse tipo de integrao h a promoo de meios e procedimentos para que os parceiros resolvam os problemas rotineiros de forma a assegurar o acesso s informaes e aos recursos envolvidos nos processos das empresas parceiras. Nesse tipo de integrao so envolvidas as habilidades de comunicao e conscincia cultural dos parceiros, pois boas condies culturais permitem maior aproximao dos parceiros, maior comprometimento e fortalece a troca de informaes entre equipes.

Ttica

Interpessoal

Operacional

Cultural

Fonte: Adaptado de Vieira et al. (2009, p 137-143).

40

Captulo 2

Fundamentao terica

Conforme o Quadro 2.5, o modelo proposto por Kanter (1994) apud Vieira et al. (2009) tambm abrange a integrao interpessoal e inclui a integrao cultural, as quais estabelecem que a construo de relacionamentos com parceiros, baseados na comunicao interorganizacional e comprometimento fortalece a troca de informaes na CS. Cohen e Roussel (2004) comparam a colaborao a um espectro e classificam trs grupos como parceiros potenciais no GCS: clientes, fornecedores de materiais e fornecedores de servios que suportam as operaes, como produo e logstica. No entanto, cada grupo de parceiros exige uma abordagem de gerenciamento diferente, devido aos relacionamentos entre parceiros da CS possurem caractersticas muito distintas e ainda ser considerados colaborativos por sua natureza. A Figura 2.7 demonstra uma estrutura para diferenciar os tipos de relacionamentos colaborativos em nveis e tambm ressalta a viabilidade dos mesmos.

Fonte: Cohen e Roussel (2004, pp. 141). Figura 2.7 Nveis de colaborao entre parceiros no GCS

Nesta estrutura, de forma similar aos outros autores, Cohen e Roussel (2004) definem quatro nveis de colaborao: transacional, cooperativa, coordenada e sincronizada. Os autores afirmam que a definio da colaborao como um espectro devido aos limites entre diferentes nveis de colaborao no serem distintos, pois a colaborao um continuum e no apenas um conjunto claro de prticas de 41

Captulo 2

Fundamentao terica

gerenciamento. possvel perceber na Figura 2.7 que as dimenses entre cada diviso so inerentemente subjetivas e so simplesmente utilizadas para proporcionar uma viso grfica clara da colaborao como um espectro. Os autores tambm afirmam que a colaborao vista como um espectro oferece um conjunto de opes, no existe uma forma correta ou errada, mas existem reas na matriz que devem ser evitadas quando se escolhe um modelo colaborativo. Primeiramente existe uma rea chamada de Baixo Retorno, neste quadrante as empresas colaboram em uma base limitada com um conjunto de parceiros da CS, o envolvimento e riscos abrangidos por este modelo so relativamente baixos, no entanto os benefcios tambm so baixos. A segundo a ser evitada chamada de No Vivel, neste quadrante o objetivo de estabelecer relacionamentos colaborativos profundos com muitos parceiros. Enquanto este nvel de integrao possvel teoricamente, ele no prtico, principalmente porque alinhar um grande grupo de parceiros com seus objetivos de negcios extremamente difcil, considerando as diferentes culturas. Para Wielding (2003) colaborao no algo que se obtm instantaneamente. Em algumas CS, colaborao coordenar processos conjuntos, estabelecer indicadores chave de desempenho para todos os parceiros e definir as metas e objetivos da estratgia conjuntamente, para atingir tais nveis de confiana e colaborao, necessrio comear paulatinamente. Para encontrar o melhor modelo de colaborao, as empresas devem considerar que cada relacionamento com seus parceiros da CS tem seu prprio lugar no espectro da colaborao. Na fase de as empresas arquitetarem sua estratgia colaborativa, devem identificar quais parceiros so mais adequados para cada tipo de relacionamento (COHEN e ROUSSEL, 2004). Os autores descrevem cada nvel de colaborao ou tipo de relacionamento, conforme apresentado no Quadro 2.6:

42

Captulo 2

Fundamentao terica Quadro 2.6 Modelo de colaborao por Cohen e Roussel (2004)

NVEL DE COLABORAO Transacional

DESCRIO

Cooperativa

Coordenada

Sincronizada

Nesse tipo de colaborao os relacionamentos raramente requerem sistemas de informao sofisticados, portanto a comunicao normalmente ocorre em uma via, ou seja, os parceiros no compartilham informaes extensivamente. Este nvel de colaborao o mais bsico e mais usado nos dias de hoje, os riscos so baixos mas os retornos tambm. Esse nvel requer um nvel de compartilhamento de informaes mais alto. Os parceiros agem por meio da comunicao em uma via, na qual os dados relativos previso de vendas, disponibilidade de estoques, ordens de compra e status do pedido e entrega, so enviados manualmente ou eletronicamente de um parceiro para outro. As tecnologias mais utilizadas neste tipo de nvel colaborativo so EDI, Portais de Internet de fornecedores e Extranet. Nesse nvel os parceiros trabalham de uma forma mais prxima e necessitam confiar nas capacidades, o que requer um fluxo de informao de duas vias, alm do planejamento sincronizado e processos de execuo bem estruturados. Este tipo de colaborao reservado para parceiros crticos estrategicamente. Devido sua natureza estratgica este tipo de colaborao requer sistemas proprietrios para a troca de informaes e um compromisso de longo prazo. As tecnologias mais utilizadas neste tipo de relacionamento so o VMI e JMI. Esse o mais alto nvel de colaborao e vai alm das operaes na cadeia de suprimentos para abranger outros processos de negcios. Os parceiros podem investir conjuntamente em P&D para novos projetos, novos produtos, novas tecnologias, desenvolvimento de propriedade industrial. O compartilhamento de ativos intelectuais e fsicos intenso e este relacionamento conhecido tambm como aliana estratgica. A informao neste caso desenvolvida conjuntamente e no somente transmitida e compartilhada, o que requer uma viso estratgica e relacionamentos confiveis e de longo prazo. O sistema mais utilizado neste sentido o CPFR.

Fonte: Adaptado de Cohen e Roussel (2004, p. 144-147).

O modelo de Cohen e Roussel (2004), o qual demonstrado no Quadro 2.6, inclui at mesmo um nvel inicial de parceria, chamado de nvel transacional, no qual a colaborao limitada e no h muitas interaes entre parceiros, no entanto os autores afirmam que mesmo limitadamente, algum tipo de colaborao ocorre. Os outros nveis inclusos no modelo so corroborados por Wielding (2003) que afirma que o processo evolucionrio no GCS ocorre primeiramente pela cooperao; aps isso ocorre a coordenao, na qual os membros da CS podem trabalhar independentemente, no entanto coordenaro atividades e; aps isso, inicia-se o processo de colaborao, no qual ambas as partes trabalham juntas nos nveis ttico e estratgico. essencial que as empresas, antes de decidir estabelecer relacionamentos colaborativos, sistematicamente com os parceiros da CS, reservem um tempo para entender profundamente os graus de colaborao ao longo do espectro, como 43

Captulo 2

Fundamentao terica

tambm as necessidades especficas e a cultura dos parceiros envolvidos (COHEN e ROUSSEL, 2004). Powell (1990) afirma que os arranjos organizacionais cooperativos, como parcerias e alianas estratgicas viabilizam o acesso a recursos e conhecimentos que esto fora dos limites da organizao, economias de escala em produes conjuntas, como tambm, ao compartilhamento dos riscos nestes empreendimentos de forma rpida e segura. A cultura uma questo importante a ser considerada quando as empresas escolhem um relacionamento colaborativo Hanpden-Turner e Trompenaars (2000) afirmam que dentre as mltiplas variaes nas respostas culturais, muitos dos grupos diferentes discordam um do outro, devido existncia de um nmero finito de dilemas universais. Nenhuma nao, tribo ou empresa existe sem estabelecer regras e nem sempre so aceitas as excees para estas regras. difcil imaginar qualquer grupo, proveniente de qualquer lugar e em qualquer tempo, que no tenha entrado em tenso com as exigncias de seus membros individuais. Estas variaes podem ser tratadas e as diferenas reconciliadas, assim as organizaes crescem saudveis, prsperas e sbias. Para o desenvolvimento de CS altamente efetivas o aspecto mais significativo a confiana. Ela requerida para que as empresas colaborem juntas e atinjam o objetivo de maximizar o valor percebido pelos clientes e minimizar os custos totais. (WIELDING, 2003). Ademais o mesmo autor acrescenta que as empresas de

vanguarda possuem as seguintes competncias: Crenas organizacionais e comprometimento com a estratgia bsica da empresa; Comunicao aberta e construo de confiana com todos os stakeholders internos e externos; Interesse na construo de relacionamentos dentro e fora da empresa; Colaborao, suporte e compartilhamento de recursos; Ambiente propcio inovao e aprendizado; Desejo pela competio e aperfeioamento contnuo. A confiana um dos mais importantes e frequentes conceitos mencionados quando se trata de relacionamentos colaborativos com fornecedores segundo Grandori e Soda (1995), sendo tambm considerada de importncia essencial para a 44

Captulo 2

Fundamentao terica

criao e a manuteno de relacionamentos entre organizaes por outros autores (SHOORMAN ET AL., 2007; ZAHEER ET AL., 1988). Estudos realizados sobre relacionamentos entre fabricantes e seus parceiros em uma variedade de indstrias revelam que explorar o poder tem trs inconvenientes: ele pode voltar a rondar a empresa no equilbrio de trocas de poder; as vtimas podem procurar formas de resistir explorao e; trabalhar como parceiros permite aos fabricantes e seus parceiros proporcionar aos clientes maior valor agregado do que quando exploram um ao outro (KUMAR, 2000). Alm disso, a existncia da confiana na formao e manuteno das alianas estratgicas pode reduzir consideravelmente os comportamentos oportunsticos entre parceiros (WIELDING, 2003;COHEN e ROUSSEL, 2004). Kumar (1996) ainda acrescenta que ao construir um relacionamento confivel com seus parceiros mais fracos, as empresas mais fortes podem construir sistemas que se esforam para recompensar ambos os parceiros, pela suas contribuies e resolver diferenas de uma maneira que toda a CS seja beneficiada. Estes sistemas asseguram que existem duas formas de comunicao, nas quais todos os parceiros do canal podem negociar com igualdade e tambm podem apelar para as polticas e decises do canal. Alm do mais, assim os parceiros definem polticas racionais e coerentes que garantam que todos os envolvidos sejam tratados com respeito nas negociaes. O desafio da adoo do conceito de colaborao segundo Cohen e Roussel (2004) balancear o que teoricamente possvel e o que preciso na prtica para suportar a estratgia de negcios em termos de gerenciamento das operaes do cotidiano. A habilidade para atingir um estado otimizado de colaborao limitado pela disponibilidade dos parceiros preparados para trabalhar com estas empresas, pois entende-se que as empresas possuem em sua base de fornecedores parceiros com caractersticas e capacidades diferentes que necessitam ser gerenciadas de forma particular a cada caso. Conforme citado anteriormente, existem muitos motivos para manter relacionamentos colaborativos com fornecedores, dentre eles o compartilhamento de informaes - referentes aos estoques; inventrios; previso e planejamento de

demanda; ressuprimento e distribuio dos produtos - considerado um dos mais relevantes no GCS e para que ocorra de forma efetiva e confivel so necessrios 45

Captulo 2

Fundamentao terica

sistemas e tecnologias de informao especficos ao grau de compartilhamento destas informaes, o qual em geral, no o mesmo com cada parceiro. Os principais sistemas e tecnologias da informao que podem ser citadas neste sentido, de acordo com Christopher (1997); Ching (2001); Chopra e Meindl (2003); Gomes e Ribeiro (2003), Arozo (2003); Pires (2004); Cohen e Roussel (2004); Lambert (2004); Supply Chain Council (2006), Spekman e Carraway (2006), so: ERP Enterprise Resource Planning (Planejamento de recursos empresariais); Software de Supply Chain Management (Gerenciamento da cadeia de suprimentos); EDI Electronic Data Interchange (Intercmbio eletrnico de dados); ECR Efficient Consumer Response (Resposta eficiente ao consumidor); VMI Vendor

Management Inventory (Gerenciamento do inventrio do vendedor); CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Planejamento da demanda e do reabastecimento colaborativo). Alm do compartilhamento de informaes de diversas naturezas com os fornecedores, existem outros fatores importantes que motivam o estabelecimento de relacionamentos colaborativos com parceiros. De acordo com Scavarda e Hamacher (2004) e Spekman e Carraway (2006), uma das questes crticas do GCS o desenvolvimento de capacidades inovadoras que permitam que as atividades e processos sejam integrados ao longo da CS, as quais possibilitam a criao, produo e comercializao de um determinado produto, gerando valor agregado ao consumidor final no trmino do processo. Exemplos destas capacidades inovadoras so citadas por Christopher (1997), Marini (2003), Scavarda, Hamacher e Pires (2004), Pires (2004); Cohen e Roussel (2004); Spekman e Carraway (2006), Whipple et al. (2010), so elas: co-produo; co-design, Pesquisa e desenvolvimento (P&D) conjuntos, criao de propriedade industrial (PI), e-commerce, e-procurement (Compras por meio Eletrnico), Early Supplier Involvement (Envolvimento Antecipado do Fornecedor), In Plant

Representatives, Just in time (JIT) Quick Response (QR) - Resposta Rpida. Todas estas capacidades inovadoras visam otimizar os processos logsticos e produtivos das empresas integrantes da CS de forma a agregar valor ao cliente final. Este trabalho aborda o tema colaborao na CS sob o contexto da abordagem multicritrio de apoio deciso, desta forma as prximas sees se propem a destacar alguns conceitos importantes referentes a esta abordagem. 46

Captulo 2

Fundamentao terica

2.3

Abordagem de apoio deciso multicritrio Multiple criteria decision aid

O conceito de Apoio Deciso Multicritrio frequentemente chamado de Anlise Multicritrio traduzido da lngua francesa e Tomada de Deciso de Mltiplos Critrios (MCDM) ou Apoio Deciso Multicritrio (MCDA) traduzidos da lngua inglesa: Multiple criteria decision aid. Neste trabalho convencinou-se utilizar o termo MCDA, o qual objetiva fornecer aos tomadores de deciso algumas ferramentas para permitir a eles avanar na resoluo de problemas de deciso, nas quais vrios frequentemente contraditrios pontos de vista devem ser levados em considerao. Alm disso, no se pode afirmar que, em geral, qualquer deciso (soluo, ao) seja melhor, simultaneamente, originada de todos os pontos de vista, portanto, o conceito de otimizao no apropriado no contexto do MCDA (VINCKE, 1992, BRANS e MARESCHAL, 2005). Um problema de deciso multicritrio consiste em uma situao onde existem pelo menos duas alternativas de ao a serem escolhidas, o processo de escolha ocorre pelo desejo de se atender mltiplos objetivos que muitas vezes tm relacionamentos conflitantes. Esses objetivos possuem variveis associadas que os representam e permitem que cada alternativa seja avaliada com base em cada objetivo, as quais podem ser chamadas de critrios, atributos ou dimenses (ALMEIDA, 2011). Vincke (1992) afirma que o conjunto de aes depende no somente dos problemas a serem resolvidos e do envolvimento dos atores no processo de deciso que fortemente ligado aos passos que so seguidos como: definio de critrios, modelagem das preferncias, estabilidade dos problemas e escolha do mtodo de suporte a deciso a ser aplicado. De acordo com Belton e Stewart (2002) o processo de MCDA deve ser visto e entendido de uma maneira integrada, que inclui: i) a integrao entre diferentes abordagens para o problema, reconhecendo que cada abordagem traz vislumbres e entendimentos particulares e entendendo que pode ser apropriada a diferentes fases da anlise; ii)a integrao entre a MCDA e outros problemas de estruturao e mtodos de avaliao de deciso de cincias de administrao mais abrangentes; iii) a integrao entre ferramentas desenvolvidas especificamente para a MCDA e outras ferramentas quantitativas e estatsticas. 47

Captulo 2

Fundamentao terica

Os autores ainda ressaltam que existem trs fases chave do processo de MCDA (BELTON E STEWART, 2002): 1. Identificao e estruturao do problema Antes de qualquer anlise comear, os vrios stakeholders, incluindo facilitadores e analistas tcnicos, precisam desenvolver um entendimento comum do problema, dos objetivos, das decises a serem tomadas, e dos critrios pelos quais tais decises so julgadas e avaliadas; 2. Construo e uso do modelo Uma caracterstica primria do MCDA o desenvolvimento de modelos formais das preferncias do decisor, valorar trade-offs, metas, entre outros, ento aquelas alternativas e politicas ou aes sob considerao podem ser comparadas e relacionadas a cada um de uma maneira sistemtica e transparente; 3. Desenvolvimento de planos de ao A anlise no resolve o problema de deciso. Toda a cincia de gerenciamento, e o MCDA em particular, diz respeito tambm implementao de resultados, traduzindo a anlise em planos especficos de ao. Ainda importante destacar que em um processo de deciso existem diversas partes interessadas, denominados atores. O ator, de acordo com Roy (1996) um indivduo ou um grupo de indivduos em um processo de deciso, se ele influenciar diretamente ou indiretamente a deciso por meio de seu sistema de valores, em primeiro grau - resultante das intenes do ator, ou em segundo grau - resultante da maneira pela qual ele influencia outros indivduos para intervir. Um grupo de indivduos (entidade ou comunidade) para ser considerado como um nico ator devem ter um sistema de valores, sistemas informacionais e redes relacionais similares. Podem ser citados diversos tipos de atores neste processo: decisores, clientes, patrocinadores, outros stakeholders (incluindo sabotadores), facilitadores e analistas, de acordo com Belton e Stewart (2002). Almeida (2011) enfatiza que os atores que se destacam num processo decisrio so o decisor, o analista, o cliente e o especialista. Estes atores so apresentados a seguir conforme as descries encontradas em Almeida (2011) e Belton e Stewart (2002). Decisor: Pode ser um indivduo ou um grupo, responsvel pela tomada de deciso e que possui poder sobre a deciso da questo.

48

Captulo 2

Fundamentao terica

Cliente: um intermedirio entre o decisor e o analista, geralmente quem contrata o analista, exerce o papel de assessor do decisor. Analista: termo usado quando existe uma forte nfase na pessoa que trabalha independentemente, para coletar informaes e capturar especialidades. O analista fornece suporte metodolgico ao processo decisrio. Facilitador: reconhecido como algum que tambm traz habilidades dos processos de gerenciamento em grupo. Almeida (2010) destaca que quando um analista exerce um papel mais amplo de envolvimento com um grupo de atores para trabalhar no entendimento do problema, pode ser visto como facilitador. Especialista: o profissional que conhece os mecanismos de comportamento do sistema, objeto do estudo, ou de sistema e subsistema, que influencia variveis (estados de natureza) relacionadas ao problema de deciso. Pode haver mais de um especialista para uma varivel ou diferentes especialistas para variveis diferentes. Stakeholders: so os atores que influenciam o decisor de alguma outra forma, seja por algum tipo de presso, ou porque estes atores so afetados pela deciso a ser tomada e o decisor pode desejar incluir o sistema de valores destes atores. Esta viso de atores no processo decisrio est delineada no contexto em que h apenas um decisor. H tambm a situao em que se tem um grupo de decisores com poder para a tomada de deciso. Neste caso, deve-se considerar os mtodos de agregao para deciso em grupo (ALMEIDA ET AL., 2012). Ademais, importante ressaltar que cada situao de deciso envolve uma ou mais problemticas distintas, o que depende do contexto do problema em questo. Na seo a seguir so apresentadas os diferentes tipos de problemticas abrangidas pela abordagem MCDA.

2.3.1 Problemticas da abordagem MCDA

De acordo com Roy (1996) o decisor pode formular os problemas de apoio a deciso multicritrio de quatro formas diferentes, dependendo da problemtica e contexto a que dizem respeito: 1. Problemtica da escolha/seleo: Para fazer uma escolha simples de um conjunto de alternativas; 49

Captulo 2

Fundamentao terica

2. Problemtica da ordenao: Para posicionar as aes em ordem de preferncia; 3. Problemtica da classificao: Para distribuir aes em classes ou categorias; 4. Problemtica da descrio: Para descrever aes e suas consequncias de uma maneira formalizada e sistemtica, para que os decisores possam avaliar estas aes. Belton e Stewart (2002) adicionam ainda mais duas problemticas s citadas por Roy (1996): 1. Problemtica do design: Para procurar, identificar ou criar novas alternativas de deciso a fim de encontrar as metas e aspiraes reveladas por meio do processo de MCDA, descrita por Keeney (1992) como pensamento focado no valor. (ValueFocused Thinking). 2. Problemtica do portfolio: Para escolher um subconjunto de alternativas em um grande conjunto de possibilidades, levando em considerao no somente as caractersticas de alternativas individuais, mas tambm as maneiras pelas quais elas interagem, com sinergias positivas ou negativas. Zopounidis e Doumpos (2002) enfatizam que as principais abordagens propostas por Roy (1996) levam a resultados de avaliao especficos. Derivando este resultado, ambas as abordagens de escolha e ordenao so baseadas em julgamentos relativos e, consequentemente, o resultado da avaliao depende do conjunto de alternativas consideradas. Por outro lado, quando os decisores tomam decises de classificao, necessitam desempenhar julgamentos absolutos. Alm disso, considerando que os grupos so normalmente especificados independentemente das alternativas sob considerao, a classificao destas requer sua comparao com alguns perfis de referncia que distinguem os grupos (ZOPOUNIDIS e DOUMPOS, 2002).

2.3.2 Modelagem de preferncias

De acordo com Almeida (2011) as situaes de preferncia bsicas so importantes na escolha do mtodo de apoio deciso multicritrio a ser utilizado. Por meio da modelagem possvel se conhecer a estrutura de preferncias do

50

Captulo 2

Fundamentao terica

decisor em relao s consequncias do problema de deciso, pois ela representa formalmente as comparaes dos elementos de deciso. As preferncias do decisor podem no ser completamente formuladas ou podem expor conflitos internos e tambm no ser estveis. Alm disso, estas caractersticas podem resultar em falta de informaes, interpretaes diferentes de um sistema de valor ou sistemas de valores divergentes (VINCKE, 1992). Gomes et al. (2009) afirmam que para identificar o sistema de preferncias do decisor necessrio primeiramente, considerar a subjetividade dos atores da deciso, as percepes individuais e vislumbrar em quais aspectos do problema o decisor possui mais dificuldade em expressar suas percepes, aps isso necessrio estruturar o problema de acordo com a viso compartilhada; identificar os pontos de vista similares; diagnosticar em que fatores o decisor inconsistente e ento, definir o que pode ser alterado no processo. Vincke (1992) prope 3 relaes binrias de preferncia para demonstrar a comparao entre duas aes A e B: 1) Preferncia (P) Demonstra a preferncia por uma das duas aes; 2) Indiferena (I) Demonstra a indiferena entre as duas aes; 3) incomparabilidade (J) Recusa ou inabilidade de comparar as duas aes. Complementando o exposto anteriormente, Roy (1996) prope 4 relaes binrias: 1) Preferncia estrita (P) na qual existem duas possibilidades: qualquer a estritamente prefervel a a, ou a estritamente prefervel a a; 2) Preferncia fraca (Q) na qual existem duas possibilidades: a levemente prefervel a a, ou a levemente prefervel a a; 3) Indiferena (I) na qual existe apenas uma possibilidade: a e a so de valores iguais; 4) incomparabilidade (J ou R) - na qual existe apenas uma possibilidade: a e a so incomparveis. J a Teoria Clssica da Deciso prope apenas duas relaes binrias, so elas: 1) Indiferena e 2) Preferncia estrita. De acordo com esta teoria as situaes de Preferncia fraca e incomparabilidade no existem ou so combinadas nas situaes de Indiferena e Preferncia estrita, o que apresenta srias dificuldades

51

Captulo 2

Fundamentao terica

para o apoio deciso. Esta teoria baseada no axioma da comparabilidade perfeita (ROY, 1996). As relaes de preferncia so baseadas em relaes binrias. Almeida (2011) acrescenta que as relaes binrias so utilizadas para o estabelecimento de pares ordenados, uma relao binria R, sobre um conjunto de elementos A = {a, b, c, ..., n} pode ser entendida como um subconjunto do produto cartesiano AXA, isto , um conjunto de pares ordenados (a,b), no qual a relao R pode ser encontrada para alguns destes elementos, sendo a representao a ser usada: aRb ou R(a,b), caso no se aplique esta relao, representa-se aRnb ou no(aRb). De acordo com Ozturk et al. (2005) a estrutura de preferncias pode se apresentar sob as seguintes formas: 1)Pr-ordem completa - Ocorre quando as relaes existentes so P e I, sendo P assimtrica, I simtrica e reflexiva, e ambas transitivas. Desta forma, torna-se possvel obter um ranking completo de alternativas quando se efetua as comparaes em par. 2)Pr-ordem parcial - Ocorre quando se permite adicionar a relao de incomparabilidade (J/R) estrutura da pr-ordem completa, assim se obtm a prordem parcial. Sendo assim, no pode ser obtido um ranking completo devido admisso da relao de incomparabilidade. 3)Pseudo-ordem Neste tipo de estrutura de preferncias, so admitidas as relaes do tipo P, Q e I, alm disso so utilizados limites de preferncia (p) e de indiferena (q) para delimitar estas relaes. 4)Quase-ordem. Ocorre quando em uma pseudo-ordem, os limiares de preferncia e indiferena so iguais, o que faz com que a relao Q no exista. Roy (1996) expe algumas dificuldades que podem ocorrer no caso de no existir as relaes de Preferncia Fraca (Q) e Incomparabilidade (J/R), as quais se referem a algumas razes que o decisor ou, at mesmo o analista que o representa, possam apresentar no contexto do processo de tomada de deciso. Neste caso o decisor pode: - No ser capaz de decidir: os dados podem ser subjetivos ou ter sido coletados um tanto precipitadamente, possivelmente tornando-os inapropriados para um

julgamento categrico que permitiria somente indiferena ou estrita preferncia;

52

Captulo 2

Fundamentao terica

- No sabe como decidir: o analista pode no conhecer as preferncias do decisor para certos pares de ao, porque o decisor est ausente ou inacessvel (governador, presidente ou uma grande empresa), ou porque ele uma entidade vaga (opinio pblica) ou um grupo (comit), cujas preferncias so definidas inadequadamente e parcialmente contraditrias; - No deseja decidir: Obter a informao necessria poderia tomar muito tempo ou custar muito, ou o analista poderia desejar esperar at mais tarde no estudo para introduzir qualquer hiptese de voluntariedade. Em qualquer caso, o analista no pode desejar se comprometer a este ponto e opta por uma preferncia fraca ou incomparabilidade. Almeida (2011) acrescenta que existem algumas relaes de preferncia que so de particular interesse na modelagem de problemas com mtodos MCDA, as quais so apresentadas no Quadro 2.7:

Quadro 2.7 Estruturas para a modelagem de preferncias ESTRUTURA Estrutura (P, I) DESCRIO Possui uma relao simtrica (I) e outra assimtrica (P), a qual permite a obteno de uma pr-ordem completa entre os elementos de um conjunto. Sem a relao de indiferena tem-se uma ordem completa. Esta estrutura corresponde ao modelo tradicional na qual a maioria dos mtodos de critrio nico de sntese, por exemplo o mtodo aditivo, so bem aceitos Possui uma relao simtrica (I) e duas assimtricas (P e Q). Esta estrutura permite a obteno de uma pr-ordem completa entre os elementos de um conjunto. Inclui a relao de incomparabilidade. Este tipo de estrutura conduz construo de ordens parciais entre os elementos de um conjunto. Esta estrutura pode ser til em situaes nas quais o decisor no est apto ou no quer realizar todas as comparaes, pois pode haver falta de informaes. RELAO BINRIA aPb v(a) v(b) aIb v(a) = v(b)

Estrutura (P, Q, I) Estrutura (P, Q, I, J/R)

aPb v(a) v(b) aIb v(a) = v(b) aQb v(a) v(b) aPb v(a) v(b) aIb v(a) = v(b) aQb v(a) v(b) aJb v(a) v(b)

Fonte: Adaptado de Almeida (2011, p. 26, 27).

A incluso da situao da incomparabilidade importante, pois podem existir problemas multicritrio nos quais existem vrias dimenses a serem consideradas e nestes casos esta relao de preferncia torna-se relevante, de acordo com Vincke (1992) e Brans e Mareschal (2005). O Quadro 2.8 apresenta as estruturas bsicas de preferncia que aceitam a relao de incomparabilidade.

53

Captulo 2

Fundamentao terica Quadro 2.8 Estruturas bsicas de preferncia que aceitam incomparabilidade

ESTRUTURA

Pr-ordem parcial

REPRESENTAO FUNCIONAL (g definida em A, a, b A, aPb g(a) g(b) aIb g(a) = g(b) aPb g(a) g(b)

PROPRIEDADES DAS RELAES

OBSERVAES

Ordem parcial

P: Assimtrica e transitiva I: Simtrica, transitiva e reflexiva; R: Simtrica e no-reflexiva P: Assimtrica e transitiva I: Simtrica, transitiva e reflexiva; R: Simtrica e no-reflexiva

Noo intuitiva de classificao com possibilidade de empate por similaridade R0 Noo intuitiva de classificao com possibilidade de empate por similaridade R0

Fonte: Adaptado de Vincke (1992) e Roy (1996).

Vincke (1992) afirma que modelos que no incluem a relao de incomparabilidade no so muito realsticos, pois esta relao frequentemente ocorre nos procedimentos de tomada de deciso, principalmente devido falta de informao, para comparar duas aes. A incomparabilidade aparece mais frequentemente em situaes nas quais opinies contraditrias devem ser agregadas, neste caso surgem alguns aspectos que necessitam de maior investigao antes da deciso final. A prxima seo trata dos principais tipos de mtodos da abordagem MCDA e suas particularidades, os quais so utilizados para solucionar os problemas de deciso envolvendo mltiplos critrios de acordo com cada problemtica envolvida.

2.3.3 Mtodos da abordagem MCDA

Os mtodos da abordagem MCDA, de acordo com Almeida (2011), so necessrios quando no h uma forma de representar todos os objetivos de um problema por meio de uma nica mtrica, como por exemplo, a monetria. Neste caso, utilizando um mtodo MCDA ocorre a combinao dos objetivos por meio da avaliao subjetiva de um decisor ou grupo de decisores. Alm disso, o mesmo autor destaca que em comparao com os mtodos clssicos, em MCDA no se pode dizer que existe uma soluo tima para todos os critrios, simultaneamente, desta forma neste contexto a palavra otimizao perde seu sentido, pois a

54

Captulo 2

Fundamentao terica

abordagem MCDA no busca uma melhor soluo objetiva, o que existe uma soluo mais adequada estrutura de preferncias de um dado decisor. Vincke (1992) afirma que os especialistas na abordagem MCDA tm o hbito de dividir os mtodos em trs famlias: i) Teoria da utilidade multi atributos; ii) Mtodos de sobreclassificao; iii)Mtodos interativos. Roy (1985) os chama, respectivamente, de: Abordagem nica de sntese de critrios que elimina qualquer

imcomparabilidade; Abordagem de sntese de sobreclassificao, que aceita imcomparabilidade; Abordagem de julgamento local interativo com interaes trial-error

(experimentao). Alm disso, Almeida (2011) acrescenta que o MCDA envolve um extenso conjunto de mtodos, os quais tm como princpio buscar o estabelecimento da estrutura de preferncias de determinado decisor, relacionada s consequncias do problema de deciso e, alm disso, proporcionar a avaliao das alternativas consideradas no processo de deciso. Desta forma, existem ainda outros mtodos que possuem caractersticas encontradas dentre os grupos anteriormente

apresentados (ALMEIDA, 2011): Mtodos de agregao ordinal: desenvolvem a agregao de critrios quando as

avaliaes intra-critrio se apresentam por meio de informaes ordinais, alguns mtodos de sobreclassificao consideram este tipo de avaliao; Mtodos de agregao baseados em informao parcial: podem ser

considerados quando algumas informaes necessrias avaliao no esto disponveis, na maioria dos casos se refere informao inter-critrio e estes mtodos pode estar associados a qualquer um dos trs tipos de classificao citados anteriormente; Mtodos com lgica Fuzzy: Consideram a impreciso ou incerteza nas

informaes, neste caso a incerteza difere dos mtodos que se baseiam na teoria da utilidade, pois est associada s dificuldades que o decisor enfrenta para especificar suas preferncias de forma completa. Estes mtodos esto associados questo de informao parcial, no entanto so destacados em um grupo a parte, por serem mais especficos e abrangentes. Os mtodos que incluem limiares, como alguns da famlia ELECTRE, consideram estes aspectos. 55

Captulo 2

Fundamentao terica

O prximo tpico trata dos mtodos baseados na abordagem outranking ou de sobreclassificao, que admitem a incomparabilidade entre os elementos de um conjunto. Particularmente nesta pesquisa este conceito importante, pois h a possibilidade de incomparabilidade no problema de seleo de fornecedores no contexto de colaborao.

2.3.3.1 Mtodos de sobreclassificao (outranking)

Os mtodos baseados na abordagem de sobreclassificao (outranking), em geral, no realizam uma agregao analtica para estabelecer um escore para cada alternativa, como ocorre nos mtodos da categoria do critrio nico de sntese (ALMEIDA, 2011). Eles se caracterizam por aceitar a relao de incomparabilidade, usando uma relao de sobreclassificao entre as alternativas, de forma no transitiva e, so no compensatrios (ROY, 1996). Vincke (1992) afirma que duas aes podem perfeitamente permanecer incomparveis sem colocar em perigo o procedimento de apoio deciso, a ocorrncia da incomparabilidade pode colocar em foco aspectos do problema que necessitam de um estudo mais cuidadoso e detalhado. Isso ocorre porque em situaes realsticas, ocorrem difuldades no processo decisrio, no caso de no existir as relaes de Preferncia Fraca e Incomparabilidade e, isso ocorre devido a algumas razes bsicas segundo Roy (1996): i) O decisor no capaz de decidir (dados subjetivos ou insuficientes); ii) O decisor no sabe como decidir (o analista pode no conhecer as preferncias do decisor devido ao mesmo estar ausente); iii) O decisor no deseja decidir (a informao pode demorar ou custar muito). A definio dada por Roy (1974) apud Figueira, Mousseau e Roy (2005) de que a relao de sobreclassificao uma relao binria S definida em um conjunto de alternativas A, tal que a sobreclassifica b ou aSb se a alternativa a ao menos to boa quanto a alternativa b e no existe nenhuma razo essencial para refutar esta afirmao. Considerar a incomparabilidade importante conforme afirma Vincke (1992), pois ela aparece mais frequentemente em situaes nas quais opinies contraditrias devem ser agregadas, neste caso surgem alguns aspectos que necessitam de maior investigao antes da deciso final, o que torna a aplicao do 56

Captulo 2

Fundamentao terica

mtodo mais adaptado realidade. O autor ainda ressalta que melhor aceitar um resultado menos rico do que um resultado que seja fornecido pela teoria da utilidade multiatributo, se desta forma pode-se evitar a introduo de hipteses matemticas, as quais so difceis e geram questes muito intrincadas para o decisor. Nestes mtodos o objetivo enriquecer a relao de dominncia por meio de alguns elementos que no sofrem discusses, considerando preferncias estabelecidas profundamente. De acordo com Brans e Mareschal (2005), o propsito de todos os mtodos multicritrio enriquecer o grfico de dominncia, ou seja, reduzir o nmero de incomparabilidade (J/R). Quando uma funo utilidade construda, o problema multicritrio reduzido a um problema de um nico critrio para que uma soluo ideal exista. Essa situao depende uma suposio muito forte e transforma completamente a estrutura do problema de deciso. Por esta razo, Roy (1985) apud Brans e Mareschal (2005) props a abordagem das relaes de sobreclassificao incluindo apenas enriquecimentos mais realistas da relao de dominao, neste caso, o sistema aceita as incomparabilidades. A prxima seo se destina a destacar os principais aspectos da problemtica de classificao, a qual foi identificada como a mais correlata ao contexto de deciso envolvido nesta pesquisa.

2.3.4 Problemtica de classificao

Belton e Stewart (2002) afirmam que em muitas situaes, o decisor est preocupado no em escolher uma alternativa preferida e sim em classificar alternativas, esta pode ser uma simples classificao de duas direes: passar/reprovar, aceitvel/inaceitvel ou, podem existir mais categorias. Os decisores necessitam atribuir um conjunto de alternativas avaliadas sob um conjunto de critrios classes homogneas em muitas situaes de tomada de deciso reais, conforme citam Smet e Montano-Guzman (2004). Este problema pode ser definido como de classificao ou agrupamento, conforme pode ser visualizado na Figura 2.8.

57

Captulo 2

Fundamentao terica

Fonte: Esta pesquisa. Figura 2.8 Representao bsica do problema de classificao

Desta forma, elementos diferentes que existem em determinada situao, so atribudos a classes ou categorias pr-definidas de acordo com suas similaridades, conforme mostra a Figura 2.8, no caso das cartas de um baralho com diferentes naipes: copas, espadas, ouros e paus, so diferenciadas de acordo com suas caractersticas e atribudas categorias. Sendo assim, conforme Leger e Martel (2002) os algoritmos de classificao desempenham a atribuio de alternativas em classes pr-definidas, no caso de agrupamento, os algoritmos tentam reagrupar as alternativas em classes a fim de reduzir as distncias entre alternativas na mesma classe e aumentar as distncias entre alternativas de classes diferentes. Uma importante caracterstica desde tipo de problema de MCDA, que a anlise de decises aplicada no a uma instncia especfica de deciso nica, mas ao desenvolvimento de um sistema ou procedimento de avaliao, o qual ser usado como base regular para futuras decises, como o caso do problema de seleo e avaliao de fornecedores na CS. importante que este sistema de avaliao seja inteligvel e amplamente aceitvel pelo gerenciamento e por quem necessita implement-lo. Alm disso, deve especificar como os fornecedores potenciais sero avaliados, de acordo com cada critrio individual e, como estas avaliaes individuais sero agregadas em uma avaliao geral (BELTON e STEWART, 2002). 58

Captulo 2

Fundamentao terica

Em problemas de classificao, existem duas formas utilizadas com maior frequncia para definir as categorias: o uso de alternativas de referncia e o uso de perfis de limite das categorias. Alm disso, se as categorias ou classes so definidas de uma forma nominal, ou seja, no so ordenadas da melhor para a pior, o problema denominado de problema de classificao nominal. Por outro lado, se as categorias so definidas de uma forma ordinal, os problemas so determinados como de classificao ordinal (ARAZ e OZKARAHAN, 2007). Os autores Doumpos e Zopounidis (2002) ressaltam que existem duas diferenas distintas entre os problemas de classificao multicritrio e os problemas de classificao tradicionais (nominais). Em problemas de classificao multicritrio os atributos tm a forma de critrios de avaliao, fornecendo assim no simplesmente uma descrio das alternativas, mas tambm a informao preferencial que auxilia na identificao das alternativas mais e menos preferveis. Alm disso, em problemas de classificao multicritrio, as classes so definidas de uma forma ordinal em vez de nominal, tais como C1 C2 preferveis. Conforme Dulmin e Mininno (2003), o processo de classificao de fornecedores de acordo com qualquer abordagem MCDA, pode ser esquematizado da seguinte forma: Agrupar os fornecedores em classes homogneas de itens, em termos de (por Cq, o que indica que a

classe C1 possui as alternativas mais preferveis e a classe Cq possui as menos

exemplo) impacto na qualidade de produto e custo, tempos de entrega e quebras de produo. No caso de envolvimento dos fornecedores em um projeto de desenvolvimento de produto complexo, aconselhvel o uso de matrizes de portflio de envolvimento de fornecedores, para uma melhor ligao entre os parmetros de seleo de fornecedores com os diferentes tipos de relacionamento que poderiam ser estabelecidos; Elaborao de uma matriz de avaliao (alternativas potenciais, critrios e

desempenho); Definio de regras de deciso, com a avaliao dos pesos dos critrios; Individualizao e uso de um procedimento MCDA para a agregao do

desempenho;

59

Captulo 2

Fundamentao terica

Realizao de uma anlise de sensibilidade para testar a influncia dos vrios

parmetros na ordenao das alternativas. Os mesmos autores acrescentam que a necessidade de ponderar os critrios de avaliao relacionado a sua importncia relativa dependendo do suprimento especfico e da presena de compensaes entre critrios no mesmo suprimento. Doumpos e Zopounidis (2004) afirmam que a abordagem mais comum para resolver os problemas de classificao, sejam eles ordinais ou nominais, desenvolver um modelo de agregao de critrios baseado em julgamentos absolutos. O modelo fornece uma regra de classificao de alternativas na base de suas comparaes a alguns perfis de referncia que distinguem as classes e estabelecem pontos de corte. No entanto, h uma abordagem alternativa baseada em julgamentos em par entre as alternativas que precisam ser classificadas e algumas outras alternativas de refernca que constituem exemplos tpicos de cada classe. Alm dos modelos de agregao aditiva e de sobreclassificao, Zopounidis e Doumpos (2002) apresentam um terceiro modelo que frequentemente usado para resolver problemas de classificao nominal dentro da abordagem MCDA que a funo discriminante simples. Sua forma de modelagem similar funo utilidade aditiva com trs principais diferenas: 1) no pode ser considerada como um modelo de preferncias porque no considera nem a ordem de preferncia entre classes de deciso, nem a ordem de preferncia nos domnios dos critrios; 2) todos os critrios so quantitativos e os qualitativos podem ser quantificados; 3) a funo discriminante sempre linear, enquanto a funo utilidade aditiva pode ser linear ou no linear dependendo da forma das funes de utilidade marginais. Alm disso, os mesmos autores ressaltam que existe tambm a funo discriminante quadrtica, que considerada como uma forma simplificada da funo utilidade multiplicativa e pode ser usada para resolver problemas de classificao nominal. Utilizando a Regra de Bayes, os autores afirmam que, pode-se considerar a funo discriminante quadrtica como o modelo de classificao timo a se adotar quando os dados so normais multivariados com matrizes de disperso em grupo desiguais. Na seo seguinte so descritos os principais aspectos dos mtodos MCDA relacionados problemtica de classificao, utilizada nesta pesquisa. 60

Captulo 2

Fundamentao terica

2.3.4.1 Principais mtodos MCDA para a problemtica de classificao

Em problemas especficos de classificao (P) os elementos diferentes que existem em determinada situao, so atribudos a classes ou categorias prdefinidas, de acordo com suas similaridades e para este propsito existem alguns mtodos individuais e combinados, os quais foram encontrados na literatura e so destacados nos prximos pargrafos. Massaglia e Ostanello (1989), apresentaram o mtodo nTOMIC, o qual um sistema interativo que permite uma rotina articulada do processo, o principal ponto a ser destacado quanto agregao das preferncias que pode ser realizada tanto por compensao como no compensao entre critrios, sendo que esta ltima realizada com base na sistemtica do modelo ELECTRE. H somente um artigo publicado sobre este mtodo em 1989, no qual no est claro que relaes de preferncia podem ser utilizadas, bem como se a classificao ocorre de forma ordinal ou nominal e deixa em aberto algumas dvidas na aplicao do mtodo. No mtodo ELECTRE TRI proposto por Yu (1992) e Mousseau e Slowinski (1998), primeiramente construda uma relao de sobreclasificao, a qual admite todas as relaes de preferncia existentes e, em seguida ocorre a explorao desta relao, a qual permite a classificao das alternativas nas categorias de acordo com uma atribuio pessimista e uma otimista, dependendo do perfil do decisor. Trata-se tambm de um mtodo no compensatrio. Jacquet-Lagrze (1995) e Zopounidis e Doumpos (1999) propuseram o mtodo UTADIS, o qual baseado no desenvolvimento de um modelo de utilidade aditiva, o que significa que o mtodo aceita a compensao entre critrios. Zopounidis e

Doumpos (2000) criaram o mtodo M.H.DIS que tambm um mtodo aditivo, o qual inclui a possibilidade de gerao de mais do que uma funo aditiva pra representar as preferncias do decisor. Figueira et al. (2004) propuseram uma nova abordagem, chamada

PROMETHEE TRI, o qual trabalha com problemas de classificao, quase sempre nominais devido a no utilizar a relao de sobreclassificao em seus procedimentos, mas utilizar somente o fluxo lquido de nico critrio como entradas, o que na maioria das vezes no permite obter categorias ordinais.

61

Captulo 2

Fundamentao terica

Araz e Ozkarahan (2007) propuseram um mtodo chamado PROMSORT, o qual baseado na abordagem PROMETHE. Este mtodo constri uma relao de sobreclassificao para depois classificar as alternativas nas categorias definidas, primeiramente obtido um ranking das alternativas baseado no mtodo PROMETHE I, o qual fornece uma ordem parcial. As atribuies PROMSORT so comparadas com as do ELECTRE TRI e do PROMETHE TRI e o conjunto de parmetros e limites de perfis o mesmo utilizado no ELECTRE TRI. Comparando-se ao PROMETHE TRI, no qual as categorias so

caracterizadas por alternativas de referncia fictcias, ao contrrio do que ocorre no ELECTRE TRI e PROMSORT, neste ltimo as alternativas de referncia so definidas como alternativa central de cada categoria, uma aplicao numrica proposta por Araz e Ozkarahan (2007) demonstrou que os resultados do mtodo PROMSORT so equivalentes aos do mtodo ELECTRE TRI. Com o intuito de aprimorar o mtodo PROMETHE TRI, Nemery e Lamboray (2008) propuseram o mtodo FLOWSORT, o qual se destina atribuio de aes para as categorias ordenadas, definidas por limites inferiores e superiores de perfis ou por meio de perfis centrais. As regras de atribuio do mtodo baseiam-se na posio relativa de uma ao com relao ao perfis de referncia, em termos de entrada, sada, e/ou fluxos lquidos. Alm disso, neste mtodo os autores abordam a problemtica de classificao por meio da ordenao. O ranking obtido similar ao do mtodo PROMETHE II, portanto fornece uma ordem completa, a qual considera que todas as alternativas so comparveis entre si. Desta forma o mtodo de ordenao aplicado sobre o conjunto de dados composto das alternativas a se atribuir aos perfis de referncia, ento a categoria ser deduzida a partir da posio relativa da alternativa com relao aos perfis de referncia na ordenao obtida. Os autores apontam que uma das vantagens desta abordagem que o decisor que j est familiarizado com um determinado mtodo de ordenao, no caso o PROMETHE, pode facilmente entender o mtodo de classificao correspondente. Por ser um mtodo de sobreclassificao, este mtodo no aceita a compensao entre critrios. Ainda importante ressaltar que a atribuio de uma ao depende da comparao com todos os perfis de referncia e no por meio de sucessivas comparaes das alternativas par a par como ocorre no ELECTRE TRI (NEMERY e LAMBORAY, 2008). 62

Captulo 2

Fundamentao terica

A prxima seo apresenta os mtodos da famlia ELECTRE, suas principais caractersticas e aspectos relevantes, os quais so importantes para esclarecer a escolha da aplicao deste mtodo na presente pesquisa.

2.3.5 Mtodos da Famlia ELECTRE

Os mtodos da famlia ELECTRE compreendem dois procedimentos principais: i) construo de uma ou vrias relaes de sobreclassificao e, ii) explorao desta(s) relao (s). Inicialmente, a construo de uma relao ou mais relaes de sobreclassificao tem como objetivo comparar de uma forma abrangente cada par de aes. Desta forma, o procedimento de explorao usado para elaborar recomendaes a partir dos resultados obtidos na primeira fase (ALMEIDA, 2011). O Quadro 2.9 apresenta de forma sucinta os mtodos ELECTRE existentes e sua utilizao de acordo com o contexto do problema de deciso:
Quadro 2.9 Mtodos ELECTRE versus Problemas de deciso MTODO ELECTRE I e IS DESCRIO PROBLEMA DE ESCOLHA O conjunto de alternativas dividido em dois subconjuntos: alternativas nodominadas e dominadas. O mtodo ELECTRE I usa o conceito de critrio verdadeiro para estabelecer as relaes de sobreclassificao, segundo o qual h um acordo completo (em um critrio geral j) que uma alternativa a pelo menos to boa quanto outra alternativa b, se o desempenho de b menor do que o de a. O ELECTRE IS usa o conceito de pseudo-critrio, segundo a qual h um acordo completo que uma alternativa a pelo menos to boa como outra alternativa b, mesmo se o desempenho ligeiramente menor (dentro de um limite aceitvel q) do que b. PROBLEMA DE ORDENAO O objetivo principal desses mtodos ordenar as alternativas no conjunto de alternativas viveis. O mtodo ELECTRE II usa o conceito de critrio verdadeiro para estabelecer as relaes de sobreclassificao, mas usa uma estrutura de relaxamento para a ordenao de alternativas. Nesta estrutura de relaxamento considerada a construo de dois grafos: Grafo Forte e Grafo Fraco. Os mtodos ELECTRE III e IV utilizam o conceito de pseudo-critrio para estabelecer um grau de credibilidade, a partir do qual ocorre a ordenao das alternativas por um processo de "destilao". O mtodo ELECTRE IV usado na ordenao de alternativas em problemas em que o decisor no pode (ou no quer) atribuir pesos para os critrios. PROBLEMA DE CLASSIFICAO Este mtodo soluciona problemas de classificao. Nesta situao as alternativas so atribudas classes, de acordo com sua relao de preferncia. O mtodo utiliza o conceito de pseudo-critrio para estabelecer as relaes de sobreclassificao, admitindo relaes de preferncia forte e fraca, indiferena e incomparabilidade.

ELECTRE II, III e IV

ELECTRE TRI

Fonte: Adaptado de Almeida (2011); Figueira, Mousseau e Roy (2005).

63

Captulo 2

Fundamentao terica

Particularmente nesta pesquisa, o mtodo ELECTRE TRI destacado, o mesmo foi proposto por Yu (1992) em sua tese de PhD, mais tarde Mousseau e Slovinski (2000) publicaram um artigo a respeito orientando os usurios. Esse mtodo tem o propsito de alocar o conjunto de alternativas potenciais de um conjunto A em classes ou categorias definidas previamente. A atribuio das alternativas realizada de acordo com a definio dos limites superiores e inferiores destas categorias, aps isso feita a comparao de cada alternativa com esses limites (FIGUEIRA ET AL., 2005). Almeida (2011) acrescenta que no mtodo ELECTRE TRI so consideradas as avaliaes das alternativas para cada critrio {g1,..., gi,..., gm} e um conjunto de ndices de perfis {b1,...bh,..., bp}, ento so definidas (p + 1) categorias, em que bh representa o limite superior da categoria Ch e o limite inferior da categoria Ch+1, considerando h=1, 2,..., n. Conforme afirma Almeida (2011), as preferncias de cada critrio so definidas mediante um pseudocritrio. Cabe ressaltar que um pseudocritrio, de acordo com Costa et al. (2007), pressupe que h uma concordncia plena (em um critrio genrico g) de que uma alternativa a pelo menos to boa quanto uma outra alternativa b mesmo que o desempenho de a seja um pouco menor. Neste caso os limiares de preferncia (p) e indiferena (i), respectivamente, pj[g(bh)] e qj[g(bh)], constituem as informaes intra-critrio. Desta forma, qj[g(bh)] especifica a maior diferena gj(a) - gj(bh), que preserva a indiferena entre a e bh no critrio gj, e pj[g(bh)] representa a menor diferena gj(a) - gj(bh), compatvel com uma preferncia de a sobre bh no critrio gj. Alm disso, duas condies podem ser verificadas para a afirmao de que aSbh: i) Concordncia para uma sobreclassificao ser aceita, a maioria dos critrios devem estar de acordo com esta afirmao; ii) Nodiscordncia se a condio de concordncia for obtida, nenhum dos critrios deve opor-se fortemente a esta afirmao (ALMEIDA, 2011). Alm disso, no mtodo ELECTRE TRI, para que seja realizadas a construo da relao de sobreclassificao, pode ser utilizado um conjunto de limiares de veto (v1(bh)), (v2(bh)),... (vm(bh)), usados no teste de discordncia. Desta forma, (vj(bh)) representa a menor diferena entre gj(bh) - gj(a), a qual incompatvel com a afirmao aSbh (ALMEIDA, 2011).

64

Captulo 2

Fundamentao terica

O mtodo ELECTRE TRI, de acordo com Szajubok et al.(2006) calcula um ndice de credibilidade (bh,a) que avalia como a alternativa bh supera a alternativa a e (a,bh)[0,1] a afirmao aSbh considerada vlida se (a,bh) , em que o nvel de corte situado no intervalo entre 0,5 e 1. Este ndice encontrado em funo da concordncia e da discordncia entre os pares de alternativas, sendo calculado de acordo com a Equao (1). (1) ( ) ( )
( ( ) )

)}

Onde:
( ( (

) ) )

Desta forma o procedimento de classificao das alternativas nas categorias propostas ocorre por meio de duas formas de acordo com Mousseau et al. (2001) e Almeida(2011): Pessimista: Consiste em comparar a alternativa a sucessivamente com bi, para i = 1,2,..., p; bh, comeando pelo primeiro perfil, bp (o maior bh), tal que aSbh, indicando a para a categoria Ch+1 (a Ch+1). Otimista: Consiste em comparar a alternativa a sucessivamente com bi, para i = 1,2,..., p; bh, comeando pelo primeiro perfil, b1 (o menor bh), tal que bh seja prefervel a a, indicando a para a categoria Ch(a Ch). Assim, primeiramente constri-se a relao de sobreclasificao, a qual admite todas as relaes de preferncia existentes (P,Q, I, R,) e, em seguida ocorre a explorao desta relao. Na classificao pessimista a atribuio das alternativas s classes realizada de uma forma mais conservadora, ou seja, mais exigente, enquanto que na classificao otimista, a atribuio ocorre de uma forma menos conservadora e menos exigente. No caso de ocorrer convergncia entre as duas classificaes pessimista e otimista, indica que o sistema construdo para avaliar e classificar os fornecedores foi capaz de comparar as alternativas aos perfis, j quando ocorre a 65

Captulo 2

Fundamentao terica

divergncia entre estas duas classificaes, indica que houve incapacidade do sistema em comparar estas alternativas a pelo menos um dos limites de categorias e os parmetros do modelo podem ser revistos (SCHRLIG, 1996; ARAZ e OZKARAHAN, 2007). Outro parmetro que deve ser estabelecido no mtodo ELECTRE TRI o nvel de corte (), este valor varia de 0,5 a 1,0, quanto maior este valor, mais rigoroso ser o processo de atribuio de alternativas e, consequemente, aumentar a ocorrncia de relaes de incomparabilidade entre as alternativas. Conforme Mousseau e Slowinski (2000) ainda necessrio, com a escolha do mtodo ELECTRE TRI, que o decisor determine valores de diversos parmetros tais como perfis, limites entre as categorias, importncias dos critrios e limiares. Existem duas formas para determinar esses valores: i)o modelo de Mousseau e Slovinski (2000) que usa a inferncia por meio de exemplos atribudos pelo decisor ou; ii)a determinao direta pelo decisor.

2.3.6 Abordagem Value Focused Thinking (VFT) na estruturao de problemas multicritrio

Para que a utilizao de mtodos de apoio deciso multicritrio seja bem sucedida, necessrio estruturar adequadamente o problema de deciso de forma a capturar do decisor, os elementos importantes envolvidos no processo decisrio. Para isso, existem inmeras tcnicas, dentre elas destaca-se a abordagem Value Focused Thinking (VFT), traduzida para a lngua portuguesa como Pensamento Focado no Valor. A abordagem VFT definida por Keeney (1992), seu criador, como uma filosofia para guiar os decisores na tomada de deciso em diversos contextos e tem trs ideias centrais: i)iniciar o processo identificando os valores; ii)utilizar os valores para gerar melhores alternativas e; iii)utilizar os valores para avaliar as alternativas. Keeney (1992) ressalta que os principais benefcios da abordagem VFT so diretamente ligados s ideias centrais, o primeiro orientar o pensamento estratgico, o segundo se refere anlise de deciso de mltiplos objetivos, o que facilita a avaliao das alternativas e, o terceiro a criao criativa de alternativas, 66

Captulo 2

Fundamentao terica

quando estas so avaliadas possvel avaliar as lacunas de valor existentes que demonstram a diferena entre o valor ideal e a melhor alternativa em considerao. A abordagem VFT possui basicamente quatro passos principais de acordo com Keeney (1992): 1)Identificar o objetivo fundamental; 2) Identificar as funes que agregam valor; 3)Identificar os objetivos que definem o valor e; 4)Identificar as medidas de valor, os quais so descritos a seguir. O primeiro passo inicia a estruturao de um modelo focado no valor, o estabelecimento dos objetivos deve ser clara e concisa a respeito do motivo mais bsico para a deciso em considerao, desta forma possvel determinar se o problema envolve funes simples ou mltiplas. Se h uma nica funo, a etapa 2 pode ser ignorada e pode-se iniciar com a identificao dos objetivos. Na segunda etapa podem ser obtidas funes atravs de documentos e dados. O diagrama de afinidades uma tcnica adequada para auxiliar neste processo. A tcnica do brainstorming pode tambm ser utilizada para descobrir verbos de ao e os valores em si, que descrevam funes futuras potenciais. A terceira etapa auxilia a identificar os objetivos que definem o valor, os quais podem ser encontrados atravs de anlise de documentos, entrevistas e workshops com as partes interessadas. Novamente, os diagramas de afinidade so teis para o desenvolvimento de objetivos mutuamente excludentes e coletivamente exaustivos, pode-se tambm utiliz-los para estabelecer sub-objetivos(fundamentaise, meio e meio-fim) antes de identificar as medidas de valor (atributos/critrios). Por fim, a etapa 4 auxilia na identificao das medidas de valor, as quais so chamadas de atributos por Keeney (1992). O autor enfatiza que as medidas devem ser alinhadas com os objetivos e podem ser basicamente de trs tipos: Naturais, Construdas ou Proxy Para Keeney (1992) o atingimento dos objetivos a nica razo para se interessar por uma deciso, simplesmente listar os objetivos no o suficiente para uma adequada tomada de deciso. necessrio identificar, estruturar, analisar e entender os objetivos, o que uma tarefa bastante complexa, mas que permite obter insights importantes para melhores decises. Os valores dos decisores se tornam explcitos com objetivos, desenvolver o conjunto destes para uma estrutura de deciso extremamente crtico no processo decisrio e se constitui na base para a modelagem quantitativa. 67

Captulo 2

Fundamentao terica

2.4 Consideraes finais sobre o captulo

Este captulo iniciou-se com a exposio do tema gerenciamento da cadeia de suprimentos, enfatizando os principais aspectos relativos s parcerias estratgicas com fornecedores. Alm disso, ressaltada a importncia do gerenciamento do relacionamento com fornecedores, que envolve as atividades de seleo, avaliao, categorizao, certificao e desenvolvimento de fornecedores, das quais as trs primeiras atividades so abordadas nesta pesquisa. A importncia de gerenciar os relacionamentos com fornecedores, com foco colaborativo fundamental, de acordo com os autores pesquisados no referencial terico, desta forma, torna-se essencial a pesquisa de mtodos que apiem o decisor nesta tarefa. Principalmente quando se considera que o problema de seleo de fornecedores envolve medidas quantitativas e qualitativos, os quais no so to fceis de mensurar. Ademais importante considerar que a maioria dos casos que envolve o problema de seleo de fornecedores, possuem critrios com objetivos conflitantes, os quais necessitam ser considerados, desta forma se caracterizando como um problema multicritrio. Sendo assim, foi tambm includo no referencial terico uma seo referindo-se aos principais aspectos da abordagem de apoio deciso multicritrio, na lngua inglesa, Multiple Criteria Decision Aid (MCDA), a qual possibilita aos decisores lidar com problemas complexos. Os principais mtodos MCDA foram tambm abordados, tendo em vista as caractersticas principais do contexto da pesquisa descritos no captulo 1. Portanto, o enfoque foi dado aos mtodos da abordagem de sobreclassificao, a qual no permite compensao entre critrios e, mais especificamente, ao mtodo ELECTRE TRI, considerando que nesta pesquisa, tendo em vista o contexto estudado, requer-se mtodos que aceitem a relao de imcomparabilidade, lidem com a problemtica de classificao, bem como tenham a capacidade de considerar a natureza imprecisa das preferncias do decisor. Ao fim do captulo tambm foram expostos os principais aspectos da abordagem de anlise de decises Value Focused Thinking (VFT), a qual auxilia na estruturao do problema e no entendimento dos objetivos, e pode servir de base para a aplicao do modelo proposto nesta pesquisa. 68 tambm fatores

Captulo 2

Fundamentao terica

Este captulo foi relevante para embasar a proposio de um modelo adequado para a classificao dos fornecedores em nveis de colaborao no gerenciamento da cadeia de suprimentos e se constitui na base para a anlise e interpretao dos dados. O prximo captulo se destina a apresentar um estudo do estado da arte sobre o tema foco desta pesquisa, o qual se constitui no problema da seleo de fornecedores para relacionamentos colaborativos no GCS, considerando o contexto multicritrio e tem como objetivo analisar as principais pesquisas desenvolvidas com este foco.

69

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

3 REVISO BIBLIOGRFICA
Enquanto que no captulo anterior foram apresentados elementos mais bsicos e fundamentos do tema abordado neste trabalho, este captulo apresenta um estudo do estado da arte referente ao problema de seleo de fornecedores no GCS integrado ao uso de mtodos multicritrio. No incio deste captulo alguns aspectos relevantes do GCS so enfatizados com o propsito de destacar o problema a ser analisado neste trabalho. Para tanto foi realizado um levantamento dos artigos publicados principalmente nas bases ISI Web of Knowledge e SCOPUS.

3.1

Colaborao no GCS

O comportamento adversarial entre compradores e fornecedores tem se tornado cada vez mais impraticvel nos dias atuais. Muitas empresas tm preferido a estratgia de reduzir o nmero de fornecedores, o que implica em uma estratgia na qual o comprador prefere relacionamentos de longo prazo e cooperativos com poucos fornecedores dedicados (CHANDRA E KUMAR, 2000). A cooperao entre comprador e fornecedores o ponto de partida para se estabelecer um GCS bem sucedido, o prximo nvel requer coordenao e colaborao entre comprador e fornecedores, o que inclui work-flow especificado, compartilhamento de informao por meio do intercmbio eletrnico de dados e da Internet, alm de planejamento conjunto e outros ferramentas que permitem implementar o sistema JIT e o gerenciamento da qualidade total. (SPEKMAN ET AL. 1998). Os mesmos autores afirmam que atualmente ocorre uma competio entre CS e no mais entre empresas individualizadas, com o propsito de assegurar abastecimento e entregas adequadas, para isso essencial a seleo cuidadosa de fornecedores para relacionamentos colaborativos. Park et al. (2010) afirmam que estratgias de colaborao que permitam uma situao ganha-ganha entre fornecedor e fabricante precisam incluir o

compartilhamento de papis e lucros por meio da modularizaco e da introduo de um mtodo avanado que conecte os fornecedores e fabricantes via

compartilhamento de informaes. Mais do que isso uma colaborao interna da 70

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

empresa vital. Quando os fornecedores atuam no estgio de desenvolvimento de produtos, fatores-chave a serem considerados so: a seleo dos fornecedores e a implementao de um sistema de colaborao efetivo, esse ltimo alcanado envolvendo previamente o fornecedor no estgio de desenvolvimento do produto e promovendo uma interface efetiva por meio de um sistema de engenharia simultnea. A considerao do conceito de colaborao inclui optar pela extenso do envolvimento do fornecedor no desenvolvimento do produto, que abrange: sincronismo do envolvimento dos fornecedores; troca de informaes no design; cumprimento e gerenciamento de contratos e troca de informaes, tornando claros o nvel de compartilhamento de informaes e a transparncia nos custos (PARK ET AL. 2010). Os mesmos autores ainda acrescentam que a avaliao dos meios de seleo de fornecedores e de colaborao importante no estgio da produo. A colaborao com os fornecedores neste estgio promove a produo enxuta por fornecer materiais no tempo e quantidade certos e com a qualidade correta. Devido s demandas dos clientes serem incertas, a manufatura gil deve ser realizada por proporcionar flexibilidade e responsividade. Algumas ferramentas de colaborao bem conhecidas so JIT, VMI e CPFR e para ser capaz de desenvolver sua prpria estratgia de colaborao a empresa deve adotar a ferramenta colaborativa mais apropriada. Os critrios importantes em um nvel de colaborao consistem em atividades de relacionamento, comprometimento, confiana, compartilhamento de custos e recompensas, comunicao e troca de informaes. Wise e Morrison (2000) afirmam que o conceito de GCS surge de vrias empresas que constroem sua prpria CS, pois necessitam encontrar parceiros mais eficientes para torn-la competitiva. Dentre uma variedade de fornecedores disponveis, os fabricantes devem escolher aqueles mais colaborativos e capazes de desenvolver relacionamentos de longo prazo. Os processos chave da CS que precisam ser integrados podem ser resumidos em gerenciamento da demanda, compras, logstica de entrada, operaes internas, distribuio, desenvolvimento de novos produtos (LAMBERT E COOPER, 2000). Focando na integrao fornecedor-cliente, os benefcios relacionados foram

71

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

descritos e analisados por vrios autores e uma exaustiva lista deles foi fornecida por Perona e Saccani (2004). Ha e Krishnan (2008) afirmam que o valor das estratgias ganha-ganha o alcance do xito nos negcios em um mundo que se torna altamente competivivo e especializado. Tais estratgias tornam possvel interconectar organizaes e pessoas envolvidas nas transaes de negcios, permitindo s empresas compartilhar os benefcios a um nvel aceitvel e perseguir metas cooperativas ou conflitantes. As estratgias ganha-ganha so mais importantes s empresas relacionadas estrategicamente, que conduzem transaes comerciais diretas em uma rede industrial. Segundo os mesmos autores, as empresas comeam a focar em parceiros de negcios estratgicos no processo de produo e reconhecer a significncia de um GCS que lida com as constantes mudanas no ambiente de negcios. Para obter vantagem competitiva nos mercados, os fabricantes devem colaborar, no somente com fornecedores de matria-prima ou componentes, mas tambm com atacadistas/distribuidores, varejistas, operadores logsticos e clientes, que participam da cadeia de suprimentos direta ou indiretamente, a fim de atender demanda do mercado (HA E KRISHNAN, 2008). Conforme Zhang et al. (2009), muitos pesquisadores tm apresentado o GCS como fonte de vantagem competitiva e devido a isso, muitas empresas consideram que construir relacionamentos prximos e de longo prazo entre compradores e fornecedores um fator crtico de sucesso para estabelecer um sistema da CS abrangente e eficiente. Araz et al. (2007) ressaltam que as atividades de compras constituem uma parte importante da operao geral da empresa. As capacidades de qualidade e entrega de qualquer empresa fabricante dependem diretamente do desempenho de seus fornecedores. Quando as empresas so supridas em grande parte por fontes externas, estas tornam-se dependentes dos seus fornecedores, portanto prqualific-los para selecionar os que possurem melhor desempenho essencial. As consequncias de um processo de tomada de deciso deficiente se tornam mais severas nestes casos, podendo causar paradas de produo, no atendimento a pedidos de clientes e/ou sua insatisfao, portanto necessrio que os fabricantes avaliem, selecionem e gerenciem seus fornecedores adequadamente. 72

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

O problema de seleo de fornecedores, na lngua inglesa Supplier Selection Problem (SSP), tem sido abordado de forma crescente nos ltimos anos devido sua relevncia para o sucesso do GCS, a prxima seo aborda os principais aspectos deste contexto de deciso.

3.2

O problema de seleo de fornecedores (supplier selection problem)

De acordo com Sanayei et al. (2010), vrios pesquisadores tm enfatizado as vantagens do GCS para aumentar a vantagem competitiva, muitas empresas consideram que um sistema da CS bem projetado e implementado uma importante ferramenta no processo de tomada de deciso. Portanto, o problema de seleo de fornecedores, sendo um dos principais processos a montante da cadeia, afeta vrias reas da empresas e se torna uma das principais questes a ser implementada. Sevkli et al. (2008) afirmam que decises de seleo de fornecedores tm se tornado um importante componente no GCS, pois como as compras de fornecedores representam uma grande proporo dos custos de produo, os fornecedores devem ser cuidadosamente comparados para a determinao de suas relativas foras e fraquezas. Wise e Morrison (2000) corroboram que a seleo de fornecedores tem se tornado uma deciso estratgica, o que significa que uma fonte vital para adicionar valor ao GCS. Conforme Wang et al. (2009), a mensurao do desempenho dos fornecedores possui propriedades multi-dimensionais e multi-escala, as quais aumentam a complexidade da agregao de preferncias e do processo de avaliao. Uma empresa focal deve desenvolver um procedimento efetivo para superar a complexidade da mensurao do desempenho de seus fornecedores e alm disso, esta deve estar de acordo com a estratgia do produto ou servio desenvolvido. O estudo de Wang (2010) corrobora a afirmao anterior, ressaltando que avaliar e gerenciar o desempenho dos fornecedores tornam-se tarefas importantes e desafiantes no ambiente atual. Uma ferramenta/abordagem efetiva requerida para apoiar as empresas em pr-qualificar seus fornecedores baseados em seu desempenho geral, selecionando os melhores e, desenvolvendo e gerenciando as parcerias estratgicas. 73

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Keskin et al. (2010) afirmam que para a maioria dos gerentes a atividade de compras considerada uma questo estratgica, assim a seleo de fornecedores adequados tambm o . O objetivo principal da seleo de fornecedores reduzir o risco da atividade de compras, maximizar o valor geral para o comprador e construir relacionamentos confiveis de longo prazo entre compradores e fornecedores. A avaliao e seleo de fornecedores, segundo Araz e Ozkarahan (2007), tm sido consideradas funes essenciais no GCS. Portanto, colaborar com os fornecedores certos e gerenci-los adequadamente, torna-se cada vez mais importante em um ambiente no qual parcerias estratgicas esto sendo implementadas para se obter vantagens competitivas e maior envolvimento no desenvolvimento de produtos. Tendo em vista esses fatores, tornam-se cada vez mais necessrias metodologias capazes de avaliar e monitorar o desempenho dos fornecedores continuamente. De Boer et al. (2001) reconhecem os passos precedentes ao ltimo estgio que a escolha final dos modelos de seleo de fornecedores e apresentam uma reviso dos principais trabalhos publicados que lidam com este problema. Os autores afirmam que os estgios precedentes so: formulaco do problema, formulao dos critrios, qualificao e seleo final, os quais devem ser considerados para um entendimento mais amplo da situao. Alguns requisitos devem ser atendidos quanto s metodologias de soluo do problema de seleo de fornecedores, de acordo com Chou e Chang (2008), os quais so: 1) A formulao dos mltiplos critrios deve estar alinhada estratgia de gerenciamento de operaes da empresa; 2) O problema deve ser simplificado para conservar o planejamento da implementao e a avaliao de custos, sem a incorrncia de perdas significantes de qualidade no ambiente incerto e dinmico de tomada de decises; 3) Os decisores preferem perseguir resultados satisfatrios obtidos via processo julgamental, do que perseguir resultados maximizados obtidos por meio de um processo computacional nico; 4) Expertise, experincia, autoridade e responsabilidade dos diferentes decisores relacionados a especficos

atributos/critrios e avaliaes de alternativas necessitam ser considerados uniformes; 5) A abordagem deve considerar critrios qualitativos e quantitativos; 6) O modelo de seleo de fornecedores deve considerar os riscos da cadeia para os fornecedores potenciais individuais. 74

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Para avaliar quais os fornecedores mais aptos e diferenciar seu desempenho necessrio definir um conjunto de critrios adequados. A representao dos diferentes pontos de vista (aspectos, fatores, caractersticas), com a ajuda de uma famlia F = {g1, ..., gj, ..., gn} de critrios , sem dvida, a parte mais delicada da formulao do problema de deciso (BOUYSSOU E MARCHANT, 2007a). A prxima seo se destina a demonstrar quais os critrios comumente utilizados nos artigos pesquisados, relacionados ao problema de seleo de fornecedores.

3.2.1 Critrios utilizados para a seleo de fornecedores

Wang (2010) afirma que a avaliao de desempenho e a seleo dos fornecedores so vistas constantemente como questes estratgicas para as empresas, no sentido de obter, manter e melhorar a vantagem competitiva. No entanto, avaliar e selecionar fornecedores, pelo fato de envolver diversos critrios no processo de tomada de deciso, torna-se uma tarefa rdua para os gestores e reconhece-se que se trata, inerentemente, de um problema de deciso multicritrio. Este tipo de problema abrange tambm a avaliao de especialistas no que tange aos vrios critrios ou atributos diferentes, qualitativos e quantitativos necessrios ao entendimento da situao e, requer mtodos apropriados para a sua interpretao. De acordo com Ha e Krishnan (2008) incorporar informaes multidimensionais na avaliao de fornecedores importante e bastante explorado na literatura. Os autores afirmam que no passar dos anos, vrias tcnicas multicritrio foram propostas para a seleo e avaliao de fornecedores e diversos critrios foram utilizados, estes variam em diferentes situaes e especialistas concordam que no h uma melhor forma de avaliar e selecionar fornecedores, o que faz com que as empresas adotem uma variedade de diferentes abordagens. Conforme Sevkli et al. (2008) vrios fatores tm sido usados como critrios no problema de seleo e avaliao de fornecedores como: preo, desempenho nas entregas, reputao na indstria, tamanho da empresa, localizao geogrfica, qualidade, responsabilidade ambiental, capacidade, servios, lead-time,

acondicionamento, transporte do estoque e desenvolvimento do produto. A

75

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

aplicabilidade destes critrios dependem do produto ou servio e do mercado para o qual sero direcionados. No entanto, tambm Sevkli et al. (2008) ressaltam que em problemas reais na indstria estes critrios nem sempre podem ser quantitativamente e precisamente medidos usando ferramentas de tomada de deciso tradicionais. Para superar esta deficincia, os nmeros fuzzy facilitam a captura das avaliaes subjetivas dos decisores relacionados aos critrios que so aplicados para fornecer acurcia e consistncia nas decises de seleo de fornecedores. Pi e Low (2006) elaboraram um mtodo simples para avaliao e seleo de fornecedores baseados nos critrios: qualidade, entrega em tempo, preo e servio. Stavropolous (2000) realizou um estudo abrangendo artigos publicados de 1966 a 2000 sobre os critrios mais utilizados por diversos autores no problema de avaliao e seleo de fornecedores e encontrou 30 critrios, os quais so

apresentados por ordem decrescente de utilizao: Preo, Qualidade, Entrega, Garantias e reinvindicaes, Servio ps-venda, Suporte tcnico, Apoio a treinamento, Atitude, Histrico de desempenho, Posio financeira, Localizao geogrfica, Gerenciamento e organizao, Relaes de trabalho. Sistemas de comunicao, Resposta s solicitaes dos clientes, Capacidade de e-commerce, Capacidade JIT, Capacidade tcnica, Facilidades e capacidade de produo, Habilidade de embalagem; Controles operacionais, Facilidade de uso, Manuteno, Montante de negcios passados, Reputao e posio na indstria; Arranjos recprocos, Impresso; Produtos ambientalmente amigveis, Aparncia do produto; Tecnologia. Cabe ressaltar que para o levantamento dos principais critrios e mtodos multicritrio utilizados na seleo de fornecedores, foram analisados 45 artigos constantes nas bases ISI Web of Knowledge e SCOPUS que abrangem o perodo de 2001 a 2011 e, foram encontrados 99 critrios utilizados pelos autores. O Quadro 3.1 discrimina os critrios mais utilizados em ordem decrescente de utilizao. Este levantamento no inclui os trabalhos focados em levantar os critrios mais utilizados, mas somente os trabalhos que utilizam mtodos multicritrio para a seleo e avaliao de fornecedores e para isso elegem critrios especficos.

76

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica Quadro 3.1 Critrios utilizados na seleo e avaliao de fornecedores

CRITRIOS UTILIZADOS NA SELEO E AVALIAO DE FORNECEDORES CRITRIOS AUTORES Preo/custo Almeida(2001); Mikhailov (2002); Kumar et al. (2004); Simatupang et al (2004); Choy et al.(2005); Pi e Low (2005); Almeida (2005); Pi e Low (2006); Chang et al. (2006); Amid et al. (2006); Almeida (2007); Araz e Ozkarahan (2007); Araz et al. (2007); Chou e Chang (2008); Ting e Cho (2008); Ustun e Demirtas (2008); Yang (2008); Cakir e Canbolat (2008); Ng (2008); Razmi et al. (2009); Ordoobadi (2009a); Oordobadi (2009b); Amid et al. (2009); Boran et al. (2009); Li e Zabinski (2009); Ku et al. (2009); Lin (2009); Zhang et al. (2009); Wang et al. (2009); Park et al. (2010); Wang (2010); Keskin et al. (2010); Sanayei et al. (2010), Liao e Kao (2010); Amid et al.(2011). Qualidade Mikhailov (2002); Dulmin e Mininno (2003); Pi e Low (2005); Choy et al.(2005); Chang et al. (2006); Udin et al.(2006); Amid et al.(2006); Pi e Low (2006); Araz e Ozkarahan (2007); Araz et al. (2007); Sevkli et al. (2008); Ha e Krishnan (2008); Chou e Chang (2008); Ting e Cho (2008); Yang (2008); Ng (2008); Ustun e Demirtas (2008); Ordoobadi (2009b); Razmi et al. (2009); Lin (2009); Zhang et al. (2009); Boran et al. (2009); Ku et al. (2009); Wang (2010); Keskin et al. (2010); Sanayei et al.(2010); Park et al. (2010); Liao e Kao (2010); Amid et al. (2011). Entrega Choy et al. (2005); Almeida (2005); Pi e Low (2005); Pi e Low (2006); (on-time) Almeida (2007); Lee et al. (2007); Araz e Ozkarahan (2007); Araz et al. (2007);Ha e Krishnan (2008); Chou e Chang (2008); Ng (2008); Ku et al. (2009); Lin (2009); Zhang et al. (2009); Boran et al. (2009); Oordobadi (2009b); Liao e Kao (2010); Wang (2010); Sanayei et al. (2010); Park et al. (2010). Servio Simatupang et al (2004); Pi e Low (2005); Chang et al. (2006); Amid et al. (2006); Pi e Low (2006); Ting e Cho (2008); Ustun e Demirtas (2008); Ku et al. (2009); Zhang et al.(2009); Wang et al. (2009); Ordoobadi (2009a); Liao e Kao (2010); Amid et al. (2011). Posio/Estabilidade Mikhailov (2002); Udin et al. (2006); Araz e Ozkarahan (2007); Araz et financeira al.(2007); Amin e Razmi (2009); Liao e Kao (2010); Feng et al.(2010); Keskin et al.(2010); Park et al.(2010. Capacidade Dulmin e Mininno(2003); Choy (2005); Araz e Ozkarahan(2007); Yang Tecnolgica (2008); Feng et al.(2010); Sanayei et al.(2010); Park et al.(2010). Entregas atrasadas Kumar et al.(2004); Ustun e Demirtas (2008); Amid et al.(2009); Lin (2009); Razmi et al.(2009); Amid et al.(2009). Facilidade de Choy (2005); Araz e Ozkarahan (2007); Ustun e Demirtas (2008); Ku et comunicao al.(2009); Park et al.(2010). Resposta s exigncias Almeida (2007); Almeida (2005); Ku et al. (2009); Wang et al. (2009); dos clientes Chang et al, (2006); Ordoobadi (2009a) Flexibilidade Keskin et al.(2010); Sanayei et al.(2010); Razmi et al.(2009); Choy (2005); Kumar et al. (2004) Gerenciamento/Organiz Araz et al.(2007); Ha e Krishnan (2008); Amin e Razmi (2009); Park et a-o al. (2010). Facilidades/capacidade Sevkli et al (2008); Keskin et al. (2010); Amid et al. (2009); Kumar et al. de produo (2004); Park et al. (2010) Suporte Araz e Ozkarahan (2007); Yang (2008); Ustun e Demirtas (2008); Ku et al.(2009); Amin e Razmi(2009). Culturas compatveis Choy (2005); Chou e Chang (2008); Feng et al. (2010); Localizao geogrfica Ng (2008); Ku et al. (2009); Keskin et al. (2010); Park et al. (2010) Capacidades tcnicas e Bottani e Rizzi (2008); Ku et al. (2009); Lin (2009);Keskin et al. (2010). organizacionais P&D Simatupang et al (2004); Choy (2005); Zhang et al. (2009); Boran et al. (2009). Confiana mtua Ustun e Demirtas (2008); Govindan et al. (2009); Park et al. (2010) Fonte: Esta pesquisa

77

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Alm dos 18 critrios apresentados no quadro 3.1, os quais foram utilizados em trs ou mais artigos, foram encontrados mais 76 critrios na literatura relativa a seleo de fornecedores, os quais no apresentam utilizao to significativa, sendo citados em um ou no mximo dois artigos, eles so destacados no Quadro 3.2 e agrupados de acordo com sua natureza.

Quadro 3.2 Demais critrios encontrados na literatura CRITRIOS PARA RELACIONAMENTOS COLABORATIVOS Acesso informaes de Comunicao Inovao inventrio interorganizacional Metas estratgicas de longo prazo Aes conjuntas Confiabilidade contratual Acordos de reciprocidade Conformidade Previso da demanda interativa Apoio da alta administrap Cooperao Programas de Base de dados integrada Correspondncia de metas desenvolvimento de Base similar de Criticidade do fornecedor fornecedores conhecimento Disposio para alianas Proximidade de estratgicas Capacidade JIT relacionamento Co-design Envolvimento no design de Resoluo de conflitos novos produtos Compartilhamento de Sistema de abastecimento informaes Incentivo eletrnico Comprometimento Sistemas de avaliao e certificao CRITRIOS PARA INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE Atitude Habilidade para atender os Reclamaes dos clientes requisitos do cliente Capacidade de acesso a Servio ao cliente Lead-time novos mercados Servios ps-venda Marketing and Promoo Capacidade e-commerce Sistema de pedidos fcil e rpido Conscientizao comercial Obrigaes aduaneiras Custo de transporte Presso competitiva Sistema de planejamento computadorizado Eficincia Programas de resposta rpida Tecnologia da informao CRITRIOS TCNICOS E ORGANIZACIONAIS Aparncia do produto Habilidade de embalagem Suporte e treinamento Capacidade produtiva Investimento de capital Tamanho da empresa Capacidades tcnicas Manuteno Taxas de rejeio Complementao de Montante de negcios Tcnicas de embalagem, recursos realizados transporte e estoques Conhecimento tcnico Recursos humanos Tempo de processamento Relaes de trabalho (sade Tempo de prottipo Controles operacionais e segurana do trabalho) Tempo de reviso do design Especificidade de ativos Reputao e posio no Variedade de suprimentos setor de atuao Experincia Facilidade de uso Garantias CRITRIOS AMBIENTAIS Produtos ambientalmente amigveis Responsabilidade ambiental CRITRIOS EXTERNOS Demanda Estabilidade Poltica Economia Riscos Fonte: Esta pesquisa.

78

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

A baixa utilizao dos critrios apresentados no Quadro 3.2 pode ser explicada pela sua especificidade, ou seja, poucos artigos so focados nos grupos a que pertencem, como por exemplo, o primeiro que trata dos relacionamentos colaborativos, poucos estudos tratam especificamente deste assunto. Considerando que o conjunto de critrios definido visa refletir os objetivos a serem atingidos de acordo com cada contexto de deciso, se este tema no foi amplamente estudado, consequentemente, estes critrios que somente so encontrados em trabalhos com este foco tero pouca utilizao na literatura. Alm dos critrios apresentados no Quadro 3.2 importante citar alguns levantamentos encontrados na reviso da literatura que podem ser considerados relevantes, pois nestes trabalhos os autores propuseram formas de classificao destes critrios. Sem dvida, o levantamento mais citado pelos pesquisadores da rea e que at hoje fonte de pesquisas foi realizado por Dickson (1966) apud Furtado (2005), no qual o autor entrevistou compradores a fim de identificar os fatores considerados ganhadores de contratos com fornecedores. Foram considerados 23 fatores e foi concludo que os 8 critrios mais mencionados so: qualidade, entrega, histrico de desempenho, poltica de garantias, facilidades e capacidade de produo, preo e competncia tcnica e posio financeira. A contribuio de Dickson (1966) apud Furtado (2005) ainda vai alm quando ele classifica os critrios de acordo com sua relevncia, conforme pode ser visto no Quadro 3.3. No entanto o autor no considera o aspecto da constituio de parcerias ou colaborao na eleio dos critrios, devido a este conceito emergir somente na dcada de 90.

Quadro 3.3 - Classificao de critrios de seleo de fornecedores de Dickson (1966) GRUPO Importncia extrema Importncia considervel Importncia mdia CRITRIOS (1)Qualidade (2)Entrega (3)Histrico de Desempenho (4) Polticas de garantias (5)Capacidade produtiva (6)Preo (7)Competncia tcnica (8)Posio financeira (9) Cumprimento de procedimentos (10)Sistemas de comunicao (11)Reputao na Indstria (12)Interesse em negcios (13)Gerenciamento e organizao (14)Controles operacionais (15)Servios (16)Atitude (17)Impresso (18)Habilidade em embalagem (19)Relaes trabalhistas (20)Localizao geogrfica (21) Montante de negcios realizados (22)Suporte em treinamento (23)Reciprocidade na disposio

Importncia pequena

Fonte: Adaptado de Dickson (1966) apud Furtado (2005, p. 50).

79

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Neste sentido, Ellram (1990) buscou preencher esta lacuna, quando realizou um estudo combinando reviso da literatura e estudos de caso, o qual focou nos fatores nicos ao carter da constituio de alianas ou parcerias estratgicas entre fornecedores e compradores, os quais essa pesquisa denominou soft factors, A pesquisa ainda classificou estes critrios em quatro grupos, conforme Quadro 3.4.
Quadro 3.4 - Soft factors considerados na constituio de alianas/parcerias estratgicas de Ellram (1990) CRITRIOS Desempenho econmico - Estabilidade Financeira Sentimento de confiana - Atitude gerencial para o futuro - Alinhamento estratgico - Compatibilidade da alta administrao - Compatibilidade entre nveis e funes das empresas compradoras e fornecedores Estrutura organizacional e pessoal dos fornecedores Questes tecnolgicas Avaliao das facilidades/capacidade atuais de manufatura - Avaliao das facilidades/capacidade futuras de manufatura - Capacidade de design dos fornecedores - Rapidez dos fornecedores no desenvolvimento Outras questes Segurana do fornecedor - Referncias de negcios - Base de clientes do fornecedor Fonte: Adaptado de Ellram (1990, p. 11). GRUPO Questes financeiras Cultura organizacional e questes estratgicas

O estudo de Ellram (1990) um dos precursores na incluso de critrios, denominados pela autora de soft factors, considerados tambm por diversos autores como intangveis ou difceis de mensurar na avaliao de fornecedores, pois estes so essenciais para relacionamentos a longo prazo do tipo parcerias ou alianas estratgicas e relacionamentos colaborativos. Conforme corroboram Simatupang, et al. (2004) as mtricas de desempenho colaborativo consistem em um conjunto de critrios que especifica como o progresso da colaborao avaliado no nvel individual e geral do relacionamento. A meta de qualquer relacionamento de colaborao incrementar o resultado e ao mesmo tempo reduzir inventrios e despesas operacionais, por isso fatores como confiana, comprometimento, metas comuns, entre outros, influenciam diretamente na competividade da cadeia. Furtado (2005) identificou 17 critrios, os quais classificou em 5 grupos, conforme Quadro 3.5.

80

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Quadro 3.5 - Classificao dos critrios de seleo de fornecedores segundo Furtado (2005) GRUPO Estrutura e aspectos tecnolgicos Comprometimento e compatibilidade estratgica CRITRIOS Qualidade Preo Cumprimento da entrega Servio ps-venda Suporte em treinamento Capacidade de produo Tecnologia em uso Conhecimento tcnico Compatibilidade geogrfica Sistemas e trocas de dados Polticas de garantias Porte da empresa Motivao para parceria Adequao de estratgias Compatibilidade na alta administrao Compatibilidade nos nveis e funes operacionais Disposio para compartilhar informaes confidenciais Disposio para recebimento de visitas Disposio para relacionamentos de longo prazo Disposio para resolver conflitos Sentimento de confiana Comunicao Desempenho econmico Estabilidade financeira Controles operacionais de processo Plano de Investimentos Estrutura organizacional Gesto de pessoal interno Gesto de segurana Responsabilidade social Prazo de entrega curto Responsividade a demandas inesperadas Sub-contrataes do fornecedor Respostas s solicitaes Competncia em manufatura Competncia em desenvolvimento de novos produtos e processos Rapidez na implantao de inovaes Competncia em reduo de custos Competncia para melhorias Competncia do executivo de vendas Reputao na indstria Base de clientes - Prmios e certificados Processos legais Histrico de desempenho passado

Aspectos de gesto

Competncias

Outros

Fonte: Adaptado de Furtado (2005, p. 57-62)

Furtado (2005) complementa a pesquisa de Ellram (1990), pesquisando sobre os critrios importantes na seleo de fornecedores para relacionamentos de parcerias estratgicas, o autor realizou estudos de caso com trs empresas de grande porte estabelecidas no Brasil. Ainda importante destacar o estudo de Vieira (2006) que prope um modelo de colaborao baseada em 3 tipos de integrao, conforme Quadro 3.6 e tambm inclui os critrios considerados intangveis no contexto da literatura sobre colaborao logstica. Este trabalho teve como foco um estudo emprico acerca de processos de colaborao e seu efeito na cadeia de varejo, ressaltando os aspectos de desempenho logstico e custos de transao.

81

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Quadro 3.6 - Modelo de colaborao de Vieira (2006)

ELEMENTOS GRUPO CRITRIOS

Elementos de integrao estratgica

Fator estratgico

Compartilhamento de informaes de estoque, conhecimento das dificuldades e estratgias do parceiro, histrico de relacionamento, envolvimento da alta gerncia Cooperao, resoluo conjunta de problemas, interaes entre as reas logstica e comercial ou grupo interorganizacional e multifuncional, planejamento conjunto de pedidos, sistemas de informao para troca automtica de dados, comunicao diria. Compartilhamento de custos com entrega, compartilhamento de custos com devoluo de produtos, compartilhamento de riscos, compartilhamento de ganhos logsticos e compartilhamento de custos para identificao de causas de ruptura de gndola, alinhamento de incentivos Atividades de distribuio realizadas em conjunto, Seleo de mercado alvo em conjunto, planejamento de sortimento de produtos, programas relacionados a eventos promocionais, informaes de suporte aos clientes, informaes de previses de vendas, informaes do ponto de venda, informaes sobre composio de carga, giro de estoque, freqncia de atendimento de pedido, prazo de entrega, disponibilidade do produto, capacidade de atendimento a pedido urgente, tipo de veculos utilizados para o transporte. Confiana, interdependncia, flexibilidade, reciprocidade ou mutualidade

Fator aes conjuntas Fator compartilhamento de custos e ganhos logsticos Elementos de integrao ttica

Fator compartilhamento de informaes logsticas e comerciais

Elementos de integrao interpessoal

Fator interpessoal de colaborao logstica

Fonte: Adaptado de Vieira (2006, p. 57-76).

Conforme pode ser observado no Quadro 3.6, Vieira (2006) afirma que a colaborao representada pelos trs tipos de integrao: estratgica, ttica e interpessoal, sendo que estes tipos de integrao so formados respectivamente, pelos grupos: fator estratgico; fator aes conjuntas, fator compartilhamento de custos e ganhos logsticos, fator compartilhamento de informaes logsticas e comerciais; fator interpessoal de colaborao logstica. Cada um destes fatores envolve critrios especficos para a mensurao do desempenho dos parceiros, conforme pode ser observado no Quadro 3.7.

82

Captulo 3 Quadro 3.7 Elementos afetados pela colaborao ELEMENTOS Elementos de desempenho logstico GRUPO Fator qualificador e ganhador de pedidos

Reviso Bibliogrfica

Fator incerteza Elementos de custos de transao

Fator especificidade de ativos

CRITRIOS Entregas em tempo (completas e sem erros), disponibilidade do produto, cumprimento da agenda de entrega, entregas frequentes, pedidos devolvidos, cobertura de estoque, tempo total da entrega, percentagem de mercadorias em trnsito, nmero de faturas erradas, atendimento de pedido urgente e de pedido de demanda alta Negociao e renegociao de contratos (incluso de salvaguardas nos contratos), tempo de negociao, tempo de resolues de contingncias logsticas Grau de investimento em ativos fsicos (mquinas, equipamentos e tecnologia da informao), grau de investimento em ativo humano (equipes dedicadas por projeto ou por parceiro, treinamento de funcionrios diante de um novo projeto logstico).

Fonte: Adaptado de Vieira (2006, p. 76-80).

O autor complementa seu modelo estabelecendo uma relao entre a colaborao, o desempenho logstico e os custos de transao de forma que medida que a colaborao entre parceiros aumenta o desempenho logstico tambm aumenta e os custos de transao se reduzem, o quadro 3.7 apresentou os

elementos, fatores ou critrios dos elementos afetados pela colaborao. Power e Reagan (2007) identificaram na literatura fatores que influenciam o relacionamento entre fornecedores e compradores e realizaram uma comparao das variveis com cada estgio de desenvolvimento, o que resultou no Quadro 3.8.

Quadro 3.8 Fatores dos estgios de relacionamento entre fornecedores e compradores Fatores de relacionamento entre fornecedores e compradores Reputao Satisfao de desempenho Confiana Laos sociais Nvel de comparao de alternativas Metas comuns Poder/Interdependncia Tecnologia compartilhada Investimentos no recuperveis Adaptao Laos estruturais Cooperao Comprometimento Seleo de parceiro Definio do propsito da relao Definio De limites da relao Criao de valor na relao Manuteno da relao

X X X X X X X

X X X X X

X X

X X X X X X X X X X X

X X

X X X X

Fonte: Adaptado de Power e Reagan (2007, p. 1235).

83

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Conforme pode ser visto no Quadro 3.8, os autores Power e Reagan (2007) identificaram fatores considerados importantes no sucesso de relacionamentos a longo prazo entre fornecedores e compradores e sugeriram que estes fatores no so igualmente importantes nos vrios estgios do desenvolvimento do

relacionamento, de acordo com sua evoluo mais fatores so envolvidos e novamente os critrios cooperao, comprometimento, adaptao, metas comuns, confiana, laos sociais e estruturais, que so considerados difceis de mensurar so abrangidos. Vieira e Coutinho (2008) estabeleceram indicadores de colaborao logstica que servem de parmetros para avaliar o desempenho logstico dos parceiros, os indicadores foram categorizados em grupos, conforme pode ser visto no Quadro 3.9.

Quadro 3.9 Variveis de colaborao logstica GRUPO Elementos operacionais de desempenho logstico Elementos de integrao interpessoal Elementos de informaes logsticas e comerciais CRITRIOS Entrega na data prometida, Entrega completa, Entrega sem erro, Operador logstico comum, Facilitadores de transporte, Tempo de carregamento, Carga na forma paletizada, Filme esticvel (strech) Comprometimento, Confiana, Reciprocidade, Flexibilidade Troca de informaes logsticas, Compartilhamento de informaes de nveis de estoques, Participao de equipes nos processos logsticos, Transparncia na comunicao, Compartilhamento das informaes na troca de previso de vendas, Participao conjunta em seminrios e congressos, Participao da alta gerncia nos projetos logsticos, Compartilhamento das informaes de armazenagem, Comunicao entre as reas financeiras Pedidos urgentes, Disponibilidade de produto, Produtos avariados, Padres de qualidade, Pedidos pendentes, Pedidos homogneos.

Elementos referentes a pedidos

Fonte: Adaptado de Vieira e Coutinho (2008, p. 63).

Esses grupos apresentados no Quadro 3.9

esto relacionadas ao

desempenho logstico operacional, troca de informaes logsticas e comerciais, integrao interpessoal e s variveis referentes a pedidos e apresentam ainda variveis que afetam a colaborao logstica. Destaca-se dentre estas variveis o grupo de elementos de integrao interpessoal, que corrobora as pesquisas anteriores, no que tange necessidade da incluso de soft factors no processo de avaliao de parceiros. Sodhi e Son (2009) realizaram uma pesquisa sobre a mensurao do desempenho de parceiros na CS em termos de cinco fatores identificados na 84

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

literatura: 1) troca de informaes; 2) confiana; 3) gerenciamento conjunto da parceria; 4) ativos especficos na parceria; 5) assimetria dos parceiros (ou simetria reversa de parceiros). Alm disso, os autores consideraram o desempenho como possuindo duas dimenses: estratgica e operacional. Foi realizado um estudo focado em parcerias fornecedor-varejista na indstria CPG, que considerada lder em parcerias, foram coletados dados de 74 parcerias entre fornecedor-varejista. Os autores sugerem que os fatores que melhor modelam o desempenho estratgico so diferentes dos que medem o desempenho operacional, sendo o gerenciamento conjunto de parcerias e os ativos especficos os critrios que incrementam a posio competitiva da empresa, pois confiana e troca de informaes podem aumentar a eficcia operacional. Conforme possvel perceber nestes 7 trabalhos focados no contexto de colaborao e parcerias com fornecedores, de acordo com a evoluo dos critrios desde 1966 com o trabalho de Dickson at 2009 com o trabalho de Sodhi e Son, o conceito de parcerias estratgicas e colaborao, tem revolucionado os tradicionais sistemas de gesto de fornecedores, pois altera o conjunto de critrios considerados relevantes na seleo e avaliao de fornecedores, ressaltando a importncia de critrios qualitativos. No entanto, importante ressaltar que de acordo com a abrangncia da pesquisa e ramo de atuao estes critrios podem variar, alm de que existem nomenclaturas diferentes utilizadas para os mesmos critrios, que diferem de autor para autor. Os critrios apontados por Ellram (1990), Furtado (2005), Vieira (2006), Power e Reagan (2007), Vieira e Coutinho (2008) e Sodhi e Son (2009) corroboram os critrios encontrados no levantamento realizado na presente pesquisa e citados anteriormente relativos constituio de parcerias estratgicas e colaborao entre fornecedores e compradores, os trabalhos ainda indicam sucintamente parmetros que podem servir como base para a avaliao destes critrios. A categorizao dos critrios em grupos tambm representa uma contribuio destes trabalhos, visto que a maioria dos artigos pesquisados no apresenta tal tratamento dos critrios. Este fator foi considerado como base para o agrupamento dos critrios utilizados no modelo proposto nesta pesquisa.

85

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

A seo seguinte se prope a apresentar os principais mtodos no contexto multicritrio, utilizados para solucionar o problema de seleo de fornecedores, encontrados por meio da reviso da literatura.

3.2.2 Mtodos para seleo e avaliao de fornecedores

Liao e Kao (2010) propuseram um mtodo integrado baseado nos estudos anteriores de outros pesquisadores, foram usados na seleo e avaliao de fornecedores cinco critrios lderes: qualidade do produto, preo de oferta, tempo de entrega, servio e nvel de garantia. Alm disso, foram includos no estudo a experincia e a estabilidade financeira dos fornecedores que so considerados atributos importantes. No mtodo proposto os cinco critrios lderes so incorporados na Funo Perda de Taguchi para estimar a perda total. Ento a cada critrio atribudo um peso relativo por meio da anlise AHP. Na ltima etapa, a experincia e a estabilidade financeira dos fornecedores so incorporadas no modelo MCGP - Multiple Criteria Goal Programming para identificar o melhor fornecedor, dentre uma conjunto de alternativas concorrentes que so avaliadas por um conjunto de critrios. A vantagem do mtodo proposto por Liao e Kao (2010) que permite aos decisores fixar nveis de aspirao mltiplos nos critrios de alocao de recursos, eles propem uma tcnica integrada original usando a Funo Perda de Taguchi, AHP e MCGP para avaliar e selecionar fornecedores. A funo perda de Taguchi um mtodo efetivo para a engenharia de qualidade, as perdas de qualidade ocorrem quando o produto se desvia do limite de especificao, tornando-se inaceitvel (PI e LOW, 2005). De acordo com Liao e Kao (2010), a Programao por Metas (GP) uma importante tcnica para encontrar um conjunto de solues satisfatrias para problemas de deciso multicritrio e seu principal propsito minimizar os desvios indesejados entre o atingimento das metas e os seus nvesi de aspirao. Segundo Cho e Cho (2008), o AHP sendo um mtodo de deciso multicritrio fornece uma estrutura abrangente para resolver tais problemas de deciso por quantificar julgamentos subjetivos e por integrar diferentes medidas em um nico score para ordenar as escolhas. No entanto, os autores ressaltam que apesar de ser 86

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

um mtodo muito til na agregao de preferncias em grupo, os julgamentos so frequentemente inconsistentes e as matrizes de comparao em par raramente satisfazem o critrio de inconsistncia. Tendo em vista estas crticas ao mtodo os autores propuseram a combinao do AHP com a Funo Perda de Taguchi (CHO E CHO, 2008). Cakir e Canbolat (2008) propuseram um sistema de classificao de estoques multicritrio que combina a potncia das recentes tecnologias de informao como Java Servlets, MySql database e os princpios de modelagem da metodologia AHP fuzzy, o sistema foi estabelecido como uma ferramenta de apoio a deciso baseada na web, para poder ser acessada por qualquer pessoa da empresa. Os autores afirmam que o mtodo pode ser tambm utilizado para outros problemas de classificao, tal como o de seleo de fornecedores. A vantagem do mtodo que o sistema de classificao bastante flexvel.Foram empregados termos lingusticos fuzzy para facilitar as comparaes entre critrios subjetivos, considerando que os decisores sentem-se mais confortveis com a utilizao de tais termos do que ao serem obrigados a fornecer julgamentos exatos. Desta forma, os autores puderam capturar a incerteza referente s avaliaes de critrios. Alm disso, foi utilizado um procedimento de priorizao recente que no exige a construo de matrizes de comparao e deriva valores prioritrios diretamente do conjunto de julgamentos por meio da otimizao fuzzy. Ademais, funes Open source Drasys API foram empregadas para incorporar o motor da otimizao no sistema de classificao baseado na web, para testar o modelo foi realizado um estudo de caso em uma empresa de aparelhos eltricos de pequeno porte. O mtodo foi efetivo em detectar os itens de estoque com caractersticas particulares, os atribuindo a uma classe apropriada, utilizando um sistema de classificao. Sevkli et al. (2008) desenvolveram um mtodo hbrido, que auxiliou a resolver o problema de seleo de fornecedores da maior fabricance de aparelhos eletrnicos turca, a Beko, empresa lder na Europa. Os autores empregaram a integrao da metodologia AHP com o modelo de programao linear multi-objetivo fuzzy (AHPFLP) como uma alternativa aos mtodos convencionais de derivao de pesos do mtodo AHP. Os autores ainda afirmam que esta abordagem supera o mtodo AHP, com relao aos critrios restritos de seleo de fornecedores, no entanto ressaltam 87

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

tambm que o mtodo relativamente mais difcil de implementar se comparado ao AHP, assim sua aplicao mais apropriada para componentes de alto valor e no caso em que critrios rigorosos de compra so requeridos, nos casos de produtos de menor valor indicam que o mtodo AHP continua sendo a melhor alternativa. Pi e Low (2006) elaboraram um mtodo simples para avaliao e seleo de fornecedores baseados nos critrios: qualidade, entrega em tempo, preo e servio. O modelo quantifica estes quatro mltiplos critrios nos termos da Funo Perda de Taguchi e usam o mtodo AHP como uma estrutura para formalizar a avaliao da compensao entre os critrios de seleo conflitantes associados aos vrios fornecedores. O propsito do mtodo proposto medir o desempenho dos fornecedores de uma forma objetiva para construir um sistema de seleo e avaliao de fornecedores. Os autores enfatizam que nesta aplicao os gerentes devem selecionar os fatores que melhor representam suas prioridades competitivas, metas e objetivos cuidadosamente, e tambm construir matrizes de comparao em par para obter pesos mais objetivos, o que torna o modelo mais robusto e realstico. Ha e Krishnan (2008) desenvolveram um mtodo hbrido, incorporando mltiplas tcnicas (AHP, DEA e NN) em um processo de avaliao para selecionar fornecedores competitivos em uma CS. O mtodo facilita empresa compradora a escolher uma fonte nica ou mltiplas fontes calculando um score de fornecedores combinado, o qual considera fatores qualitativos e quantitativos que impactam

diretamente no desempenho da cadeia de suprimentos. Alm disso, o mtodo realiza uma anlise de cluster, que traa um mapa dos fornecedores, posicionando os fornecedores dentro das dimenses qualitativa e quantitativa de eficincia de desempenho e seleciona um portfolio de fornecedores nos segmentos, que so diferentes em aspectos chave. Ng (2008) props um modelo linear ponderado para o problema de seleo de fornecedores baseado nos mtodos de deciso multicritrio, em adio formulao matemtica estudou a tcnica de tranformao que permite ao programa linear ponderado ser resolvido sem otimizao, podendo ser facilmente implementado com a utilizao de um pacote spreadsheet. O modelo proposto retm as vantagens da abordagem no paramtrica DEA, no entanto permite o envolvimento do decisor na ordenao da relatividade da importncia dos critrios, tornando seu papel menos subjetivo do que em outras abordagens como AHP ou MOPP. 88

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Bottani e Rizzi (2008) desenvolveram uma abordagem estruturada para selecionar os fornecedores e itens comprados mais adequados, desta forma a adoo da abordagem se adequa mais situao em que um amplo nmero de fornecedores e itens comprados precisam ser ponderados. Para progressivamente reduzir o montante de alternativas, integrada abordagem a Anlise de Cluster e tcnicas de apoio deciso multicritrio, mais especificamente o mtodo AHP, alm disso, a Lgica Fuzzy agregada para lidar com a natureza mal definida do processo de seleo e considerar a impreciso de informaes decorrentes do raciocnio humano. Almeida (2007) utiliza o mtodo ELECTRE associado Teoria da Utilidade na seleo de fornecedores terceirizados considerando diversos critrios. A abordagem proposta define que tipo de servios podem ser terceirizados e aborda questes estratgicas, como produo interna versus terceirizao, o que pode ser feito por meio da incluso, entre as alternativas a serem analisadas de uma alternativa que consiste na apropriao da funo de servio em vez de terceirizao. Desta forma, o decisor ento escolhe a melhor alternativa considerando as consequncias modeladas pelo mtodo multicritrio. Utilizando a Teoria da Utilidade, cada critrio representado por uma funo utilidade, incorporando a estrutura probabilstica do problema, a avaliao dos critrios representados por cada funo utilidade analisada pelo mtodo ELECTRE. Almeida (2005) apresenta modelo similar no contexto de manuteno de sistemas. J Almeida (2001) apresenta um modelo de seleo, no mesmo contexto, baseado apenas em MAUT. Vahdani et al.(2010) desenvolveram um mtodo ELECTRE algoritmico original, o qual assimila os conceitos de intervalos de pesos e dados para facilitar a avaliao de um conjunto de alternativas contra um conjunto de critrios, pois nem sempre a determinao de um valor exato dos atributos possvel. O mtodo adequado a problemas de seleo de fornecedores, conforme ilustrado no artigo. Ku et al. (2010) propem o mtodo integrado (FAHP-FGP) para a seleo de fornecedores globais, que considera as estratgias da CS do fabricante e abrange critrios qualitativos e quantitativos. Com este mtodo os fabricantes podem integrar consistentemente opinies de vrios gerentes, determinando pesos de cada meta e obtendo as quantidades de pedidos para os fornecedores adequados de acordo com as estratgias dos fabricantes. O FAHP calcula os pesos relativos dos critrios e os 89

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

utiliza como coeficientes de uma funo objetivo no FGP para determinar a quantidade tima de pedidos de cada fornecedor. Considerando diversas estratgias da CS, o FAHP com a tcnica da comparao em par usado para medir o nvel de importncia para cada fator intangvel e calcular os pesos relativos dos critrios com diferentes estratgias. Utilizando-se destes pesos como coeficientes das metas na funo objetivo do FGP possvel decidir o nmero apropriado de fornecedores e calcular quanto deve ser comprado de cada um deles. O mtodo til como ferramenta de tomada de deciso no sentido em que procura maximizar a funo objetivo considerando custos, risco e capacidade dos fornecedores. Os autores ainda afirmam que o mtodo Fuzzy Analytic Hierarchy Process (FAHP) pode ser utilizado pelos decisores para determinar o melhor fornecedor por meio de critrios qualitativos, no entanto se torna difcil e complexa a tarefa de analisar diversos fornecedores sumultaneamente e/ou definir a quantidade de pedidos adequada. Uma alternativa seria utilizar a quantidade de pedidos para os fornecedores adequados por meio do mtodo de Fuzzy Goal Programming(FGP), porm, por meio deste mtodo se torna difcil a deciso dos pesos para cada meta da seleo de fornecedores globais com diferentes estratgias da CS. Wang (2010) desenvolveu uma abordagem para avaliar e gerenciar fornecedores para parcerias estratgicas, que utiliza a computao lingustica 2tuple para lidar com a heterogeneidade e os problemas de perda de informaes em avaliaes de processo de integrao subjetiva. O autor ressalta que esta abordagem, no cenrio de deciso em grupo auxilia os executivos a habilmente manipular a heterogeneidade e a perda de informaes de forma eficaz e tambm a compreender melhor o desempenho dos fornecedores. As principais vantagens do mtodo de operao fuzzy 2-tupple so: expressar as avaliaes qualitativas dos critrios medidos e tambm as opinies subjetivas dos especialistas e; auxiliar na agregao da avaliao e ponderao entre critrios. A abordagem foi aplicada em uma empresa de alta tecnologia em Taiwan. Li e Zabinsky (2009) desenvolveram dois modelos de otimizao para encontrar o conjunto mnimo de fornecedores para atingir as metas de qualidade e entrega enquanto minimiza os custos e o risco do suprimento insuficiente para atender a demanda. Nos modelos foram incorporadas incertezas que podem se originar nos fornecedores devido a incerteza da demanda, alm disso foram 90

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

includos descontos por volume para representar as vantagens financeiras em consolidar a base de fornecedores. A globalizao da base de fornecedores refletida implicitamente pela capacidade dos mesmos, o preo orado, o custo de transporte e o custo das mercadorias em trnsito. Os autores afirmam que os modelos desenvolvidos fornecem meios para explorar o equilbrio entre o risco de no atender a demanda, os benefcios do nmero reduzido de fornecedores e o custo. As incertezas na demanda e capacidade dos fornecedores so capturadas pelos cenrios e a probabilidade de distribuio. No somente o conjunto timo de fornecedores definido, mas tambm as quantidades de pedidos so determinadas pelos modelos. Uma anlise multi-paramtica fornece meios para explorar compensaes entre custos, riscos e nmero de fornecedores. Feng et al.(2010) propuseram um mtodo para a seleo de parceiros em alianas de co-desenvolvimento, utilizando as utilidades individual e colaborativa dos decisores. Os atributos para medir os dois tipos de utilidade tambm foram classificados como individuais e colaborativos e, para avaliar estes atributos so construdas as matrizes de utilidade individual e colaborativa, nas quais os elementos esto na forma de termos lingusticos. Para complementar o mtodo os autores utilizaram a Teoria de conjuntos fuzzy para expressar os termos lingusticos como nmeros fuzzy triangulares e uma abordagem de tomada de deciso de mltiplos atributos fuzzy (FMADM), mais especificamente com o mtodo AHP Fuzzy ento proposta para, respectivamente, computar a avaliao geral dos valores das utilidades individual e colaborativa e integr-las a fim de obter uma avaliao geral de cada parceiro candidato, o que ao final gerar uma ordenao, permitindo aos decisores selecionar os parceiros desejados para as alianas de co-

desenvolvimento. Keskin et al. (2010) apresentam uma nova ferramenta para a avaliao e seleo de fornecedores, aplicando a habilidade de classificao da teoria da ressonncia adaptativa fuzzy (ART) para a rea de avaliao e seleo de

fornecedores, a qual no apenas seleciona o fornecedor mais apropriado, mas tambm agrupa todos os fornecedores de acordo com os critrios escolhidos e sua similaridade. A principal caracterstica da metodologia ART a adaptao, pois o algoritmo controla a similaridade entre os valores de entrada e considerando o parmetro de 91

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

vigilncia, define uma associao de cada entrada a uma categoria apropriada, alm disso, os nmeros e limites das categorias de fornecedores so determinadas pelo prprio algoritmo. A principal diferena deste mtodo est em incluir a soluo da problemtica da classificao enquanto a maioria dos mtodos propem apenas a soluo da problemtica da ordenao, alm de no deixar sob a responsabilidade dos decisores a definio dos grupos de fornecedores, os limites necessrios das categorias e os limiares, o que feito matematicamente por meio do processo adequado do algoritmo. Sanayei et al.(2010), propuseram uma extenso do mtodo VIKOR, combinada a uma hierarquia do modelo de tomada de deciso de mltiplos critrios (MCDM) em um ambiente fuzzy para lidar com os problemas de seleo de fornecedores no GCS. Neste modelo valores lingusticos so usados para as avaliaes dos critrios qualitativos e dos pesos. As avaliaes lingusticas podem ser expressadas em nmeros fuzzy triangulares ou trapezoidais. Considerando que as avaliaes linguisticas somente se aproximam do julgamento subjetivo dos decisores, o mtodo considera as funes de associao trapezoidal linear para capturar a impreciso destas avaliaes. O mtodo VIKOR foi desenvolvido para resolver problemas MCDM com critrios conflitantes e no comensurveis (unidades diferentes), assumindo que o comprometimento aceitvel para a resoluo de conflito, o decisor deseja uma soluo que seja mais prxima da ideal e as alternativas so avaliadas de acordo com os critrios estabelecidos. A utilizao deste mtodo permite a determinao de uma ordem de sobreclassificao e tambm avaliar e fornecer um score dos fornecedores. Estes scores podem ser estabelecidos em combinao com a programao matemtica e outros mtodos para tratar do problema de seleo de fornecedores em ambientes de mltiplas fontes. Razmi et al.(2009) apresentam uma estrutura integrada envolvendo a avaliao de fornecedores e alocao de pedidos. O modelo TOPSIS fuzzy (Technique for preference by similarity to the ideal solution fuzzy) foi integrado a modelos de Programao Linear e compreende dois estgios, o de avaliao e o de alocao de pedidos. Para o estgio da avaliao, a fim de ordenar os fornecedores foi utilizado o modelo de deciso em grupo TOPSIS fuzzy combinado a dois coeficientes de ponderao validados na literatura por Chen (2000). 92

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Conforme ressaltam Razmi et al.(2009), primeiramente os decisores escolhem e consideram os pesos para os atributos e suas medidas na avaliao dos fornecedores usando ferramentas apropriadas para a seleo e ponderao dos atributos, tal como AHP. Aps isso, os scores dos fornecedores frente a critrios qualitativos e quantitativos so determinados, o que gera uma matriz de deciso usada para calcular a matriz de deciso fuzzy normalizada e, finalmente os coeficientes de ponderao so calculados para ordenar os fornecedores. Para o estgio de alocao de pedidos a Programao Inteira Multi-objetivos com funo objetivo e restries fuzzy formulada, de forma a fornecer um procedimento apropriado para a soluo do problema de determinar quantidades timas de pedidos a serem alocadas a cada fornecedor, a um mnimo custo. Demanda, custos, entregas e capacidade so includas no modelo de objetivos e restries e um importante elo entre os estgios de avaliao e alocao o objetivo utilidade, no qual os scores de avaliao dos fornecedores so usados como pesos no modelo de alocao. A considerao da incerteza nas funes objetivo e nas restries um diferencial do modelo proposto, alm de considerar tambm mltiplos perodos (RAZMI ET AL., 2009). Amid et al.(2006) ressaltam a importncia de abranger a impreciso dos objetivos, restries e parmetros nos modelos de tomada de deciso para seleo de fornecedores e devido a isso desenvolvem um modelo linear multiobjetivo fuzzy para superar o problema da impreciso nas informaes. Primeiramente aplicada uma tcnica de deciso fuzzy assimtrica para auxiliar o decisor a atribuir diferentes pesos aos vrios critrios, considerando as limitaes do comprador e fornecedor para calcular a quantidade de pedidos atribuda a cada fornecedor. Alm disso, por meio do procedimento completo, o problema de seleo de fornecedores multiobjetivo fuzzy se tranforma em um modelo de programao fuzzy convexa (aditiva ponderada) e sua programao linear de um nico objetivo definido

equivalente. Esta transformao reduz a dimenso do sistema, diminuindo a complexidade computacional e tornando a aplicao mais compreensvel. Posteriormente, Amid et al. (2009) desenvolveram um modelo multiobjetivo fuzzy para o problema de seleo de fornecedores sob reduo de preos que dependem dos tamanhos das quantidades de pedidos. Por meio deste modelo, os gerentes de compras podem atribuir diferentes pesos para o nmero de critrios a 93

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

fim de gerenciar o fluxo de matrias-primas, componentes e produtos acabados com o objetivo de aperfeioar a qualidade, o servio, reduzir os custos e, consequentemente, otimizar o desempenho da CS. Alm disso, o problema de seleo de fornecedores multiobjetivo fuzzy tranformado em um modelo de programao fuzzy convexo (aditivo ponderado) e sua programao linear de um nico objetivo definida. Esta transformao reduz a dimenso do sistema, diminuindo a complexidade computacional e tornando a aplicao da metodologia fuzzy mais compreensvel. A no linearidade do problema de seleo de fornecedores, a funo de associao e os pesos fuzzy no foram abrangidos pelo modelo. No entanto, os autores afirmam que o modelo contribui, pois pode ser usado como sistema de apoio deciso por gerentes de compra que necessitam decidir as quantidades de pedidos a alocar a cada fornecedor em caso de diversas fontes. Lin (2009) sugere um mtodo de deciso abrangente para identificar os melhores fornecedores considerando os efeitos de interdependncia entre os critrios de seleo, bem como para atingir a tima alocao de pedidos entre os fornecedores selecionados. O mtodo incorpora 2 estgios (i) Combina o ANP com FPP em um FANP mais poderoso para a seleo dos melhores fornecedores, e (ii) Aplica a programao linear multiobjetivo (MOLP) para facilitar a tima alocao de pedidos. O FANP obtm os pesos de prioridade dos fornecedores e os software LINGO 9.0 e Super Decision so aplicados para calcular os pesos, respectivamente para o ANP e FPP. No estgio de avaliao dos fornecedores, um relacionamento interdependente assumido entre os critrios de preo, qualidade, entrega e tcnica, o que constitui uma estrutura hierrquica. O ANP lida somente com as razes de comparao definidas e o mtodo FPP adotado como um complemento para aumentar a capacidade do ANP em tratar com julgamentos de tomada de deciso incertos. O mtodo integrado FANP-MOLP pode selecionar o melhor conjunto de mltiplos fornecedores para satisfazer as restries do problema, e embora atinja as mesmas solues do AHP-MOLP e ANP-MOLP, considerado uma melhor escolha por considerar as relaes de interdependncias entre vrios critrios e situaes incertas para a ordenao dos fornecedores, alm disso, minimiza o nvel de insatisfao do cliente final baseado na limitao de capacidade e demanda e,

94

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

facilita a alocao de ordem mais eficiente. No entanto o mtodo no abrange descontos por quantidade devido ao tamanho dos pedidos (LIN, 2009). Amin e Razmi (2009) propuseram uma estrutura com base da estratgia da empresa para o gerenciamento de fornecedores, incluindo a seleo, avaliao e desenvolvimento dos mesmos, que consiste em duas fases. Na primeira fase, o QFD Quality Function Deployment utilizado para ordenar os melhores provedores de servio de internet (ISP) baseados em critrios qualitativos, ento um modelo quantitativo adotado para considerar mtricas quantitativas, so compostos dois modelos e selecionam-se os melhores ISPs. Na segunda fase, os autores propem um algoritmo original para avaliar os ISPs selecionados a partir de trs perspectivas: cliente, desempenho e competio, o que possibilita identificar as fraquezas e avaliar o desempenho de cada um. Alm disso, a lgica fuzzy e os nmeros fuzzy triangulares so utilizados para lidar com a impreciso do pensamento humano. De acordo com Amin e Razmi (2009) para a maioria dos artigos publicados referentes ao problema em questo, a seleo e avaliao de fornecedores tem significado similar o que torna os estudos irrealsticos para decisores prticos. Eles ressaltam que na verdade, h a necessidade de integrar modelos que considerem trs estgios: seleo, avaliao e desenvolvimento dos fornecedores, conforme pode ser visualizado na Figura 3.1.

Fonte: Adaptado de Amin e Razmi (2009, p. 8642) Figura 3.1 Estrutura de gerenciamento de fornecedores

Zhang et al.(2009) propuseram uma nova abordagem baseada no mtodo de conjuntos vagos de deciso em grupo encontrado em Almeida et al. (2012) para lidar com o problema de seleo de fornecedores em sistemas da CS considerando ambientes incertos. Tendo em vista a impreciso dos dados de deciso em processos de tomada de deciso em grupo, variveis lingusticas so utilizadas para 95

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

expressar em valores vagos a avaliao dos pesos de todos os critrios e o score de cada alternativa referente a cada critrio sejam eles, qualitativos ou quantitativos. Aps isso, os julgamentos de todos os decisores so integrados em uma matriz de deciso final, usando o grau de probabilidade para comparar os conjuntos vagos do objeto de avaliao, desta forma possvel obter a ordenao final de cada alternativa. Alm de considerar a importncia relativa de diferentes decisores, inclui a concordncia e diferena no grupo de deciso e assim, integra os julgamentos de todos os decisores em uma matriz de deciso, na qual se obtm o rank vetor de todas as alternativas de fornecedores. Wang et al. (2009) desenvolveram uma investigao mais profunda no conceito j introduzido em Chang et al. (2006), no qual foi aplicado um quantificador lingustico fuzzy para selecionar os parceiros da CS em diferentes fases do ciclo de vida do produto. Nesta investigao os autores utilizaram a varivel lingustica de multi-granularidade para eliminar a diferena dos avaliadores e uma escala de razo numrica para representar o desempenho geral da CS, unificando as informaes derivadas foi possvel resolver a complexidade da mensurao do desempenho. Para isso foi construda uma preferncia fuzzy para ajustar a direo consistente e tranformar a informao em relacionamento fuzzy. Aps isso, um quantificador lingustico fuzzy guiado por um operador de agregao ponderada (FLQG-OWA) com entropia mxima foi computado e agregado com todos os indicadores para encontrar a atual poltica da empresa focal. O estudo ainda atentou para desenvolver uma abordagem de avaliao do desempenho de suprimentos para aperfeioar as tcnicas anteriores, considerando a generalidade, que permite agregar informaes numricas e lingusticas; a praticabilidade, ao se adequar a ambientes lingusticos multi-granularidade e; a estratgia, visando satisfazer as polticas dos produtos com diferentes fases de ciclo de vida. O estudo considerou os atributos P&D, custo, qualidade, servio e resposta, usando a razo numrica e as escalas lingusticas de multi-granularidade para construir uma matriz de mltiplos atributos (WANG ET AL., 2009). Os comportamentos dos fornecedores, que so medidos usando uma escala de razo numrica, de acordo com Wang et al. (2009) podem evitar a variao nos resultados e outras questes de mensurao usando definies precisas. Os outros comportamentos, que so avaliados usando as escalas lingusticas de multi96

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

granularidade, podem refletir a propriedade de avaliao de comportamentos e facilitar a escolha do conjunto de termos lingusticos adequados, que abrange elementos semnticos para proceder a avaliao. Esta abordagem pode ser utilizada em diferentes estratgias de produto e tambm em decises em grupo. Yang et al. (2008) propuseram um mtodo integrado MCDA fuzzy para ser utilizado tambm no contexto de seleo de fornecedores. Primeiramente os autores usaram nmeros fuzzy triangulares para expressar as preferncias subjetivas dos avaliadores, aps isso, utilizam a modelagem estrutural interpretativa para mapear os relacionamentos entre os sub-critrios. Para computar os pesos relativos para cada critrio, os autores utilizaram o mtodo AHP fuzzy e uma integral fuzzy noaditiva para obter o desempenho sinttico de cada critrio comum. Assim, o melhor fornecedor determinado de acordo com a agregao geral de scores de cada fornecedor usando pesos fuzzy com utilidades sintticas fuzzy. Aps isso, aplicaram o mtodo a um exemplo emprico em uma empresa de alta tecnologia de Taiwan para provar que o mtodo proposto prefervel ao mtodo tradicional, principalmente quando os sub-critrios so interdependentes. Os resultados permitem fornecer sugestes aos fornecedores em como aperfeioar o desempenho em cada sub-critrio a fim de preencher a lacuna existente entre o desempenho atual e desejado. Chang et al. (2006) prope um mtodo de deciso de mltiplos atributos fuzzy baseado em um quantificador lingustico fuzzy. O mtodo elaborado de forma a garantir que os resultados da avaliao satisfaam as atuais estratgias competitivas dos produtos e tambm aperfeioem a efetividade e eficincia de toda a CS. Um conceito fuzzy aplicado para as informaes cardinais e ordinais. Alm disso, um quantificador lingustico fuzzy guiado por um operador de agregao ponderada (FLQG-OWA) utiliza uma regra da maioria fuzzy (com limiar) para representar o valor composto e satisfazer a estratgia de desenvolvimento do produto da empresa baseado em diferentes fases do ciclo de vida. A mxima entropia do operador FLQG-OWA agrega a informao extensiva assumindo que esta permanece constante. O estudo no considera se o decisor exerce qualquer influncia ou cognio mental quando avalia a escala de intervalo lingustica. Kumar e Shankar (2004) aplicam uma abordagem de programao por metas fuzzy para resolver o problema de seleo de fornecedores com mltiplos objetivos, 97

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

no qual os parmetros so naturalmente fuzzy. Desta forma, o problema de seleo de fornecedores foi formulado como um problema de programao inteira mista por metas fuzzy, incluindo trs metas primrias: i)minimizar o custo da rede; ii)minimizar as rejeies da rede e; iii)minimizar o atraso das entregas da rede sujeito restries realsticas de acordo com: demanda dos compradores, capacidade dos fornecedores, flexibilidade dos fornecedores por quota, valor de compra dos itens, alocao de oramentos para fornecedores individuais, entre outros. Os autores afirmam que a formulao da programao inteira mista por metas fuzzy fornece a compensao tima entre valores para diferentes metas para o problema de seleo de fornecedores, devido a natureza conflitante dos mltiplos objetivos e impreciso da informao relacionada aos parmetros das variveis de deciso, e ainda acrescentam que as tcnicas determinsticas so inadequadas para obter uma soluo efetiva neste tipo de problema. O mtodo proposto pode utilizar qualquer software comercialmente disponvel como o LINDO/LINGO. Mikhailov(2002) apresenta uma abordagem AHP fuzzy para derivar as prioridades globais de todas as possveis alternativas na seleo de parcerias para a formao de empresas virtuais. O mtodo de programao fuzzy baseado em julgamentos de comparao em pares intervalares e raciocnio aproximado, proposto para avaliao de pesos incertos nos critrios de seleo de parcerias e nos scores incertos das alternativas de parceiros na estrutura bsica do mtodo AHP. A abordagem proposta mais genrica do que o mtodo AHP clssico por possibilitar a representao de valores numricos por intervalos com limites superiores e inferiores pr-estabelecidos. Alm disso, o mtodo ainda pode derivar prioridades de matrizes de comparao de intervalos inconsistentes, assim eliminando os inconvenientes existentes nos mtodos de priorizao de intervalos j conhecidos. Boran et al.(2009) combinam o mtodo TOPSIS com um mtodo de apoio tomada de deciso multicritrio em grupo fuzzy intuicionstico, o qual proposto para selecionar fornecedores apropriados em um ambiente de tomada de deciso em grupo sob incerteza (ALMEIDA ET AL.,2012). O operador de mdia ponderada fuzzy intuicionstica (IFWA) utilizado para agregar opinies individuais de decisores para avaliar a importncia dos critrios e alternativas. O mtodo TOPSIS aps calcular as solues intuicionsticas fuzzy ideal-positiva e ideal-negativa, com base na distncia 98

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

euclidiana, encontra uma relativa proximidade dos coeficientes das alternativas e estas so ento ordenadas. Os autores ressaltam que o mtodo proposto ainda pode ser utilizado em problemas de seleo de projetos, sistemas de manufatura, seleo de pessoal e outras reas de problemas de gerenciamento. Awasthi (2010) apresenta uma abordagem multicritrio fuzzy para avaliao do desempenho ambiental dos fornecedores que consiste em trs etapas. A primeira etapa consiste na identificao dos critrios para avaliao do desempenho ambiental dos fornecedores. Na etapa 2, os especialistas avaliam os critrios selecionados e as vrias alternativas de fornecedores contra cada um dos critrios. Avaliaes lingusticas so usadas para fornecer um score aos critrios e alternativas. Estes scores lingusticos so ento combinados por meio do mtodo TOPSIS fuzzy para gerar um score do desempenho geral para cada alternativa. A alternativa com o maior score escolhida como a que possui o mais alto desempenho ambiental. A vantagem de se utilizar o mtodo TOPSIS fuzzy que ele distingue entre as categorias de critrios Benefcio (quanto maior melhor) e Custo (quanto menor melhor) e seleciona as solues que esto mais prximas da idealpositiva e da ideal-negativa. No passo 3 conduzida uma anlise de sensibilidade para avaliar a influncia dos pesos dos critrios na avaliao do desempenho ambiental dos fornecedores. A diferena desta abordagem est na aplicabilidade e habilidade de fornecer solues sob a total ou parcial falta de informaes quantitativas. Udin et al. (2006) prope a utilizao de um modelo hbrido de colaborao baseado no conhecimento do GCS e da tcnica de anlise GAP, para aplicao em empresas, principalmente em ambiente industrial. Por meio desse mecanismo possvel aos usurios explorar o conhecimento dos fornecedores da CS e interagir ativamente. Segundo os autores, o sistema permite s empresas da CS implementar o conceito de colaborao e aumentar a competitividade dos parceiros. Ustun e Demirtas (2008) propuseram uma abordagem integrada do processo analtico de rede (ANP) e da programao linear inteira mista multiobjetivo (MOMILP), que considera tanto fatores tangveis como intangveis na escolha dos melhores fornecedores e, alm disso, define as quantidades timas entre os fornecedores selecionados para maximizar o valor total do setor de compras e

99

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

minimizar o custo total e a taxa de defeitos para equilibrar o custo total entre perodos. As prioridades so calculadas para cada fornecedor usando o ANP. A abordagem foi aplicada em quatro empresas fornecedoras de peas plsticas para uma ftrica de refrigeradores, estes foram avaliados de acordo com 14 critrios, os quais compem quatro clusters: benefcios, oportunidades, custos e riscos abrangidos pela anlise BOCR. As prioridades dos fornecedores tambm so usadas como parmetros da primeira funo objetivo. Esse problema da vida real de mltiplos perodos e multi-objetivo resolvido usando as tcnicas anteriores e um nvel de reserva dirigido pelo procedimento Tchebycheff. Desta forma, as solues no dominadas e mais preferveis, considerando as preferncias do decisor e dos resultados obtidos com as tcnicas anteriores, so comparadas. Os autores afirmam que o mtodo mais adequado para resolver o modelo MOMILP, por ser mais flexvel do que outras abordagens e alterar decises anteriormente inconsistentes e por fornecer somente solues com o timo de Pareto ou no dominadas. Govindan et al. (2009) apresentam uma abordagem para identificar e ordenar os critrios usados para o desenvolvimento de fornecedores e encontrar a interao entre os critrios usando uma modelagem estrutural interpretativa (ISM). O modelo ISM e matriz de dependncia, fornecem insights sobre a importncia relativa e interdependncias entre critrios de desenvolvimento de fornecedores por meio de uma estrutura sistmica nica. A avaliao realizada com base nos critrios e fornecedores e naqueles, nos quais os nveis no esto adequados, assim a gerncia pode elaborar um plano para aperfeio-los. Laeequddin et al. (2009) desenvolveram uma estrutura conceitual considerando cinco perspectivas (caractersticas, economia, capacidade dinmica, tecnologia e instituies) para avaliar o risco dos membros em um relacionamento na CS. O estudo foi realizado na indstria alimentcia, envolvendo 102 empresas. Os dados foram analisados utilizando-se a anlise de regresso mltipla. A pesquisa indicou que as perspectivas de risco caractersticas e institucional influenciam

significantemente a iniciativa de um relacionamento baseado na confiana. J as perspectivas de risco economia, capacidade dinmica e tecnologia desempenham um papel significante para manter a confiana em um relacionamento. Os autores ainda afirmam que nenhuma perspectiva livre de riscos e que os resultados do estudo sugerem que os membros da CS devem se esforar para 100

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

reduzir os nveis de associao de risco para construir a confiana ao invs de lutar para construir confiana para eliminar o risco. Enquanto os nveis de risco de um membro da CS esto dentro de limites tolerveis, sua confiana pode ser considerada como um mecanismo de enfrentamento de riscos e, quando os nveis de risco excedem os seus limites tolerveis a confiana transforma-se em gesto de riscos de segurana. A contribuio da estrutura proposta est em estabelecer a idia de que confiana e risco esto interligados e que, a confiana em uma CS no pode ser construda como um fenmeno unidimensional, ao contrrio, um conceito multifacetado. Tendo em vista estes fatores, sugerir um modelo que trata da avaliao das vrias perspectivas de risco dos parceiros na CS pode conduzir a um processo de construo de confiana nos relacionamentos colaborativos

(LAEEQUDDIN ET AL., 2009). Ting e Cho (2008) propem um mtodo combinado que utiliza o mtodo AHP e um modelo de programao linear multiobjetivo. O AHP usado para tratar critrios quantitativos e qualitativos como custos, qualidade, confiabilidade nas entregas, servios aos clientes, cooperao/parcerias e condio financeira, alm de identificar um conjunto de fornecedores candidatos (alternativas) no problema de seleo de fornecedores. A MOLP considera mltiplos objetivos e um conjunto de restries para alocar uma quantidade tima de pedidos s alternativas de fornecedores, o mtodo considera critrios como preo, transporte e custos dos pedidos em sua modelagem. O mtodo combinado fornece as compensaes entre os diferentes objetivos, que so mais consistentes com a complexidade da natureza de um ambiente de tomada de deciso real e pode ser usado para automatizar o fluxo de trabalho de manter os registros de fornecedores; padronizar as avaliaes e alocao de pedidos. Alm disso, fornece informaes e solues que apiem decises de

compras efetivas, no entanto, os autores ressaltam que a aplicao do mtodo especfico a cada organizao, bem como aos seus critrios e restries particulares. A aplicao do mtodo foi realizada em uma empresa de alta tecnologia de Taiwan, o que validou o modelo e atestou sua flexibilidade e efetividade no processo de deciso de compras e seleo de fornecedores, no entanto, os autores ressaltam que se requer para sua aplicao, a informatizao da rea de compras e o desenvolvimento de um sistema de suporte deciso (TING E CHO, 2008). 101

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Choy et al.(2005) descrevem um sistema de avaliao e seleo de fornecedores baseado em conhecimento, o qual um caso baseado no raciocnio de um sistema de apoio deciso para terceirizao de operaes em uma empresa de produtos de consumo de Hong Kong. Como resultado os fornecedores so identificados rapidamente durante o processo de desenvolvimento de novos produtos. Utilizando o sistema, o desempenho dos fornecedores constantemente atualizado automaticamente, o que significa que o conhecimento dos fornecedores pode ser retido, categorizado, recuperado e gerenciado efetivamente. Os autores desenvolvem um sistema de apoio deciso, sob uma abordagem hbrida de indexao indutiva aproximada por meio da qual os fornecedores so categorizados de acordo com sua competitividade de mercado, sob a filosofia da construo de relacionamentos comprador-fornecedor em uma abordagem

colaborativa. Apesar de ser um mtodo diferenciado por considerar mltiplos critrios conflitantes, compreendendo o relacionamento entre alternativas e classificando-as em grupos baseados no desempenho, o mtodo proposto por Choy et al. (2005) no foi aplicado para a seleo de fornecedores estratgicos. Neste sentido, Araz e Ozkarahan (2007) propem uma metodologia para avaliao e gerenciamento de suprimentos estratgico, no qual os fornecedores so avaliados considerando as capacidades de co-design e so categorizados e comparados baseados em seu desempenho geral de acordo com diversos critrios baseados em design. Ademais, razes potenciais para diferenas no desempenho do grupo de fornecedores so identificadas e assim, os desempenhos dos fornecedores so aperfeioados, aplicando programas de desenvolvimento de fornecedores. Na abordagem dos autores introduzido um novo mtodo multicritrio de classificao baseado na metodologia PROMETHEE, que foi chamado de PROMSORT, o qual foi utilizado na classificao dos fornecedores baseado em suas relaes de preferncias. As categorias utilizadas para classificao foram: Fornecedores perfeitos para os fornecedores selecionados para parcerias estratgicas; Bons Fornecedores para fornecedores em programas de desenvolvimento; Fornecedores Moderados para fornecedores em parcerias competitivas e Fornecedores Ruins para fornecedores que sero excludos. Os autores ressaltam que todos os parmetros do modelo so definidos pelo decisor, o que por vezes se torna incmodo e sugerem 102

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

que em futuras pesquisas sejam desenvolvidos procedimentos para estimao indireta dos parmetros, usando um conjunto de amostras de treinamento, alm disso, sugerem a fuzificao do PROMSORT, para lidar com dados fuzzy, auxiliando a incorporar a incerteza e impreciso em modelos para resolver problemas de seleo de fornecedores. Outra sugesto dos autores a extenso desta metodologia para poder lidar com situaes de veto, o que tornaria os resultados mais realsticos. A metodologia foi aplicada no contexto de seleo de fornecedores estratgicos e se mostrou uma ferramenta de apoio deciso flexvel e responsiva para a seleo de fornecedores estratgicos (ARAZ E OZKARAHAN, 2007). Araz et al. (2007) desenvolveram um sistema de avaliao e gerenciamento de fornecedores para uma empresa txtil, usando a programao por metas fuzzy (FGP). O procedimento realizado em duas fases: na primeira so determinados os objetivos da empresas e os critrios de avaliao dos fornecedores e a base de fornecedores existentes avaliada pelo mtodo PROMETHEE; na segunda, o modelo FGP seleciona os fornecedores mais apropriados que se adequem para ser parceiros estratgicos da empresa e, simultaneamente, define os pedidos a serem alocados a cada um deles. Com o FGP o sistema incorpora os nveis de aspirao imprecisos dos decisores em relao s metas. Os resultados obtidos so comparados com a situao atual da empresa, e so identificadas as diferenas entre desempenhos dos fornecedores, de forma a auxiliar a empresa a monitor-los constantemente. Ordoobadi (2009a) propem um mtodo que usa a funo perda de Taguchi para a incluso de aspectos intangveis na avaliao e seleo de fornecedores. No artigo, fatores intangveis so aqueles que no so quantificados facilmente para serem includos na avaliao financeira, no entanto, tm impacto na seleo do fornecedor apropriado. Estes fatores intangveis so classificados como benefcios e riscos de utilizar um fornecedor para desempenhar uma funo terceirizada. O decisor tem certas expectativas acerca destes fatores intangveis e uma perda ocorre quando o desempenho do fornecedor no atende estas expectativas. A funo perda de Taguchi foi selecionada como uma medida da perda, o decisor define um valor meta e os limites de especificao para os benefcios e os riscos. Os scores de perdas ponderadas so calculados onde os pesos tm importncia nas avaliaes atribudas s categorias de benefcios/riscos pelo 103

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

decisor. Baseado nesta anlise cada fornecedor recebe um score de perda ponderada para cada categoria de benefcio pertinente e tambm para a categoria de riscos. Para obter uma nica medida, os scores de perda ponderada so combinados para determinar um score de perda agregada para cada fornecedor, o qual usado para orden-los. O fornecedor que receber o maior score (o menor score de perda) selecionado para desempenhar a funo terceirizada. Em outro trabalho Ordoobadi (2009b) prope um mtodo de deciso multidisciplinar englobando as reas de matemtica, psicologia e gerenciamento de operaes para a seleo e avaliao de fornecedores. Primeiramente feita uma seleo apropriada dos critrios e desenvolvido um mecanismo de incluso e mensurao no processo de avaliao, o que requer as preferncias do decisor na importncia dos critrios de entrada. Para capturar a subjetividade neste processo, os autores aplicaram a lgica fuzzy que permite aos decisores expressar suas preferncias/opinies em termos lingusticos; ento as preferncias do decisor em relao aos critrios, bem como sua percepo do desempenho dos fornecedores tambm em relao aos critrios so elicitadas. As funes de associao fuzzy so usadas para converter as preferncias expressas em termos lingusticos em nmeros fuzzy. Alm disso, operadores matemticos fuzzy so aplicados para determinar o score fuzzy de cada fornecedor, estes scores so traduzidos em outros definidos por meio do processo de defuzificao para permitir a ordenao dos fornecedores. O fornecedor com o mais alto score ento selecionado. Esta pesquisa sugere que o mtodo seja implementado por meio de um software ou de uma ferramenta baseada na Internet, o que permite a aplicao dos operadores fuzzy e facilita o clculo dos scores, bem como da defuzificao, alm de permitir que os critrios escolhidos sejam atualizados constantemente (ORDOOBADI, 2009b). Park et al. (2010) sugerem uma estrutura de gerenciamento de relacionamento com fornecedores (GRF) que consiste de 5 fases: 1) estabelecimento de estratgias de compras; 2)seleo de fornecedores; colaborao; avaliao e desenvolvimento dos fornecedores; e proviso de inovao colaborativa (CI). Alm disso, o sistema deve dar apoio s tarefas de colaborao por conectar-se com um sistema de planejamento e programao avanado (APS); um sistema de planejamento dos recursos empresariais (ERP); um sistema de execuo da manufatura (MES); um 104

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

sistema de gerenciamento de armazns (WMS); um sistema de gerenciamento do ciclo de vida do produto e um sistema legal, a fim de desenvolver um sistema de relacionamento com fornecedores que efetivamente obtenha colaborao. O GRF, de acordo com Park et al. (2010), ainda permite ser continuamente aperfeioado por meio de um processo de realimentao, includo na sua estrutura bsica que conecta todos os seus mdulos descritos anteriormente. Quando as funes so integradas, a empresa deve selecionar fornecedores que estejam alinhados a sua estratgia de compras. Os fornecedores selecionados so avaliados pelo seu desempenho e por meio da colaborao, para que as quantidades de suprimentos sejam ajustadas e para que a empresa compradora possa dar o suporte e o desenvolvimento necessrios a cada um deles. Segundo o mesmo autor, aplicando o sistema GRF proposto as empresas podem reduzir os custos da atividade de compras, desenvolver produtos no tempo certo e manter alta qualidade e proviso oportuna dos produtos. Por fim, de um ponto de vista do ciclo PDCA, os processos apiam o sistema de GRF por continuamente avaliar e aperfeioar o plano, o sistema, o processo e a mo-de-obra baseado em dados histricos. O mtodo AHP utilizado para obter o ranking dos fornecedores. Os autores sugerem que estudos futuros poderiam incluir o estudo do relacionamento entre os critrios usados para selecionar e avaliar os fornecedores; o desenvolvimento de medidas para avaliar o mtodo de colaborao; a organizao de folhas de avaliaes e avaliadores e o desenvolvimento de mtodos que facilitem os contratos ganha-ganha entre fornecedores e compradores. Dulmin e Mininno (2003) investigaram a contribuio dos mtodos MCDA, mais especificamente o mtodo PROMETHE/GAIA, para descobrir como permitir uma mudana simultnea dos pesos (importncia dos critrios de desempenho), gerando resultados que podem facilmente ser analisados simultaneamente e realizando uma inovadora anlise de sensibilidade. O modelo foi aplicado em uma empresa de mdio porte italiana que opera no ramo de transporte pblico rodovirio e ferrovirio devido ao contexto de tomada de deciso que envolve fornecedores profundamente envolvidos no design do produto e critrios quantitativos e qualitativos heterogneos. O mtodo de seleo de fornecedores apresentado que abrange a tcnica PROMETHE/GAIA juntamente com uma anlise de sensibilidade dimensional

105

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

elevada, parece ser de acordo com os autores, uma ferramenta til na fase da escolha final do processo de seleo de fornecedores. A aplicabilidade do mtodo no se relaciona a uma indstria especfica, mas s caractersticas situacionais particulares no contexto do decisor, como: problemas de ordenao; a presena de critrios de avaliao qualitativos e quantitativos; uma lgica de deciso no completamente compensatria; incerteza e impreciso derivada de dados vagos; concordncia incompleta dos decisores em relao s preferncias e importncias dos critrios. Para propor o mtodo os autores consideraram algumas vantagens dos mtodos outranking, mais especificamente do mtodo PROMETHE: o raciocnio dos decisores na modelagem de preferncias; a possibilidade de eliminar efeitos de escala; a habilidade de considerar a amplitude dos desvios gerenciando um efeito compensatrio parcial e a habilidade de gerenciar a incomparabilidade entre as alternativas; a possibilidade do uso do conceito de pseudo-critrio; a possibilidade de introduzir os limiares de preferncia e indiferena, tendo em vista os efeitos compensatrios serem limitados e controlados; a integrao do mtodo com o procedimento GAIA que uma tcnica de modelagem interativa visual (DULMIN e MININNO, 2003) . Lee et al (2007) desenvolveram modelos de regresso multivariada para identificar e explorar os relacionamentos entre as caractersticas/atividades da CS que engloba fornecedores, stakeholders internos e clientes, em diferentes estgios, e o desempenho da CS no tocante ao custo retido e a confiabilidade dos parceiros. Os autores realizaram um levantamento com 122 respondentes, que se compe de presidentes, diretores, vice-presidentes de empresas que utilizam o conceito de GCS como sua ferramenta estratgica primria no mercado global. Assim, concluram que a integrao interna o fator que mais contribui para o custo retido, enquanto que a integrao com os fornecedores a melhor estratgia para alcanar um desempenho confivel na CS. De acordo com os mesmos autores, a disponibilidade de sistemas de pedidos eletrnicos para os clientes uma importante estratgia para reduzir os custos. Realizar pedidos rapidamente e de forma fcil a melhor estratgia para a confiabilidade do desempenho para os clientes. Os autores tambm afirmam que entregas confiveis com a colaborao dos fornecedores em gerenciar as

operaes abrangentes da CS a melhor forma de desenvolver um elo com os 106

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

fornecedores. Alm disso, o acesso s informaes de inventrio cria um ambiente mais favorvel para a integrao interna. O modelo proposto fornece determinantes causa e efeito, que afetam o desempenho da CS, enfatizando suas estratgias e o atingimento das metas, alm de guiar os decisores com informaes pertinentes para implementar tais estratgias (LEE ET AL., 2007). Van der Rhee et al.(2009) exploram a forma com que os executivos realizam as compensaes entre critrios no tocante diversas dimenses competitivas (custo, entrega, servio) quando selecionam um fornecedor de matrias-primas tipo commodity, baseados na estrutura de modelagem de escolha economtrica. O estudo foi realizado em uma organizao industrial na Europa, em relao escolha de fornecedores de uma commodity (perfis de alumnio, utilizados em uma variedade de indstrias), no qual qualidade avaliada como em conformidade com as especificaes e, portanto, um critrio qualificador, mas no ganhador de pedidos. Os autores utilizaram um ferramenta baseada na Internet para realizar o levantamento, cada questionrio continha 16 conjuntos de escolha de fornecedores, os quais compararam 23 atributos dos fornecedores atuais com um novo fornecedor potencial. Os atributos dos novos fornecedores foram variados por meio de quatro nveis usando procedimentos de design experimental fatorial. O modelo logit multinomial resultante mostrou o impacto relativo dos critrios custo, flexibilidade, entrega e servio na seleo de fornecedores. Ho et al.(2010) realizaram uma reviso da literatura acerca das abordagens de deciso multicritrio utilizadas na resoluo do problema de avaliao e seleo de fornecedores. Os 78 artigos utilizados foram publicados em peridicos internacionais (a busca foi feita via Emerald, Ingenta, MetaPress, ProQuest, e Science Direct), e compreenderam o perodo de 2000 a 2008, sua anlise buscou responder a trs questes: i)Quais abordagens foram predominantemente aplicadas? ii)Quais critrios de avaliao tiveram mais ateno? iii)Existe alguma inadequao das abordagens? Baseados na inadequao, se existir, aperfeioamentos so sugeridos. Esta pesquisa forneceu evidncias de que as abordagens MCDA so mais adequadas do que a abordagem tradicional baseada somente no custo. Os autores concluram que inmeras abordagens individuais e integradas foram propostas para a resoluo deste tipo de problema, todas elas capazes de lidar com mltiplos critrios, qualitativos e quantitativos. 107

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Segundo os autores, a abordagem individual mais utilizada foi o DEA e a abordagem integrada mais popular foi a AHP-GP. Alm disso, foi observado que o critrio preo ou custo, no o mais adotado, os critrios mais utilizados para avaliar o desempenho dos fornecedores, respectivamente, foram: qualidade, entrega, e ento preo/custo, o que prova que a abordagem tradicional de um nico critrio baseado no menor custo no fornece suporte e no robusta o suficiente no GCS contemporneo. Essa abordagem no pode garantir que o fornecedor selecionado timo globalmente, devido aos critrios (qualidade, entrega, flexibilidade e outros) orientados ao cliente no serem considerados. Desta forma, os autores afirmam que os mtodos MCDA so definitivamente mais adequados na resoluo do problema de avaliao e seleo de fornecedores. Chen e Wang (2009) propuseram uma estrutura integrada VIKOR sob um ambiente fuzzy, para fornecer um processo sistemtico e racional que fornece a melhor alternativa e a melhor soluo de compromisso para o problema com critrios de seleo conflitantes e para determinar a lista de compromisso prefervel ordenada de um conjunto de alternativas em processos de tomada de deciso no contexto de terceirizao de SI/TI. Os autores tiveram a inteno de criar uma abordagem mais eficiente para avaliar e estabelecer os possveis fornecedores. O mtodo VIKOR uma ferramenta de tomada de deciso multicritrio efetiva em situaes nas quais o decisor no capaz de indicar suas preferncias em decises que podem resultar em diversos resultados, a lgica fuzzy includa para lidar com a impreciso envolvida em situaes reais. Os autores Chen e Wang (2009) concluem que a abordagem proposta capaz de obter vantagens substanciais por meio da avaliao espacial explcita das sries de dados complexas e volumosas, que so difceis de indicar em expresses quantitativas convencionais, alm disso, afirmam que modelos matemticos definidos so inadequados para resolver problemas reais, considerando que os julgamentos humanos, percepes e preferncias so inerentemente imprecisas e repletas de incerteza e vagueza. O mtodo proposto um sistema que facilita a aplicao matemtica e que captura as incertezas associadas aos processos cognitivos humanos, a fim de fornecer solues mais eficientes em tomada de decises em grupo. Consequentemente, o mtodo busca identificar uma soluo aceitvel e vivel, determinada pela mxima utilidade em grupo da maioria e do 108

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

mnimo arrependimento dos oponentes, auxiliando o grupo a obter um acordo e reduzir a variabilidade dos pesos entre os decisores. De Boer et al.(2001) apresentam uma reviso dos mtodos de deciso relacionados na literatura como suporte ao processo de seleo de fornecedores, baseada em uma extensiva pesquisa na literatura acadmica. Os autores contribuem com uma estrutura que considera a diversidade de situaes de compras em termos de complexidade e importncia e abrange todas as fases do processo de seleo de fornecedores que, tipicamente, consiste de quatro fases: 1) definio do problema, 2) formulao de critrios, 3)qualificao de fornecedores potenciais e 4) seleo final entre os fornecedores qualificados. Alm disso, os autores propem mtodos e tcnicas no sugeridos anteriormente no contexto de decises de compras na Pesquisa Operacional e sim, nas reas de Logstica e Operaes. Os autores no incluem em seu trabalho outros nveis e reas de tomada de deciso como fabricar ou comprar, seleo de fornecedores e decises sobre estratgias de compras. Assim, concluem que a fase de escolha a mais abordada no problema de seleo de fornecedores, as fases precedentes tm tido menor ateno nos trabalhos pesquisados, e h de se considerar que a qualidade da escolha final depende diretamente das que a antecedem. Alm disso, ressaltam que a maioria dos trabalhos foi escrito no contexto de selecionar fornecedores para comprar um produto a ser usado no ambiente industrial, sem considerar outros ramos de atuao. De Boer e van der Wegen (2003) descrevem um estudo experimental de modelos de deciso formais para a seleo de fornecedores. Os autores enfatizam todas as fases do processo de seleo de fornecedores: o reconhecimento da necessidade de um novo fornecedor, a formulao dos critrios de deciso, a qualificao dos candidatos adequados e a seleo final, considerando que em cada fase um diferente conjunto de mtodos apropriado. O estudo procurou responder a seguinte questo: Em qual extenso e como os modelos de deciso fornecem apoio til aos decisores de compras quando selecionam fornecedores e, em qual extenso os decisores so receptivos para utilizar as ferramentas formais para cada fase? Para isso, o estudo compreende a aplicao das ferramentas em diferentes fases e a avaliao dos mritos e demritos pelos decisores.

109

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Os autores afirmam que os decisores mostraram uma variao de neutra a positiva em relao a utilidade geral dos mtodos para seleo de fornecedores. Alm disso, a anlise revelou a importncia em considerar a flexibilidade de um modelo de deciso em relao funo de fornecer estrutura por meio do processo. Alm disso, ressaltam que deve-se atentar s informaes de entrada fornecidas pelos decisores e que os mecanismos de agregao subsequentes no esto claros aos usurios, portanto necessrio que os decisores sejam treinados para utilizar os modelos de deciso mais adequadamente. Outro desafio ressaltado por de Boer e van der Wegen (2003) o de estabelecer um equilbrio entre a variedade de modelos de deciso que abranja as diferentes situaes de compras em termos de importncia e complexidade e, o custo geral de implementar e manter um conjunto de modelos de deciso nas empresas, que iro aumentar medida que o nmero dos diferentes modelos cresce. Chou e Chang (2008) apresentam uma abordagem da tcnica de ordenao multiatributo simples (SMART) fuzzy alinhada estratgia do gerenciamento de operaes, para resolver o problema de seleo de fornecedores sob uma perspectiva do GCS estratgico. Os autores ressaltam que a maioria dos sistemas de ordenao obtm suas solues timas sem considerar as estratgias do gerenciamento de operaes na CS, o sistema proposto utiliza tal estratgia para identificar os critrios de seleo. O mtodo SMART fuzzy aplicado para avaliar as alternativas de fornecedores e para lidar com as avaliaes de critrios qualitativos e quantitativos. O decisor final incorpora os riscos da cadeia dos fornecedores individuais na tomada de deciso final. A principal contribuio do sistema proposto, de acordo com Chou e Chang (2008) pode ser destacada em cinco aspectos: 1)O mtodo pode lidar adequadamente com a incerteza e impreciso na tomada de decises humana; 2)Pode avaliar critrios qualitativos e quantitativos e selecionar, efetivamente, fornecedores adequados no sistema da CS; 3)o sistema proposto considera o suporte seleo de fornecedores alinhado s estratgias do gerenciamento de operaes da empresa e o mecanismo de feedback do sistema em um contexto de deciso e grupo; 4) O sistema utiliza uma ordenao simplificada de nmeros fuzzy; 5)O sistema permite aos problemas MCDA acomodar termos lingusticos 110

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

representados como nmeros fuzzy. Ainda ressaltam que todos estes fatores facilitam a criao de um procedimento de seleo de fornecedores mais realstico, que pode ser aplicado a outros problemas de deciso como: seleo de pessoal, seleo de facilidades de localizao e avaliao de projeto. Simatupang et al.(2004) aplicam a abordagem da teoria das restries para expor os benefcios potenciais do conceito de colaborao na CS. Especificamente os autores afirmam que a teoria das restries pode ser usada para expor o dilema inerente da colaborao e, estabelecer uma poltica de reabastecimento e mtricas de desempenho colaborativo a fim de permitir que os membros trabalhem juntos, para alavancar a rentabilidade da CS. Os autores utilizam um diagrama de resoluo de conflitos para capturar o dilema na colaborao da CS e propem estratgias para gerenciar o reabastecimento colaborativo e o estabelecimento de medidas de desempenho que motivem os membros da CS a aperfeio-la. Alm disso, os autores afirmam que quebrando o dilema inerente ao conceito de colaborao, os membros da CS sero encorajados a gerenciar as restries que impedem a otimizao da rentabilidade da cadeia. Qualquer iniciativa de aperfeioamento deve ser baseada no conhecimento das restries devido ao ato de remover as restries para atingir as metas. As duas iniciativas sugeridas foram: Reabastecimento colaborativo, que reduz e/ou elimina o efeito chicote e requer maior intercmbio de informaes e; Medidas de desempenho colaborativo que so requeridas para garantir que cada membro esteja cumprindo com sua

responsabilidade e criando maior valor na cadeia (SIMATUPANG ET AL., 2004). Os autores Simatupang et al. (2004) concluem que estas duas estratgias auxiliam a cadeia a garantir um fluxo rpido e regular de produtos aos clientes finais e manter o nvel de confiana entre os membros da CS, no entanto ressaltam tambm que a teoria das restries deve ser aplicada com cuidado devido ao requerimento de treinamento intensivo e e abordagem radical, o que requer aprendizado experimental e sugerem que para prximas pesquisas a abordagem seja refinada para lidar com a quantificao do reabastecimento e nveis de emergncia, a avaliao de medidas colaborativas e logstica reversa. Por meio da anlise destes artigos foi possvel elaborar quadros que resumem os mtodos utilizados, para facilitar a anlise dos mais utilizados. Dentre os mtodos

111

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

encontrados na literatura, esto os mtodos AHP- Analytic Hierarchy Process e o ANP Analytic Network Process, conforme demonstra o Quadro 3.10.
Quadro 3.10 Variaes dos mtodos AHP e ANP VARIAES DO MTODO AHP E ANP Mtodo Autores Fuzzy preference programming (FPP), Analytic hierarchy Mikhailov (2002) process (AHP) Taguchi loss function, Analytical hierarchy process (AHP) Pi e Low (2006) Analytical hierarchy process (AHP), Data envelopment Ha e Krishnan (2008) analysis (DEA) e Neural Network (NN) Analytical hierarchy process (AHP) weighted, Fuzzy linear Sevkli et al (2008) programming model (AHP-FLP) Analytical hierarchy process (AHP), multi-objective linear Ting e Cho (2008) programming (MOLP) Fuzzy Analytic hierarchy process (FAHP) Cakir e Canbolat (2008), Yang (2008) Analytic network process (ANP), Multiobjective mixed integer Ustun e Demirtas (2008) linear programming (MOMILP) Fuzzy analytic hierarchy process (FAHP), Fuzzy goal Ku et al. (2009) programming (FGP) Analytic network process (ANP), Fuzzy preference Lin (2009) programming (FPP) ,Multi-objective linear programming (MOLP) Taguchi loss function, Analytical hierarchy process (AHP), Liao e Kao (2010) Multi-choice goal programming (MCGP) Analytical hierarchy process (AHP) Park et al. (2010) Fonte: Esta pesquisa.

Conforme possvel perceber no Quadro 3.10, os mtodos AHP e ANP so utilizados por 26% dos artigos pesquisados. visvel tambm que os autores integram os mtodos com alguma outra abordagem ou tcnica para suprir suas carncias e melhor se adequar s caractersticas do problema estudado. No Quadro 3.11 so discriminadas as variaes da Lgica Fuzzy, que tambm amplamente utilizada nos artigos.

112

Captulo 3 Quadro 3.11 Variaes de utilizao da Lgica Fuzzy

Reviso Bibliogrfica

VARIAES DA LGICA FUZZY Mtodo Autores Fuzzy preference programming (FPP), Analytic hierarchy Mikhailov (2002) process (AHP) Fuzzy mixed integer goal programming (f-MIGP_VSP) Kumar et al.(2004) Asymmetric fuzzy-decision making technique (AFDMT) Amid et al.(2006) Fuzzy linguistic quantifier guided order-weighted aggregation Chang et al.(2006) (FLQG-OWA) Fuzzy goal programming (FGP), Preference Ranking Araz et al.(2007) Organisation Method for Enrichment Evaluations (PROMETHEE) Analytical hierarchy process (AHP) weighted, Fuzzy linear Sevkli et al (2008) programming (FLP) Cluster analysis (CA), Multicriteria decision aid (MCDA) Bottani e Rizzi (2008) techniques, Fuzzy logic Fuzzy analytic hierarchy process (AHP) Cakir e Canbolat (2008) Yang (2008) Fuzzy Simple multiattribute rating technique (SMART) Chou e Chang (2008) Fuzzy group decision making and linear programming Razmi et al.(2009) (FGDMLP) Technique for order performance by similarity to ideal solution (TOPSIS), Fuzzy linear programming (FLP) Fuzzy analytic hierarchy (FAHP), Fuzzy goal programming Ku et al.(2009) (FGP) Fuzzy set theory Oordobadi (2009b) Fuzzy weighted additive (FWA), Mixed integer linear Ghodsypour e OBrien (2009) programming (MILP) Intuitionistic fuzzy group decision making (IFGDM), Boran et al. (2009) Technique for preference by similarity to the ideal solution (TOPSIS) Quality Function Deployment (QFD), e Fuzzy Logic Amin e Razmi (2009) Ratio and multi-granularity linguistic scales,Fuzzy linguistic Wang, Chang e Wang (2009) quantifier guided ordered weighted aggregation (FLQGOWA) Vague sets-based, Fuzzy multiple criteria decision-making Zhang et al. (2009) (FMCDM) Weighted additive fuzzy multiobjective model Amid et al.(2009) Fuzzy Adaptive ressonance theory (F-ART), Neural networks Keskin et al.(2010) (NN) Fuzzy multiple attribute decision-making (FMADM) Feng et al.(2010) Fuzzy Sets Theory (FST), Vlse Kriterijumska Optimizacija I Sanayei et al. (2010) Kompromisno Resenje/Multicriteria Otimization and compromise solution (VIKOR) 2-Tuple fuzzy linguistic information Wang (2010) Technique for order performance by similarity to ideal solution Chen (2000) (TOPSIS), Fuzzy Logic Awastshi et al (2010) Fonte: Esta pesquisa.

A lgica fuzzy adotada por 55% dos artigos pesquisados, cujos autores justificam a sua utilizao devido facilitar a captura das avaliaes subjetivas dos decisores relacionadas aos critrios qualitativos e quantitativos considerados, fornecendo maior acurcia e consistncia nas decises de seleo de fornecedores. No entanto como pode ser percebido no Quadro 3.11, tambm a lgica fuzzy 113

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

integrada outras abordagens/tcnicas/modelos para incrementar o seu ajuste ao problema estudado. Os mtodos multicritrio da abordagem de sobreclassificao tambm so abordados nos artigos pesquisados no problema de seleo e avaliao de fornecedores, conforme o Quadro 3.12.

Quadro 3.12 Variaes dos mtodos PROMETHEE e ELECTRE VARIAES DOS MTODOS ELECTRE E PROMETHEE Mtodo Autores Preference Ranking Organisation Method for Enrichment Dulmin e Mininno (2003) Evaluations (PROMETHEE), Graphical Analysis for Interactive Assistance (GAIA), High-dimensional sensitivity analysis ELimination Et Choix Traduisant la Realit (ELimination and Almeida (2005); Almeida (2007) Choice Expressing Reality) ELECTRE, com funo utilidade Fuzzy goal programming (FGP), Preference Ranking Araz et al. (2007) Organisation Method for Enrichment Evaluations (PROMETHEE) Preference Ranking Organisation Method for Enrichment Araz e Ozkarahan (2007) Evaluations Sorting (PROMSORT) ELimination Et Choix Traduisant la Realit (ELimination and Xidonas et al. (2009) Choice Expressing Reality) ELECTRE TRI Fonte: Esta pesquisa.

De acordo com o Quadro 3.12, os mtodos PROMETHE e ELECTRE foram utilizados em 11% dos artigos pesquisados. Dentre os trabalhos que adotam os referidos mtodos, alguns so integrados tambm a outras tcnicas/abordagens que os complementam. H de se destacar dentre eles, o trabalho de Araz e Ozkarahan (2007) que propuseram o mtodo PROMSORT, o qual foi utilizado na problemtica de classificao no contexto de seleo de fornecedores baseado em suas relaes de preferncias, e similar ao modelo proposto nesta pesquisa. O Quadro 3.13 apresenta os demais mtodos utilizados nos artigos pesquisados no problema de seleo e avaliao de fornecedores.

114

Captulo 3 Quadro 3.13 Variaes de outros mtodos/abordagens

Reviso Bibliogrfica

VARIAES DE OUTROS MTODOS/ABORDAGENS Mtodo Autores Multi-Atribute Utility Theory MAUT Almeida (2001) Theory of constraints (TOC) Simatupang et al (2004) Case based supplier selection and evaluation system Choy (2005) (CSSES), Hybrid inductive-nearest neighbor CBR approach Taguchi loss function Pi e Low (2005) Hybrid knowledge based collaborative SCM (KBCSCM), Udin et al. (2006) GAP analysis Weighted linear programming (LP), Data envelopment Ng (2008) analysis (DEA) Economic evaluation, Taguchi loss function Ordoobadi (2009a) Two-stage stochastic programming (SP), Chance- Li e Zabinski (2009) constrained programming (CCP) Fonte: Esta pesquisa.

O Quadro 3.13 abrangeu todos os mtodos que no se encaixaram

nas

classificaes anteriores, estes foram utilizados em 15% dos artigos abrangidos, no entanto, tm em comum a considerao de mltiplos critrios e alternativas no problema de seleo e avaliao de fornecedores. A escolha dos mtodos influenciada pelo tipo de abordagem utilizada nos artigos, que se diferenciam um pouco das abordagens usadas nos mtodos classificados anteriormente. A prxima seo se delimita a apresentar os mtodos que utilizm a problemtica de classificao, cabe ressaltar que foram destacados todos os mtodos utilizados para esse fim e no, somente os aplicveis ao problema de seleo de fornecedores.

3.2.3 Mtodos de classificao

Zopounidis e Doumpos (2002) realizaram uma reviso das pesquisas realizadas sobre os principais mtodos de classificao MCDA propostos nas ltimas trs dcadas. Os autores ressaltam que comparadas s abordagens alternativas, as pesquisas no MCDA no focam somente em desenvolver procedimentos automticos para a anlise de conjuntos de dados existentes a fim de construir um modelo de classificao, elas tambm enfatizam o desenvolvimento de metodologias de modelagem de preferncias eficientes que permitam ao decisor e/ou analista a incorporar as preferncias do decisor no modelo. 115

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

De acordo com esta pesquisa o problema de classificao tem maior interesse prtico nos campos de finanas, meio ambiente e polticas de energia, planejamento, marketing, diagnose mdica e robtica e mais recentemente, nas reas de pesquisa operacional, cincia da administrao e inteligncia artificial. A reviso focou em trs aspectos principais: 1)a forma em que os modelos de classificao so desenvolvidos; 2)a metodologia para desenvolver estes modelos; 3)as aplicaes e software existentes de implementao das metodologias de classificao MCDA. Os autores concluram que as metodologias propostas apiam-se no desenvolvimento de modelos de classificao que satisfazem alguns critrios de otimalidade definidos no conjunto de alternativas de referncia, no entanto, possvel que existam outros modelos de classificao prximos a timos que possam fornecer uma representao mais apropriada do problema e das preferncias dos decisores, pois o que timo de acordo com a informao limitada includa no conjunto de referncias pode no garantir o timo quando toda a informao estiver disponvel. Em alguns mtodos destacados pelos autores como no UTADIS, este problema resolvido por meio da anlise de ps-otimalidade (ZOPOUNIDIS e DOUMPOS, 2002). Dias et al.(2002) propem uma nova abordagem interativa, na qual o insight obtido durante a anlise de robustez guia os decisores durante a fase da elicitao de preferncias, no caso do mtodo ELECTRE TRI. Os autores afirmam que o mtodo ELECTRE TRI requer o estabelecimento de muitos parmetros, o que uma tarefa difcil para o decisor. Os autores consideram em sua abordagem, o caso em que os decisores esto inseguros em relao aos valores que cada parmetro deve ter, o que pode resultar na informao determinada incerta, imprecisa, alm da falta de consenso entre eles. Na proposta, os autores discutem a sinergia entre duas abordagens desenvolvidas independentemente para lidar com esta dificuldade. A primeira infere os valores dos parmetros dos exemplos de atribuio fornecidos pelos decisores, como um apoio elicitao; cada exemplo de atribuio origina restries matemticas que os parmetros devem satisfazer. A segunda abordagem considera um conjunto de restries nos valores dos parmetros, refletindo a informao imprecisa que os decisores fornecem, ento se computa a melhor e pior categoria 116

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

para cada alternativa compatvel com as restries a fim de apresentar concluses robustas. Assim, ambas as abordagens evitam ter que solicitar valores precisos para os parmetros, pois resolvem o problema de uma forma que requer menos esforo do decisor. Doumpos e Zopounidis (2001) propem uma abordagem alternativa para estimar todos os parmetros de uma relao de sobreclassificao na base do mtodo ELECTRE TRI, usando procedimentos heursticos para determinar os limiares de preferncia, indiferena e veto, bem como formulaes de programao linear simples para determinar os pesos dos critrios e os pontos de corte dos limiares, porm, esta abordagem no considerou a relao de incomparabilidade. Doumpos e Zopounidis (2004) propuseram uma metodologia que emprega conceitos da estrutura de relaes de sobreclassificao a fim de comparar as alternativas a ser classificadas com um conjunto de alternativas de referncia (amostra de treinamento), que incorpora a informao preferencial necessria na poltica de julgamento dos decisores. Os autores empregam na metodologia proposta, os resultados das comparaes em pares, introduzidas pelo mtodo PROMETHE para desenvolver um modelo de preferncia para propsitos de classificao. Os pesos dos critrios utilizados para construir relaes de preferncia so especificados usando um conjunto referncia de alternativas com base nas tcnicas de programao linear (PL), o objetivo de utilizar a PL induzir os parmetros requeridos das alternativas de referncia, cuja classificao prespecificada. Os pesos dos critrios e as funes de preferncia so determinadas de acordo com esta classificao pr-especificada. A abordagem proposta por Doumpos e Zopounidis (2004) no mensura a incomparabilidade, somente a similaridade e, devido a sua simplicidade, pode ser considerada na anlise assumindo que alternativas similares so comparveis. Os autores ressaltam que a metodologia foi aplicada em um problema real, envolvendo avaliao de risco de crdito e comparada a um arsenal de tcnicas de classificao conhecido, o que indica que a estrutura de modelagem proposta pelos autores fornece desempenho de classificao, o qual ao menos comparvel com os mtodos j existentes. A principal diferena desta abordagem em relao s j conhecidas como ELECTRE TRI, UTADIS e M.H.DIS que se baseia em comparaes em pares, enquanto as 117

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

outras so baseadas em julgamentos absolutos entre as alternativas e alguns perfis de referncia que dintinguem as classes. Koksalan e Ulu (2003) propuseram um procedimento interativo baseado na suposio de que o decisor tem uma funo utilidade linear. A abordagem proposta requer que o decisor aloque uma alternativa em uma classe de preferncia de tempo a tempo e, baseado na informao de preferncia derivada da alocao do decisor, bem como da dominncia e linearidade, o mtodo tenta alocar outras alternativas no contexto da presena de mltiplos critrios. O procedimento proposto efetivo especialmente quando existe um grande nmero de alternativas a serem classificadas. O procedimento foi aplicado ao problema de dividir os alunos que se candidataram ao programa de mestrado do Departamento de Engenharia Industrial, da Universidade Tcnica do Oriente Mdio em trs classes. Os autores ainda acrescentam que possvel estender o algoritmo desenvolvido para casos de funes utilidade mais gerais, quando a parte da reduo do espao dos pesos omitido, o algoritmo pode ser aplicvel a funo utilidade monotnica geral. Doumpos e Zopounidis (2001) propuseram uma abordagem alternativa para mensurar riscos financeiros, considerando sua natureza multidimensional. Os autores afirmam que a maioria das metodologias propostas empregam a noo probabilstica de risco, a abordagem proposta se diferencia por ser baseada na teoria MCDA e no mtodo de discriminao hierrquica multi-grupo (M.H.DIS). O objetivo do mtodo M.H.DIS no contexto da avaliao de riscos financeiros desenvolver um conjunto de funes utilidade aditivas que classificam as

alternativas consideradas (empresas, investimentos em projetos, portfolios, pases, entre outros) em classes de risco pr-definidas. A abordagem foi aplicada em um problema de avaliao de risco-pas. Utilizando o mtodo M.H.DIS, desenvolvido um modelo que classifica os pases em quatro grupos, e mensura o correspondente crdito e risco de cada um deles. Para validar a abordagem os autores realizaram vrios testes a fim de comparar os resultados de classificao do M.H.DIS com os resultados obtidos pela anlise discriminante (DOUMPOS e ZOPOUNIDIS, 2001). Fernandez et al.(2009) apresentam um novo mtodo para inferir os parmetros de um modelo de sobreclassificao fuzzy para o problema de classificao multicritrio. Os autores afirmam que a anlise de desagregao de preferncias infere os valores dos parmetros dos modelos por meio de julgamentos holsticos 118

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

fornecidos pelo decisor. A abordagem proposta permite a utilizao da maioria da informao preferencial contida em um conjunto de referncia. A idia central caracterizar a qualidade do modelo mensurando discrepncias e concordncias entre i)as relaes de preferncia derivadas do modelo de sobreclassificao; e ii)as informaes preferenciais contidas no conjunto de referncia. Os parmetros do modelo ento so inferidos a partir de um problema de otimizao multiobjetivo, de acordo com alguma informao preferencial do decisor. Assim que o modelo tenha sido adequado, as decises de classificao sobre novos objetos so realizadas utilizando-se de uma relao de indiferena fuzzy. Bouyssou e Marchant (2007a) propuseram uma anlise axiomtica de vrios modelos de duas categorias, concentrando naqueles modelos de classificao no compensatrios. Utilizando ferramentas de mensurao conjunta os autores fornecem uma anlise axiomtica das parties das alternativas em duas categorias. Estes modelos tm fortes ligaes com a verso pessimista do ELECTRE TRI e neste caso a distino entre situaes com categorias ordenadas e no ordenadas essencial. Os autores supe que os limiares de preferncia e indiferena so iguais e os efeitos de discordncia ocorrem em todas ou nenhuma forma, tal hiptese razovel quando o mtodo ELECTRE TRI aplicado em uma famlia de critrios que so expressos em escalas discretas. Os autores concluem que entre as duas verses do ELECTRE TRI (pessimista e otimista) existem diferenas e, somente a verso pessimista se encaixa na estrutura de modelos de classificao no compensatrios, a maioria dos trabalhos tenta inferir os parmetros do ELECTRE TRI a partir de exemplos de atribuio usando tcnicas de programao matemtica. Alm disso, verificaram que as condies garantindo a singularidade de uma representao no modelo de classificao no compensatrio com veto so bastante rigorosas, requerendo muito mais do que influncia de cada atributo. Os autores ainda acrescentam que ao contrrio do que acontece no ELECTRE TRI, os modelos propostos nesta pesquisa no assumem pesos numricos, em vez disso, estes modelos podem ser formulados em termos de regras de deciso tendo uma sintaxe particular, possvel usar tcnicas de inferncia simblicas derivadas da Inteligncia Artificial para avali-los com base em exemplos de atribuio, mas ressaltam que esta ausncia de pesos no deve ser considerada como um 119

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

impedimento aplicao prtica de tais modelos (BOUYSSOU e MARCHANT, 2007a). Bouyssou e Marchant (2007b) estenderam a anlise feita em sua pesquisa anterior, que se restringe ao caso de um nmero arbitrrio (finito) de categorias ordinais. Esta pesquisa concentrou-se nos resultados tcnicos e apresenta resultados similares ao estudo anterior, no entanto, o nmero de categorias ordenadas no mais finito. Doumpos e Zopounidis (2002) destacam que os mtodos de classificao mais conhecidos so o ELECTRE TRI e o UTADIS, sendo que o primeiro baseado em uma tcnica de sobreclassificao bem conhecida, o mtodo ELECTRE, proposto por Roy (1974), o qual constri uma relao de sobreclassificao S a fim de comparar as alternativas aos limites das categorias e ento, atribuir cada alternativa a uma categoria por meio da explorao da relao de sobreclassificao. Alm disso, permite a utilizao de dois procedimentos de atribuio: pessimista e otimista, de acordo com Mousseau et al.(2000). Por outro lado, o mtodo UTADIS, proposto por Doumpos et al.(2001) utilizado amplamente, o qual usa funes utilidade como modelo de agregao. Neste mtodo a funo utilidade marginal auxilia a avaliar cada alternativa em cada critrio, em termos de utilidade. A atribuio de uma alternativa a uma classe especfica realizada pela comparao da utilidade global da alternativa, a qual representa uma medida geral do desempenho com alguns limiares de utilidade que definem o limite inferior de cada classe. Massaglia and Ostanello (1989), apresentaram o mtodo nTOMIC, o qual um sistema interativo que permite uma rotina articulada do processo, o principal ponto a ser destacado quanto agregao das preferncias que pode ser realizada tanto por compensao como no compensao, sendo que esta ltima realizada com base na sistemtica do modelo ELECTRE. Outro mtodo de sobreclassificao bastante conhecido o mtodo PROMETHE proposto por Brans et al.(1986) apud Brans e Mareschal (2005), que permite uma ordenao das alternativas da melhor para a pior. com base neste mtodo que Figueira et al.(2004) propuseram uma nova abordagem, chamada PROMETHE TRI, o qual direcionado a problemas de classificao, e quase sempre fornece classificaes nominais, devido a no utilizar a relao de 120

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

sobreclassificao em seus procedimentos, mas utilizar somente o fluxo lquido de nico critrio como entradas, o que raramente permite obter categorias ordinais. Araz e Ozkarahan (2007), por sua vez, propem uma metodologia para avaliao e gerenciamento de suprimentos estratgico, chamada PROMSORT, no qual os fornecedores so avaliados considerando as capacidades de co-design e so categorizados e comparados baseados em seu desempenho geral de acordo com diversos critrios baseados em co-design. Este mtodo comparado com os mtodos ELECTRE TRI e PROMETHE TRI. Tambm com base no mtodo PROMETHE Nemery e Lamboray (2007) propuseram o mtodo FLOWSORT, o qual se destina atribuio de aes para categorias ordenadas, definidas por limites inferiores e superiores de perfis ou por meio de perfis centrais. As regras de atribuio do mtodo baseiam-se na posio relativa de uma ao com relao ao perfis de referncia, em termos de entrada, sada, e/ou fluxos lquidos. Alm disso, neste mtodo os autores abordam a problemtica de classificao por meio da ordenao. O ranking obtido similar ao do mtodo PROMETHE II, portanto fornece uma ordem completa, a qual considera que todas as alternativas so comparveis entre si. Tervonen et al.(2009) propuseram um mtodo chamado SMAA-TRI, com base na anlise estocstica multicritrio de aceitabilidade (SMAA), que pode analisar a estabilidade de parmetros estabelecidos no mtodo ELECTRE TRI. Atravs de SMAA-TRI o mtodo ELECTRE TRI pode ser usado com valores arbitrariamente distribudos para os pesos, para o nvel de corte () e para os perfis. O mtodo consiste em analisar os espaos finitos de valores de parmetros arbitrariamente distribudos e, a simulao de Monte Carlo aplicada a fim de descrever, para cada alternativa a parcela dos valores dos parmetros atribudos a diferentes categorias. Este mtodo auxilia na gerao de concluses mais robustas. Na seo seguinte apresenta-se a sntese do estado da arte e o posicionamento desta pesquisa, a qual tem o propsito de delimitar o foco e enfatizar a relevncia e contribuio em face s pesquisas relacionadas ao tema abordado neste trabalho.

121

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

3.3

Sntese do estado da arte e posicionamento deste trabalho

Na reviso bibliogrfica realizada para a identificao dos principais mtodos MCDA utilizados, as abordagens (sub-problemas) do problema de seleo de fornecedores e tambm os critrios mais utilizados foram analisados

sistematicamente 45 artigos publicados nas bases ISI Web of Knowledge e SCOPUS, os quais abordam o problema de seleo, avaliao e gerenciamento de fornecedores no contexto multicritrio. As publicaes compreendem os anos de 2001 a 2011. Estes trabalhos serviram como base para identificar lacunas na

literatura e fundamentar o modelo proposto. Esta pesquisa trata do GCS, versando mais especificamente sobre a relao entre empresa e seus fornecedores e delimita-se em estudar os sub-processos de aquisio de servios ou produtos de fornecedores externos e de projeto colaborativo no gerenciamento de relacionamento com fornecedores na CS. Estes sub-processos envolvem a seleo, a avaliao, a classificao e o gerenciamento dos fornecedores a fim de planejar e manter os relacionamentos colaborativos. O propsito deste trabalho propor um modelo de gerenciamento de fornecedores, que inclui um mtodo MCDA para classificar os fornecedores selecionados pela empresa - aps realizada uma seleo prvia para a reduo da base de fornecedores - nos nveis de colaborao propostos por Cohen e Roussel (2004): colaborao transacional, cooperativa, coordenada e sincronizada. Os fornecedores de vrios tipos so classificados nestes nveis de acordo com o seu desempenho em determinados critrios, sendo que os com melhores desempenhos podem ser considerados mais aptos para colaborar de forma mais extensiva, ou seja, os com melhor avaliao sero classificados no nvel de colaborao sincronizada, depois coordenada, cooperativa e transacional. Desta forma possvel que a empresa tome decises no sentido de compartilhamento de informaes, recursos, co-desenvolvimento, co-produo, co-design e P&D conjuntos, alm de ter condies de detectar os pontos fracos dos parceiros que apresentarem um desempenho insatisfatrio, encaminhando-os para programas de desenvolvimento de fornecedores. Pretendeu-se preencher uma lacuna existente na literatura, visto que a grande maioria dos trabalhos no contexto multicritrio, trata sobre a seleo de 122

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

fornecedores, utilizando para isso a problemtica de ordenao ou escolha/seleo. No entanto, importante ressaltar que toda empresa possui em sua base de fornecedores, aqueles que possuem desempenhos diferentes dos demais e, devem, portanto, ser tratados de forma distinta, o que corroborado pelos autores Cohen e Roussel (2004), Lambert (2004), Choy et al. (2005), Araz e Ozkarahan (2007) ,Feng et al. (2010) e Wang (2010), situao qual a problemtica da classificao mais adequada. Outro aspecto se refere ao fato de que os artigos que tratam do problema de seleo de fornecedores, no contexto multicritrio, so mais focados nas problemticas de escolha e ordenao de fornecedores para a aquisio de determinados componentes e/ou produtos e alocao de pedidos, poucos deles tratam da problemtica de classificao e tambm, do conceito de parcerias e relacionamentos colaborativos. Ademais, no que tange aos trabalhos com foco em colaborao logstica, existem poucos que tratam da colaborao com fornecedores no GCS utilizando mtodos MCDA e, tambm poucos, que classificam estes fornecedores em classes ou categorias, de forma a possibilitar a diferenciao dos relacionamentos colaborativos, facilitando assim o processo de tomada de deciso no que tange gesto de fornecedores. A maioria destes trabalhos focam na definio dos critrios mais apropriados para escolha de fornecedores para parcerias estratgicas e outros ainda, realizam levantamentos sobre os nveis de colaborao em determinados ramos ou setores de atuao, sem utilizar a modelagem MCDA. Assim, agregando os mtodos MCDA no contexto de seleo de fornecedores no GCS a fim de classific-los em nveis de colaborao, torna-se possvel preencher uma lacuna existente na literatura, contribuindo com a sugesto de um modelo que possibilite que o processo decisrio ocorra de forma estruturada, o que permite decises mais confiveis no contexto abordado neste trabalho. Quanto aos mtodos mais utilizados nos artigos esto os mtodos AHP e ANP que so utilizados em 26% deles; a lgica fuzzy adotada por 55%, e sua utilizao justificada devido facilitar a captura das avaliaes subjetivas dos decisores relacionadas aos critrios qualitativos e quantitativos considerados, cabe ressaltar que sua utilizao geralmente ocorre associada a outros mtodos/tcnicas; os mtodos de sobreclassificao, mais especificamente PROMETHE e ELECTRE 123

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

foram utilizados em 11% dos artigos pesquisados e ainda; 15% deles utilizaram outros mtodos/abordagens como Funo Perda de Taguchi, Avaliao econmica, DEA, entre outros que tm em comum a considerao de mltiplos critrios e alternativas no problema de seleo e avaliao de fornecedores. No Quadro 3.14 possvel visualizar as diferentes abordagens (subproblemas) no mbito do problema de seleo de fornecedores por ordem decrescente de utilizao nos diversos artigos citados neste trabalho.

Quadro 3.14 Abordagens do problema de seleo de fornecedores Problemas Abordados na Literatura Seleo e Avaliao do desempenho dos fornecedores para a compra de componentes/materiais Autores Mikhailov (2002); Dulmin e Mininno (2003); Pi e Low (2005); Amid et al. (2006); Sevkli et al (2008); Ha e Krishnan (2008); Ng (2008); Yang (2008); Boran et al. (2009); Oordobadi (2009a); Liao e Kao (2010); Sanayei et al. (2010). Araz et al. (2007); Ustun e Demirtas (2008); Razmi et al.(2009); Lin(2009); Amid et al. (2009). Araz e Ozkarahan (2007); Araz et al. (2007); Amin e Razmi (2009); Govindan et al. (2009). Choy (2005); Araz e Ozkarahan (2007); Wang (2010); Keskin et al. (2010). Almeida (2001); Almeida (2005); Almeida (2007); Ordoobadi (2009b); Pi e Low (2006); Ting e Cho (2008) Chang et al. (2006); Wang et al. (2009). Udin et al. (2006); Park et al. (2010)

Seleo de fornecedores e alocao tima de pedidos, satisfazendo restries Gerenciamento de fornecedores, incluindo a seleo, avaliao e desenvolvimento Avaliao do desempenho de fornecedores e classificao em categorias de acordo com suas similaridades Selecionar a alternativa mais apropriada para contratos de terceirizao Seleo e avaliao de fornecedores, considerando prioridades competitivas, metas e objetivos de compras. Selecionar os parceiros na cadeia de suprimentos em diferentes fases no ciclo de vida do produto Avaliao/Mensurao da capacidade e desempenho dos fornecedores para desenvolver/implementar o conceito de colaborao Seleo de equidades na anlise financeira que caracterize a solidez da empresa (investimento) de forma a maximizar a utilidade do investidor Seleo de fornecedores com o objetivo de avaliar os fallouts da integrao ao longo dos lead-times de compras Seleo global de fornecedores considerando as estratgias da cadeia de suprimentos do fabricante Seleo de parceiros de alianas de co-desenvolvimento Seleo de fornecedores considerando quedas nos preos da cadeia de suprimentos Seleo de fornecedores considerando ambientes sob incerteza Seleo de fornecedores incorporando os nveis de aspirao imprecisos nas metas (minimizar o custo da rede, minimizar as rejeies da rede, minimizar o atraso nas entregas)

Xidonas et al. (2009)

Bottani e Rizzi (2008) Ku et al. (2009) Feng et al.(2010) Amid et al. (2009) Zhang et al. (2009) Kumar et al. (2004)

124

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

Avaliao do desempenho ambiental de fornecedores Seleo de fornecedores sob a perspectiva do gerenciamento estratgico da cadeia de suprimentos Capturar o dilema existente na colaborao no gerenciamento da cadeia de suprimentos e propor estratgias para gerenciar o reabastecimento colaborativo com mtricas de desempenho Seleo de fornecedores e estabelecimento de quantidades de pedidos, capturando o risco associado com a incerteza na demanda dos clientes e da capacidade dos fornecedores e criando um plano de compras estratgico, Identificar as caractersticas dos determinantes das ligaes entre stakeholders na cadeia de suprimentos Classificao de inventrio considerando mltiplos critrios Fonte: Esta pesquisa.

Awastshi et al. (2010) Chou e Chang (2008) Simatupang et al. (2004)

Li e Zabinski (2009)

Lee et al. (2007) Cakir e Canbolat (2008)

Como pode ser observado no Quadro 3.14 os problemas mais abordados foram: a seleo dos melhores fornecedores para a compra de

componentes/materiais, visando reduzir a base de fornecedores; a seleo de fornecedores para a alocao tima de pedidos; o gerenciamento do relacionamento de fornecedores incluindo a seleo, a avaliao e desenvolvimento; a avaliao do desempelho e classificao em categorias de acordo com similaridades e; a seleo de fornecedores em diferentes fases do ciclo de vida do produto. Desta forma, verifica-se que os artigos que tratam de seleo de fornecedores para parcerias/alianas e relacionamentos colaborativos so escassos. Apenas cinco trabalhos possuem correspondncia direta com o tema proposto por este trabalho, sendo que quatro avaliam o desempenho dos fornecedores e os classificam em categorias de acordo com suas similaridades e um deles seleciona fornecedores para parcerias de co-desenvolvimento de produtos. Dentre os critrios utilizados nos 45 artigos analisados, destacaram-se 18 critrios que foram citados em trs ou mais trabalhos e outros 76 que foram citados em um ou dois trabalhos, os quais foram apresentados na seo 3.2.1, Quadros 3.1 e 3.2, respectivamente. Os 18 critrios mais comumente utilizados so: Preo/Custo; Qualidade; Entrega (on-time); Servio; Posio/Estabilidade financeira; Capacidade tecnolgica; Entregas atrasadas; Facilidade de comunicao; Resposta s exigncias dos clientes; Flexibilidade; Gerenciamento/Organizao; Facilidades/capacidade de produo; Suporte; Culturas compatveis; Localizao geogrfica; Capacidades tcnicas e organizacionais; Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ; Confiana mtua. 125

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

importante destacar que dentre os 76 critrios menos utilizados, esto alguns que so importantes no estabelecimento de parcerias/alianas e relacionamentos colaborativos com fornecedores. Estes critrios so constantemente citados pelos autores Cohen e Roussel (2004); Bozarth e Handfield (2008); Christopher (1997); Christopher (1999); Ellram (1990); Simatupang e Sridharan (2002); Schary e SkjottLarsen (2003); Wielding (2003); Lambert (2004); Furtado (2005); Vieira (2006); Krajewski et al.(2009); Sodhi e Son (2009) e, no entanto, no so amplamente utilizados. Os critrios que podem ser destacados so: Comprometimento do comprador; co-design, resoluo de conflitos; cooperao; correspondncia de metas; incentivos; inovao; previso de demanda interativa; comunicao interorganizacional; capacidade JIT; ao conjunta; proximidade do relacionamento; alianas estratgicas; iniciativa dos fornecedores; comprometimento do fornecedor; programas de desenvolvimento de fornecedores; ligao com o fornecedor e suporte da alta gerncia. Esta baixa utilizao justifica-se pela carncia de trabalhos que envolvam o conceito de parcerias e relacionamentos colaborativos. A importncia do estabelecimento de relacionamentos colaborativos se d na eliminao de gargalos e atividades que no agregam valor na CS, reduo de custos e, consequentemente, aumento da lucratividade para os parceiros e maior valor agregado para o consumidor final, portanto a incorporao desses critrios essencial. Alm disso, importante no processo de tomada de deciso para seleo e avaliao de fornecedores, a considerao de mltiplos critrios qualitativos e quantitativos, que no s o preo, a qualidade e a entrega, vastamente utilizados at nossos dias. Desta forma imprescindvel a utilizao da abordagem de Deciso Multicritrio que d suporte ao decisor/decisores na escolha da (s) alternativa (s) mais adequada (s) de forma estruturada, e desta forma, reduzem-se as decises tomadas somente com base na experincia dos gestores, que podem representar riscos e incertezas no abastecimento da empresa, gerar paradas de produo e consequentemente, prejuzos para todos os parceiros. A prxima seo evidencia a contribuio do trabalho, considerando os demais j publicados.

126

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

3.4

Contribuio do trabalho

Tendo em vista os aspectos apresentados na seo anterior, destaca-se a contribuio deste trabalho, que trata do problema de seleo de fornecedores (SSP), o qual abrange todas as abordagens descritas no Quadro 3.14. Especificamente, nesse trabalho, foi abordado o sub-problema da classificao de fornecedores em nveis para relacionamentos colaborativos sob a perspectiva de parceriais e utilizando mtodos multicritrio para a classificao de fornecedores, cujo tema pouco explorado na literatura existente. Em relacionamentos colaborativos requer-se uma maior proximidade entre compradores e fornecedores, maior compartilhamento de informaes,

compartilhamento de recursos (financeiros, conhecimento, tecnologia, mo-de-obra), co-desenvolvimento, co-produo, co-design e, programas de desenvolvimento de fornecedores que visem aperfeioar os pontos fracos dos parceiros, portanto, os critrios a serem adotados no mtodo de deciso multicritrio devem estar alinhados a estes objetivos. Desta forma, neste trabalho prope-se a utilizao de alguns dos critrios mais citados pelos autores e tambm os que no foram vastamente explorados, mas influenciam diretamente os relacionamentos colaborativos, estes critrios esto dentre os 18 citados no Quadro 3.1 e tambm dentro os 76 citados no Quadro 3.2, com base na reviso bibliogrrica e tambm enfatizados pelos autores utilizados no referencial terico, sobre colaborao e parcerias estratgicas. Outro aspecto a ser destacado que a maioria dos trabalhos no contexto multicritrio abrangidos e nesta pesquisa, tratam das a problemticas problemtica de da

escolha/seleo

ordenao,

poucos deles

abordam

classificao. Ademais, no contexto de colaborao no GCS poucos trabalhos analisados utilizam a teoria MCDA, portanto este trabalho se diferencia nos dois contextos envolvidos na pesquisa. Considerando que este trabalho pretende classificar os fornecedores de acordo com seu desempenho com base em diversos critrios, em categorias ou nveis de colaborao, pressupe-se que a problemtica de classificao a mais adequada, pois verifica-se a necessidade da diferenciao do tratamento dados aos fornecedores dependendo da categoria de colaborao a que forem atribudos. 127

Captulo 3

Reviso Bibliogrfica

3.5

Consideraes sobre o captulo

Este captulo teve como principal objetivo analisar as pesquisas recentes sobre o assunto abordado na presente pesquisa, cujo foco o problema de seleo de fornecedores no gerenciamento da cadeia de suprimentos, tendo em vista relacionamentos que envolvam o conceito de colaborao. Desta forma, foi efetuada uma pesquisa do estado da arte e verificou-se que o problema de seleo de fornecedores , por natureza, multicritrio, pois envolve mltiplos objetivos que muitas vezes possuem relacionamentos conflitantes e, alm disso possui muitas ramificaes em sua abordagem, envolvendo muito mais do que a seleo, propriamente dita e estendendo-se s demais problemticas de deciso, tais quais: escolha, ordenao, classificao, descrio e portflio. Neste aspecto percebeu-se que, so excassos os trabalhos que abordem a problemtica da classificao envolvendo relacionamentos colaborativos. Alm disso, tambm foram includos na reviso bibliogrfica alguns trabalhos que tratam do conceito de colaborao no contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos e, desta forma, foi possvel identificar que existe carncia de trabalhos que utilizem mtodos estruturados de apoio deciso nesta rea e tambm foi possvel identificar os valores e capacidades requeridas para este tipo de relacionamento. Sendo assim, foram identificadas as principais abordagens relacionadas ao problema de seleo de fornecedores, os principais critrios e tambm os principais mtodos utilizados, os quais foram ressaltados na seo de Sntese do Estado da Arte e Posicionamento deste Trabalho. Portanto, por meio deste captulo foram apresentadas as ltimas discusses sobre o tema estudado e, foi possvel identificar as oportunidades de pesquisa no campo de conhecimento investigado. O prximo captulo apresenta o modelo proposto, ressaltando suas etapas e incluindo a utilizao do modelo atravs de uma aplicao numrica, a fim de ilustr-lo.

128

Captulo 4

Modelo Proposto

4 MODELO PROPOSTO
Neste captulo descrito o modelo de gerenciamento de fornecedores proposto para a classificao em nveis de colaborao por meio de um mtodo multicritrio de apoio deciso, o qual tem como principal propsito permitir que esse processo de deciso seja realizado de uma forma sistematizada. De acordo com Gomes et al. (2009) e Almeida (2011) a modelagem multicritrio visa a construo de um modelo formalizado e que seja capaz de ser aceito pelos decisores como um esquema de representao e organizao dos elementos primrios de avaliao, alm de servir de base aprendizagem, investigao, comunicao e discusso interativa com e entre os decisores. A prxima seo descreve o modelo proposto, apresentando suas particularidades.

4.1

Descrio do Modelo

Tendo em vista que no conceito de GCS, um dos pressupostos a reduo da base de fornecedores, visando relacionamentos confiveis e duradouros, possvel perceber que aps o processo de seleo de fornecedores, permanecem na empresa fornecedores com diversas caractersticas e nveis de desempenho diferentes. Portanto, cada grupo de fornecedores, agrupados de acordo com suas similaridades requer uma abordagem de gerenciamento especfica por parte da empresa, a qual pode adotar estratgias apropriadas a cada grupo. importante ressaltar que o problema se caracteriza como sendo discreto, pois existe um nmero finito de fornecedores (alternativas) e tambm de critrios, e justifica-se a utilizao da problemtica de classificao dos mtodos multicritrio, tendo em vista que torna-se necessria a alocao dos fornecedores, que fazem parte de uma base j reduzida, em nveis de colaborao de acordo com o seu desempenho em um conjunto de critrios estabelecidos. A problemtica de classificao consiste em atribuir as alternativas

(fornecedores) categorias ou classes pr-existentes, depois da avaliao das alternativas mediante um conjunto adequado de critrios, que visam o atendimento a determinados objetivos. Estas classes so definidas por 129 limites ou elementos

Captulo 4

Modelo Proposto

tpicos. A Figura 4.1 demonstra o modelo de gerenciamento de fornecedores proposto nesta pesquisa.

Fonte: Esta pesquisa Figura 4.1 Modelo proposto para o gerenciamento de fornecedores

Este modelo engloba duas fases principais,como pode ser percebido na Figura 4.1: i)Avaliao dos fornecedores, que engloba a estruturao do problema (definio de objetivos, alternativas, critrios, avaliao das alternativas mediante os critrios, determinao dos parmetros do modelo e determinao das categorias e seus limites) e depende diretamente da estrutura de preferncias do decidor e; ii) Classificao dos fornecedores, a qual aloca os fornecedores avaliados mediante o conjunto de critrios estabelecidos, nas classes de acordo com suas similaridades de desempenho. Desta forma possvel para a empresa efetuar a gesto dos fornecedores, fornececendo feedback da avaliao, acompanhando a evoluo do desempenho e adotando estratgias adequadas cada categoria. importante ressaltar que o modelo flexvel e pode ser adaptado, tendo o nmero de classes, bem como os critrios estabelecidos e os limiares do modelo, alterados de acordo com a necessidade e realidade de cada empresa e do contexto de deciso. Conforme afirmam Belton e Stewart (2002) os problemas MCDA de classificao possuem uma importante caracterstica, a anlise de decises 130

Captulo 4

Modelo Proposto

aplicada no a uma instncia especfica de deciso nica, mas ao desenvolvimento de um sistema ou procedimento de avaliao, o qual ser usado como base regular para futuras decises, como o caso do problema de seleo e avaliao de fornecedores na CS. Os autores tambm ressaltam que importante que este sistema de avaliao seja inteligvel e amplamente aceitvel pelo gerenciamento e por quem necessita implement-lo. Alm disso, deve especificar como os fornecedores potenciais sero avaliados de acordo com cada critrio individual e como estas avaliaes individuais sero agregadas em uma avaliao geral Sendo assim, um modelo sistematizado de gerenciamento de fornecedores essencial para apoiar os decisores no que tange adoo de estratgias de colaborao, as quais envolvem recursos limitados, que so investidos em parcerias estratgicas com o intuito de maximizar o valor total da cadeia de suprimentos. Na prxima seo so descritas as etapas da modelagem multicritrio utilizada nesta pesquisa, de acordo com Almeida (2011), as quais se propem a especificar o funcionamento do modelo. As etapas se constituem em: 1)Identificao do decisor; 2)Identificao e estruturao dos objetivos do decisor; 3)Determinao de um conjunto de critrios relevantes; 4)Identificao das alternativas; 5)Avaliao intracritrio; 6)Avaliao inter-critrio; 7)Descrio das categorias ou classes e definio dos perfis; 8)Escolha do mtodo multicritrio de apoio deciso; 9)Definio dos limiares; 10)Anlise de sensibilidade. Vale ressaltar que as etapas utilizaram como base os dados da aplicao numrica e da reviso da literatura, com o intuito de ilustrar a utilizao do modelo, como por exemplo na etapa 2 que trata da estruturao dos objetivos, na qual se prope a utilizao da abordagem VFT.

4.1.1 Identificao do decisor

A primeira fase de uma modelagem multicritrio a identificao do decisor. O decisor em conjunto com o analista proceder a avaliao dos fornecedores nos critrios estabelecidos e a sua classificao nos nveis de colaborao de forma a facilitar o processo de deciso. Aps a classificao dos fornecedores o decisor poder definir qual o tipo de gerenciamento para cada grupo de fornecedores, os mais bem avaliados nos 131

Captulo 4

Modelo Proposto

critrios definidos podero colaborar extensivamente, participando de projetos de coproduo, co-design, P&D, desenvolvimento de propriedade industrial (PI), gerao e compartilhamento de recursos e informaes e, os que tiverem uma avaliao menos satisfatria podero ser encaminhados para um processo de

desenvolvimento de fornecedores, visando alinhar suas capacidades com a da empresa compradora. Nesta etapa poder ser identificada uma situao que envolve deciso em grupo, sendo necessrio o uso de abordagens apropriadas para este fim conforme Almeida et al.(2012). O estudo desenvolvido neste trabalho assume uma situao de apenas um decisor. Em um processo de deciso a fase de estruturao do problema essencial que o decisor esclarea seus valores, objetivos e demais elementos de deciso. Desta forma, podem tomar decises mais coerentes e objetivas. A prxima seo sugere que esta fase do modelo seja realizada atravs de metodologias formais, como a abordagem Value Focused Thinking (VFT), proposta por Keeney (1992), a qual realizada atravs de entrevistas com o decisor.

4.1.2 Identificao e estruturao dos objetivos do decisor

Para Keeney (1992) o alcance dos objetivos a nica razo para se interessar por uma deciso, simplesmente listar os objetivos no o suficiente para uma adequada tomada de deciso. necessrio identificar, estruturar, analisar e entender os objetivos, o que uma tarefa bastante complexa, mas que permite obter insights importantes para melhores decises. Os valores dos decisores se tornam explcitos com objetivos, desenvolver o conjunto destes para uma estrutura de deciso extremamente crtico no processo decisrio. Alm disso, a estruturao dos objetivos em uma hierarquia auxilia o entendimento do contexto da deciso e a definio do conjunto de objetivos, alm de fornecer a base para o uso de qualquer modelagem quantitativa (KEENEY, 1992). Alencar et al.(2011) corroboram que atravs da metodologia VFT possvel para as partes envolvidas esclarecer seus objetivos, e especificar mais precisamente as consequncias e as restries para o problema de deciso. Nesta pesquisa, 132

Captulo 4

Modelo Proposto

elaborada uma hierarquia de objetivos conforme a proposta por Keeney (1992), na qual so destacados o objetivo estratgico, os objetivos fundamentais, os objetivos meio e o conjunto de critrios que avaliaro quantitativamente o atingimento dos mesmos, de acordo com cada alternativa. Os objetivos estratgicos guiam os interessados no processo de tomada de deciso, as decises tomadas separadamente ao longo do tempo so os meios pelos quais os objetivos estratgicos so atingidos, em uma empresa eles tambm servem como mecanismo pelo qual o gerenciamento pode guiar as decises tomadas por diferentes indivduos ou grupos (KEENEY, 1992). Esta organizao dos objetivos em hierarquia similar a proposta por Saaty no mtodo AHP (Analytic Hierarchy process), a qual segundo Bouyssou et al.(2006) fornece meios para a quantificao de problemas de deciso subjetivos, possibilita que os fatores importantes no contexto da deciso sejam identificados e organizados em uma hierarquia, no topo da qual est a meta, aps isso so criados ramos que identificam os elementos que contribuem para o atingimento da meta, as quais so as sub-metas e, o final da hierarquia se compe das escolhas disponveis. Conforme Keeney (1992) os objetivos fundamentais caracterizam uma razo essencial para o interesse em determinada situao de deciso, estes objetivos afirmam qualitativamente tudo o que diz respeito ao contexto de deciso e providenciam um guia para ao e fundao para qualquer modelagem quantitativa ou anlise que pode seguir esta articulao qualitativa de valores. Os objetivos meio so de interesse no contexto da deciso devido suas implicaes para o grau em que um objetivo fundamental pode ser atingido, ou seja, eles so os meios pelos quais os objetivos fundamentais sero atingidos (KEENEY, 1992). Os atributos ou critrios estabelecidos para cada objetivo, que so alocados logo aps os objetivo-meio aguam o seu entendimento, pois indicam como eles sero atingidos pelas vrias alternativas disponveis. Uma vez que os objetivos meio-fim so definidos, um ponto final da especificao na hierarquia so as alternativas ou classes das alternativas, as quais podem ou no estar listadas na hierarquia de objetivos, quando no listadas esto implcitas (KEENEY, 1992).

133

Captulo 4

Modelo Proposto

4.1.3 Determinao de um conjunto de critrios relevantes

Pressupe-se um decisor que estabelecer objetivos e critrios. Mas, com base na viso geral deste problema e do que foi encontrado na literatura, alguns critrios so propostos para serem utilizados. Sero considerados os critrios mais relacionados s classes que formam propostas ou os critrios que mais diferenciam estas classes. Conforme ressaltado anteriormente, sugere-se para esta etapa a abordagem VFT, no entanto como nesta pesquisa a modelagem MCDA ilustrada atravs de uma aplicao numrica e no dados empricos, os critrios propostos foram os encontrados na reviso bibliogrfica e no obtidos atravs de entrevistas com o decisor. De acordo com Keeney (1992) e Almeida (2011) os critrios ou atributos referem-se ao grau em que os objetivos so atingidos e existem basicamente, trs tipos, so eles: naturais, construdos e Proxy. Existem outros termos utilizados para atributos, tais quais medida de eficincia, medida de performance e critrios. No contexto de logstica e GCS, os termos usados so mtricas ou indicadores chave de desempenho. Neste trabalho o termo utilizado critrio. Os critrios naturais so aqueles que possuem uma interpretao comum para todos e envolvem julgamentos de valor, se um critrio natural no existe, h a possibilidade de construir um critrio para mensurar o objetivo associado diretamente ou mensurar o atingimento do objetivo indiretamente utilizando um critrio Proxy. Um critrio construdo desenvolvido especificamente para um dado contexto de deciso e tende a assumir as caractersticas de um ou vrios critrios naturais, para objetivos importantes a construo de um critrio pode ser uma abordagem satisfatria. No caso de no existir nenhum critrio natural e tambm no ser possvel a construo de critrios especficos para mensurar os objetivos, necessrio se utilizar de uma medida indireta, que pode ser chamada de critrio Proxy, neste caso o critrio avaliado somente pelo seu relacionamento perceptvel com o atingimento dos objetivos fundamentais (KEENEY, 1992; ALMEIDA, 2011). Desta forma, so considerados no modelo proposto nesta pesquisa, os critrios mais utilizados nos artigos pesquisados no contexto de seleo de fornecedores, parcerias/alianas estratgicas e colaborao e tambm critrios construdos com base naqueles encontrados na literatura e considerados importantes em 134

Captulo 4

Modelo Proposto

relacionamentos colaborativos. Estes critrios abrangem vrios aspectos que so considerados parmetros para possibilitar sua avaliao. Cabe ainda ressaltar que no foco deste trabalho dissertar sobre as bases de construo dos critrios, mtricas ou indicadores de desempenho, tais como: como quantidade, tipo, mtodos de mensurao, frequncia de avaliao, quantidade de empresas envolvidas e padres, pois estes fatores so tratados detalhadamente na literatura disponvel sobre indicadores de desempenho logsticos, que no o foco deste trabalho. Ellram (1990) afirma que parcerias ou alianas estratgicas entre empresas compradoras e fornecedoras podem ser definidas como um relacionamento mtuo em andamento, envolvendo comprometimento por um perodo de tempo estendido e compartilhamento de informaes, riscos e recompensas. Assim que as empresas tornam-se envolvidas em parcerias ou alianas estratgicas com seus fornecedores, um novo conjunto de critrios para seleo e avaliao de fornecedores deve ser levado em considerao. Este novo conjunto de critrios considera soft factors que so difceis para quantificar e incluem questes como compatibilidade de gerenciamento, congruncia de metas e direes estratgicas da empresa fornecedora. Cabe ressaltar que existem muitas nomenclaturas diferentes para um mesmo critrio, por isso foi pesquisado o significado dos critrios citados na seo 3.2.1 (Quadros 3.1 e 3.2), constatou-se que muitos possuam descries similares, portanto aspectos comuns foram agregados em um nico critrio de acordo com a sua similaridade para evitar a redundncia, o que resultou em um conjunto com 24 critrios, os quais foram utilizados no modelo proposto para atender aos objetivos do decisor. Neste trabalho proposta a classificao destes critrios em quatro grupos: Fatores financeiros; Fatores de gesto; Fatores tcnicos e tecnolgicos e Fatores de compatibilidade estratgica, conforme pode ser visto no Quadro 4.1, de forma similar aos trabalhos de Ellram (1990), Furtado (2005), Vieira (2006), Power e Reagan (2007), Vieira e Coutinho (2008) e Sodhi e Son (2009).

135

Captulo 4 Quadro 4.1 Grupos de critrios utilizados no modelo GRUPO Fatores financeiros Fatores de gesto CRITRIOS Preo/custo; Estabilidade financeira

Modelo Proposto

Fatores tcnicos e tecnolgicos Fatores de compatibilidade estratgica Fonte: Esta pesquisa

Capacidade JIT; Entrega; Capacidade de produo Flexibilidade; Gerenciamento/Organizao; Localizao geogrfica; Previso de demanda interativa; Qualidade; Resposta s exigncias dos clientes; Servio Capacidade tecnolgica; Capacidades tcnicas e organizacionais; Suporte tcnico Inovao; Compartilhamento de informaes; Cooperao/ Comprometimento; Confiana; Correspondncia de metas; Aes conjuntas; Envolvimento da alta gerncia; Facilidade de comunicao interorganizacional; Iniciativa.

Para que seja constatada a no redundncia de critrios, cada grupo e critrio a ser utilizado no modelo proposto descrito nos prximos quadros. O Grupo Fatores financeiros envolve a avaliao do preo dos fornecedores, que no deve exceder a mdia dos oramentos realizados pela empresa e a avaliao financeira e econmica do desempenho do fornecedor em longo prazo, de forma a prever sua viabilidade futura e, abrange critrios quantitativos que podem incluir ndices contbeis financeiros e econmicos e capacidade de acompanhar o preo alvo de mercado, este grupo se destina a avaliar a capacidade financeira atual e futura da empresa fornecedora, considerada essencial para relacionamentos que se estendem a longo prazo. Um parceiro que no possua estabilidade financeira ter dificuldades em contribuir para a parceria, alm de provavelmente no conseguir sustentar seus negcios por muito tempo. No Quadro 4.2 so descritos os critrios que compem este grupo.

136

Captulo 4 Quadro 4.2 Descrio dos critrios do Grupo Fatores Financeiros CRITRIO Preo/Custo

Modelo Proposto

Estabilidade Financeira e Econmica

DESCRIO Valor do bem ou servio adequado s expectativas do cliente ou consistente com o ambiente de mercado do setor, medido por meio do percentual do custo em relao s receitas, ou valor unitrio ou total por item, ou percentual acima dos oramentos realizados do mesmo produto/servio. Anlise financeira e econmica do fornecedor com base em ndices contbeis: liquidez, rentabilidade, endividamento, prazos mdios, anlise de capital de giro, capital circulante lquido, anlise vertical e horizontal, entre outros, de um determinado perodo para verificar a posio atual do fornecedor visando anlises de manuteno ou melhoria das situaes financeira e econmica, pois apenas empresas financeiramente saudveis estaro aptas a cumprirem com seus compromissos com a empresa contratante.

Fonte: Esta pesquisa

O Grupo Fatores de gesto envolve a avaliao do fornecedor em termos de tcnicas e ferramentas de gesto que contribuem para a continuidade das operaes da empresa e garantem que o produto e/ou servio ser entregue com a qualidade requerida, no tempo planejado, com o menor custo de forma a agregar valor CS. Um parceiro que no possua similaridade entre os fatores de gesto da empresa pode comprometer o produto final, causar insatisfao e,

consequentemente, gargalos em toda a cadeia de suprimentos. Os critrios que compem este grupo so descritos no Quadro 4.3.

Quadro 4.3 Descrio dos critrios do Grupo Fatores de gesto CRITRIO Capacidade JIT DESCRIO Os equipamentos e estrutura da empresa fornecedora devem ser utilizados de acordo com as necessidades. Quem determina a produo (puxa) a demanda. O estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada. A mensurao deste critrio se d pelo nmero de ferramentas JIT implementadas, so elas: Focalizao da produo, Layout celular, Opera com mquinas simples e pequenas, Manuteno produtiva total, Produo puxada e o sistema Kanban, Troca rpida de ferramenta, Operadores Polivalentes/Grupos semi-autnomos, Engenharia Simultnea, Autonomao, Fornecedores JIT Desempenho adequado das entregas envolvendo parmetros como velocidade e confiabilidade. Este critrio pode ser medido por meio do percentual de entrega no prazo especificado, percentual de entregas completas e sem erros, percentual de cumprimento da agenda de entregas, embalagens ntegras e percentual de pedidos devolvidos. Coerncia entre a quantidade de produto ou servio solicitada pelo comprador e a quantidade que o fornecedor consegue gerar durante determinado perodo de tempo. Sua mensurao ocorre por meio do ndice de produtividade, ndice de confiabilidade das unidades fabris, percentual de atendimento aos requisitos estabelecidos para o servio/produto, lead time de execuo/fabricao do produto ou servio em dias. (Continua na prxima pgina)

Entrega (on-time)

Capacidade de produo

137

Captulo 4

Modelo Proposto

Flexibilidade

Gerenciamento/organizao dos processos

Localizao geogrfica

Previso de demanda interativa

Qualidade

Resposta s solicitaes dos clientes

Servio

Capacidade de responder de forma adequada s flutuaes de demanda da empresa contratante. Empresas que possam se ajustar s necessidades e especificaes com maior rapidez e preciso traro maiores benefcios. Este critrio pode ser medido pela possibilidade do fornecedor alterar o planejamento interno para responder mudanas circunstanciais como: mudana de agendamento de entregas em dias de antecedncia, disponibilidade de docas em dias de antecedncia, percentual de aceitao de devoluo dos produtos avariados/vencidos, mudana de mix de produtos. Existncia de mtodos de avaliao sistemtica do desempenho do processo com tomada de aes corretivas e preventivas sobre causas de no conformidade. O critrio pode ser medido por meio do ndice de retrabalho, do tempo mdio de atendimento de solicitaes de servios internos em dias, do percentual de eficcia dos projetos realizados, dos processos implementados para gerar estatsticas dos processos realizados, como CEP (Controle estatstico do processo) e CEQ (Controle estatstico da qualidade). Adequao da localizao do fornecedor, pode ser entendido como sendo proximidade fsica do cliente ou localizao adequada ao aproveitamento de rotas ou utilizao de outros modais de transporte. Sua medio pode ocorrer em funo da distncia da empresa focal em km, a possibilidade de utilizao dos modais de transporte como: rodovirio, ferrovirio, areo, martimo, fluvial, dutovirio. a capacidade de prever uma necessidade para um produto ou componente particular, de forma a coordenar a produo e as necessidades do mercado, associado s novas mdias e tecnologias de comunicao e sistemas de informao especficos para previso de demanda como: S&OP (Sales and operations planning); cdigo de barras, Rfid Identificao por rdio frequncia , EDI (Eletronic Data Interchange), software de SCM, o que permite que os dados sejam coletados em tempo real e com confiabilidade, alm da realizao de reunies para planejamentos e alinhamento da demanda prevista (perodo semanal, quinzenal, trimestral, semestral, anual). Atendimento s especificaes do produto ou servio acordadas entre as partes. Este critrio mensurado pelo ndice de qualidade que abrange o ndice de rejeio de produto por problemas de produo no fornecedor, por avarias no transporte e por controle de qualidade ineficaz e tambm pela certificao em normas de qualidade como: srie ISO 9000, e normas especficas do ramo de atuao da empresa, como por exemplo do ramo automobilstico que possui a EAQF, QS 9000, VDA 6, AVSQ, TS 16949. Agilidade nas respostas s exigncia/solicitaes da empresa compradora, rapidez nas respostas. A mensurao deste critrio pode ocorrer por meio do tempo de ciclo de pedido em dias, pelo percentual de entregas no prazo determinado pelo cliente, pelo ndice de aderncia ao agendamento de entrega, entre outros. O nvel de servio logstico visa atender s necessidades do cliente em relao a prazos e a eficincia na entrega de pedidos, o grau de atendimento s solicitaes do cliente. Este critrio pode ser medido por meio do percentual de acuracidade nos pedidos, percentual de pontualidade e cumprimento do agendamento de entregas, disponibilidade de equipes de servio ps-venda, visitas realizadas na unidade do cliente.

Fonte: Esta pesquisa

O Grupo Fatores tcnicos e tecnolgicos requer uma avaliao das atuais tcnicas e tecnologias de suprimento da empresa fornecedora e sua futura capacidade tecnolgica, alm da habilidade de executar as rotinas rapidamente utilizando-se de mdias e tecnologias de comunicao e informao, de forma a 138

Captulo 4

Modelo Proposto

possibilitar um rpido atendimento do mercado. Os critrios abrangidos por este grupo so descritos no Quadro 4.4.
Quadro 4.4 Descrio dos critrios do Grupo Fatores tcnicos e tecnolgicos CRITRIO Capacidade tecnolgica DESCRIO Utilizao de tecnologia apropriada para a disponibilizao do produto ou servio ao cliente. Existncia de sistemas informatizados para troca de dados e captao de pedidos em tempo real, como: EDI (Eletronic data Interchange), possui tecnologia apropriada para garantir a visibilidade das informaes como ERP (Enterprise Resource Planning), Softwares de SCM como: WMS (Warehouse Management System), TMS (Transport Management System); APO (Advanced Planning and Optimizer) e APS (Advanced Planning and Scheduler) e S&OP (Sales and Operations systems) facilidade para se adequar novas tecnologias colaborativas. Capacidade de planejamento de produo quanto s atividades de programao da produo, inspees, testes, equipamentos, planos de manuteno e capacidade de hierarquizao funcional e organizao da mo-de-obra. Este critrio pode ser medido pelo tipo de sistemas que o fornecedor possui implementados como: Planejamento Mestre da Produo, MRP (Material Requirements Planning), realizao de manuteno preditiva, preventiva e/ou corretiva de equipamentos, % de mo-de-obra especializada, ndice de rotatividade da mo-de-obra, ndice de confiabilidade de fornecimento. Disponibilidade de programas de treinamento para o pessoal operacional do cliente. A mensurao do critrio pode ser feita pela disponibilidade e nvel de estruturao de equipe de suporte tcnico, a realizao de treinamentos sobre o produto/servio fornecido (se ocorre em cada negociao, a pedido do cliente, na ocorrncia de problemas), disponibilidade de permanncia da equipe na unidade do cliente quando necessrio, disponibilidade de atendimento telefnico e via internet, realizao de reunies para diagnosticar as necessidades do cliente em perodos (semanal, quinzenal, mensal, trimestral, semestral, anual, etc).

Capacidades tcnicas e operacionais

Suporte tcnico

Fonte: Esta pesquisa

O Grupo de Fatores de compatibilidade estratgica envolve muitos aspectos considerados intangveis como o sentimento de confiana, a atitude de gesto a adequao estratgica, disposio para compartilhar informaes, o envolvimento da alta administrao e a compatibilidade de valores e cultura com a empresa compradora, estes critrios podem ser mensurados pelo histrico de relacionamento j existente com os fornecedores, a proximidade do contato com equipes dedicadas, levantamentos e pesquisas organizacionais com fornecedores, gerao de produtos/processos inovadores, entre outros. Estes fatores so essenciais nos relacionamentos de longo prazo pois analisam se a empresa fornecedora capaz de trabalhar em conjunto com a empresa compradora e de honrar os compromissos assumidos a longo prazo, alm da disposio em alinhar suas estratgias com a empresa compradora para dividir 139

Captulo 4

Modelo Proposto

informaes, recompensas, e riscos. Uma parceria projetada para ser um relacionamento contnuo, embora as estratgias possam mudar ao longo do tempo, um ajuste inicial entre o comprador e fornecedor em termos de viso estratgica um pr-requisito para relacionamentos estreitos e em longo prazo. Os critrios relativos a este grupo so descritos no Quadro 4.5.

Quadro 4.5 Descrio dos critrios do Grupo Fatores de compatibilidade estratgica CRITRIO Inovao DESCRIO Competncia na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou processos em conjunto com a empresa compradora como co-produo, codesign, desenvolvimento de propriedade industrial (patentes), trata tambm da capacidade de aprendizagem com projetos, criao de novas ferramentas e tcnicas, avaliao e utilizao de tecnologias futuras, disponibilidade de ativo intelectual altamente qualificado. Pode ser mensurado pelo percentual do faturamento anual destinado a P&D, ndice de curva de aprendizagem com projetos, nmero de novas ferramentas/tcnicas e/ou produtos criados por ano, quantidade de patentes por ano, quantidade de tecnologias novas implementadas por ano, percentual de mquinas e equipamentos de alta tecnologia, quantidade de quipes dedicadas e altamente qualificadas para novos projetos e design de novos produtos. Disposio do fornecedor em apresentar/compartilhar informaes sobre estoque, planejamento de produo, previso de demanda, o que reduz sensivelmente o efeito chicote na cadeia de suprimentos, os estoques dos parceiros, melhora a utilizao de espao fsico, equipamentos, mquinas, pessoal. Este critrio pode ser medido por informaes de estoque, planejamento de produo e previso de demanda compartilhadas em tempo real, percentual de reduo do efeito chicote no tempo de relacionamento, percentual de melhoria na utilizao de recursos fsicos devido ao compartilhamento das informaes. Vnculo organizacional do fornecedor com a empresa compradora. Envolvimento com a organizao que o incita a realizar um esforo considervel em prol da empresa (aumento de economias, reduo de refugos, devolues, problemas de transporte), sendo este afetado pela natureza do vnculo. Este critrio pode ser mensurado pela disponibilidade de equipes dedicadas nas reas: logstica e comercial e produo e qualidade visando sua participao nas economias obtidas pela organizao, percentual de economia obtida, percentual de reduo da gerao de rejeitos, resduos ou retrabalhos e percentual de melhorias no tempo de ciclo de entrega ou produtividade. Convico de que o parceiro no explora as vulnerabilidades da empresa compradora e que vai honrar os compromissos assumidos no relacionamento. Pode ser mensurada pelo tempo relacionamento entre parceiros, confiabilidade percebida no histrico de negociaes, incluindo aspectos ticos tcnicos, prazos, qualidade, e de confidencialidade de informaes, histrico de conflitos e histrico de compartilhamento de informaes. Compatibilidade entre as estratgias e metas de longo prazo e objetivos comuns das empresas fornecedora e compradora. Pode ser mensurada por meio da periodicidade da realizao de reunies e encontros de planejamento conjunto, e da existncia do compartilhamento de informaes de demanda, estoques e custos. (Continua na prxima pgina)

Compartilhamento de informaes

Comprometimento/ Cooperao

Confiana

Correspondncia de metas

140

Captulo 4

Modelo Proposto

Aes conjuntas

Envolvimento da alta administrao

Facilidade de Comunicao interorganizacional

Iniciativa

Harmonia entre os valores e crenas dos parceiros, que se traduz em coerncia entre culturas organizacionais, empenho na resoluo de problemas tcnicos e organizacionais e conflitos conjuntamente, parceiros envolvidos e interagindo no desenvolvimento de atividades e processos produtivos, de qualidade, logsticos, comerciais, de distribuio, realizao de reunies, visitas tcnicas e treinamentos conjuntos visando o aperfeioamento dos processos e aprendizado contnuo. Este critrio pode ser medido pelo percentual de de coerncia de cultura organizacional, existncia de equipes trabalhando na planta do cliente no alinhamento dos processos e resoluo de conflitos e problemas tcnicos e operacionais, periodicidade de reunies mensais das equipes, periodicidade da realizao de treinamentos. Envolvimento pessoal dos membros que compem a alta administrao das empresas fornecedores no atingimento dos objetivos e suporte s equipes envolvidas nos processos de logstica, produo e comercial. A mensurao deste critrio pode ser feita pelo percentual do pessoal da alta administrao que participa no estabelecimento de regras e polticas de colaborao, tomada de decises e orientaes e suporte s equipes envolvidas e periodicidade de reunies e visitas para diagnosticar as necessidades do cliente. Prtica de manter comunicao franca e frequente com a empresa compradora sobre assuntos rotineiros ou de alteraes tcnicas e organizacionais da empresa fornecedora, abrange tambm a acuracidade e a credibilidade das informaes, realizao de reunies, visitas tcnicas, contatos pessoais, e-mail, comunicados, etc. Pode ser mensurada pelo percentual de acuracidade e credibilidade nas informaes ao longo do tempo de relacionamento ou em um perodo especfico, meios pelos quais feita a comunicao de mudanas de polticas e decises, periodicidade da realizao de reunies com equipes dedicadas aos processos logsticos e comercial. Caracterstica do fornecedor que prope ou faz primeiro alguma coisa ou qualidade de quem levado a agir espontaneamente: Atividade, diligncia, seja na resoluo de problemas e/ou conflitos, melhoria de produto e processos. Pode ser medida pelo percentual das transaes realizadas em que o parceiro agiu espontaneamente e esteve entre os primeiros a executar alguma mudana ou ao que beneficiem ambos os parceiros, como: mudanas de processos de produo, vendas e logstica, melhorias nas entregas, reduo de produtos rejeitados, reduo de erros em notas fiscais.

Fonte: Esta pesquisa.

Conforme citado anteriormente, alguns critrios foram unidos em um critrio construdo que o representa devido similaridade e compatibilidade das definies para evitar a redundncia, como por exemplo, o critrio Aes conjuntas abrangeu o critrio Culturas compatveis, Resoluo de conflitos, Motivao para alianas estratgicas e Desenvolvimento e aprendizagem conjunta; outro critrio que deve ser destacado o de Inovao, que abrangeu os critrios de Co-design e P&D. Todos os critrios apresentados anteriormente categorizados por grupos so apresentados ao final deste trabalho, como Apndice 1, em ordem alfabtica. A definio e descrio dos critrios e as formas de sua mensurao tiveram como base diversos trabalhos: Ellram (1990), Christopher (1997), Christopher 141

Captulo 4

Modelo Proposto

(1999), Ballou (2001), Bowersox e Closs (2001), Mentzer et al. (2001), Gunasekaran et al. (2001), Durski (2003), Pires (2004), Cohen e Roussel (2005), Hijjar et al.(2005), ngelo (2005), Mello (2005), Carvalho e Furtado (2005), Supply Chain Council (2006), Crtes (2006), Spekman e Carraway (2006), Coutinhoet al.(2007), Power e Reagan (2007), Araz e Ozkarahan (2007); Vieira e Coutinho (2008), Xavier (2008), Duffy (2008), Moreira (2009), Sodhi e Son (2009), Vieira et al.(2009), Whipple et al. (2010), todos com foco em ndices de desempenho logstico e/ou elementos colaborativos no GCS. Cada critrio contribui individualmente para o atingimento dos objetivos da situao de tomada de deciso apresentados anteriormente, assim necessrio definir qual a forma de avaliao de cada critrio. Sendo estes critrios construdos e especficos para a tomada de deciso relativa classificao de fornecedores em nveis de colaborao, os critrios abrangem aspectos de outros critrios naturais, portanto a descrio da mensurao dos critrios atravs das escalas de avaliao dos mesmos fundamental para evitar ambiguidades, a descrio das escalas realizada na Seo 4.1.5, que trata da avaliao intra-critrio.

4.1.4 Identificao das alternativas

Considerando-se que, no contexto desta pesquisa, depois de reduzir o nmero de fornecedores as empresas continuam com alguns fornecedores-chave, possvel consider-los como alternativas no processo de deciso. O processo de classificao, neste contexto de deciso justificada porque os fornecedores remanescentes na base de fornecedores da empresa, em geral, apresentam caractersticas e desempenhos diferentes, o que exige um tratamento adequado e estratgias distintas. Portanto, as alternativas a serem consideradas neste problema de classificao so os prprios fornecedores que fazem parte da base da empresa, os quais sero avaliados de acordo com os critrios estabelecidos e depois classificados de acordo com o seu desempenho, nos nveis de colaborao propostos na seo anterior.

142

Captulo 4

Modelo Proposto

4.1.5 Avaliao intra-critrio

De acordo com Gomes et al.(2009) a avaliao intra-critrio necessria para construir preferncias parciais em um critrio particular, Almeida (2011) afirma que na avaliao intra-critrio cada alternativa i avaliada em cada critrio j, o que leva funo vj(ai), a construo desta funo valor para cada elemento baseada na avaliao das consequncias (payoff) a serem obtidas. Devido maioria dos critrios utilizados neste modelo serem de natureza qualitativa, necessria a construo de escalas de avaliao para determinar suas consequncias mediante o conjunto de critrios. Portanto, a deciso pelo tipo de escala essencial para se mensurar a avaliao correta do decisor e impacta diretamente na eficincia do modelo proposto. Muitas empresas j possuem seu prprio sistema de avaliao de fornecedores, com critrios especficos e parmetros prprios de mensurao, alm de escalas j estruturadas, alinhadas s suas metas. A inteno deste trabalho no criar um sistema de avaliao de fornecedores e sim sugerir a incluso de critrios com foco mais estratgico que abranjam soft factors similares aos propostos por Ellram (1990), tambm considerados por muitos autores como intangveis, os quais so essenciais em relacionamentos colaborativos, para facilitar a categorizao em nveis de colaborao. Caso este modelo seja utilizado com dados empricos, podese utilizar o sistema de avaliao j existente, porm, incluindo os soft factors. Desta forma, neste modelo utilizou-se alguns dos critrios mais citados na literatura pesquisada e tambm relacionados a relacionamentos colaborativos, os quais no foram muito citados, tendo em vista a carncia de estudos com este foco. Os quadros a seguir com as escalas elaboradas para avaliao de cada critrio tm o intuito apenas de ilustrar sua aplicao. De qualquer forma as consideraes sobre a construo da escala so relevantes e podem vir a ser teis para a construo ou adaptao de um sistema de avaliao de fornecedores j existente. De acordo com Almeida (2011) uma escala verbal com caractersticas quantitativas de grande interesse nos mtodos de apoio deciso multicritrio, na maioria das vezes estas escalas podem ter o mesmo significado que uma escala ordinal e podem ser transformadas em nmeros, pois, a prpria semntica das classificaes das opinies possuem uma noo de ordem. 143

Captulo 4

Modelo Proposto

A escala do tipo Likert pode ser considerada verbal e muito utilizada em cinco nveis por ser compatvel com a capacidade humana de fazer distino entre nveis diferentes de avaliao, esta escala de cinco nveis bipolar e mede o desempenho superior ou inferior em relao a um valor ou posio central ou intermedirio (ALMEIDA, 2011). O montante da importncia que uma pessoa atribui a uma atitude particular um exemplo de construto unipolar, a escala ento inicia do ponto zero at um nvel mximo e neste caso no preciso um ponto mdio. No caso do construto bipolar a escala parte de um ponto extremamente negativo a um ponto extremamente positivo, possuindo um ponto mdio ou neutro, representando uma importncia nem negativa e nem positiva (KROSNICK e FABRIGAR,1997, JYOTHIBABU ET AL., 2010). Kaptein et al.(2010) afirmam que as escalas do tipo Likert so usadas extensivamente na avaliao de experincias interativas, incluindo avaliaes de usabilidade para obter dados quantificados referentes s atitudes, comportamentos e julgamentos dos participantes. Alreck e Settle (1998) afirmam que as escalas deste tipo so muito teis quando se faz necessrio obter posies ou concluses relativas a certas questes, dentre suas principais vantagens cita-se sua flexibilidade facilidade de entendimento. De acordo com Krosnik e Fabrigar (1997) um questionamento importante a definio do nmero apropriado de categorias. A retirada da categoria central pode conduzir o entrevistado a ter uma tendncia de marcar na escala uma posio positiva, no caso a categoria trs, ou uma posio negativa no caso a categoria um, ou seja, a no incluso pode conduzir a uma tendncia e, forar os respondentes a marcarem a direo que eles esto inclinados. Por outro lado, existe outro problema com a categoria do meio da escala de Likert, pois o respondente tende a selecionar essa resposta quando no sabe ou no tem experincia sobre o assunto e alguns pesquisadores preferem que seus entrevistados assumam uma posio definitiva e no neutra, por isso excluem a categoria do meio. Fato corroborado por Jyothibabu et al.(2010) que afirmam que quando no disponibilizado um ponto mdio na escala Likert, o respondente forado a otimizar uma resposta em vez de escolher facilmente um ponto mdio quando a intensidade de sentimento menor, o que pode aperfeioar a qualidade dos dados. Almeida 144 e

Captulo 4

Modelo Proposto

(2011) afirma que a escala com quatro nveis pode ser interessante em alguns casos, pois impele o avaliador a se posicionar acima ou abaixo da posio central. Com relao ao ponto mdio Krosnick e Fabrigar (1997) ainda afirmam que estes podem diminuir a qualidade da medio, no entanto, sensato inclu-los quando so conceitualmente exigidos e devem ser tomadas as medidas necessrias para minimizar a probabilidade de que a escala satisfaa os critrios de adequao, ao invs de identificar uma soluo tima. Com relao ao nmero timo de nveis em uma escala do tipo Likert, Krosnick e Fabrigar (1997) ressaltam que o ideal a moderao. No caso bipolar a escala deve representar as provveis categorias cognitivas para capturar as diferenciaes que normalmente os respondentes fazem, no caso de mensurao de atitudes uma escala de cinco pontos a mais utilizada. J no caso unipolar, usar uma escala com pouqussimos pontos, provavelmente comprometer a informao coletada e no caso de muitos pontos, provavelmente comprometer a claridade do significado, neste caso escalas de quatro a seis pontos so consideradas as mais adequadas. Tendo em vista que nesta pesquisa pretende-se realizar a anlise de sensibilidade das importncias obtidas nos critrios, optou-se pela escala de cinco pontos que causa menos distores que a de quatro pontos. Ao utilizar uma escala de quatro pontos seriam perdidas informaes intercritrio importantes, pois o intervalo de um nvel para outro corresponderia a um grande percentual na tabela, portanto convencionou-se utilizar uma escala de cinco pontos. importante reforar o que foi citado anteriormente, sobre o fato de muitas empresas j possurem estruturado o seu processo de avaliao de fornecedores, com critrios especficos voltados s suas necessidades e objetivos, neste caso o nmero de categorias/nveis em cada critrio tambm pode ser alterada de acordo com a necessidade especfica da empresa, ramo de atuao e demais particularidades do processo de gesto de fornecedores adotado. Devido aos critrios utilizados nesta pesquisa serem construdos e envolverem vrias facetas do problema objeto de estudo, necessrio que o critrio descreva detalhadamente, os impactos no atingimento dos objetivos da situao de tomada de deciso para que os insights gerados no processo julgamental sejam abrangidos e para que os nveis na escala sejam facilmente diferenciados pelo decisor sem ambiguidades (KEENEY, 1992). 145

Captulo 4

Modelo Proposto

No entanto, importante ressaltar que os valores para mensurao informados em cada critrio, bem como percentuais, prazos e ndices so meramente ilustrativos. Os mesmos servem como framework, devendo ser adaptados de acordo com os dados reais disponveis pela empresa para o processo de avaliao de fornecedores. Requer-se que todas as condies descritas em

cada nvel da escala sejam atendidos para que a avaliao do fornecedor se encaixe em um determinado nvel, os quais variam de 1 a 5. Para isso foram utilizados os conectivos e ou a vrgula com o mesmo propsito, quando so aceitas uma situao ou outra, o conectivo ou empregado. Embora hajam critrios que na maioria dos casos possam ser considerados naturais e medidos quantitativamente, caso apresentassem apenas um parmetro de mensurao, tais como: custo, entrega, qualidade entre outros, neste trabalho foram elaboradas escalas do tipo Likert, tendo em vista a utilizao de critrios construdos, os quais abrangem diversos parmetros, tornando sua mensurao direta invivel. Cabe ressaltar que a escala de Likert foi tambm utilizada para o critrio custo, este aspecto pode facilmente ser questionado, pois na maioria dos artigos que tratam do problema de seleo de fornecedores o critrio custo predominantemente quantitativo e encontrado em vrios estudos como o critrio de maior importncia, porm no contexto de relaes de colaborao sua interpretao passa a ser diferente. Tendo em vista que o mesmo no relaciona-se a somente um (1) tipo de material ou produto, e sim a materiais/produtos diversos, a escala no pode ser apenas quantitativa e incluir valores reais de preo ou custo. Desta forma, este critrio passa a ter uma conotao qualitativa visto que visa analisar se determinado fornecedor pratica preos razoveis no patamar dos fornecedores que atuam no mesmo ramo, visando destac-lo para um tipo de relacionamento colaborativo adequado e no trata da aquisio de um produto ou material especfico. O Quadro 4.6, ilustra a avaliao dos critrios do grupo de Fatores financeiros.

146

Captulo 4 Quadro 4.6 Avaliao dos critrios dos grupo de Fatores financeiros

Modelo Proposto

PREO/CUSTO Fornecedor possui preo/custo do seu produto/servio compatvel com o valor agregado e com o mercado em que atua, de acordo com a mdia de oramentos realizados do item a ser fornecido, o preo do fornecedor est abaixo da mdia em 10% Fornecedor possui preo/custo do seu produto/servio adequado com o mercado em que atua, de acordo com a mdia de oramentos realizados do item fornecido, o preo do fornecedor est abaixo da mdia em 5% Fornecedor possui preo/custo do seu produto/servio no patamar do mercado em que atua, de acordo com a mdia de oramentos realizados do item fornecido, o preo do fornecedor est na mdia, no ficando abaixo ou acima do orado. Fornecedor possui preo/custo do seu produto/servio acima do mercado em que atua, de acordo com a mdia de oramentos realizados do item fornecido, o preo do fornecedor est acima da mdia em 10% a 20% Fornecedor possui preo/custo do seu produto/servio acima do mercado em que atua, de acordo com a mdia de oramentos realizados do item fornecido, o preo do fornecedor est acima da mdia de 21% a 30% ESTABILIDADE FINANCEIRA E ECONMICA Fornecedor possui ndices de liquidez, rentabilidade altos, acima de R$2,00 possui capital circulante lquido e folga financeira, ou seja, ativo circulante>passivo circulante de 16% a 50%, ndices de endividamento e imobilizao de capital abaixo de R$1,00, tendo uma situao financeira e econmica excelente possibilitando a adequada continuidade das operaes da empresa e expanso. (Continua na prxima pgina) Fornecedor possui ndices de liquidez, rentabilidade acima de R$1,00, capital circulante lquido e folga financeira, ou seja, ativo circulante>passivo circulante at 1% a 15%, ndices de endividamento e imobilizao de capital levemente abaixo de R$1,00 tendo uma situao financeira e econmica favorvel, que no prejudica a continuidade das operaes. Fornecedor possui ndices de liquidez, rentabilidade levemente abaixo de R$1,00, no possui capital circulante lquido e folga financeira, ou seja, ativo circulante=passivo circulante, ndices de endividamento e imobilizao de capital levemente acima de R$1,00, tendo uma situao financeira e econmica preocupante, o que a mdio prazo pode impossibilitar a continuidade das operaes. Fornecedor possui ndices de liquidez, rentabilidade abaixo de R$1,00, possui capital circulante lquido negativo e nenhuma folga financeira, ou seja, ativo circulante<passivo circulante at 15%, o que significa dificuldades para pagar seus credores. ndices de endividamento e imobilizao de capital altos, acima de R$1,00, tendo uma situao financeira e econmica desfavorvel, o que a curto prazo impossibilita a continuidade das operaes. Fornecedor possui ndices de liquidez, rentabilidade muito abaixo de R$1,00, possui capital circulante lquido negativo e nenhuma folga financeira, ou seja, ativo circulante<passivo circulante de 16% a 50%, o que significa impossibilidade de pagar seus credores. ndices de endividamento e imobilizao de capital altos, acima de R$2,00, tendo uma pssima situao financeira e econmica, o que a impossibilita a continuidade das operaes. Fonte: Esta pesquisa.

ESCALA 5 Muito alta 4 Alta 3 Moderada 2 Baixa 1 Muito baixa ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

Os Quadros 4.7 a 4.11 detalham os critrios inclusos no grupo de Fatores de gesto.

147

Captulo 4

Modelo Proposto Quadro 4.7 Avaliao dos critrios dos grupo de Fatores de gesto (Parte I)

CAPACIDADE JIT O fornecedor possui a filosofia JIT totalmente implementada, ou seja, possui todas as ferramentas: Focalizao da produo, Layout celular, Opera com mquinas simples e pequenas, Manuteno produtiva total, Produo puxada e o sistema Kanban, Troca rpida de ferramenta, Operadores Polivalentes/Grupos semi-autnomos, Engenharia Simultnea, Autonomao, Fornecedores JIT. Fornecedor possui filosofia JIT parcialmente implementada e total envolvimento das pessoas que foram treinadas para trabalhar no sistema JIT, cerca de 4 ferramentas foram implementadas: Layout celular, opera com mquinas simples e pequenas, Produo puxada e o sistema Kanban, Troca rpida de ferramenta, Fornecedor possui filosofia JIT parcialmente implementada, possui envolvimento das pessoas que foram treinadas para trabalhar no sistema JIT, cerca de 3 ferramentas foram implementadas: Layout celular, opera com mquinas simples e pequenas, Produo puxada e o sistema Kanban. Fornecedor apresenta algo documentado e fluxogramas que mostrem os procedimentos de implantao das ferramentas JIT, a empresa pretende realizar treinamento das pessoas envolvidas, h duas ferramentas implementadas: Produo puxada e o sistema Kanban, Layout celular Fornecedor possui um breve conhecimento da filosofia e ferramentas JIT, as pessoas envolvidas no foram treinadas, sendo que foi implantada apenas uma ferramenta: Layout celular ou Produo puxada e o sistema Kanban. Fonte: Esta pesquisa.

ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

Quadro 4.8 Avaliao dos critrios dos grupo de Fatores de gesto (Parte II) ENTREGA Fornecedor apresenta desempenho excelente nas entregas, possui um percentual de 91% a 100% de entrega no prazo especificado, 91% a 100% entregas completas e sem erros, cumprimento de 91 a 100% da agenda de entregas, embalagens ntegras e 0% a 10% de pedidos devolvidos. Fornecedor apresenta desempenho satisfatrio nas entregas, possui um percentual de 81% a 90% de entrega no prazo especificado, 81% a 90% entregas completas e sem erros, cumprimento de 81 a 90% da agenda de entregas, embalagens ntegras e 11% a 20% de pedidos devolvidos. Fornecedor apresenta desempenho regular nas entregas, possui um percentual de 71% a 80% de entrega no prazo especificado, 71% a 80% entregas completas e sem erros, cumprimento de 71% a 80% da agenda de entregas, embalagens ntegras e 21% a 30% de pedidos devolvidos. Fornecedor apresenta desempenho insatisfatrio nas entregas, possui um percentual de 61% a 70% de entrega no prazo especificado, 61% a 70% entregas completas e sem erros, cumprimento de 61 a 70% da agenda de entregas, embalagens ntegras e 31% a 40% de pedidos devolvidos. Fornecedor apresenta desempenho muito baixo nas entregas, possui um percentual de 50% a 60% de entrega no prazo especificado, 50% a 60% entregas completas e sem erros, cumprimento de 50% a 60% da agenda de entregas, embalagens ntegras e 41% a 50% de pedidos devolvidos. CAPACIDADE DE PRODUO Fornecedor possui um ndice de produtividade de 95 a 110%, confiabilidade das unidades fabris de 95 a 100%, 95 a 100% de atendimento aos requisitos estabelecidos para o servio/produto, lead time de execuo/fabricao do produto ou servio de 7 a 10 dias. Fornecedor possui um ndice de produtividade de 90 a 94,99%, confiabilidade das unidades fabris de 90 a 94,99%, 90 a 94,99% de atendimento aos requisitos estabelecidos para o servio/produto, lead time de execuo/fabricao do produto ou servio de 11 a 15 dias. ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

148

Captulo 4

Modelo Proposto

Fornecedor possui um ndice de produtividade de 85 a 89,99%, confiabilidade das unidades fabris de 85 a 89,99%, 85 a 89,99% de atendimento aos requisitos estabelecidos para o servio/produto, lead time de execuo/fabricao do produto ou servio de 16 a 20 dias. Fornecedor possui um ndice de produtividade de 80 a 84,99%, confiabilidade das unidades fabris de 80 a 94,99%, 80 a 84,99% de atendimento aos requisitos estabelecidos para o servio/produto, lead time de execuo/fabricao do produto ou servio de 21 a 25 dias. Fornecedor possui um ndice de produtividade menor que 80%, confiabilidade das unidades fabris abaixo de 80%, menos de 80% de atendimento aos requisitos estabelecidos para o servio/produto, lead time de execuo/fabricao do produto ou servio mais de 25 dias. Fonte: Esta pesquisa.

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

Quadro 4.9 Avaliao dos critrios dos grupo de Fatores de gesto (Parte III) FLEXIBILIDADE ESCALA Fornecedor possui plena capacidade de responder de forma adequada s flutuaes de 5 demanda da empresa contratante, possui condies de alterar o planejamento interno Muito alta para responder mudanas circunstanciais como: mudana de agendamento de entregas com aviso de 1 dia de antecedncia, disponibilidade de docas com 2 dias de antecedncia, aceita devoluo de at 15% dos produtos avariados/vencidos Fornecedor possui capacidade de responder s flutuaes de demanda da empresa 4 contratante, pode alterar o planejamento interno para responder mudanas Alta circunstanciais como: mudana de agendamento de entregas com aviso de 3 dias de antecedncia, disponibilidade de docas com 5 dias de antecedncia, aceita devoluo de at 10% dos produtos avariados/vencidos Fornecedor possui capacidade de responder s flutuaes de demanda da empresa 3 contratante, pode alterar o planejamento interno para responder mudanas Moderada circunstanciais como: mudana de agendamento de entregas com aviso de 5 dias de antecedncia, disponibilidade de docas com 7 dias de antecedncia, aceita devoluo de at 5% dos produtos avariados/vencidos Fornecedor possui limitada capacidade de responder s flutuaes de demanda da 2 empresa contratante, pode alterar o planejamento interno para responder mudanas Baixa circunstanciais como: mudana de agendamento de entregas com aviso de 10 dias de antecedncia, disponibilidade de docas com 10 dias de antecedncia, no aceita devoluo dos produtos avariados/vencidos Fornecedor no capacidade de responder s flutuaes de demanda da empresa 1 contratante adequadamente, no tem condies de alterar o planejamento interno para Muito responder mudanas circunstanciais como: mudana de agendamento de entregas baixa com aviso de 20 dias de antecedncia, disponibilidade de docas com 30 dias de antecedncia, no aceita devoluo dos produtos avariados/vencidos GERENCIAMENTO/ORGANIZAO DOS PROCESSOS ESCALA Fornecedor possui mtodos permanentes confiveis de avaliao sistemtica do 5 desempenho do processo com tomada de aes corretivas e preventivas sobre causas Muito alta de no conformidade, o ndice de retrabalho de at 5%, o tempo mdio de atendimento de solicitaes de servios internos de no mximo 4 horas, o ndice de eficcia dos projetos realizados de 81 a 90%, possui processos implementados por meio dos quais gera estatsticas dos processos realizados, como CEP e CEQ. Fornecedor possui mtodos permanentes confiveis de avaliao sistemtica do 4 desempenho do processo com tomada de aes corretivas e preventivas sobre causas Alta de no conformidade, o ndice de retrabalho de de no mximo 10%, o tempo mdio de atendimento de solicitaes de servios internos de no mximo 6 horas, o ndice de eficcia dos projetos realizados de 71 a 80%, possui processos implementados por meio dos quais gera estatsticas dos processos realizados, como CEP e CEQ.

149

Captulo 4

Modelo Proposto

Fornecedor possui mtodos peridicos de avaliao do desempenho do processo, que ocorre quinzenalmente, com tomada de aes corretivas e preventivas sobre causas de no conformidade, o ndice de retrabalho de 11 a 15%, o tempo mdio de atendimento de solicitaes de servios internos de no mximo 12 horas, o ndice de eficcia dos projetos realizados de 61 a 70%, possui processos implementados por meio dos quais gera estatsticas dos processos realizados para anlise quinzenal. Fornecedor possui mtodos peridicos de avaliao do desempenho do processo, que ocorre mensalmente, com tomada de aes corretivas e preventivas sobre causas de no conformidade, o ndice de retrabalho de 16 a 20%, o tempo mdio de atendimento de solicitaes de servios internos de no mximo 24 horas, o ndice de eficcia dos projetos realizados de 51 a 60%, possui processos implementados por meio dos quais gera estatsticas dos processos realizados para anlise mensal Fornecedor no possui mtodos estruturados de avaliao do desempenho do processo, a tomada de aes corretivas e preventivas sobre causas de no conformidade ocorrem de acordo com a necessidade, o ndice de retrabalho superior a 20%, o tempo mdio de atendimento de solicitaes de servios internos superior a 24 horas, o ndice de eficcia dos projetos realizados de at 50%, no possui mtodos implementados para gerao de estatsticas dos processos realizados. Fonte: Esta pesquisa.

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

Quadro 4.10 Avaliao dos critrios dos grupo de Fatores de gesto (Parte IV) LOCALIZAO GEOGRFICA Fornecedor est localizado em um raio de at 200km de distncia da empresa focal, sua localizao permite o aproveitamento de rotas e utilizao de outros modais de transporte como: rodovirio, ferrovirio, areo, martimo. Fornecedor est localizado em um raio de at 300km de distncia da empresa focal, sua localizao permite o aproveitamento de rotas e utilizao de outros modais de transporte como: rodovirio, ferrovirio e areo. Fornecedor est localizado em um raio de at 800km de distncia da empresa focal, sua localizao permite o aproveitamento de rotas e utilizao de outros modais de transporte como: rodovirio e areo. Fornecedor est localizado em um raio de at 1500km de distncia da empresa focal, sua localizao permite o aproveitamento de rotas e utilizao de outros modais de transporte como: rodovirio e areo. Fornecedor est localizado em um raio de at 3000km de distncia da empresa focal, sua localizao permite a utilizao de outros modais de transporte como: martimo e areo. PREVISO DE DEMANDA INTERATIVA Fornecedor possui plena capacidade de prever as necessidades para um produto ou componente particular, de forma a coordenar perfeitamente a produo e as necessidades do mercado, possui implementado as mdias, tecnologias de comunicao e sistemas de informao: S&OP (Sales and operations planning); cdigo de barras, Rfid - Identificao por rdio frequncia , EDI (Eletronic Data Interchange) o que permite que os dados sejam coletados em tempo real e com confiabilidade, alm disso, a empresa realiza reunies mensais para planejamentos e ajustes da demanda prevista. Fornecedor possui capacidade adequada de prever as necessidades para um produto ou componente particular, de forma a coordenar a produo e as necessidades do mercado, possui implementado as mdias e tecnologias de comunicao: Cdigo de barras, EDI e Rfid - Identificao por rdio frequncia, o que permite que os dados sejam coletados em tempo real e com confiabilidade, alm disso, a empresa realiza reunies mensais para planejamentos e ajustes da demanda prevista. Fornecedor possui mdia capacidade de prever as necessidades para um produto ou componente particular, de forma a coordenar a produo e as necessidades do mercado, possui implementado as mdias e tecnologias de comunicao: Cdigo de barras, EDI o que permite que os dados sejam coletados em tempo real e com confiabilidade, alm disso, a empresa realiza reunies trimestrais para planejamentos e ajustes da demanda prevista. ESCALA 5 Muito alta 4 Alta 3 Moderada 2 Baixa 1 Muito baixa ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

150

Captulo 4

Modelo Proposto

Fornecedor possui capacidade regular de prever as necessidades para um produto ou componente particular, de forma a coordenar a produo e as necessidades do mercado, est em processo de implementao EDI, possui sistema de cdigo de barras, alm disso, a empresa realiza reunies semestrais para planejamentos e ajustes da demanda prevista. Fornecedor possui insuficiente capacidade de prever as necessidades para um produto ou componente particular, de forma a coordenar a produo e as necessidades do mercado, no possui e nem est em processo de implementao do EDI, possui sistema de cdigo de barras, alm disso, a empresa realiza reunies anuais para planejamentos e ajustes da demanda prevista por meiode histrico de vendas. Fonte: Esta pesquisa.

2 Baixa

1 Muito baixa

Quadro 4.11 Avaliao dos critrios dos grupo de Fatores de gesto (Parte V) QUALIDADE Fornecedor tem um ndice de qualidade de 99 a 100%, com ndice de rejeio de produto por problemas de produo no fornecedor, por avarias no transporte por controle de qualidade ineficaz de at 1%. Possui certificao na srie ISO 9000 e normas especficas do ramo de atuao da empresa. Fornecedor tem um ndice de qualidade de 98 a 98,99%, com ndice de rejeio de produto por problemas de produo no fornecedor, por avarias no transporte por controle de qualidade ineficaz de at 2%. Possui certificao na srie ISO 9000. Fornecedor tem um ndice de qualidade de 97 a 97,99%, com ndice de rejeio de produto por problemas de produo no fornecedor, por avarias no transporte por controle de qualidade ineficaz de at 3%. Est em processo de certificao na srie ISO 9000. Fornecedor tem um ndice de qualidade de 95 a 96,99%, com ndice de rejeio de produto por problemas de produo no fornecedor, por avarias no transporte por controle de qualidade ineficaz de at 4%. No possui certificao na srie ISO 9000 e normas especficas do ramo de atuao da empresa. Fornecedor tem um ndice de qualidade de at 95%, com ndice de rejeio de produto por problemas de produo no fornecedor, por avarias no transporte por controle de qualidade ineficaz de at 5%. No possui certificao na srie ISO 9000 e normas especficas do ramo de atuao da empresa. RESPOSTA S SOLICITAES DOS CLIENTES Fornecedor possui alto nvel de agilidade nas respostas s solicitaes da empresa compradora, o tempo de ciclo de pedido de 25 dias ou menos, tem um ndice de 95 a 100% de entregas no prazo determinado pelo cliente, um ndice de 95 a 100% de aderncia ao agendamento de entrega. Fornecedor possui nvel de agilidade nas respostas s solicitaes da empresa compradora, o tempo de ciclo de pedido de 26 a 35 dias, tem um ndice de 90 a 94,99% de entregas no prazo determinado pelo cliente, um ndice de 90 a 94,99% de aderncia ao agendamento de entrega. Fornecedor possui nvel mdio de agilidade nas respostas s solicitaes da empresa compradora, o tempo de ciclo de pedido de 36 a 45 dias, tem um ndice de 85 a 89,99% de entregas no prazo determinado pelo cliente, um ndice de 85 a 89,99% de aderncia ao agendamento de entrega. Fornecedor possui baixo nvel de agilidade nas respostas s solicitaes da empresa compradora, o tempo de ciclo de pedido de 46 a 55 dias, tem um ndice de 80 a 84,99% de entregas no prazo determinado pelo cliente, um ndice de 80 a 84,99% de aderncia ao agendamento de entrega. Fornecedor possui nvel muito baixo de agilidade nas respostas s solicitaes da empresa compradora, o tempo de ciclo de pedido superior a 55 dias, tem um ndice de at 80% de entregas no prazo determinado pelo cliente, um ndice de at 80% de aderncia ao agendamento de entrega. ESCALA 5 Muito alta

4 Alta 3 Moderada 2 Baixa

1 Muito baixa ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

151

Captulo 4

Modelo Proposto

SERVIO Fornecedor possui alto nvel de servio, com um ndice de 95 a 100% de acuracidade nos pedidos, 95 a 100% de pontualidade e cumprimento do agendamento de entregas e disponibiliza equipes de servio ps-venda que visitam o cliente mensalmente e quando solicitado. Fornecedor possui nvel de servio adequado, com um ndice de 90 a 94,99% de acuracidade nos pedidos, 90 a 94,99% de pontualidade e cumprimento do agendamento de entregas e disponibiliza equipes de servio ps-venda, que visitam o cliente trimestralmente ou quando solicitado. Fornecedor possui nvel de servio moderado, com um ndice de 85 a 89,99% de acuracidade nos pedidos, 85 a 89,99% de pontualidade e cumprimento do agendamento de entregas, possui equipes de servio ps-venda que visitam o cliente quando solicitado. Fornecedor possui nvel de servio regular, com um ndice de 80 a 84,99% de acuracidade nos pedidos, 80 a 84,99% de pontualidade e cumprimento do agendamento de entregas, possui equipes de servio ps-venda que visitam o cliente quando solicitado. (Continua na prxima pgina) Fornecedor possui nvel de servio deficiente, com um ndice menor que 80% de acuracidade nos pedidos, menor que 80% de pontualidade e cumprimento do agendamento de entregas, no disponibiliza equipes de servio de ps-venda, quando ocorre algum problema outras reas trabalham na regularizao. Fonte: Esta pesquisa.

ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

O quadro 4.12 detalha a avaliao dos critrios abrangidos no grupo de Fatores tcnicos e tecnolgicos.
Quadro 4.12 Avaliao dos critrios dos grupo de Fatores tcnicos e tecnolgicos CAPACIDADE TECNOLGICA Fornecedor possui adequao de sistemas informatizados para intercmbio de dados e captao de pedidos em tempo real, como EDI, possui tecnologia apropriada para garantir a visibilidade das informaes como ERP, Software de SCM como: WMS, TMS; APO e APS e S&OP, facilidade para se adequar novas tecnologias colaborativas. Fornecedor possui adequao de sistemas informatizados para intercmbio de dados e captao de pedidos em tempo real, como EDI, possui tecnologia apropriada para garantir a visibilidade das informaes como ERP, Software de SCM como: WMS, TMS e possui disposio para se adequar novas tecnologias colaborativas. Fornecedor possui adequao de sistemas informatizados para intercmbio de dados e captao de pedidos em tempo real, como EDI, possui tecnologia apropriada para garantir a visibilidade das informaes como ERP, Software de SCM como: WMS e possui disposio de se adequar novas tecnologias colaborativas. Fornecedor possui adequao de sistemas informatizados para intercmbio de dados e captao de pedidos em tempo real, como EDI, possui tecnologia apropriada para garantir a visibilidade das informaes como ERP, atualmente no possui condies para se adequar novas tecnologias colaborativas. Fornecedor no possui adequao de sistemas informatizados para intercmbio de dados e captao de pedidos em tempo real, possui tecnologia apropriada para garantir a visibilidade das informaes como ERP, atualmente no possui condies para se adequar novas tecnologias colaborativas CAPACIDADES TCNICAS E OPERACIONAIS Fornecedor possui plena e eficaz capacidade de planejamento e programao de produo, possui sistemas de Planejamento Mestre da Produo, possui MRP, bem como realiza testes e manuteno preditiva, preventiva e corretiva de equipamentos, mo-de-obra especializada com baixo ndice de rotatividade, fornecimento com ndice de 95 a 100% de confiabilidade. ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa ESCALA 5 Muito alta

152

Captulo 4

Modelo Proposto

Fornecedor possui adequada capacidade de planejamento e programao de produo, possui sistemas de Planejamento Mestre da Produo, possui MRP, bem como realiza testes e manuteno preventiva e corretiva de equipamentos, mo-de-obra especializada com baixo ndice de rotatividade, fornecimento com ndice de 90 a 94,99% de confiabilidade. Fornecedor possui capacidade de planejamento e programao de produo, possui sistemas de Planejamento Mestre da Produo, possui MRP, bem como realiza testes e manuteno preventiva e corretiva de equipamentos, mo-de-obra capacitada e um ndice mdio de rotatividade, fornecimento com ndice de 85 a 89,99% de confiabilidade. Fornecedor possui limitada capacidade de planejamento e programao de produo, possui um sistema de Planejamento Mestre da Produo, bem como realiza manuteno corretiva de equipamentos, mo-de-obra capacitada com ndice de rotatividade alto, fornecimento com ndice de 80 a 84,99% de confiabilidade. Fornecedor possui capacidade deficiente de planejamento e programao de produo, no possui um sistema de Planejamento Mestre da Produo, suas mquinas e equipamentos ocasionalmente ficam paradas por falta de manuteno, mo-de-obra pouco capacitada com ndice de rotatividade alto, fornecimento com ndice 80% de confiabilidade. SUPORTE TCNICO Fornecedor possui equipe de suporte tcnico bem dimensionada, proporciona treinamentos sobre o produto/servio fornecido imediatamente aps a negociao, disponibiliza uma equipe para permanecer na unidade do cliente quando necessrio, alm de atendimento telefnico e via Internet, realizam reunies quinzenais para diagnosticar as necessidades do cliente. Fornecedor possui equipe de suporte tcnico estruturada, proporciona treinamentos sobre o produto/servio fornecido quando solicitado pelo cliente, disponibiliza uma equipe para permanecer na unidade do cliente quando necessrio, alm de atendimento telefnico e via Internet; realizam reunies mensais para diagnosticar as necessidades do cliente. Fornecedor possui equipe de suporte tcnico estruturada, proporciona treinamentos sobre o produto/servio fornecido quando solicitado pelo cliente, disponibiliza uma equipe que presta suporte telefnico e via Internet, realizam reunies trimestrais para diagnosticar as necessidades do cliente. Fornecedor possui equipe de suporte tcnico pouco estruturada, no proporciona treinamentos sobre o produto/servio fornecido, disponibiliza uma equipe que presta suporte telefnico e via Internet, realizam reunies semestrais para diagnosticar as necessidades do cliente. Fornecedor no possui equipe de suporte tcnico estruturada, no proporciona treinamentos sobre o produto/servio fornecido, disponibiliza suporte telefnico e via Internet, no realizam reunies para diagnosticar as necessidades do cliente. Fonte: Esta pesquisa.

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

Os Quadros

4.13 a 4.17

apresentam o detalhamento da avaliao dos

critrios abrangidos pelo grupo de Fatores de compatibilidade estratgica, que so considerados pelos principais autores como os mais difceis de mensurar, devido a envolveram fatores cognitivos e extremamente qualitativos.

153

Captulo 4

Modelo Proposto

Quadro 4.13 Avaliao dos critrios dos grupo de Fatores de compatibilidade estratgica (Parte I) INOVAO Fornecedor possui alta competncia na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou processos em conjunto com a empresa compradora, destina at 10% ou mais do seu faturamento anual para P&D, tem um ndice de curva de aprendizagem com projetos, de 95 a 100%, cria mais de 4 novas ferramentas/tcnicas e produtos por ano, gera mais de 2 patentes por ano, avalia e implementa mais de 4 tecnologias novas por ano, 5 a 10% das suas mquinas e equipamentos so de alta tecnologia, possui equipes dedicadas e altamente qualificadas para novos projetos e design de novos produtos. Fornecedor possui competncia na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou processos em conjunto com a empresa compradora, destina at de 5 a 9,99% do seu faturamento anual para P&D, tem um ndice de curva de aprendizagem com projetos, de 90 a 94,99%, cria de 2 a 4 novas ferramentas/tcnicas e produtos por ano, gera cerca de 1 patente por ano, avalia e implementa de 2 a 3 tecnologias novas por ano, cerca de 3 a 4,99% das suas mquinas e equipamentos so de alta tecnologia, possui funcionrios qualificados para novos projetos e design de novos produtos. Fornecedor possui mdia competncia na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou processos em conjunto com a empresa compradora, destina de 2 a 4,99% do seu faturamento anual para P&D, tem um ndice de curva de aprendizagem com projetos, de 85 a 89,99%, cria at 2 novas ferramentas/tcnicas e produtos por ano, no tem histrico da gerao de patentes, avalia e implementa at 1 tecnologia nova por ano, at 2,99% das suas mquinas e equipamentos so de alta tecnologia, possui funcionrios qualificados para novos projetos e design de novos produtos. Fornecedor possui competncia limitada na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou processos em conjunto com a empresa compradora, destina at 1,99% do seu faturamento anual para P&D, tem um ndice de curva de aprendizagem com projetos, de 80 a 84,99%, cria at 1 nova ferramenta/tcnica e produtos por ano, no tem histrico de gerao de patentes, avalia e implementa at 1 tecnologia nova por ano, no possui mquinas e equipamentos de alta tecnologia, no possui funcionrios altamente qualificados para novos projetos e design de novos produtos. Fornecedor no possui competncia na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou processos em conjunto com a empresa compradora, no destina um percentual do seu faturamento anual para P&D, tem um ndice de curva de aprendizagem com projetos abaixo de 80% cria, no tem histrico de criao de novas ferramentas/tcnicas e produtos por ano, no tem histrico de gerao de patentes, avalia e implementa at 1 tecnologia nova por ano, no possui mquinas e equipamentos de alta tecnologia, no possui funcionrios altamente qualificados para novos projetos e design de novos produtos. Fonte: Esta pesquisa. ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

154

Captulo 4

Modelo Proposto

Quadro 4.14 Avaliao dos critrios dos grupo de Fatores de compatibilidade estratgica (Parte II) COMPARTILHAMENTO DE INFORMAES Fornecedor compartilha as informaes de estoque em tempo real, planejamento de produo e previso de demanda, reduzindo em 21 a 30% o efeito chicote no tempo de relacionamento, melhorou a utilizao de recursos em 20% e reduziu o estoque em 31 a 40%. Fornecedor compartilha informaes de estoque em tempo real, o que reduziu de 11 a 20% o efeito chicote no tempo de relacionamento, melhorou a utilizao de recursos fsicos em 20% e reduziu o estoque do cliente de 21 a 30% Fornecedor compartilha informaes de planejamento de produo por meio de reunies e relatrios mensais, reduzindo de 5 a 10% o efeito chicote no tempo de relacionamento, melhorou a utilizao de recursos fsicos em 10% e reduziu o estoque de 11 a 20% Fornecedor compartilha informaes de planejamento de produo por meio de reunies e relatrios trimestrais, o que reduziu em menos de 5% o efeito chicote no tempo de relacionamento, melhorou a utilizao de recursos fsicos em 10% e reduziu o estoque do cliente de 5 a 10% Fornecedor no compartilha informaes de planejamento de produo e estoques, no h reduo do efeito chicote no tempo de relacionamento, nem melhora da utilizao de recursos fsicos e reduo de estoques. CONFIANA Fornecedor tem mais de 10 anos de relacionamento com a empresa, histrico de confiabilidade na entrega de 95%, no h histrico de conflitos com a empresa, fornecedor compartilha suas informaes de controle de estoque. Fornecedor tem 5 a 10 anos de relacionamento com a empresa, histrico de confiabilidade na entrega de 90%, durante o perodo de relacionamento houveram de 1 a 2 situaes de conflitos com a empresa, fornecedor compartilha suas informaes de controle de estoque. Fornecedor tem 3 a 5 anos de relacionamento com a empresa e um histrico de confiabilidade na entrega de 80%, durante o perodo de relacionamento houveram no mximo 4 situaes de conflitos com a empresa, fornecedor compartilha parcialmente suas informaes de controle de estoque. Fornecedor tem 1 a 3 anos de relacionamento com a empresa e um histrico de confiabilidade na entrega de 60% a 70%, durante o perodo de relacionamento houveram no mximo 4 situaes de conflitos com a empresa, fornecedor no compartilha suas informaes de controle de estoque. Fornecedor tem menos de 1 ano de relacionamento com a empresa e um histrico de confiabilidade na entrega de 50%, durante o perodo de relacionamento houveram mais que 4 situaes de conflitos com a empresa, o fornecedor no compartilha suas informaes de controle de estoque. Fonte: Esta pesquisa. ESCALA 5 Muito alta

4 Alta 3 Moderada 2 Baixa

1 Muito baixa ESCALA 5 Muito alta 4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

155

Captulo 4

Modelo Proposto

Quadro 4.15 Avaliao dos critrios dos grupo de Fatores de compatibilidade estratgica (Parte III) COOPERAO/COMPROMETIMENTO ESCALA

Fornecedor possui 2 equipes dedicadas nas reas: logstica e comercial e produo e 5 qualidade visando sua participao nas economias obtidas pela organizao, o que no Muito alta tempo de relacionamento resultou em 10% de economia, reduziu em 20% a gerao de rejeitos, resduos ou retrabalhos e 10% de melhorias no tempo de ciclo de entrega ou produtividade Fornecedor possui 1 equipe dedicada nas reas: logstica e comercial, visando sua 4 participao nas economias obtidas pela organizao, o que no tempo de relacionamento Alta resultou em 5% de economia, reduziu em 10% a gerao de rejeitos, resduos ou retrabalhos 5% de melhorias no tempo de ciclo de entrega ou produtividade. Fornecedor possui 1 equipe dedicada nas reas: logstica e comercial, visando sua 3 participao nas economias obtidas pela organizao, o que no tempo de relacionamento Moderada resultou em cerca de 3% de economia, reduziu em aproximadamente 5% a gerao de rejeitos, resduos ou retrabalhos e de 2% a 4% de melhorias no tempo de ciclo de entrega ou produtividade Fornecedor no possui equipe dedicada visando sua participao nas economias obtidas 2 pela organizao, o que no tempo de relacionamento resultou em 2% de economia, Baixa reduziu em 3% a gerao de rejeitos, resduos ou retrabalhos e, em menos de 2% as melhorias no tempo de ciclo de entrega ou produtividade Fornecedor no possui equipe dedicada visando sua participao nas economias obtidas 1 pela organizao, o que no tempo de relacionamento resultou em 0% de economia, Muito reduziu em 1% a gerao de rejeitos, resduos ou retrabalhos e, em menos de 0% as melhorias no tempo de ciclo de entrega ou produtividade baixa CORRESPONDNCIA DE METAS Existe compatibilidade entre as estratgias e metas de longo prazo e objetivos comuns das empresas fornecedora e compradora, as empresas se renem mensalmente para alinhamento de metas e estabelecimento de polticas conjuntas, h compartilhamento de informaes de demanda, estoques e custos. Existe compatibilidade entre as estratgias e metas de longo prazo e objetivos comuns das empresas fornecedora e compradora, as empresas se renem trimestralmente para alinhamento de metas e estabelecimento de polticas conjuntas, h compartilhamento de informaes sobre demanda e estoques. Existe compatibilidade relativa entre as estratgias e metas de longo prazo e objetivos comuns das empresas fornecedora e compradora, as empresas se renem semestralmente para alinhamento de metas e estabelecimento de polticas conjuntas, h compartilhamento de informaes sobre estoques. Existe limitada compatibilidade entre as estratgias e metas de longo prazo e objetivos comuns das empresas fornecedora e compradora, as empresas se renem anualmente para alinhamento de metas e estabelecimento de polticas conjuntas, h compartilhamento de informaes sobre estoques. No existe compatibilidade entre as estratgias e metas de longo prazo e objetivos comuns das empresas fornecedora e compradora, as empresas no se renem para alinhamento de metas e estabelecimento de polticas conjuntas, no h compartilhamento de informaes sobre demanda e estoques e custos. Fonte: Esta pesquisa. ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

156

Captulo 4

Modelo Proposto

Quadro 4.16 Avaliao dos critrios dos grupo de Fatores de compatibilidade estratgica (Parte IV) AES CONJUNTAS Fornecedor tem um ndice de 81 a 90% de coerncia de cultura organizacional, possui 1 equipe trabalhando na planta do cliente no alinhamento dos processos e resoluo de conflitos e problemas tcnicos e operacionais full-time, realizam reunies mensais das reas de logstica e comercial, possuem 2 equipes dedicadas aos processos de estoque, qualidade, distribuio, planejamento de pedido conjunto para atendimento ao cliente. Realizam treinamentos trimestrais com parceiros. Fornecedor tem um ndice de 71 a 80% de coerncia de cultura organizacional, possui uma equipe que visita a planta do cliente quinzenalmente para o alinhamento dos processos e resoluo de conflitos e problemas tcnicos e operacionais, realizam reunies mensais das reas de logstica e comercial, possui 1 equipe dedicada aos processos de estoque, qualidade, distribuio, planejamento de pedido conjunto para atendimento ao cliente. Realizam treinamentos semestrais com parceiros. Fornecedor tem um ndice de 61 a 70% de coerncia de cultura organizacional, possui uma equipe que visita a planta do cliente mensalmente para o alinhamento dos processos e resoluo de conflitos e problemas tcnicos e operacionais, realizam reunies bimestrais das reas de logstica e comercial, possui 1 equipe dedicada aos processos de estoque, qualidade, distribuio, planejamento de pedido conjunto para atendimento ao cliente. Realizam treinamentos anuais com parceiros. Fornecedor tem um ndice de 51 a 60% de coerncia de cultura organizacional, possui uma equipe que visita a planta do cliente para o alinhamento dos processos e resoluo de conflitos e problemas tcnicos e operacionais eventualmente, somente quando solicitado pelo cliente em casos especficos, realizam reunies semestrais das reas de logstica e comercial, possui 1 equipe dedicada aos processos de estoque, qualidade, distribuio, planejamento de pedido conjunto para atendimento ao cliente. Realizam treinamentos anuais com parceiros. Fornecedor tem um ndice de at 50% de coerncia de cultura organizacional, no possui uma equipe para o alinhamento dos processos e resoluo de conflitos e problemas tcnicos e operacionais, as situaes so resolvidas por diversas reas, realizam reunies semestrais das reas de logstica e comercial, no possui equipe dedicada aos processos de estoque, qualidade, distribuio, planejamento de pedido conjunto para atendimento ao cliente. No realizam treinamentos anuais com parceiros. ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAO H envolvimento de 81 a 100% do pessoal da alta administrao do fornecedor no estabelecimento de regras e polticas de colaborao, tomada de decises e orientaes e suporte s equipes envolvidas, so realizadas reunies e visitas mensais para diagnosticar as necessidades do cliente. H envolvimento de 61 a 80% do pessoal da alta administrao do fornecedor no estabelecimento de regras e polticas de colaborao, tomada de decises e orientaes e suporte s equipes envolvidas, so realizadas reunies e visitas trimestrais para diagnosticar as necessidades do cliente. H envolvimento de 41 a 60% do pessoal da alta administrao do fornecedor no estabelecimento de regras e polticas de colaborao, tomada de decises e orientaes e suporte s equipes envolvidas, so realizadas reunies e visitas semestrais para diagnosticar as necessidades do cliente. H envolvimento 21 a 40% do pessoal da alta administrao do fornecedor no estabelecimento de regras e polticas de colaborao, tomada de decises e orientaes e suporte s equipes envolvidas, so realizadas reunies e visitas anuais para diagnosticar as necessidades do cliente. H envolvimento 21 a 40% do pessoal da alta administrao do fornecedor no estabelecimento de regras e polticas de colaborao, tomada de decises e orientaes e suporte s equipes envolvidas, no so realizadas reunies e visitas para diagnosticar as necessidades do cliente, os encontros acontecem por iniciativa do cliente. Fonte: Esta pesquisa. ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

157

Captulo 4

Modelo Proposto

Quadro 4.17 Avaliao dos critrios dos grupo de Fatores de compatibilidade estratgica (Parte V) FACILIDADE DE COMUNICAO INTERORGANIZACIONAL O fornecedor possui a prtica extensiva de manter comunicao franca e frequente com a empresa compradora sobre assuntos rotineiros ou de alteraes tcnicas e organizacionais nas reas de logstica e comercial, alm de haver 100% de acuracidade e credibilidade nas informaes. A comunicao de mudanas de polticas e decises feita em tempo real aos compradores, por meio de sistemas de compartilhamento de informaes, como EDI, VMI, Extranet, so realizadas reunies mensais com equipes dedicadas s reas de logstica e comercial. O fornecedor mantm comunicao franca e frequente com a empresa compradora sobre assuntos rotineiros ou de alteraes tcnicas e organizacionais nas reas de logstica e comercial, h cerca de 80% de acuracidade e credibilidade nas informaes. As comunicao de mudanas de polticas e decises feita em no mximo 24 horas, por meio de e-mail, a troca de informaes realizada por meio de EDI e Extranet, so realizadas reunies trimestrais com equipes dedicadas s areas de logstica e comercial. O fornecedor mantm comunicao com a empresa compradora sobre assuntos rotineiros ou de alteraes tcnicas e organizacionais nas reas de logstica e comercial, h 60% de acuracidade e credibilidade nas informaes repassadas. O prazo para comunicao das mudanas de 72 horas, por meiode e-mails, telefonemas, fax, a troca de informaes realizada por meio de extranet e e-mail, so realizadas reunies semestrais com equipes dedicadas s reas de logstica e comercial. O fornecedor mantm comunicao com a empresa compradora sobre assuntos rotineiros ou de alteraes tcnicas e organizacionais nas reas de logstica e comercial, com 40% de acuracidade e credibilidade nas informaes. O prazo para comunicao destas mudanas de 5 dias teis, realizada por meio de comunicaes escritas enviadas via e-mail ou correio, a troca de informaes realizada por meio de e-mail, so realizadas reunies anuais com equipes dedicadas s reas de logstica e comercial. O fornecedor no mantm comunicao com a empresa sobre assuntos rotineiros ou de alteraes tcnicas e organizacionais nas reas de logstica e comercial, as informaes vo de 20% a 0% de acuracidade e credibilidade. Rumores advindos de concorrentes e outros fornecedores so a principal fonte de informao com relao mudanas de estratgia e organizacionais, no h troca de informaes, os fornecedores no realizam reunies entre pessoas responsveis pelas reas de logstica e comercial. INICIATIVA O fornecedor se destaca por em 100% das transaes realizadas, de acordo com o histrico, agir espontaneamente e estar entre os primeiros a executar alguma mudana ou ao que beneficiem ambos os parceiros, como mudanas de processos de produo, vendas e logstica, melhorias nas entregas, reduo de produtos rejeitados, reduo de erros em notas fiscais. O fornecedor em 80% das transaes realizadas de acordo com o histrico, agiu espontaneamente e esteve entre os primeiros a executar alguma mudanas ou aes que beneficiem ambos os parceiros, como mudanas de processos de produo, vendas e logstica, melhorias nas entregas, reduo de produtos rejeitados, reduo de erros em notas fiscais. O fornecedor em cerca de 60% das transaes realizadas agiu espontaneamente e esteve entre os primeiros a executar alguma mudana ou ao que beneficiem ambos os parceiros, como mudanas de processos de produo, vendas e logstica, melhorias nas entregas, reduo de produtos rejeitados, reduo de erros em notas fiscais. O fornecedor em cerca de 40% a 20% das transaes realizadas agiu espontaneamente e esteve entre os primeiros a executar alguma mudana ou ao que beneficiem ambos os parceiros, como mudanas de processos de produo, vendas e logstica, melhorias nas entregas, reduo de produtos rejeitados, reduo de erros em notas fiscais. O fornecedor em 100% das transaes realizadas, nunca agiu espontaneamente e nunca esteve entre os primeiros a executar alguma mudana ou ao que beneficiem ambos os parceiros, como mudanas de processos de produo, vendas e logstica, melhorias nas entregas, reduo de produtos rejeitados, reduo de erros em notas fiscais. Fonte: Esta pesquisa ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito Baixa

ESCALA 5 Muito alta

4 Alta

3 Moderada

2 Baixa

1 Muito baixa

158

Captulo 4

Modelo Proposto

Na prxima seo apresentada a avaliao inter-critrio que estabelece os pesos ou importncias relativas de cada critrio dentre o conjunto selecionado para compor este modelo.

4.1.6 Avaliao inter-critrio

A avaliao inter-critrio utilizada, conforme Gomes et al. (2009) para definir a importncia de cada critrio dentro do agregado de preferncias formada pelos critrios, o que define o peso de cada critrio. De acordo com as caractersticas do problema de seleo e avaliao de fornecedores sob a abordagem de colaborao com fornecedores, tambm pressupe-se que a compensao entre critrios no desejvel, por isso os mtodos da abordagem de sobreclassificao so mais indicados por fornecerem solues mais equilibradas. De acordo com Almeida (2003), mtodos no-compensatrios servem adequadamente ao tipo de julgamento proposto porque requerem uma informao inter-critrio correspondente relativa importncia (pesos) entre os critrios, no se traduzindo na noo de compensao caracterstica dos mtodos de critrio nico de sntese, na qual se sugere haver uma quantidade que contrabalance a desvantagem de um critrio em relao a uma vantagem em outro, ou seja, uma taxa de substituio. Desta forma, mtodos no compensatrios fornecem uma soluo mais equilibrada no que tange s alternativas, visto que de acordo com as caractersticas deste problema, no se deseja que, por exemplo, um fornecedor que possua uma avaliao muito baixa nos critrios correspondentes compatibilidade estratgica, seja compensado por uma avaliao muito alta no grupo dos critrios correspondentes ao desempenho financeiro. Os pesos dos critrios propostos so apresentados na aplicao do modelo.

159

Captulo 4

Modelo Proposto

4.1.7 Descrio das Categorias ou Classes de definio dos perfis

A problemtica de classificao consiste em classificar as alternativas (fornecedores) em categorias ou classes pr-existentes, definidas por limites ou elementos tpicos da classe e, de acordo com Mousseau (1998), elas so definidas por limites inferiores e superiores. Estes limites que determinaro qual alternativa ser alocada a cada classe. As categorias ou classes deste modelo se baseiam no modelo de Cohen e Roussel (2004), o qual possui quatro nveis de colaborao: Colaborao transacional; Colaborao cooperativa; Colaborao coordenada e Colaborao sincronizada. Baseando-se em tais nveis possvel ter um relacionamento mais ou menos prximo com os fornecedores que se encaixarem em cada um deles, considerando-se as necessidades e objetivos especficos da empresa e o desempenho dos fornecedores. Desta forma, foi eleito um conjunto de critrios considerados importantes em relacionamentos colaborativos para a indstria automotiva, de acordo com Guarnieri e Hatakeyama (2010); Furtado e Carvalho (2005), Scavarda e Hamacher (2004), Cohen e Roussel (2004), Wielding (2003) e Ellram (1990), para demonstrar a aplicao do modelo. Pressupe-se que relacionamentos colaborativos requerem parcerias e/ou alianas estratgicas a longo prazo, tendo em vista o retorno do investimento de recursos financeiros, fsicos e intelectuais. Desta forma, foram estabelecidos quatro grupos de critrios que abrangem aspectos financeiros, de gesto, tcnicos e tecnolgicos e de compatibilidade estratgica, mediante os quais os fornecedores sero avaliados e, de acordo com seu desempenho em cada grupo sero alocados nas categorias estabelecidas. O fator de diferenciao de cada alternativa ser o desempenho nos grupos de critrios definidos. No caso da Colaborao Transacional, os relacionamentos raramente requerem sistemas de informao sofisticados, portanto a comunicao no frequente, ou seja, os parceiros no compartilham informaes extensivamente. Este nvel de colaborao o mais bsico e mais usado atualmente. Os fornecedores alocados nesta categoria, sero os que apresentarem o pior desempenho e sero encaminhados para programas de desenvolvimento, a fim de aperfeioar seu desempenho nos critrios estabelecidos para o modelo. 160

Captulo 4

Modelo Proposto

A Colaborao cooperativa requer um nvel de compartilhamento de informaes mais alto. Os parceiros agem por meio da comunicao em uma via, na qual os dados relativos previso de vendas, disponibilidade de estoques, ordens de compra e status do pedido e entrega, so enviados manualmente ou eletronicamente de um parceiro para outro. As tecnologias mais utilizadas neste tipo de nvel colaborativo so EDI, Portais de Internet de fornecedores e Extranet. Os fornecedores alocados a esta categoria apresentam um desempenho mediano nos critrios estabelecidos para o modelo e esto aptos a comunicar-se com a empresa compradora em 1 via. Na Colaborao coordenada, os parceiros na CS atuam de uma forma mais prxima e necessitam confiar nas capacidades, o que requer um fluxo de informao de duas vias, alm do planejamento sincronizado e processos de execuo estruturados adequadamente. Este tipo de colaborao reservado para parceiros crticos estrategicamente. Devido sua natureza estratgica este tipo de colaborao requer sistemas proprietrios para a troca de informaes e um

compromisso de longo prazo. O sistema mais utilizado neste tipo de relacionamento o VMI, por meio do qual os fornecedores monitoram o nvel de estoque dos vendedores. Neste caso, sero alocados os fornecedores com desempenho satisfatrio, os quais esto aptos a comunicar-se com a empresa compradora em 2 vias. A colaborao sincronizada o mais alto nvel de colaborao e vai alm das operaes na CS para abranger outros processos de negcios. Os parceiros podem investir conjuntamente em P&D para novos projetos, co-design de novos produtos, novas tecnologias, desenvolvimento de propriedade industrial, entre outros. O compartilhamento de ativos intelectuais e fsicos intenso e este relacionamento conhecido tambm como parceria estratgica. A informao neste caso desenvolvida conjuntamente e no somente transmitida e compartilhada, o que requer uma viso estratgica e relaciomentos confiveis e de longo prazo. O sistema mais utilizado neste sentido o CPFR, pode tambm ser utilizado o ECR, a depender do segmento da empresa. Para serem alocados nesta categoria, os fornecedores devero apresentar o melhor desempenho nos critrios estabelecidos.

161

Captulo 4

Modelo Proposto

Para a atribuio das alternativas s classes devem se determinar os perfis que delimitam cada categoria, desta forma o desempenho de cada alternativa ser comparada aos perfis, conforme Tabela 4.1.
Tabela 4.1 Categorias de colaborao e seus limites Categorias Colaborao Sincronizada Objetivos das categorias Destinar fornecedores para co-produo, codesign, P&D, criao de propriedade industrial e criao de informaes. Selecionar fornecedores para compartilhamento de informaes 2 vias. Selecionar fornecedores para compartilhamento de informaes 1 via. Diagnosticar fornecedores que precisam de desenvolvimento. Limite Superior --Limite Inferior 4,0

Colaborao Coordenada Colaborao Cooperativa Colaborao Transacional Fonte: Esta pesquisa.

4,0 3,0 2,0

3,0 2,0 ---

Como pode ser verificado na Tabela 4.1,

os fornecedores alocados na

categoria Sincronizada sero capazes de investir em projetos que envolvam compartilhamento de recursos e informaes estratgicas; os classificados na categoria Coordenada sero capazes de compartilhar informaes em 2 vias devido a ter processos de planejamento de execuo bem estruturados; na categoria Cooperativa sero alocados aqueles capazes de compartilhar informaes em uma via e; na categoria Transacional, sero alocados os fornecedores que necessitam de programas de desenvolvimento para melhorar seu desempenho no conjunto de critrios estabelecidos. A estrutura do processo de classificao das alternativas apresentada na Figura 4.2

162

Captulo 4

Modelo Proposto

Fonte: Esta pesquisa Figura 4.2 Estrutura de classificao das alternativas

Desta forma, como pode ser observado na Figura 4.2, o conjunto das alternativas que so constitudas pelos fornecedores F1, F2, F3, F4, F5, ... , Fn so avaliadas com base em um conjunto de critrios C1, C2, C3, C4, C5, ..., Cn e, de acordo com o desempenho nestes critrios os fornecedores (alternativas), so classificados em quatro classes, quais sejam: A, B, C e D, sendo que faro parte do grupo A os fornecedores com o melhor desempenho, dos grupos B e C os fornecedores com desempenho mdio a baixo e do grupo D os fornecedores com o pior desempenho nos critrios, o que pressupe que o processo de classificao ocorre de forma ordinal e no nominal. Aps este procedimento, os fornecedores que se encaixarem na classe A, sero classificados como aptos a participar na categoria de Colaborao Sincronizada, os na classe B na de Colaborao Coordenada, da classe C na de Colaborao Cooperativa e da classe D na categoria de Colaborao Transacional, sendo que a primeira categoria citada a de colaborao mais extensiva e a ltima de colaborao mais limitada. O procedimento de alocao das alternativas s categorias depende do mtodo escolhido, o qual apresentado na seo 4.1.8. A partir deste modelo ser possvel aos gestores analisarem qual ser a estratgia de relacionamento de fornecedores mais adequada a cada nvel de colaborao, possibilitando que sejam estabelecidos relacionamentos mais prximos 163

Captulo 4

Modelo Proposto

e duradouros e com intenso compartilhamento de recursos com os fornecedores aptos a colaborar mais extensivamente e, com os que so aptos a colaborar limitadamente fornecedores. sejam implementados programas de desenvolvimento de

4.1.8 Escolha do mtodo multicritrio de apoio a deciso

Almeida (2011) apresenta uma srie de consideraes para a escolha de mtodos multicritrio na modelagem de um problema. O autor ressalta que no incio da anlise de um problema de deciso existem vrias possibilidades de mtodos a serem utilizados, porm, medida que o processo de modelagem avana os modelos passam por um filtro que inclui a considerao de vrios elementos como: a forma do espao de aes, a escolha dos atributos, a problemtica envolvida, a racionalidade compensatria, a estrutura de preferncias a ser considerada e, a incluso ou no de limiares. A partir destas consideraes foi escolhido o mtodo para modelar o problema tratado neste estudo. No modelo proposto para o gerenciamento de fornecedores, o mtodo mais adequado foi o ELECTRE TRI, o qual faz parte da famlia ELECTRE, deriva da abordagem de sobreclassificao e se destina a solucionar problemas de Classificao (P). Esta verso do mtodo ELECTRE foi proposto por Yu (1992) e aprimorado por Mousseau et al.(2000) e tem o propsito de alocar o conjunto de alternativas potenciais de um conjunto A em classes ou categorias definidas previamente. A escolha do mtodo ELECTRE TRI em detrimento de outros mtodos considera a tendncia encontrada na literatura sobre colaborao com fornecedores, a qual demonstra uma racionalidade no compensatria. Alm disso, com base na literatura pesquisada, estabeleceram-se algumas hipteses do modelo de

gerenciamento de fornecedores, as quais serviram para filtrar dentre todas as possibilidades de mtodos existentes, o que se mostrou mais adequado, as quais so: i) Este modelo inclui vrios critrios qualitativos e quantitativos, o que, muitas vezes tm relaes conflituosas; 164

Captulo 4

Modelo Proposto

ii) desejvel que os fornecedores sejam alocados em categorias ordenadas, o que significa que os fornecedores com melhor desempenho no conjunto de critrios definidos ser atribuda a categoria superior, e aquele com o pior desempenho de categoria inferior; iii) necessrio que os fornecedores apresentem um desempenho equilibrado em todos os critrios propostos, o que significa que a compensao entre os critrios no permitida (um fraco desempenho em um dado critrio no deve ser compensado por um desempenho muito bom em outro critrio); iv) Para tornar o modelo mais realista, o modelo deve aceitar todos os tipos de relaes de preferncia (Preferncia Estrita P; Preferncia Fraca - Q, Indiferena I; Incomparabilidade - J), assumindo uma estrutura de ordem completa ou parcial ou pseudo ordem ou quasi ordem; v) O modelo deve tambm ser capaz de incorporar a hesitao do decisor em estabelecer valores devido informaes imprecisas, dados incertos ou mal determinados, e considerar a natureza imperfeita dos julgamentos por parte do decisor. Ressalta-se que todas as etapas deste modelo, incluindo a escolha do mtodo dependem da racionalidade do decisor. Caso este modelo seja aplicado com dados empricos, a escolha do mtodo deve ser revista e basear-se nesta racionalidade, a qual pode mudar dependendo da contexto de deciso e tambm da mudana da(s) pessoa(s) do decisor(es) que ocorre naturalmente ao longo do tempo. A descrio das caractersticas e dos procedimentos utilizados pelo mtodo ELECTRE TRI foi apresentada detalhadamente na Seo 2.3.5.

4.1.9 Definio dos limiares

A definio dos limiares tambm influenciar na etapa da avaliao intracritrio, previamente apresentada e por tratar-se de um procedimento especfico do mtodo ELECTRE TRI destacada nesta etapa. De acordo com Almeida (2011), no mtodo ELECTRE TRI as preferncias de cada critrio so definidas mediante um pseudo critrio, no qual os limiares de preferncia (p) e indiferena (i), respectivamente, pj[g(bh)] e qj[g(bh)], constituem as informaes intra-critrio. Desta 165

Captulo 4

Modelo Proposto

forma, qj[g(bh)] especifica a maior diferena gj(a)-gj(bh), que preserva a indiferena entre a e bh no critrio gj, e pj[g(bh)] representa a menor diferena gj(a)-gj(bh), compatvel com uma preferncia de a sobre bh no critrio gj. Alm disso, duas condies podem ser verificadas para a afirmao de que aSbh: i) Concordncia para uma sobreclassificao ser aceita, a maioria dos critrios devem estar de acordo com esta afirmao; ii) No-discordncia se a condio de concordncia for obtida, nenhum dos critrios deve opor-se fortemente a esta afirmao. Alm disso, no mtodo ELECTRE TRI, para que seja realizada a construo da relao de sobreclassificao, pode ser utilizado um conjunto de limiares de veto (v1(bh)), (v2(bh)),... (vm(bh)), usados no teste de discordncia. Desta forma, (vj(bh)) representa a menor diferena entre gj(bh)-gj(a), a qual incompatvel com a afirmao aSbh.

4.1.10 Anlise de sensibilidade

A anlise de sensibilidade necessria para verificar os impactos das mudanas nos parmetros do modelo e verificar como os resultados so afetados por estas alteraes. Para isso os parmetros podem ser variados em intervalos de determinado percentual e, caso no haja modificao na avaliao das alternativas, possvel concluir que o modelo robusto ou ainda, caso variem demonstra o quanto sensvel os dados so para o decisor. Desta forma, a anlise de sensibilidade pode auxili-lo na reviso de alguns parmetros ou na confirmao dos mesmos, caso o decisor esteja certo e seguro quanto aos parmetros, mesmo variando o resultados, ele pode prosseguir com a deciso, caso contrrio, ele deve rever os dados ou avaliar qual seleo proposta na anlise ele deve adotar (ALMEIDA, 2011). De acordo com Hillier e Lieberman (2006) importante analisar como a soluo derivada do modelo poderia eventualmente ser modificada se o valor atribudo a determinado parmetro fosse alterado para outros valores plausveis. Basicamente os parmetros que podem ser modificados a fim de conduzir a anlise de sensibilidade neste modelo, so os limiares de indiferena, preferncia e veto e tambm os nveis de corte (), sendo estes ltimo o valor mnimo que o ndice 166

Captulo 4

Modelo Proposto

de credibilidade poderia assumir para o qual se pode admitir que a afirmativa a supera b verdadeira. Este valor pode variar em um intervalo de 0,5 e 1,0, sendo que quanto maior, maiores sero as ocorrncias de relaes de incomparabilidade. A prxima seo se destina a apresentar algumas consideraes sobre o modelo proposto, suas principais vantagens e limitaes.

4.1.11 Consideraes sobre o modelo

Nas relaes que envolvam parcerias ou alianas estratgicas, incorporar vrios critrios essencial, dado que em muitos casos, os fornecedores executam parte dos processos da empresa compradora, o que impacta diretamente na qualidade dos bens e servios fornecidos aos clientes. Assim, a avaliao peridica dos parceiros j existentes, a fim de definir em que medida cooperar com cada um, tanto em termos de delegao de parte dos processos previamente realizados pela empresa compradora, como tambm no que tange ao nvel de informaes estratgicas que pode ser compartilhado, torna-se essencial na gesto da cadeia de suprimentos. Desta forma, importante que os gestores busquem mtodos sistematizados e formais de apoio deciso para auxili-los neste processo. As decises relacionadas avaliao de fornecedores so considerada de natureza repetitiva, portanto prope-se que este modelo seja utilizado sempre que forem iniciados novos projetos que envolvam os conceitos de co-produo, co-design, P&D, gerao de PI, desenvolvimento ou investimento de novas tecnologias e/ou sistemas de informaes, entre outros. Dependendo da especificidade de cada projeto o modelo pode ser adaptado. Este modelo se destina a auxiliar os gestores a decidir que estratgia adotar para cada classe de fornecedores, de acordo com seu desempenho nos grupos de critrios definidos. Sendo assim, ser possvel fornecer aos fornecedores um feedback do seu desempenho, tendo em vista aperfeioar pontos fracos e manter pontos fortes, visando o alinhamento s polticas da empresa. Os fornecedores que no apresentarem nveis satisfatrios de desempenho no conjunto de critrios estabelecidos para o modelo podem ser conduzidos 167

Captulo 4

Modelo Proposto

programas de desenvolvimento de fornecedores, visando aperfeioar os processos deficientes. Tais fornecedores podem participar novamente de processos de avaliao de desempenho em novos projetos e, caso no se perceba uma melhoria, podem ser consideradas outras medidas de correo. As principais vantagens do modelo se referem facilidade de uso e compreenso dos elementos que o compem por parte do decisor, alm de permitir que o processo de tomada de deciso ocorra de maneira formal e sistematizada, considerando no somente a experincia do decisor, mas tambm fatores que podem ser mensurados de forma objetiva e que impactam diretamente na qualidade da deciso. Isso ocorre devido ao modelo utilizar a abordagem MCDA, no que se refere modelagem do problema e aplicao de um mtodo que considera mltiplos critrios, a qual permite decises consistentes . Desta forma, reduz-se a chance da classificao equivocada de fornecedores e a adoo de estratgias inapropriadas que poderiam causar prejuzos e a todos os membros da cadeia de suprimentos. Alm disso, o modelo de gerenciamento de fornecedores torna o processo de parcerias e alianas estratgicas mais transparente, tendo regras claras e definidas que podem ser apresentadas aos fornecedores envolvidos, o que elimina conflitos e motiva os parceiros a buscarem o aperfeioamento contnuo de seu desempenho. Alm disso, devido ao fato de ser um modelo abrangente, o mesmo pode ser adaptado a outros segmentos de atuao, bastando para isso, alterar os critrios e parmetros do modelo. Destaca-se que o mtodo ELECTRE TRI foi escolhido tendo em vista as hipteses do modelo, obtidas atravs da reviso da literatura sobre colaborao com fornecedores. As principais vantagens deste mtodo se referem a abranger critrios qualitativos e quantitativos; alm de considerar a impreciso dos julgamentos do decisor, as quais podem ser expressas atravs dos limiares de preferncia, indiferena e veto; e tambm ser possvel aumentar ou reduzir o rigor da classificao das alternativas atravs do nvel de corte, considerando as atribuies que podem ocorrer de forma otimista e pessimista, a depender da racionalidade do decisor. Por outro lado, o modelo tambm possui limitaes, principalmente no que se refere aplicao numrica, a qual no pode ser generalizada tendo em vista apresentar dados gerados em laboratrio e obtidos atravs da reviso bibliogrfica, 168

Captulo 4

Modelo Proposto

os quais talvez no representem adequadamente a realidade do segmento. A entrevista direta com o decisor possibilitaria aperfeioar o modelo, de forma que os insights gerados no processo decisrio fossem abrangidos e sugere-se que para isso, utilize-se como apoio ao modelo proposto a metodologia VFT, para a

adequada estruturao dos valores, objetivos, restries e consequncias do contexto de deciso. A prxima seo se destina a demonstrar a utilizao do modelo proposto por meio de uma aplicao numrica e hipottica, baseada em dados obtidos na reviso bibliogrfica e simulados em laboratrio.

4.2

Aplicao do Modelo

Para ilustrar o uso do modelo, foi elaborada uma aplicao numrica, hipottica, porm com caractersticas de problemas reais embasados principalmente em uma pesquisa anterior realizada por Guarnieri e Hatakeyama (2010), os quais por meio de um levantamento (survey) com 9 montadoras e 32 fornecedores da indstria automotiva brasileira, verificaram quais os principais fatores considerados em parcerias no GCS. Tambm foram utilizados os trabalhos de Graziadio (2004), Furtado e Carvalho (2005), Scavarda e Hamacher (2004) e Pires (2004) que tratam de peculiaridades do segmento automotivo, abordadas na aplicao numrica. Ressalta-se que os valores provenientes da avaliao intra-critrio (alternativas vs critrios), bem como os valores das importncias relativas (pesos) dos critrios foram simulados em laboratrio e tambm estimados com base na reviso bibliogrfica. importante enfatizar que a principal vantagem desta aplicao com dados simulados que o modelo pode ser testado de uma forma mais genrica e ampla, possibilitando que seja posteriormente adaptado cada situao de deciso especfica. Cabe ainda destacar que a aplicao do modelo abrange as etapas detalhadas anteriormente, porm agora adaptadas ao contexto da indstria automotiva.

169

Captulo 4

Modelo Proposto

4.2.1 Descrio do problema de deciso

Suponha uma montadora da indstria automotiva que necessita avaliar e escolher fornecedores j existentes em sua base para uma parceria que envolve o fornecimento de sistemas/mdulos automotivos (sistemas/mdulos so conjuntos de peas com uma funo completa, por exemplo: cockpit mdulo de direo que inclui volante, setas, painel, buzina; sistemas de ar condicionado; entre outros), desta forma, no lugar de comprar peas individuais, a montadora compra mdulos que so diretamente montados no veculo, o que reduz o tempo e os custos de fabricao. A estratgia modular responsvel por abastecer a linha de montagem do veculo com mdulos completos que so entregues no momento exato da montagem. Isso pressupe que os mdulos sejam previamente preparados, um processo que pode ser realizado pela montadora ou por fornecedores instalados perto da montagem final. Desta forma a estratgia modular pressupe que os fornecedores realizem a fabricao de componentes, que anteriormente ficavam a cargo da prpria montadora, o que chamado de co-produo. Em certos casos, o fornecedor do mdulo desenvolve os componentes deste, mas a sua atuao em projeto ainda menor que em produo, o que tambm envolve o co-design. No entanto, para isso so necessrios fornecedores que tenham certa capacidade tcnica e de inovao, visto que a produo dos mdulos demanda criatividade para criar solues e conhecimento tcnico para que o componente seja funcional. Para atender a demanda da montadora os mdulos entregues no ponto de utilizao, esto instalados o mais perto possvel da linha final e assim surgem os arranjos produtivos como condomnio industrial e consrcio modular, nos quais montadora e fornecedores compartilham a atividade de produzir veculos. Existem j diversos condomnios industriais e consrcios modulares instalados no Brasil, como o caso da General Motors em Gravata-RS, o da Renault e da Volkswagen

instalados em So Jos dos Pinhais-PR, o da Volkswagen em Resende-RJ, o da Ford Motors em Camaari-BA, entre outros. Este novo conceito de complexos industriais requer vrias capacidades dos membros envolvidos na cadeia de suprimentos. O rpido atendimento da demanda, 170

Captulo 4

Modelo Proposto

elimina estoques e, consequementemente custos, porm requer que todos os elos da cadeia de suprimentos possuam implementados em sistemas e tecnologias para o intercmbio de informaes em tempo real. Alm disso, requerido tambm que os parceiros trabalhem com a filosofia JIT que possibilita o atendimento no tempo certo, sem estoques, sem erros e desperdcios, alm de propiciar uma maior visibilidade do processo. Neste processo o atendimento ocorre somente sob demanda, o que requer certa flexibilidade dos fornecedores e tambm uma eficincia em seus processos gerenciais e organizacionais. Alm disso, os fornecedores-chave (sistemistas) devem estar instalados nas proximidades da montadora, o que facilitado pelos conceitos de condomnios industriais ou consrcios modulares. Devido ao fato de que a montadora no realiza mais a fabricao de seus componentes e to somente a montagem final, torna-se imperativo garantir a qualidade dos componentes fabricados por seus fornecedores, alm da norma ISO 9000, surgiram, normas especficas do setor tais como: a QS-9000, nas montadoras americanas: Chrysler, Ford Motors e General Motors; a VDA 6, das montadoras alems: Volkswagen, Audi e Mercedes-Benz; a EAQF, das montadoras francesas: Renault, Peugeot e Citroen e a AVSQ, da italiana: Fiat. Sendo assim, as

montadoras se encarregam de treinar e certificar seus fornecedores nas normas requeridas em seus processos. Ressalta-se que alm de os fornecedores atenderem a estes requisitos, requerse que possuam um custo condizente com os seus concorrentes, ou seja com o mercado de atuao, e tambm que possuam estabilidade financeira, tendo em vista que o objetivo da montadora o estabelecimento de parcerias a longo prazo com poucos fornecedores, problemas financeiros e econmicos que ocorrem a curto prazo, como: falta de capital de giro; problemas de liquidez; capacidade de pagamento e; alta imobilizao de capital, podem prejudicar o fornecimento a longo prazo, gerando paradas de produo. Requer-se tambm que os fornecedores possuam outras capacidades, que em alguns casos so difceis de mensurar, devido a dependerem do histrico de relacionamento cooperao, e envolverem fatores de como: confiana, comprometimento, da alta

correspondncia

metas,

iniciativa,

envolvimento

administrao, capacidade de resoluo de conflitos, aes conjuntas para resoluo de problemas e facilidade de comunicao. 171

Captulo 4

Modelo Proposto

Para que a montadora em questo no tenha problemas de paradas de produo por ineficincias, bem como para que possa reduzir custos e maximizar o valor para todos os membros da CS se torna necessrio um sistema de gerenciamento de fornecedores, a fim de que seja efetuado um processo de avaliao formal do desempenho dos fornecedores. Esse processo tem como propsito avaliar o desempenho dos fornecedores existente, destacar os que obtiveram melhores desempenhos para funes especficas como co-produo, co-design, desenvolvimento de propriedade industrial, gerao de informaes de demanda em tempo real, implementao de tecnologias e sistemas de informao para facilitar o intercmbio de dados e, encaminhamento dos com desempenho inferior, para programas de

desenvolvimento de fornecedores a fim de aperfeioar seus pontos fracos. Torna-se importante ressaltar, especificamente para a situao apresentada nesta pesquisa, algumas particularidades: i) desejvel que os fornecedores sejam classificados de forma ordinal (os fornecedores com melhor desempenho so atribuidos s categorias mais elevadas); ii) Almeja-se que os fornecedores apresentem um desempenho equilibrado em todos os critrios (um desempenho ruim, no deve ser compensado por um desempenho muito bom em outro critrio); iii) Pressupe-se que sejam aceitas todos os tipos de relaes de preferncia (P, I, J, Q), de forma a tornar o problema mais prximo da realidade e tambm; iv) desejvel que a hesitao dos julgamentos do decisor ao avaliar as alternativas mediante os critrios, seja incorporada. Neste caso, em relaes de colaborao importante que o fornecedor mantenha seus preos ao nvel dos seus concorrentes e pode at mesmo ser contraditrio, mas em alguns casos, o comprador pode concordar em pagar um preo mais elevado se o produto tem valor agregado e, se o fornecedor apresentar um desempenho satisfatrio nos critrios como confiana, inovao, flexibilidade, JIT, entre outros. Esta singularidade explicada considerando que o objetivo neste contexto, no escolher o melhor fornecedor para um tipo de produto ou a tima alocao de pedidos, mas classificar fornecedores, a fim de identificar o melhor tipo de relaes de colaborao a manter com cada um, considerando seus pontos fortes e fracos no conjunto de critrios definidos.

172

Captulo 4

Modelo Proposto

Vale ressaltar que neste contexto, normalmente as montadoras, que h tempos atrs possuam um nmero considervel de fornecedores, buscaram reduzir sua base de fornecedores a fim de manter um relacionamento mais prximo com fornecedores-chave. justamente deste tipo de fornecedores que trata esta pesquisa, ou seja, aqueles que remanesceram na base da empresa por serem considerados chave e, que j passaram por um processo anterior de seleo (que no foco desta pesquisa), estes necessitam de um processo que os diferencie para adoo de estratgias adequadas. Provavelmente, nesta primeira seleo pela qual os fornecedores passaram, o critrio custo era considerado fator

preponderante.

4.2.2 Idenficao do decisor

Nesta aplicao numrica, o problema caracteriza-se como tendo um nico decisor. Todas as avaliaes podem contar com o apoio da equipe responsvel pela gesto de relacionamentos com fornecedores, os quais podem levantar os dados histricos que tambm servem como base para o processo de avaliao, porm assumiu-se que o decisor se constitui na pessoa do Diretor de Suprimentos ou Diretor de Gesto de Fornecedores da empresa

4.2.3 Idenficao e estruturao dos objetivos do decisor

Cabe ressaltar que como trata-se de uma aplicao numrica, no foram realizadas entrevistas com o decisor, no entanto os dados que baseiam a estruturao da hierarquia para fins de ilustrao, foram obtidos atravs da reviso bibliogrfica. A hierarquia foi organizada de acordo com o proposto na metodologia VFT, a qual sugerida para esta etapa do modelo, quando aplicada com dados empricos. A Figura 4.3 ilustra a hierarquia dos objetivos relacionados aplicao numrica.

173

Captulo 4

Modelo Proposto

Fonte: Esta pesquisa Figura 4.3 Hierarquia de objetivos

Conforme demonstra a Figura 4.3, o objetivo estratgico, entendido como o objetivo mais macro no processo decisrio no contexto desta pesquisa : Gerenciar fornecedores para maximizar o valor total da cadeia de suprimentos. Os objetivos fundamentais so compostos pelas razes pelas quais essencial o gerenciamento dos fornecedores na CS, os quais so: Alocar fornecedores aptos para trabalhar com o conceito de co-produo, codesign P&D, desenvolvimento de propriedade industrial (PI), compartilhamento de recursos fsicos e intelectuais e gerao conjunta de informaes estratgicas de demanda, estoques e planejamento; Selecionar fornecedores aptos ao compartilhamento de informaes em duas vias, planejamento e execuo de processos logsticos conjuntos; Selecionar fornecedores aptos ao compartilhamento de informaes em uma via sobre previso de vendas, disponibilidade de inventrio, ordens de compra e status de entrega; 174

Captulo 4

Modelo Proposto

Diagnosticar quais fornecedores necessitam ser encaminhados para programas de desenvolvimento de fornecedores a fim de aperfeioar seu desempenho. premente o gerenciamento eficaz dos parceiros na CS para que seja criada e mantida a vantagem competitiva sustentvel. Devido ao compartilhamento de processos, ativos e informaes que anteriormente eram realizados e pertenciam somente ao mbito de uma empresa e que agora, passam a ser realizados por diversos parceiros ao longo da CS, este fator se torna ainda mais importante. Como objetivo meio considerado: - Avaliar o desempenho dos fornecedores no conjunto de critrios estabelecido, os quais so: Grupo de aspectos financeiros; Grupo de aspectos gerenciais; Grupo de aspectos tcnicos e tecnolgicos e; Grupo de aspectos de compatibilidade estratgica. Considerando que neste caso especfico, o intuito classificar fornecedores para relacionamentos colaborativos, os quais possivelmente j passaram por um processo de seleo prvio por parte da empresa compradora no momento da reduo da base fornecedores, os objetivos meio sero os mesmos para todos os objetivos fundamentais estabelecidos, pois a diferenciao dos fornecedores ocorrer atravs da avaliao do desempenho no mesmo conjunto de critrios. No contexto desta pesquisa, as classes das alternativas fazem parte da hierarquia e se situam logo aps os objetivos meio, se compem de: 1)Colaborar extensivamente com fornecedores mais aptos e estratgicos; 2)Colaborar

coordenadamente com fornecedores-chave; 3)Colaborar cooperativamente com fornecedores aptos e que j passaram por processo de desenvolvimento e; 4)Colaborar limitadamente com fornecedores que necessitam de desenvolvimento. As alternativas a serem avaliadas, que se constituem nos fornecedores so apresentadas na Seo 4.2.4.

4.2.4 Identificao das alternativas

Para esta aplicao numrica foram definidas 15 alternativas a serem avaliadas, mediante o conjunto de critrios estabelecidos. As alternativas se constituem nos fornecedores-chave existentes na base da montadora. Estes j passaram por uma pr-seleo realizada pela montadora, a fim de identificar quais 175

Captulo 4

Modelo Proposto

fornecedores poderiam ser considerados-chave e, para isso tiveram que apresentar um desempenho satisfatrio em um conjunto de critrios diferentes dos considerados nesta pesquisa. Estes fornecedores-chave apresentam diferenas

tanto em nvel de desempenho, como tambm em termos de caractersticas e especialidades, desta forma requerem um tratamento e estratgias apropriadas por parte da montadora.

4.2.5 Determinao de um conjunto de critrios relevantes

Para esta aplicao numrica definiu-se um conjunto de 24 critrios para avaliar as alternativas e, partir do momento que esse conjunto foi definido torna-se possvel finalizar a hierarquia de objetivos apresentada anteriormente, incluindo a avaliao dos objetivos pelos grupos de critrios, conforme demonstra a Figura 4.4.

Fonte: Esta pesquisa Figura 4.4 - Hierarquia de critrios

176

Captulo 4

Modelo Proposto

Conforme pode ser visualizado na Figura 4.4, os critrios esto divididos em grupos ou famlias de acordo com sua natureza, tais quais: Aspectos financeiros; de gesto; tcnicos e tecnolgicos e, de compatibilidade estratgica. A descrio dos critrios, bem como um exemplo das escalas para avaliao intra-critrio dos mesmos foi efetuada na seo 4.1.4, que trata da proposio do modelo.

4.2.6 Avaliao intra-critrio

A avaliao intra-critrio consiste na anlise de cada alternativa mediante os critrios estabelecidos, no caso desta aplicao numrica, considerando que os critrios so construdos, este processo realizado com base nas escalas apresentadas na seo 4.1.4. Considerando tambm que trata-se de uma aplicao numrica e no foram realizadas entrevistas com o decisor, foram gerados atravs do Excel, nmeros aleatrios que correspondem avaliao intra-critrio, os quais tem o objetivo de ilustrar a aplicao do modelo. A escala adotada varia entre 1 e 5, em que 1 caracteriza a alternativa com pior desempenho naquele critrio e 5 a alternativa com o melhor desempenho naquele mesmo critrio. Desta forma a Tabela 4.2, apresenta a matriz de avaliao das alternativas mediante os critrios. Para facilitar a apresentao na Tabela 4.2 os critrios foram codificados da seguinte forma: C1 - Preo/Custo; C2 - Estabilidade Financeira; C3- Capacidade JIT; C4 Entrega; C5 - Capacidade de Produo; C6 Flexibilidade; C7 Gerenciamento e/ou organizao dos processos; C8 - Localizao geogrfica; C9 Previso da demanda interativa; C10 Qualidade, C11 - Resposta s solicitaes dos clientes; C12 Servio; C13 - Capacidade tcnica; C14 - Capacidade tecnolgica e operacional; C15 - Suporte tcnico; C16 Inovao; C17 Compartilhamento de informaes; C18 Confiana; C19 - Cooperao e comprometimento; C20 - Correspondncia de metas; C21 - Aes conjuntas; C22 Envolvimento da alta administrao; C23 - Facilidade de com. Interorganizacional e; C24- Iniciativa. Aps ser gerada a matriz de desempenho dos fornecedores com base no conjunto de critrios proposto necessrio se realizar a avaliao inter-critrio, na qual sero considerados os pesos 177 estabelecidos na seo 4.2.7.

Captulo 4

Modelo Proposto Tabela 4.2 - Matriz de deciso da avaliao intra-critrio (alternativas versus critrios)

Aspectos Financeiros
C1 C2 C3 C4 C5

Aspectos de Gesto
C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12

Asp. tcnicos e tecnolgicos

C13 C14 C15 C16

Aspectos de compatibilidade estratgica

C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15

5 5 1 3 5 1 2 3 4 5 4 3 3 5 2

4 3 3 1 3 1 5 5 5 2 5 1 4 1 2

1 3 4 3 5 5 5 2 1 2 2 5 5 5 3

2 1 4 4 4 4 4 2 2 1 4 3 3 4 2

3 3 4 4 2 3 4 5 3 4 5 3 4 2 3

3 3 5 1 4 2 4 4 3 2 2 4 4 2 2

4 2 5 4 2 5 5 3 3 2 4 5 5 3 2

2 3 5 3 1 5 5 3 3 3 2 2 4 3 2

1 4 5 1 4 2 3 5 2 4 2 3 5 3 1

1 3 4 3 2 4 4 1 3 2 4 5 5 5 2

1 2 5 3 1 5 4 5 1 5 1 2 5 1 1

2 3 3 1 4 2 3 2 2 3 1 4 5 1 2

5 3 4 2 2 5 3 5 4 3 2 4 4 4 2

1 4 5 5 1 3 4 4 2 2 3 4 5 5 4

2 2 3 3 1 3 5 5 1 3 2 4 5 1 2

2 5 3 5 3 4 1 3 5 4 4 3 4 4 1

5 1 5 4 2 3 1 4 1 2 4 2 4 2 1

2 1 4 2 2 1 2 5 5 1 5 5 5 3 3

3 3 4 2 5 1 3 2 2 3 3 4 3 5 2

5 4 3 5 3 3 5 2 1 2 5 2 4 5 1

5 2 3 5 3 3 4 2 1 3 2 5 3 2 3

2 4 4 4 5 1 3 3 4 5 3 2 4 3 1

5 3 5 4 4 4 2 5 4 2 3 4 5 5 2

5 5 5 3 4 1 1 4 3 2 5 2 5 3 2

Fonte: Esta pesquisa

178

Captulo 4

Modelo proposto

4.2.7 Avaliao inter-critrio

A avaliao inter-critrio neste modelo pode ser realizada aps o decisor ter avaliado o conjunto de critrios para cada fornecedor por meio das escalas de Likert apresentadas anteriormente. Para facilitar a apresentao nas tabelas de avaliao dos resultados, os critrios codificados so apresentados, de acordo com cada grupo e seus respectivos pesos, os quais foram distribudos em uma escala de 0 a 100, conforme Tabela 4.3.

Tabela 4.3 Pesos dos critrios Grupos de critrios Aspectos financeiros Preo/Custo Estabilidade Financeira Aspectos de gesto Capacidade JIT Entrega Capacidade de Produo Flexibilidade Gerenc./org. dos processos Localizao geogrfica Previso da demanda interativa Qualidade Resposta s solicitaes dos clientes Servio Pesos (%) 7 3 4 38 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 Grupos de critrios Aspectos tcnicos e tecnolgicos C13 Capacidade tcnica C14 Capacidade tecnolgica e operacional C15 Suporte tcnico Aspectos de compatibilidade estratgica C16 Inovao C17 Compartilhamento de informaes C18 Confiana C19 Cooperao e comprometimento C20 Correspondncia de metas C21 Aes conjuntas C22 C23 C24 Envolvimento da alta administrao Facilidade de com. interorganizacional Iniciativa Pesos (%) 12 4 4 4 43 5 5 5 5 5 5 5 4 4

C1 C2

C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12

Fonte: Esta pesquisa.

Os critrios apresentados na Tabela 4.3 contribuem para o atingimento dos objetivos definidos pelo decisor (seo 4.2.3); com base nas caractersticas do

problema foram estabelecidos pesos para os critrios, de acordo com a lgica presente na reviso da literatura, a qual estabelece que os critrios referentes aos aspectos de gesto e de compatibilidade estratgica so mais importantes em relacionamentos de longo prazo, do que critrios relativos a custo por exemplo. A prxima seo descreve as categorias propostas para a classificao dos fornecedores. 179

Captulo 4

Modelo proposto

4.2.8 Descrio das categorias

Foram definidas quatro categorias e seus respectivos limites, conforme Tabela 4.1 apresentada na Seo 4.1.7, as quais permitiro agrupar os fornecedores, considerando suas caractersticas individuais e tambm diferenas nos

desempenhos de acordo com os critrios definidos previamente. O prximo passo da aplicao do modelo o estabelecimento dos limiares de preferncia, indiferena e veto, bem como dos nveis de corte, este ltimo influenciar no rigor dos resultados obtidos.

4.2.9 Definio dos limiares do modelo

Adotaram-se os valores dos limiares de preferncia

(p) = 0

e de indiferena

(q) = 0 para todos os critrios, tendo em vista a estrutura dos critrios a escala de julgamentos utilizada, a qual discreta e possui valores arredondados, cuja variao no resultado final dos critrios tem escala relativamente pequena, o que aumenta a chance de se fazer uma avaliao precisa do desempenho de uma alternativa nos critrios analisados. Alm disso, no contexto desta aplicao numrica, optou-se por no considerar os limiares de veto, devido s alternativas, que no caso so os fornecedores, j terem passado por um processo prvio de seleo, quando a montadora selecionou dentre todos os fornecedores existentes aqueles que fariam parte da base de fornecedores reduzida da empresa, neste caso o objetivo de classificar estes fornecedores. Nesta aplicao numrica convencionou-se que o decisor capaz de expressar adequadamente todos os parmetros necessrios para a aplicao do mtodo ELECTRE TRI, assim no se torna necessria a utilizao do modelo de inferncia de Mousseau e Slovinski (1998), citado anteriormente. Na prxima seo aplicado o modelo proposto de acordo com os dados gerados em laboratrio para a aplicao numrica.

180

Captulo 4

Modelo proposto

4.2.10 Aplicao do mtodo ELECTRE TRI

Nesta etapa procede-se a aplicao do mtodo ELECTRE TRI, a qual realizada pelo software do mesmo nome, verso 2.0 demo, desenvolvido e disponibilizado na pgina da LAMSADE - CNRS UMR 7243 - Universit Paris Dauphine. Considerando que o nvel de corte () pode variar de 0,5 a 1,0, optou-se primeiramente por aplicar um () = 0,7. Desta forma o Quadro 4.18 demonstra as alocaes das alternativas s categorias propostas e tambm a comparao entre perfis de limites de classe, os quais resultam na relaes de preferncia apresentadas no mesmo quadro, a saber: P Preferncia Estrita; Q Preferncia Fraca; I Indiferena e; J - Incomparabilidade.
Quadro 4.18 - Atribuio das alternativas s categorias e comparao com perfis ()=0,7 Pessimista F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 4 - Transacional 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa 1 - Sincronizada 2 - Coordenada 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa 2 -. Coordenada 1 - Sincronizada 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa Otimista 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 1 - Sincronizada 1 - Sincronizada 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 2 - Coordenada 3 - Cooperativa Categoria 1 J P P P P P P P P P P P P P I Categoria 2 Q I P Q J J P P Q Q J P P J Q Categoria 3 Q Q P Q Q J P J Q Q Q Q P Q Q

Fonte: Esta pesquisa

Conforme demonstra o Quadro 4.18, o desempenho dos fornecedores comparado aos perfis que delimitam estas categorias de referncia, desta forma so fornecidas duas classificaes: Pessimista e Otimista. O nvel de corte () para esta modelagem foi estabelecido em 0,7, o qual representa um ndice de credibilidade moderado na atribuio de alternativas s classes. Para este nvel de corte as alternativas: Fornecedores 2, 3, 4, 7, 9, 10, 12, 13 e 15 apresentaram convergncia. As demais alternativas apresentaram divergncias nas atribuies pessimista e 181

Captulo 4

Modelo proposto

otimista: Fornecedores 1, 5, 6, 8, 11, e 14. Quando ocorre divergncia entre as comparaes possvel que o decisor opte por adotar a atribuio pessimista, caso prefira ser mais rigoroso ou a atribuio otimista, se mais flexvel. Alm disso, pode-se tambm notar que houveram algumas alternativas que apresentaram incomparabilidade na comparao com os perfis das categorias, so elas: Fornecedor 1, na Categoria 1; Fornecedores 5, 6, 11 e 14 na Categoria 2 e; na Categoria 3, os Fornecedores 6 e 8. As relaes de incomparabilidade podem demonstrar que: i) O decisor no capaz de decidir (dados subjetivos ou

insuficientes); ii) O decisor no sabe como decidir (o analista pode no conhecer as preferncias do decisor devido ao mesmo estar ausente); iii) O decisor no deseja decidir (a informao pode demorar ou custar muito). Sendo assim, em aplicaes com dados empricos deve ser analisado o real motivo da ocorrncia da incomparabilidade e, se necessrio, pode-se rever os parmetros do modelo.

4.2.11 Anlise de sensibilidade

Para testar a estabilidade do modelo e tambm para verificar quo sensveis so os parmetros estabelecidos pelo decisor necessrio realizar-se uma anlise de sensibilidade dos resultados. Podem ser variados os limiares de indiferena, preferncia, veto e tambm o nvel de corte. Devido s particularidades da escala, tendo os limiares sido estabelecidos em 0, nesta aplicao numrica, a anlise de sensibilidade realizada em funo de diferentes nveis de corte () em um intervalo de [0,5;0,6;0,8]. O Quadro 4.19 apresenta as atribuies de alternativas pessimista e otimista quando reduz-se o nvel de corte () para 0,5.

182

Captulo 4

Modelo proposto

Quadro 4.19 - Atribuio das alternativas s categorias e comparao com perfis ()=0,5 Pessimista F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 2 - Coordenada 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 1 - Sincronizada 2 - Coordenada 2 - Coordenada 3 - Cooperativa 1 - Sincronizada 1 - Sincronizada 2 - Coordenada 3 - Cooperativa Otimista 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 2 - Coordenada 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 1 - Sincronizada 2 - Coordenada 2 - Coordenada 3 - Cooperativa 1 - Sincronizada 1 - Sincronizada 2 - Coordenada 3 - Cooperativa Categoria 1 I P P P I P P P P P I P P P I Categoria 2 Q I P I Q I P P I I P P P I Q Categoria 3 Q Q I Q Q Q I I Q Q Q I P Q Q

Fonte:Esta pesquisa.

Com base nos resultados do Quadro 4.19, que atribui as alternativas s categorias com um nvel de corte de ()=0,5, o valor mnimo possvel observa-se que todas as alternativas foram convergentes nas atribuies pessimista e otimista. Ademais, quanto s relaes de preferncia percebe-se no houveram relaes de incomparabilidade na comparao com os perfis das categorias, o que deve-se ao nvel de corte ser menos exigente, caso este seja o perfil do decisor esta soluo pode ser adotada, porm o modelo se torna mais sensvel. O Quadro 4.20 apresenta as atribuies das alternativas sob o enfoque pessimista e otimista e tambm a comparao com os perfis com um nvel de corte de ()=0,6.

183

Captulo 4

Modelo proposto

Quadro 4.20 - Atribuio das alternativas s categorias e comparao com perfis ()=0,6 Pessimista F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 3 -Cooperativa 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 2 - Coordenada 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 2 - Coordenada 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa Otimista 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 2 - Coordenada 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 2 Sincronizada 1 - Sincronizada 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa Categoria 1 P P P P P P P P P P P P P P I Categoria 2 P I P I Q P P P Q Q Q P P Q Q Categoria 3 Q Q I Q Q Q I J Q Q Q Q P Q Q

Fonte:Esta pesquisa

Variando o nvel de corte para ()=0,6, observa-se no Quadro 4.20 que, somente a alternativa: Fornecedor 8 apresentou divergncia nas atribuies pessimista e otimista. Alm disso, esta foi tambm a nica alternativa para a qual o decisor demonstrou uma relao de preferncia de incomparabilidade, o que pode demonstrar uma certa dificuldade ou incoerncia nos julgamentos do decisor. Para finalizar a anlise de sensibilidade variou-se mais uma vez o nvel de corte para ()=0,8, o qual aumenta o nvel de credibilidade do modelo, tendo em vista torn-lo mais exigente, os resultados so apresentados no Quadro 4.21.

Quadro 4.21 - Atribuio das alternativas s categorias e comparao com perfis ()=0,8
Pessimista F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 4 - Transacional 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 4 - Transacional 4 - Transacional 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 4 - Transacional 3 - Cooperativa Otimista 2 - Coordenada 3 - Cooperativa 1 - Sincronizada 2 - Coordenada 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 1 - Sincronizada 1 - Sincronizada 3 - Cooperativa 2 - Coordenada 2 - Coordenada 2 - Coordenada 1 - Sincronizada 1 - Sincronizada 3 - Cooperativa Categoria 1 J P P J J P P P P P P P P J I Categoria 2 J Q P J J J P J Q J J P P J Q Categoria 3 Q Q J Q Q J J J Q Q Q Q P J Q

Fonte: Esta pesquisa.

184

Captulo 4

Modelo proposto

Por meio do Quadro 4.21

possvel verificar que a atribuio dos

fornecedores realizada com um nvel corte () = 0,8 foi a que demonstrou maior divergncia entre as alocaes pessimista e otimista. Somente as alternativa Fornecedor 2, 9, 12, 13 e 15 no apresentaram divergncia. Quanto s relaes de preferncia, percebe-se que tornando o nvel de credibilidade maior, aumentou-se consideravelmente a ocorrncia de relaes de incomparabilidade entre as alternativas e os perfis das categorias. Variou-se tambm o nvel de corte para () = 0,9 e () = 1,0, sendo este ltimo o nvel mximo aceito, porm no houveram alteraes significativas. Percebe-se que com este nvel de corte todas as categorias apresentaram maior ocorrncia da

incomparabilidade, o que demonstra uma certa dificuldade do decisor em expressar seus julgamentos, considerando os parmetros do modelo, os quais podem ser revistos. Se o decisor demonstrar certeza e segurana de que os parmetros definidos esto corretos, pode prosseguir com a deciso e optar pela atribuio pessimista ou otimista, ou ainda, caso no esteja seguro deve rever os dados. Nesta aplicao numrica isso ocorre devido aos julgamentos do decisor quanto escala proposta para avaliao dos critrios no ter sido efetivamente realizada, pois foram gerados apenas nmeros aleatrios para ilustrar a aplicao do modelo. No entanto, em situaes reais, ocorrncias frequentes de

incomparabilidade devem ser investigadas mais profundamente, visando detectar as reais razes. O Quadro 4.22 demonstra uma comparao das alocaes das

alternativas nas categorias propostas de acordo com os nveis de corte estabelecidos.

185

Captulo 4

Modelo proposto

Quadro 4.22 Comparao das atribuies pessimista e otimista nas categorias com diferentes nveis de Categorias de colaborao Sincronizada P/O P O Coordenada P O Cooperativa P 0,5 F3, F7, F8, F12, F13 F3, F7, F8, F12, F13 F2, F4, F6, F9, F10, F14 F2, F4, F6, F9, F10, F14 F1, F5, F11, F15 F1, F5, F11, F15 ----Valores Parmetro 0,6 0,7 F3, F7, F13 F3, F7, F13 F3, F7, F8, F13 F2, F4, F6, F8, F12 F2, F4, F6, F12 F1, F5, F9, F10, F11, F14, F15 F1, F5, F9, F10, F11, F14, F15 ----F3, F6, F7, F8, F13 F2, F8, F12 F2, F5, F11, F12, F14 F4, F5, F6, F9, F10, F11, F14, F15 F1, F4, F9, F10, F15 F1 ---

0,8 F13 F3, F6, F7, F8, F13, F14 F3, F7, F12 F1, F4, F5, F10, F11, F12 F2, F6, F8, F9, F10, F11, F15 F2, F9, F15

Transacional

P O

F1, F4, F14 ---

F5,

Fonte: Esta pesquisa.

Observa-se no Quadro 4.22

que

o nvel de corte que apresentou

convergncia de alocao das alternativas s classes foi o =0,5. Nos nveis = [0,5; 0,7] as alternativas foram distribudas nas categorias: Colaborao Sincronizada, Coordenada, Cooperativa e Transacional. Percebe-se que somente com os nveis de credibilidade mais altos, 0,7 e 0,8 os fornecedores necessitariam ser encaminhados para algum programa de desenvolvimento, respectivamente: Fornecedor 1 e Fornecedores 1, 4, 5 e 14. Constatou-se que a maioria dos fornecedores so aptos para colaborar coordenadamente e cooperativamente com a empresa seja por meio da troca de informaes em 1 ou 2 vias. Desta forma, a minoria de fornecedores est apto a colaborar sincronizadamente, atuando na implementao dos conceitos de co-produo, co-design, desenvolvimento de PI ou gerao de informaes de demanda. O fato de a categoria 4 no obter praticamente atribuies de alternativas, no significa que os fornecedores no necessitam aprimorar seus indicadores. Na verdade com a aplicao deste modelo se torna possvel o fornecimento de um feedback para os fornecedores, com vistas melhoria contnua dos indicadores de desempenho (critrios) adotados.

186

Captulo 4

Modelo proposto

Para facilitar a visualizao das atribuies das alternativas s categorias propostas, de acordo com os diferentes niveis do corte foram elaborados grficos. A Figura 4.5 apresenta a alocao pessimista e otimista ao nvel de corte de =0,5.

Fonte: Esta pesquisa

Figura 4.5 Atribuio das alternativas s classes =0,5

Conforme se observa na Figura 4.5, para o nvel de corte =0,5 houve total convergncia das atribuies pessimista e otimista das alternativas s classes, e a maioria, ou seja 40% das alternativas foi alocada categoria de Colaborao Coordenada; 33% categoria de Colaborao Sincronizada; 27% categoria de Colaborao Cooperativa e nenhuma alternativa foi alocada categoria de

Colaborao Transacional. A Figura 4.6 demonstra a comparao entre as atribuies pessimista e otimista com um nvel de corte de =0,6.

187

Captulo 4

Modelo proposto

Fonte: Esta pesquisa Figura 4.6 - Atribuio das alternativas s classes =0,6

Para um nvel de corte de =0,6 houve uma considervel alterao nos percentuais de alternativas alocadas s categorias considerando-se as atribuies pessimista e otimista. Na atribuio otimista 26% das alternativas foi alocada categoria de Colaborao Sincronizada; 27% categoria de Colaborao Coordenada; 47% categoria de Colaborao Cooperativa e 0% de Colaborao Transacional, conforme demonstra a Figura 4.6 Na atribuio pessimista estes percentuais variaram, respectivamente, para 20%; 33%; 47% e 0%. Na Figura 4.7 so apresentados os resultados para um nvel de corte de =0,7.

Fonte: Esta pesquisa Figura 4.7 - Atribuio das alternativas s classes =0,7

Alterando-se o nvel de corte para =0,7 percebe-se, de acordo com a Figura 4.7 que houve uma alterao tambm significativa nos percentuais de alternativas atribudas s categorias propostas de acordo com as alocaes pessimista e 188

Captulo 4

Modelo proposto

otimista. Na atribuio otimista, 33% das alternativas se distribuiu na categoria de Colaborao Sincronizada, tambm 33% na de Colaborao Coordenada e 34% na de Colaborao Cooperativa, nenhuma alternativa foi alocada categoria de Colaborao Transacional. Por outro lado, na atribuio pessimista 20%, foi alocada categoria de Colaborao Sincronizada, tambm 20% foi alocada categoria de Colaborao Coordenada, a maioria das alternativas que corresponde a 53%, foi alocada categoria de Colaborao Cooperativa e, 7% categoria de Colaborao Transacional. Na figura 4.8 podem ser visualizados os resultados para um nvel de corte mais exigente, de =0,8.

Fonte: Esta pesquisa Figura 4.8 - Atribuio das alternativas s classes =0,7

Conforme a Figura 4.8 apresenta, tambm observa-se uma significativa diferena nas atribuies pessimista e otimista. Enquanto que na atribuio otimista 40% das alternativas foi alocada categoria de Colaborao Sincronizada, tambm 40% Coordenada e; 20% categoria de Colaborao Cooperativa; no sendo alocada nenhuma alternativa de Colaborao Transacional; na atribuio

pessimista houve uma inverso, apenas 7% das alternativas foram alocadas categoria de Colaborao Sincronizada; 20% categoria de Colaborao Coordenada; 47% categoria de Colaborao Cooperativa e 26% Transacional. Desta forma, percebe-se que os nveis de corte mais baixos oferecem classificaes das alternativas mais convergentes, porm tambm reduzem o nvel de credibilidade do modelo em fornecer solues mais rigorosas a respeito da classificao ordenada dos fornecedores. Alm disso, nas atribuies pessimistas a minoria das alternativas foi classificada s classes de colaborao mais extensiva, 189

Captulo 4

Modelo proposto

sendo a maioria alocada s de colaborao mais limitada, sendo esta relao invertida nas alocaes otimistas. Sendo assim, importante analisar o perfil dos decisores, se mais exigente ou moderado na escolha dos tipos de atribuies, bem como no grau de credibilidade do modelo.

4.2.12 Consideraes finais do captulo

Neste

trabalho

foi

aplicada

abordagem

MCDA

para

classificao

fornecedores em nveis de colaborao no GCS. O objetivo do estudo a proposio de um modelo de gerenciamento de fornecedores de forma estruturada, utilizando-se de um mtodo MCDA para facilitar o processo de deciso no que tange classificao de fornecedores em nveis de colaborao. Nesse contexto, observou-se que a aplicao do mtodo ELECTRE TRI seria vivel considerando que o modelo utilizado para problemticas de classificao, permite a utilizao de critrios quantitativos e qualitativos de forma combinada, requer que as alternativas apresentem um desempenho balanceado em todos os critrios e tambm aceita todas as relaes de preferncia existentes, inclusive a de incomparabilidade, o que torna o modelo mais realstico. A fim de demonstrar a viabilidade do modelo foi elaborada uma aplicao numrica, hipottica, porm com caractersticas reais da indstria automotiva brasileira obtidos na literatura e em uma pesquisa prvia de mestrado, a qual apresentou dados numricos simulados em laboratrio. A principal vantagem de testar o modelo de uma forma mais genrica, com base em um exemplo numrico a possibilidade do modelo ser aplicado posteriormente a um caso especfico. Tambm h a possibilidade de adaptar todos os parmetros do modelo de acordo com as particularidades de cada empresa ou ramo de atuao. Particularmente, nesta pesquisa apresentou-se a aplicao com base no caso da indstria automotiva devido a esta possuir uma das cadeias de suprimentos mais complexas no ambiente empresarial, tendo em vista o nmero de parceiros e componentes produzidos. Porm, destacam-se outras cadeias de suprimentos que possuem caractersticas similares quanto complexidade, nas quais a aplicao do modelo proposto pode ser til, como o caso das cadeias de suprimentos de equipamentos eletroeletrnicos, vesturio, produtos alimentcios, construo civil, entre outras. 190

Captulo 4

Modelo proposto

Assim, com base no estudo dos principais critrios utilizados no contexto de seleo de fornecedores foi proposto um conjunto coerente de critrios, os quais foram apresentados em cinco grupos (Aspectos financeiros, Aspectos de Gesto, Aspectos tcnicos e tecnolgicos e Aspectos de compatibilidade estratgica). Estes critrios so mais coerentes para o alcance dos objetivos do decisor no que se refere a relacionamentos colaborativos. Para esta definio, previamente foram verificadas as propriedades de mensurao, operacionalidade, entendimento, exaustividade e no redundncia dos mesmos, a fim de tornar o modelo mais prximo da realidade. Em seguida, foram definidas as escalas de julgamento dos critrios, as classes de equivalncia e respectivos valores, os limites de preferncia, indiferena e veto associado a cada critrio, ou seja foram devidamente seguidas as etapas para a anlise e aplicao do mtodo ELECTRE TRI. Aps a execuo do algoritmo do ELECTRE TRI, foram obtidas as classificaes das alternativas segundo as atribuies pessimista e otimista. Tambm foram variados os ndices de credibilidade [0,5; 0,6; 0,8] a fim de realizar a anlise de sensibilidade, o que necessrio para demonstrar a consistncia do modelo. Tendo em vista que o nvel de corte demonstra a credibilidade da afirmao aSb, importante enfatizar que dependendo do perfil do decisor, se mais exigente ou mais flexvel, deve adotar-se nveis de corte, respectivamente, maiores ou menores, considerando que nveis maiores aumentam a confiabilidade do modelo e possibilitam que decises mais acuradas sejam tomadas. Verificou-se que para nveis de credibilidade menores que =0,7, ou seja menores que o utilizado no modelo, conforme pode ser observado nas anlises apresentadas nos Quadros 4.19 e 4.20, reduzindo-se o nvel de corte praticamente no foram identificadas

incomparabilidades e nem divergncias entre as atribuies pessimista e otimista, devido ao nvel de exigncia ser reduzido. Tendo em vista tratar-se de uma aplicao numrica, sendo os valores das avaliaes das alternativas mediante os critrios, gerados aleatoriamente por meio de um exerccio de laboratrio e, os pesos estimados com base na reviso da literatura, houveram alteraes significativas quando se variaram os nveis de corte, o que pode ser explicado devido aos julgamentos dependerem da avaliao simultnea de diversas variveis e de interpretaes pessoais, que variam de acordo com a experincia do decisor. 191

Captulo 4

Modelo proposto

O intuito da aplicao numrica no foi fornecer uma soluo categrica ou definitiva e sim ilustrar a utilizao do modelo proposto e as diversas possibilidades de interpretao dos resultados. Caso o decisor julgue possvel, pode ser feita a classificao das alternativas de acordo com a classificao pessimista ou otimista, dependendo do seu perfil, se respectivamente, mais cauteloso ou mais moderado. Portanto as relaes de incomparabilidade encontradas no devem ser atribudas propriamente a problemas no modelo ou nas escalas de julgamento e possivelmente, aos pesos terem sido gerados aleatoriamente. A anlise de sensibilidade, caso sejam percebidas discrepncias relevantes nas atribuies variando-se o nvel de corte, pode demonstrar o quo o resultado sensvel e auxiliar o decisor a rever alguns parmetros. Por outro lado, caso o decisor se mostre certo e seguro de que os parmetros esto corretos, o mesmo pode prosseguir com a deciso avaliando as propostas de soluo de acordo com seu perfil (pessimista ou otimista e, mais ou menos exigente). Em aplicaes com dados reais a ocorrncia contnua de relaes de incomparabilidade devem ser investigadas mais profundamente, conforme afirma Vincke (1992).

192

Captulo 5

Concluses e Trabalhos Futuros

5 CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS

5.1 Concluses

Nesta pesquisa foram discutidos o escopo e caractersticas do problema em estudo, o qual trata da proposio de um modelo de apoio deciso multicritrio para a classificao de fornecedores em nveis de colaborao, e apresentadas as etapas de modelagem e sua aplicao com base em um exemplo numrico. Para isso, inicialmente realizou-se uma reviso da literatura existente, para determinar o estado da arte do tema estudado, a fim de identificar os principais critrios, mtodos e abordagens do problema de seleo de fornecedores envolvendo mltiplos critrios. Desta forma, percebeu-se que, a maioria dos trabalhos pesquisados no contexto MCDA aborda a problemtica da escolha e da ordenao, sendo a problemtica de classificao pouco explorada e, tambm, as abordagens utilizadas se referem mais comumente compra de produtos/componentes especficos, alocao tima de pedidos e seleo de parceiros para terceirizao, sendo escassos os trabalhos que tratem especificamente de seleo de parceiros para alianas estratgicas e relacionamentos colaborativos. Quanto os critrios mais utilizados verificou-se que poucos so os trabalhos que incluem soft factors, os quais so considerados fundamentais em relacionamentos colaborativos. Alm disso, percebeu-se que no contexto do GCS, a maioria dos trabalhos focada na construo de critrios para avaliao de fornecedores e anlise dos nveis de colaborao em ramos de atuao especficos, sendo os procedimentos tcnicos mais utilizados o levantamento e o estudo de caso, so tambm escassos os trabalhos que utilizam a modelagem como procedimento tcnico nesse contexto. Desta forma, visando preencher uma lacuna existente na literatura, buscou-se agregar estes dois temas: colaborao no gerenciamento da cadeia de suprimentos e abordagem MCDA. Devido s caractersticas do problema, a abordagem MCDA mostrou-se

satisfatria por abranger mltiplos critrios na avaliao dos fornecedores em relacionamentos colaborativos, estabelecendo sua categorizao de acordo com o desempenho nos critrios definidos para o problema. 193 Em relacionamentos

Captulo 5

Concluses e Trabalhos Futuros

colaborativos incorporar mltiplos critrios essencial, tendo em vista que em muitos casos os fornecedores realizam parte dos processos da empresa compradora, envolvendo os conceitos de co-produo, co-design. Desta forma selecionar parceiros e avali-los constantemente para definir em que grau colaborar com cada um deles, tanto a nvel de terceirizao de parte dos processos, como tambm em que nvel as informaes estratgicas podem ser compartilhadas tornase premente no contexto do GCS. Alm disso, avaliando o desempenho dos parceiros possvel fornecer um feedback aos mesmos e propor melhorias nos processos deficientes, que so realizados em conjunto, visando uma maior adequao s polticas da empresa. Os fornecedores que no apresentarem nveis satisfatrios de desempenho no conjunto de critrios definidos para o modelo podem ser encaminhados para programas de desenvolvimento de fornecedores. Tendo em vista a natureza repetitiva deste tipo de problema de deciso, este modelo pode ser utilizado periodicamente a fim de rever a avaliao dos fornecedores mediante os critrios propostos e, caso necessrio, direcion-los categorias diferentes de acordo com o seu desempenho, alterando a estratgia estabelecida previamente. Por exemplo, um fornecedor que tenha sido alocado categoria de Colaborao Transacional por apresentar desempenho insatisfatrio nos critrios e que, aps o feedback demonstrou uma melhora, pode ser alocado a uma categoria superior, na qual o nvel de colaborao no mais limitado. O modelo tambm pode ser aplicado no caso da incluso de novas alternativas (fornecedores), as quais anteriormente no foram consideradas. A escolha do mtodo ELECTRE TRI, ocorreu em funo do atendimento s hipteses elaboradas para este problema de deciso, as quais tiveram como base a reviso da literatura. No entanto, importante ressaltar que todas as etapas do modelo, inclusive a escolha do modelo ocorrem com base na racionalidade do decisor, a qual dinmica. Portanto, caso sejam alterados o decisor (o qual pode mudar ao longo do tempo), a quantidade de decisores, o contexto e a abordagem, as etapas devem ser revistas, considerando-se a possibilidade da utilizao de outro mtodo. Tendo em vista que uma importante caracterstica da problemtica de classificao no contexto MCDA, que a anlise das decises aplicada no a uma 194

Captulo 5

Concluses e Trabalhos Futuros

instncia especfica de deciso nica, mas ao desenvolvimento de um sistema ou procedimento de avaliao, o qual ser usado como base regular para futuras decises, o modelo demonstra ser vivel, pois esta caracterstica se adequa ao caso do problema de seleo e avaliao de fornecedores no GCS. Alm disso, importante que este sistema de avaliao seja inteligvel e amplamente aceitvel pelo gerenciamento e por quem necessita implement-lo, devendo especificar como os fornecedores potenciais sero avaliados de acordo

com cada critrio individual e como estas avaliaes individuais sero agregadas em uma avaliao geral. Sendo assim, cumpre-se o objetivo geral da pesquisa que propor um modelo de gerenciamento de fornecedores de forma estruturada,

utilizando-se de um mtodo MCDA para facilitar o processo de deciso no que tange classificao de fornecedores em nveis de colaborao. O modelo proposto cumpre estes requisitos quando estabelece uma sistemtica clara para o

gerenciamento de fornecedores, com etapas bem definidas, o que torna o processo de tomada de deciso mais confivel e de fcil entendimento. A principal contribuio da pesquisa refere-se proposta de um modelo de deciso para classificao de fornecedores em funo da abordagem a ser desenvolvida no processo de gerenciamento de fornecedores, especialmente quanto ao nvel de colaborao no GCS. Este modelo se destaca de vrios outros propostos na literatura, os quais tem nfase nas problemticas de seleo/escolha e ordenao. Um detalhado estudo da literatura permitiu o mapeamento de critrios relevantes e estruturao de objetivos de forma a elaborar de forma ampla o desenho de um modelo para este fim. Assim, aplicaes deste modelo poderam ser desenvolvidas a partir de contextualizaes do estudo aqui desenvolvido, ou seja, este modelo se constitui em uma framework para futuros modelos mais especficos, os quais podem ser customizados de acordo com as necessidades do contexto de deciso e da racionalidade do decisor.

195

Captulo 5

Concluses e Trabalhos Futuros

5.2

Sugestes para trabalhos futuros

Contudo, deve-se ressaltar que no decorrer do desenvolvimento da pesquisa foram detectadas possibilidades de melhoria no modelo, as quais podem ser

implementadas em estudos futuros, como por exemplo, a incluso de mais critrios quantitativos e a utilizao do modelo de inferncia de parmetros proposta por Mousseau e Slovinski (2000), por meio do qual os valores so obtidos pela construo de exemplos que facilitam o processo para o decisor. Talvez esta incluso trouxesse mais robustez ao procedimento de alocao dos fornecedores s categorias propostas no modelo. Outro aspecto importante a ser destacado para estudos futuros a considerao de situao que envolve um grupo de decisores, em vez de um nico decisor, requerendo uma abordagem de deciso em grupo ou negociao (ALMEIDA ET AL., 2012). Sugere-se tambm a incluso de critrios que considerem a temtica ambiental no modelo proposto, tendo em vista que muitas empresas atualmente esto considerando critrios como: ciclo de vida do produto; reusabilidade,

remanufaturabilidade; quantidade de substncias txicas; programas de logstica reversa; eficincia ambiental; quantidade de emisses; entre outros, como fatores importantes na estratgia de escolha de parceiros, conforme ressaltam Tuzkaya et al. (2009) e Awasthi (2010). Alm disso, propem-se tambm que em estudos futuros o modelo de classificao de fornecedores em nveis de colaborao seja aplicado por meio de outros mtodos existentes na literatura como PROMSORT proposto por Araz e Ozkarahan (2007) e tambm o FLOWSORT proposto por Nemery e Lamboray (2008), os quais utilizam como base o mtodo PROMETHEE. Ambos os mtodos

se baseiam na abordagem de sobreclassificao, a qual no permite compensao entre critrios e mais adequada ao problema evidenciado na pesquisa. No entanto, a depender da racionalidade do decisor, trabalhos futuros tambm podem abordar o problema de classificao de fornecedores em nveis de colaborao por meio de mtodos compensatrios, dependendo da racionalidade do decisor e dos critrios utilizados. Neste sentido podem ser citados alguns mtodos,

196

Captulo 5

Concluses e Trabalhos Futuros

como por exemplo, o UTADIS abordado por Jacquet-Lagrze (1995) e Zopounidis e Doumpos (1999) e o M.H.DIS desenvolvido por Zopounidis and Doumpos (2000). Por fim, salienta-se que o modelo pode ser generalizado, no entanto a aplicao numrica no pode, pois os parmetros do modelo foram definidos de acordo com a situao problema e racionalidade apresentada. Para cada contexto, existiro parmetros especficos, que fornecero resultados particulares, ou seja, dependendo das hipteses da situao de deciso, ramo de empresa, problemtica, critrios e decisor, o modelo pode ser adaptado. Sugere-se enfim, que o modelo seja aplicado com dados reais, originados de diversos setores de atuao que apresentem tal problema de deciso, desde que se atente para a adaptao dos parmetros de acordo com o contexto e particularidades do problema em questo.

197

Referncias Bibliogrficas

REFERNCIAS
ACKOFF, R. L.; SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1975. ALENCAR, L. H.; MOTA, C. M.M.; ALENCAR, M. H. The problem of disposing of plaster waste from building sites: Problem structuring based on value focus thinking methodology. Waste Management (Elmsford), Volume 31, Issue 12, 2011, p. 2512-2521. ALMEIDA, A. T. . Multicriteria Decision Making on Maintenance: Spares and Contracts Planning. European Journal of Operational Research, Holanda, v. 129, n. 2, p. 235-241, 2001. ALMEIDA, A. T. . Multicriteria Modelling of Repair Contract Based on Utility and ELECTRE I Method with Dependability and Service Quality Criteria. Annals of Operations Research, Holanda, v. 138, p. 113-126, 2005. ALMEIDA, A. T. Multicriteria decision model for outsourcing contracts selection based on utility function and ELECTRE method. Computers & Operations Research 34, (2007), p. 3569 3574. ALMEIDA, A. T. O Conhecimento e o Uso de Mtodos Multicritrio de Apoio a Deciso. Recife: Editora Universitria da UFPE. 2011. ALMEIDA, A. T.; COSTA, A. PP. C. S. Aplicaes com mtodos multicritrio de apoio a deciso. Recife: Editora Universitria,. 2003. ALMEIDA, A. T.; MORAIS, D. C.; COSTA, A. P. C. S.; ALENCAR, L. H.; DAHER, S. F. D. Deciso em grupo e negociao: Mtodos e aplicaes. So Paulo: Atlas, 2012. ALRECK, PP. L.; SETTLE, R. B. The survey research handbook. 3rd Edition. New York: McGraw-Hill, Irwin series in Marketing, 2004. AMID, A.; GHODSYPOUR, S.H.; OBRIEN, C. A weighted additive fuzzy

multiobjective model for the supplier selection problem under price breaks in a supply Chain. In: International Journal of Production Economics, Volume 121, Issue 2, October (2009), p. 323-332. AMID, A.; GHODSYPOUR, S.H.; OBRIEN, C. A Fuzzy multiobjective linear model for supplier selection in a supply chain. In: Int. Journal of Production Economics, 104, (2006), p.394407. 198

Referncias Bibliogrficas

AMID, A.; GHODSYPOUR, S.H.; OBRIEN, C. A weighted maxmin model for fuzzy multi-objective supplier selection in a supply chain. International Journal of Production Economics, vol 131, Issue 1 (2011), p. 139-145. AMIN, S. H.; RAZMI, J. An integrated fuzzy model for supplier management: A case study of ISP selection and evaluation. Volume 36, Issue 4, May 2009, p. 8639-8648. ARAZ, C.; OZFIRAT, PP. M.; OZKARAHAN, I. An integrated multicriteria Expert Systems with Applications

decision-making methodology for outsourcing management. Computers & Operations Research Volume 34, Issue 12, December (2007), p. 3738-3756. ARAZ, C; OZKARAHAN, I. Supplier evaluation and management system for strategic sourcing based on a new multicriteria sorting procedure. In: International Journal of Production Economics, 106, (2007), p. 585-606. ARENALES, M.; ARMENTANO, V.; MORABITO, R.; YANASSE, H. Pesquisa Operacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. AROZO, R. Softwares de supply chain management: Definies, principais funcionalidades e implantao por empresas brasileiras. In: FIGUEIREDO, K.F.; FLEURY, PP. F. & WANKE, PP. Logstica e gerenciamento da cadeia de

suprimentos: Planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo: Atlas, 2003. AWASTHI, A., et al. A fuzzy multicriteria approach for evaluating environmental performance of suppliers. International Journal of Production Economics (2010), p. 120. BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:

planejamento,organizao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. BELTON, V.; STEWART, T. J. Multiple Criteria Decision Analysis. Kluver Academic Publishers, 2002. BOLSTORFF, PP. ; ROSENBAUM, R. Supply chain excellence : a handbook for dramatic improvement using the SCOR model. New York: Amacon, 2003. BOON-ITT, S., PAUL, H. Measuring supply chain integration using de Q-sort technique. In: KOTZAB, H., SEURING, S. A., MULLER, M., REINER, G. Research methodologies in supply chain management. New York : Physica-Verlag, 2005.

199

Referncias Bibliogrficas

BORAN, F. E.; GEN, S.; KURT, M.; AKAY, D. A multi-criteria intuitionistic fuzzy group decision making for supplier selection with TOPSIS method. Expert Systems with Applications Volume 36, Issue 8, (2009), p. 11363-11368. BOTTANI, E.; RIZZI, A. An adapted multi-criteria approach to suppliers and products selectionAn application oriented to lead-time reduction. Int. J. Production Economics, Vol 111, (2008), p. 763781. BOUYSSOU, D. MARCHANT, T. An axiomatic approach to noncompensatory sorting methods in MCDM, II: More than two categories. European Journal of Operational Research, Vol 178, Issue 1, (2007b), p. 246-276. BOUYSSOU, D. MARCHANT, T.; PIRLOT, M,; TSOUKIS, A.; VINCKE, PP. Evaluation and Decisions Models with Multiple Criteria. Springer, 2006. BOUYSSOU, D.; MARCHANT, T. An axiomatic approach to noncompensatory sorting methods in MCDM, I: The case of two categories. European Journal of Operational Research, Vol 178 , Issue 1, (2007a), p. 217-245. BOWERSOX, D. J., CLOSS, D.J., STANK, J.P.P. Ten mega-trends that will revolutionize supply chain logistics. Journal of Business Logistics, (2000), vol 21, n 2, p. 15-28 BOWERSOX, D.; CLOSS, Dd. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimentos. So Paulo: Atlas, 2001. BOZARTH, C. C.; HANDFIELD, R. B. Introduction to operations and supply chain management. New Jersey: Pearson Education Inc.,2008. BRANS, J. P. P. ; MARESCHAL, B. PROMETHEE Methods. In Figueira, J.; Greco, S.; Ehrgott, M. (Editors) Multiple Criteria Decision Analysis: State of the Art Surveys, p. 163-196. Boston, Dordrecht, London: Springer Verlag, 2005. CAI, Y. (2003).The impact of cooperation on SCM. Thesis submitted to the Engineering Systems Division in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Engineering in Logistics at Massachusetts Institute of Technology, June, 2003. CAKIR, O.; CANBOLAT, M. S. A web-based decision support system for multicriteria inventory classification using fuzzy AHP methodology. Expert Systems with Applications. Volume 35, Issue 3, October (2008), p. 1367-1378. CAMPELLO DE SOUZA, F. M. Decises Racionais em Situaes de Incerteza. Recife: Vade Mecum Ltda, 2007. 200

Referncias Bibliogrficas

CHANDRA, C.; KUMAR, S. Supply chain management in theory and practice: a passing fad or a fundamental change? Industrial Management & Data Systems, Vol 100, Issue 3, (2000), p. 100 114. CHANG, S.L.; WANG, R.C.; Wang, S. Y. Applying fuzzy linguistic quantifier to select supply chain partners at different phases of product life cycle. International Journal of Production Economics 100, (2006), pp. 348359. CHEN, C. T. Extensions of the TOPSIS for group decision-making under fuzzy environment. Fuzzy Sets and Systems Vol 114 , Issue 1, (2000), p. 19. CHEN, L. Y.; WANG, T.-C. Optimizing partners choice in IS/IT outsourcing projects: The strategic decision of fuzzy VIKOR. International Journal of Production Economics, Vol 120, (2009), p. 233242. CHING, H. Y. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada. So Paulo: Atlas, 2001. CHO, Y.G.; CHO, K.T. A loss function approach to group preference aggregation in the AHP. Computers & Operations Research, Vol 35,(2008), p. 884892. CHOPRA, S., MEINDL, PP. Supply chain management Strategy, planning and operation. Third edition. New York: Prentice Hall, 2001. CHOU, S.-Y.; CHANG, Y.-H. A decision support system for supplier selection based on a strategy-aligned fuzzy SMART approach. Expert Systems with Applications 34, (2008), p. 22412253. CHOY, K. L.; LEE, W. B.; LAU, H. C. W.; CHOY, L. C. A knowledge-based supplier intelligence retrieval system for outsource manufacturing. Knowledge-Based Systems, Volume 18, Issue 1, February (2005), p. 1-17. CHRISTOPHER, M. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratgias para a reduo de custos e melhoria dos servios. So Paulo: Pioneira, 1997. CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service. 2nd. Edition. London: Prentice Hall, 1999. CLAYCOMB, C.; FRANKWICK, G. Buyers' perspectives of buyerseller

relationship development. Journal of Industrial Marketing Management, Volume 39, Issue 2, February 2010, p. 252-263.

201

Referncias Bibliogrficas

COHEN, S.; ROUSSEL, J. Strategic Supply Chain Management The five disciplines for Top Performance. New York: McGraw-Hill, 2004. CORDEIRO, A.; OLIVEIRA, G. Reviso sistemtica: uma reviso narrativa. Rev. Col. Bras., (2007), p. 428-431. DE BOER, L.; LABRO, E.; MORLACCHI, PP. A review of methods supporting supplier selection. European Journal of Purchasing & Supply Management 7, (2001), p. 75-89. DE BOER, L.; VAN DER WEGEN, L.L.M. Practice and promise of formal supplier selection: a study of four empirical cases. Journal of Purchasing & Supply Management 9 (2003), p. 109118. DE SMET, Y.; MONTANO GUZMAN, L. Towards multicriteria clustering: An extension of the k-means algorithm. European Journal of Operational Research, Elsevier, vol. 158, Issue 2, (2004), p. 390-398, DE-LA-TORRE-UGARTE; M.; GUANILO, R. Reviso sistemtica: noes gerais. Rev Esc Enferm, vol. 45 nr. 5, (2011), p. 1-7. DIAS, L.; MOUSSEAU, V.; FIGUEIRA, J.; CLMACO, J. An

aggregation/disaggregation approach to obtain robust conclusions with ELECTRE TRI. European Journal of Operational Research, Vol 138, Issue 2, (2002), p. 332348. DORNIER, P.P., ERNST, R., FENDER, M., KOUVELIS, P.. Logstica e Operaes Globais. So Paulo: Atlas, 2011. DOUMPOS, Michael; ZOPOUNIDIS, Constantin. A multicriteria classification approach based on pairwise comparisons. In: European Journal of Operational Research, Vol 158, Issue 2, (2004), p. 378-389. DOUMPOS, M., AND ZOPOUNIDIS, C. Assessing financial risks using a multicriteria sorting procedure: the case of country risk assessment. Omega, 29, (2001), p. 97-109 DOUMPOS, M., AND ZOPOUNIDIS, C. Multi-criteria classification methods in financial and banking decisions. International Transactions in Operational Research, 9(5), (2002), p. 567-581. DUFFY, R. S. Towards a better understanding of partnership attributes: An exploratory analysis of relationship type classification. Industrial Marketing

Management 37, (2008), p. 228 244. 202

Referncias Bibliogrficas

DULMIN, R.; MININNO, V. Supplier selection using a multi-criteria decision aid method. Journal of Purchasing & Supply Management, 9, (2003), p. 177187. DURSKI, G. R. Avaliao do desempenho em cadeias de suprimentos. Revista da FAE, Curitiba, v.6, n.1, jan./abr., (2003), p. 27-38. ELLRAM, L.M. The supplier selection decision in strategic partnerships. Journal of Purchasing and Materials Management, (1990), Fall, p. 8-14. FENG, B.; FAN, Z.-PP. ; MA, J.. A method for partner selection of codevelopment alliances using individual and collaborative utilities. International Journal of Production Economics 124, (2010), p. 159170. FERNANDEZ, E.; NAVARRO, J.; BERNAL, S. Multicriteria sorting using a valued indifference relation under a preference disaggregation paradigm. European Journal of Operational Research, Vol 198, Issue 2, (2009), p 602-609. FIGUEIRA, J., SMET, Y., BRANS, J.-PP. MCDA methods for sorting and

clustering problems: PROMETHEE TRI and PROMETHEE CLUSTER. Working Paper 2004/02, Universite Libre de Bruxelles, Service de Mathematiques de la Gestion, (2004), p.1-8. FIGUEIRA, J.; MOUSSEAU, V.; ROY, B. ELECTRE methods. In J. FIGUEIRA, S. GRECO, AND M. EHRGOTT (editors),Multiple Criteria Decision Analysis: State of the Art Surveys, p.133-162. Springer Verlag, Boston, Dordrecht, London, 2005. FRANKS, S. Beyond Lean Supply Chain Management Resources and Techniques. The IEEE Manufacturing Engineer, February Vol 82, Issue 1 (2003), p. 38-40. FURTADO, G. A. P. Critrios de seleo de fornecedores para

relacionamentos de parceria: Um estudo em empresas de grande porte. Dissertao apresentada ao Departamento da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. So Paulo: USP, 2005. GASSMANN, O.; ZESCHKY, M.; WOLFF, T.; STAHL, M. Crossing the Industry-Line: Breakthrough Innovation through Cross-Industry Alliances with NonSuppliers. International Journal of Long Range Planning, Issue 43, (2010), p. 639654 GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1991. GOMES, C. F. S.; RIBEIRO, P. P. C. C.. Gesto da Cadeia de Suprimentos integrada Tecnologia da Informao.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 203

Referncias Bibliogrficas

GOMES, L. F. A. M.; GOMES, C. F. S.; ALMEIDA, A. T. Tomada de deciso gerencial: enfoque multicritrio. Rio de Janeiro: Editora Atlas, 2009. GOVINDAN, K.; KANNAN, D.; HAQ, A. N.. Analyzing supplier development criteria for an automobile industry. Industrial Management & Data Systems Vol. 110 No. 1, (2010), p. 43-62. GRAZIADIO, T. Estudo comparativo entre os fornecedores de componentes automotivos de plantas convencionais e modulares. Tese apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Doutora em Engenharia. So Paulo: USP, 2004. GUARNIERI, P. , CHRUSCIACK, D.; OLIVEIRA, I. L; HATAKEYAMA, K.; SCANDELARI, L. WMS - Warehouse Management System: adaptao proposta para o gerenciamento da logstica reversa. Produo (So Paulo). , v.16, (2006), p. 126 - 139. GUARNIERI, P., HATAKEYAMA, K. Formalizao da logstica de suprimentos: caso das montadoras e fornecedores da indstria automotiva brasileira. Produo (So Paulo. Impresso). , v.20, (2010), p.186 199. GUNASEKARAN, A.; PATEL, C.; TIRTIROGLU, E. Performance Measures

and Metrics in a Supply Chain Environment. International Journal of Operations & Production Management, v. 21, n. 1/2, (2001), p. 71-87. HA S. H.; KRISHNAN, R. A hybrid approach to supplier selection for the

maintenance of a competitive supply chain. Expert Systems with Applications, Volume 34, Issue 2, February 2008, p. 1303-1311. HAMPDEN-TURNER, C.; TROMPENAARS, F. Building cross-cultural

competence: how to create wealth from conflicting values. Chichester: John Wiley & Sons, Ltd, 2000. HANDFIELD, R.; KRAUSE, D.; SCANELL, T.; MONCZKA, R. Avoid the pitfalls in supply development. Boston: Sloan Management Review 41, nr 2, (2000), p. 3749, Winter 2000. HARRISON, A., VAN HOEK, R. Logistics management and strategy. London: Prentice Hall, 2005. HIGGINS JPT, GREEN S, editors. Cochrane Handbook for Systematic Reviews of Interventions Version 5.1.0 Melbourne: The Cochrane Collaboration; 2011.

Disponvel em: www.cochrane-handbook.org. Acesso em: 12/03/2011. 204

Referncias Bibliogrficas

HIJJAR, M. F.; GERVSIO, M. H.; FIGUEIREDO, K. F. Mensurao de desempenho logstico e o modelo World Class Logistics Parte 1 e 2. Disponvel em: http://www.cel.coppead.ufrj.br/new/fs_pesquisa.htm. Acesso em: 25 de maro de 2011. HILLIER, F. S.; LIEBERMAN, G. J. Introduo Pesquisa Operacional. So Paulo: McGraw-Hill, 2006. HO, W.; XU, X.; DEY, PP. K. Multi-criteria decision making approaches for supplier evaluation and selection: A literature review. European Journal of Operational Research, Volume 202, Issue 1, April (2010), p. 16-24. JACQUET - E. LAGREZE E., J. SISKO. Assessing a Set of Additive Utility Functions for Multicriteria Decision Making: The UTA Method. European Journal of Operational Research, Vol.10, No.2, (1982), p.151-164. JOHANSEN, J. (2008) Supply Chain Management. Available on:

http://www.cipp. auc.dk/fileadmin/Brian/More_stuff/Supply_Chain_Management.pdf . Accessed on 24th, March, 2008. JYOTHIBABU, C.; FAROOQ, A.; PRADHAN, B. B. An integrated scale for measuring an organizational learning system. The Learning Organization Journal (Emerald Group Publishing Limited), Vol. 17 No. 4, (2010), p. 303-327. KAPTEIN, M.; NASS, C.; MARKOPOULOS, PP. Powerful and Consistent

Analysis of Likert-Type Rating Scales. CHI 2010: 1001 Users, April 10-15,2010. Atlanta, GA, USA. KEENEY, R. L. Value-focused thinking: a path to creative decisionmaking. Harvard College, 1992. KEENEY, R. L.; RAIFFA, H. Decisions with Multiple Objectives: Preferences and Value Trade-Offs. John Wiley & Sons, 1976. KESKIN, G. ; ILHAN, S.; OZKAN, C. The Fuzzy ART algorithm: A

categorization method for supplier evaluation and selection. Expert Systems with Applications, 37, (2010), p. 12351240. KILLEN, C.PP. ; HUNT, R.; AYRES, B. e JANSSEN, C. Cooperative Competitive Strategies: An Australian Case Study. Brazilian Journal of Operations & Production Management, v. 1, nr 1, (2004), p. 11-27.

205

Referncias Bibliogrficas

KKSALAN, M.; ULU, C. An interactive approach for placing alternatives in preference classes. European Journal of Operational Research, Vol 144, Issue 2, 16 (2003), p. 429-439. KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administrao de Produo e Operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2009. KRAUS PRODUCTIVITY ORGANIZATION. Lean Supply Chain: Collected practices and cases. New York: Productivity Press, 2005. KROSNICK, J. A.; FABRIGAR, L. R. Designing rating scales for effective

measurement. In: LIBERG, L. ET. AL. Survey measurement and process quality. USA: John Wiley & Sons Inc. (1997). KU, C.-Y.; CHANG, C.-T.; HO, H.-PP. Global supplier selection using fuzzy analytic hierarchy process and fuzzy goal programming. Qual. Quant., (2010), p. 44:623640. KUMAR, M.; VRAT, P.; SHANKAR, R. A fuzzy goal programming approach for vendor selection problem in a supply chain. Computers & Industrial Engineering. Volume 46, Issue 1, March (2004), p. 69-85. KUMAR, N. The power of trust in manufacturer-retailer relationships. Boston: Harvard Business School Press. Harvard Business Review (1996), Volume: 74, Issue: 6, Publisher: Harvard Business School Publication Corpp., p: 92-106. LAEEQUDDIN, M.; SARDANA, G.D.; SAHAY, B.S.; WAHEED, K. A.; SAHAY, V. Supply chain partners trust building process through risk evaluation: the perspectives of UAE packaged food industry. Supply Chain Management: An International Journal 14/4, (2009), p. 280290. LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Tcnicas de Pesquisa: planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisa, elaborao, anlise e interpretao de dados. So Paulo: Atlas, 2003. LAMBERT, D. M. Supply chain management: processes, partnerships, performance. Sarasota: SCM Institute, 2004. LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C. Issues in Supply Chain Management. Industrial Marketing Management, Vol 29, Issue 1, ( 2000), p. 65-83. LAMSADE - Universit Paris Dauphine. ELECTRE TRI software Demo version. Available em 12/07/2010. 206 at: http://www.lamsade.dauphine.fr/spip.php?article244 Acesso

Referncias Bibliogrficas

LEE, C. W.; KWON, I.-W. G.; SEVERANCE, D. Relationship between supply chain performance and degree of linkage among supplier, internal Integration, and customer. Supply Chain Management: An International Journal, 12/6 (2007), p. 444 452. LGER, J.; MARTEL, J. M. A Multicriteria assignment procedure for a nominal sorting problematic. European Journal of Operational Research, Vol. 138, (2002), p. 349-364. LI, L.; ZABINSKY, Z. B. Incorporating uncertainty into a supplier selection problem. International Journal of Production Economics (2009), Article in Press, Corrected Proof. LIAO, C.-N.; KAO, H.-PP. Supplier selection model using Taguchi loss function, analytical hierarchy process and multi-choice goal programming. Computers & Industrial Engineering 58, (2010), p. 571577. LIKER, J. K. The Toyota way 14 management principles from the worlds greatest manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004. LIN, R.-H. An integrated FANPMOLP for supplier evaluation and order allocation. Applied Mathematical Modelling Volume 33, Issue 6, June 2009, p. 27302736. MARTIN, J. W. (2007). Lean Six Sigma for Supply Chain Management The 10 step solution process. New York: McGraw-Hill. MASSAGLIA, R.; OSTANELLO, A. N-TOMIC: A support system for multicriteria segmentation problems. In: KORHONEN, P.; LEWANDOWSKI, A.; WALLENIUS, J. (Eds). Multiple criteria decision support. Proceedings, Springer Verlag: Helsinki, Finland (1989), p. 167-174. MENTZER, J. T., DE WITT, W., KEEBLER, J. S., MIN, S., NIX, N.W., SMITH, D.C, ZACHARIA, Z.G. Defining supply chain management. Journal of business logistics, vol. 22, n 2, (2001), p. 1-25. MIKHAILOV, L. Fuzzy analytical approach to partnership selection in formation of virtual enterprises. Omega The International Journal of Management Science, 30 (2002), p. 393 401. MOHR J.; SPEKMAN, R. Characteristics of partnership success: partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution. In: Strategic Management Journal 15 (2) (1994), p. 135152. 207

Referncias Bibliogrficas

MOUSSEAU V.; FIGUEIRA J. & NAUX J.PP. ; Using assignment examples to infer weights for ELECTRE TRI method: Some experimental results. European Journal of Operational Research. v. 130, n. 2, (2001), p. 263-275. MOUSSEAU V.; SLOWINSKI, R. Inferring an ELECTRE TRI Model from Assignment Examples. Journal of Global Optimization 157, 12, (1998), p. 157174. MOUSSEAU V.; SLOWINSKI, R.; ZIELNIEWICZ, PP. A user-oriented

implementation of the ELECTRE-TRI method integrating preference elicitation support. Computers & Operations Research vol 27, (2000), p. 757-777. MOUSSEAU, V.; SLOWINSKI, R.; ZIELNIEWICZ, P. ELECTRE TRI 2.0a: Methodological guide and user's documentation. Document du LAMSADE no.111, Universit de Paris-Dauphine, 1999. NEMERY, P.; LAMBORAY, C. FlowSort: a flow-based sorting method with limiting or central profiles. In: Sociedad de Estadstica e Investigacin Operativa Top, 16, (2008), p. 90113. NG, W. L. An efficient and simple model for multiple criteria supplier selection problem. European Journal of Operational Research, 186, (2008), p.10591067. ORDOOBADI, S. Application of Taguchi loss functions for supplier selection. Supply Chain Management: An International Journal 14/1, (2009), p. 2230. ORDOOBADI, S. M. Development of a supplier selection model using fuzzy logic. Supply Chain Management: An International Journal 14/4 (2009), p. 314327. OZTURK, M.; TOUKIAS, A.; VINCKE, P. Preference Modeling. In: FIGUEIRA, J., GRECO, S., EHRGOTT, M., (editors), Multiple-Criteria Decision Analysis. State of the Art Surveys. Springer International Series in Operations Research and Management Science. New York: Springer, 2005. PARK, J.; SHIN, K.; CHANG, T.-W. An integrative framework for supplier relationship management. Industrial Management & Data,Systems Vol. 110 No. 4, 2010, p. 495-515. PERONA, M.; SACCANI, N. Integration techniques in customersupplier relationships: An empirical research in the Italian industry of household appliances. International Journal of Production Economics, Vol 89, Issue 2, ( 2004), p. 189-205. PI, W.-N.; LOW, C. Supplier evaluation and selection using Taguchi loss functions. International Journal Advanced Manufacturing Technology Vol 26, Issue 1-2, (2005), p. 155-160. 208

Referncias Bibliogrficas

PI, W.-N.; LOW, C. Supplier evaluation and selection via Taguchi loss functions and an AHP. International Journal Advanced Manufacturing Technology Vol 27, Issue 5-6, (2006), p. 625-630. PIRES, S. R. Gesto da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management): Conceitos, estratgias, prticas e casos. So Paulo: Atlas, 2004. POWELL, W.W. Neither market nor hierarchy: network forms of organization. In STAW, B. M.; CUMMINTS, L. L. (editors) Research in Organizational Behavior, 12,(1990), p. 295-336. POWER, T. L.; REAGAN, W. R. Factors influencing successful buyerseller relationships. Journal of Business Research, Issue 60 (2007), p. 12341242. RAZMI, J.; SONGHORI, M. J.; KHAKBAZ, M. H. An integrated fuzzy group decision making/fuzzy linear programming (FGDMLP) framework for supplier evaluation and order allocation. (2009), p. 590607. ROGERS, D. S. & TIBBEN-LEMBKE, R. S. Going backwards: reverse logistics trends and practices. Universidade de Nevada. Reno, 1999. ROY, B. Multicriteria Methodology for Decision Aind. Netherlands, Kluver Academic Publishers, 1996. SANAYEI, Amir; MOUSAVI, S. Farid; YAZDANKHAH, A. Group decision making process for supplier selection with VIKOR under fuzzy environment. Expert Systems with Applications Volume 37, Issue 1, January (2010), p. 24-30. SCAVARDA, L.F.; HAMACHER, S.; PIRES, R.I.S. A model for SCM analysis and its application. Brazilian Journal of Operations and Production Management, v.1, n.2, p.16-32, 2004. SCHRLIG, A. Des ELECTRE pour le Tri. Pratiquer ELECTRE ET International Journal Adv Manuf Technol 43,

PROMETHEE: Un Complement Decider sur Plusieurs Critres. Lausanne: Presse Polytechniques et Unniversitaires Romandes, 1996. Cap. 9, p. 87-98. SCHARY, PP. B.; SKJOTT-LARSEN, T. (2003). Managing the Global Supply Chain. Second Edition. Copenhagen: Copenhagen Business School Press. SEVKLI, M.; KOH, S.C. L.; ZAIM, S.; DEMIRBAG, M.; TATOGLU, E. Hybrid analytical hierarchy process model for supplier selection. Industrial Management & Data Systems Vol. 108 No. 1, (2008), p. 122-142.

209

Referncias Bibliogrficas

SHOORMAN, D. F.; MAYER, R. C.; DAVIS, J. H. An integrative model of organizational trust: past, present, and future. Academy of Management Review, Vol. 32, No. 2, (2007), p. 344354. SIMATUPANG, T. M.; WRIGHT, A. C.; SRIDHARAN, R. Applying the theory of constraints to supply chain collaboration. Supply Chain Management: An International Journal, ISSN: 1359-8546, Volume 9, Number 1, (2004), p. 57-70. SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. So Paulo: Atlas, 1993. SODHI, M. S.; SON, B. Supply-chain partnership performance. Journal of Transportation Research, Part E 45, (2009), p. 937945. SOUZA, M. DE; SILVA, M. DA. Reviso integrativa: o que e como fazer. apps.einstein.br, 8, (2010), p. 102-106. SPEKMAN, buyerseller R. E.; CARRAWAY, R. Making the transition to collaborative An emerging framework. Industrial Marketing

relationships:

Management, Vol 35, Issue 1, (2006), p. 10-19. SPEKMAN, R. E; FORBES, T. M.; ISABELLA, L.A.; MACAVOY, T.C. Alliance management: A view from the past and a look to the future. Journal of Management Studies, Vol 35, Issue 6, (1998), p. 747-772. SRAI, J. Global Solutions Supply Chain Emerging Models. Manufacturing. October-November, vol 86, Issue 5 (2007), p. 32-35. STAVROPOLOUS, N. Suppliers in the new economy. Telecommunications Journal of Australia, Vol 50, Issue 4, (2000), p. 27-29. SUPPLY CHAIN COUNCIL. Model SCOR 8.0 (2006). Disponvel em: http://supply-chain.org/ Acesso em 10/06/2010. SZAJUBOK, N. K.; MOTA, C. M.M.; ALMEIDA, A.T. Uso do mtodo multicritrio ELECTRE TRI para classificao de estoques na construo civil. Pesquisa Operacional, v.26, n.3, Setembro a Dezembro (2006), p. 625-648. TERVONEN, T.; FIGUEIRA, J. R.; LAHDELMA, R.; DIAS, J. A.; SALMINEN, P. A stochastic method for robustness analysis in sorting problems. European Journal of Operational Research 192, (2009), p. 236242. TING, S. C.; CHO, D.I. An integrated approach for supplier selection and

purchasing decisions. Supply Chain Management: An International Journal 13/2, (2008), p. 116127.

210

Referncias Bibliogrficas

TUZKAYA, G., OZGEN, A., OZGEN, D., & TUZKAYA, U. Environmental performance evaluation of suppliers: A hybrid fuzzy multi-criteria decision approach. International Journal, 6(3), (2009), p.477490. UDIN, Z. M.; KHAN, M. K.; ZAIRI, M. A collaborative supply chain management - the hybrid KB/gap analysis system for planning stage (part 2). Business Process Management Journal, Vol. 12 No. 5, (2006), p. 671-687. USTUN, O.; DEMIRTAS, E. A.. An integrated multi-objective decision-making process for multi-period lot-sizing with supplier selection. Omega The International Journal of Management Science. Vol 36 (2008), p. 509 521. VAHDANI, B.; JABBARI, A. H. K.; ROSHANAEI, V.; ZANDIEH, M.. Extension of the ELECTRE method for decision-making problems with interval weights and data International Journal Adv Manufacturing Technology, (2010), p.1 8. VAN DER RHEE, B.; VERMA, R.; PLASCHKA, G. Understanding trade-offs in the supplier selection process: The role of flexibility,delivery, and value-added services/support. International Journal of Production Economics 120, (2009), p. 30 41. VIEIRA, J. G. V. Avaliao do estado de colaborao logstica entre indstria de bens de consumo e redes de varejo supermercadista. Tese apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. So Paulo: USP, 2006. VIEIRA, J. G. V.; YOSHIZAKI, H.; HO, L. Collaboration intensity in the Brazilian supermarket retail chain. In: International Journal of Supply Chain Management , issue 14/1 (2009) p. 1121. VIEIRA, J. G.; COUTINHO, D. PP. Avaliao da colaborao logstica entre uma distribuidora e seus fornecedores. Revista Eletrnica Produo & Engenharia, v. 1, n. 1, set./dez., (2008), pp. 53-68. VINCKE, P. Multicriteria decision-aid. John Wiley & Sons, 1992. WANG, S. Y.; CHANG, S.L.; WANG, R.C. Assessment of supplier performance based on product-development strategy by applying multi-granularity linguistic term sets. Omega The International Journal ou Management Science 37, (2009), p. 215 226. WANG, W.-P. A fuzzy linguistic computing approach to supplier evaluation. In: Applied Mathematical Modelling. Vol 34, Issue 10, (2010), p. 3130-3141

211

Referncias Bibliogrficas

WHIPPLE, J. M.; LYNCH, D.; NYAGA, G. A buyer's perspective on collaborative versus transactional relationships. Industrial Marketing Management vol 39, (2010), p. 507518. WHITTEMORE, R.; KNAFL, K.. The integrative review: updated methodology. Journal of advanced nursing, 52(5), (2005), p. 546-553. WIELDING, R. The 3 ts of highly effective supply chains. Supply Chain Practice Vol. 5. No. 3., (2003), p. 30-41. WISE, R; MORRISON, D. Beyond the exchange - The future of B2B. Harvard Business Review, Vol 78, Issue 6, Issue 6, (2000), p. 86-96. WONGA, A.; TJOSVOLDA, D.; ZHANGB, P. P. Developing relationships in strategic alliances: Commitment to quality and cooperative interdependence.

International Journal of Industrial Marketing Management, Issue 34, (2005), p. 722 731. XIDONAS, PP. , MAVROTAS, G., PSARRAS, J. A multicriteria methodology for equity selection using financial analysis. Computers and Operations Research, vol 36, nr 12, (2009), p. 3187-3203. YANG, J. L.; CHIU, H. N.; TZENG, G.-H.; YEH, R. H. Vendor selection by integrated fuzzy MCDM techniques with independent and interdependent

relationships. Information Sciences Volume 178, Issue 21, 1 November 2008, p. 4166-4183. YU, W. Aide multicritre la dcision dans le cadre de la problmatique du tri: Concepts, mthodes et applications. PhD Thesis, Universit Paris-Dauphine, 1992. ZAHEER, A.; MCEVILE, B.; PERRONE, V. Does Trust Matter? Exploring the Effects of interorganizational and Interpersonal Trust on Performance. Organization Science, 9 (1998), p. 141-159. ZHANG, D.; ZHANG, J.; LAI, K.-K.; LU, Y. An novel approach to supplier selection based on vague sets group decision. Expert Systems with Applications 36 (2009), p. 95579563. ZOPOUNIDIS, C., AND DOUMPOS, M. Intelligent Decision Aiding Systems Based on Multiple Criteria for Financial Engineering, Dordrecht: Kluwer Academic Publishers, 2000.

212

Referncias Bibliogrficas

ZOPOUNIDIS, C., DOUMPOS, M. A multicriteria decision support system for sorting decision problems: the case of financial distress. Computational Economics, 14, 3, (1999), p. 197218. ZOPOUNIDIS, C., DOUMPOS, M. Multicriteria classification and sorting methods: a literature review. European Journal of Operational Research 138, (2002), p. 229246.

213

Apndices

APNDICES

214

Apndice 1

Quadro resumo dos critrios em ordem alfabtica Apndice 1 Quadro resumo dos critrios em ordem alfabtica

65 1

CRITRIO Capacidade JIT

DESCRIO Os equipamentos e estrutura da empresa fornecedora devem ser utilizados de acordo com as necessidades, com fluxo continuo e tranqilo entre as fases do processo. Quem determina a produo (puxa) a demanda. O estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada. Utilizao de tecnologia apropriada para a disponibilizao do produto ou servio ao cliente. Existncia de sistemas informatizados para troca de dados e captao de pedidos em tempo real. Capacidade de planejamento de produo quanto s atividades de programao da produo, inspees, testes, equipamentos, planos de manuteno e capacidade de hierarquizao funcional e organizao da mo-de-obra. Competncia na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou processos em conjunto com a empresa compradora, trata tambm da capacidade de aprendizagem com projetos, criao de novas ferramentas e tcnicas, avaliao de tecnologias futuras. Disposio do fornecedor em apresentar/compartilhar informaes financeiras ou sobre estratgias de mercado da empresa empresa compradora Vnculo organizacional do fornecedor com a empresa compradora. Envolvimento com a organizao que o incita a realizar um esforo considervel em prol da empresa, sendo este afetado pela natureza do vnculo. Convico de que o parceiro no explora as vulnerabilidades da empresa compradora e que vai honrar os compromissos assumidos no relacionamento, incluindo aspectos ticos e de confidencialidade de informaes Relao que se baseia na colaborao entre fornecedores e compradores, no sentido de alcanar objetivos comuns, utilizando mtodos mais ou menos consensuais. Compatibilidade entre as estratgias e metas de longo prazo e objetivos comuns das empresas fornecedora e compradora. Harmonia entre os valores pessoais dos membros que esto na linha de frente das relaes entre parceiros e compatibilidade entre os valores da empresa fornecedora com a empresa compradora. Desempenho adequado das entregas que medido pela velocidade e confiabilidade. Velocidade o tempo gasto por uma empresa para completar a execuo de um pedido e confiabilidade a capacidade da empresa em realizar a entrega conforme combinado. Envolvimento pessoal dos membros que compem a alta administrao das empresas fornecedores no atingimento dos objetivos e suporte. Prtica de manter comunicao franca e frequente com a empresa compradora sobre assuntos rotineiros ou de alteraes tcnicas e organizacionais da empresa fornecedora, abrange tambm a acuracidade e a credibilidade das informaes.

NATUREZA Qualitativa

2 3

Capacidade tecnolgica Capacidades operacionais Co-design/P&D tcnicas e

Qualitativa Qualitativa

Qualitativa

5 6

Compartilhamento informaes Comprometimento

de

Qualitativa Qualitativa

Confiana mtua

Qualitativa

8 9 10 11

Cooperao Correspondncia de metas Culturas compatveis Entrega (on-time)

Qualitativa Qualitativa Qualitativa Qualitativa

12 13

Envolvimento da alta administrao Facilidade de Comunicao inter-organizacional

Qualitativa Qualitativa

215

Apndice 1 14 15 Facilidades/capacidade de produo Flexibilidade

Quadro resumo dos critrios em ordem alfabtica Coerncia entre a quantidade de produto ou servio solicitada pelo comprador e a quantidade que o fornecedor consegue gerar durante determinado perodo de tempo. Capacidade de responder de forma adequada s flutuaes de demanda da empresa contratante. Empresas que possam se ajustar s necessidades e especificaes com maior rapidez e preciso traro maiores benefcios. Existncia de mtodos de avaliao sistemtica do desempenho do processo com tomada de aes corretivas e preventivas sobre causas de no conformidade. Caracterstica de quem prope ou faz primeiro alguma coisa ou qualidade de quem levado a agir espontaneamente: Atividade, diligncia. Habilidade do fornecedor em gerar e administrar sua competncia em inovao, absorver rapidamente novas tecnologias de forma a gerar novos e melhores produtos para o mercado consumidor. Adequao da localizao do fornecedor, pode ser entendido como sendo proximidade fsica do cliente ou localizao adequada ao aproveitamento de rotas ou utilizao de outros modais de transporte. Interesse do fornecedor em constituir alianas/parcerias estratgicas, com base em relacionamentos de longo prazo e integrar a cadeia de suprimentos do comprador. Anlise financeira e econmica do fornecedor com base em ndices contbeis de um determinado perodo para verificar a posio atual do fornecedor visando anlises de manuteno ou melhoria das situaes financeira e econmica, pois apenas empresas financeiramente saudveis estaro aptas a cumprirem com seus compromissos com a empresa contratante. Valor adequado do bem ou servio adequado s expectativas do cliente ou consistente com o ambiente de mercado do setor. a capacidade de prever uma necessidade para um produto ou componente particular, de forma a coordenar a produo e as necessidades do mercado, associado s novas mdias e tecnologias de comunicao. Organizao empresarial mais abrangente e slida que estabelece uma relao de ganhos ("win-win") tanto para o cliente como para os fornecedores. Inclui o treinamento das lideranas dos fornecedores e clientes para gerar um alinhamento dos objetivos. Atendimento s especificaes do produto ou servio acordadas entre as partes. Empenho do fornecedor quanto utilizao de tcnicas construtivas para soluo de conflitos de natureza relacional e tcnica Agilidade nas respostas s exigncia/solicitaes da empresa compradora, rapidez nas respostas. Existncia de estrutura de apoio tcnico para solues de problemas operacionais Disponibilidade de programas de treinamento para o pessoal operacional do cliente Qualitativa Qualitativa

16 17 18 19

Gerenciamento/organiza o dos processos Iniciativa Inovao Localizao geogrfica

Qualitativa Qualitativa Qualitativa Qualitativa

20

21

Motivao para alianas/parcerias estratgicas Posio/Estabilidade Financeira e Econmica

Qualitativa

Quantitativa

22 23

Preo/Custo Previso interativa de demanda

Quantitativa Qualitativa

24

25 26 27

Programas desenvolvimento fornecedores Qualidade Resoluo de conflitos

de de

Qualitativa

Qualitativa Qualitativa Qualitativa Qualitativa Qualitativa

Resposta s solicitaes dos clientes 28 Servio 29 Suporte tcnico Fonte: Esta pesquisa

216

217