RETRIBUCIN AL TRABAJO EN EQUIPOS

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I.

INTRODUCCIN
El trabajo en equipo cada vez adquiere mayor relevancia para aumentar el rendimiento, la motivacin y los resultados globales en las organizaciones. Paulatinamente se adquiere conciencia en la lgica gerencial y la cultura organizacional. No obstante, las prcticas institucionales en muchas organizaciones an se basan en enfoques tradicionales, organizaciones funcionales con muchos niveles jerrquicos, estilos de direccin basados en el control, valoracin de empleados con base al esfuerzo individual, exceso de directrices y procedimientos, bajo en empowerment, entre otros. Una de las dificultades encontradas es el conocimiento de los nuevos paradigmas y sobre todo su aplicacin prctica. El presente trabajo pretende desarrollar una propuesta de aplicacin de la retribucin del trabajo en equipo, partiendo de los nuevos paradigmas e intentando estimular la cultura y el trabajo en equipo. Por efectos prcticos y para privilegiar el uso de la teora se elimino el programa aplicado a un organismo no gubernamental.

II.

OBJETIVO
Crear la base terica y la aplicacin de un programa de estimulo y retribucin del trabajo en equipo, a fin de contribuir al desarrollo de la cultural organizacional basada en la cooperacin, la empata y la solidaridad.

III.

MARCO CONCEPTUAL DEL TRABAJO EN EQUIPO Y LOS MODELOS DE RETRIBUCIN.

En la cultura nacional y particularmente en la organizaciones Latinoamericanas, se estimul durante muchos aos el trabajo y organizacin funcional, verticalista, el individualismo, un exceso de control y supervisin, alto nivel de directrices, procedimientos y normas. Todo ello en correspondencia a una lgica industrial y a patrones tradiciones que imperaban en el entorno inmediato.

Cuando se da una evolucin acelerada en las empresas internacionales e ingresan nuevos conceptos y formas de organizacin y gerencia, sobre todo en la bsqueda de empresas competitivas e internacionales; las organizaciones nacionales se preocupan por conocer esa nueva lgica internacional y aplicar los conocimientos, sobre todo cuando se ven en la perspectiva de la globalizacin y un posible cierre de sus operaciones en el corto plazo.

Al insertar en dichas dinmicas, existe muy poco conocimiento y prcticas nacionales que mejoren la productividad. Sin embargo, existen diferentes esfuerzos para pasar a estructuras con menos niveles jerrquicos, esfuerzos de benchmarketing, reingeniera y mejora de proceso, mejorar el estilo de liderazgo, una orientacin a los clientes y al servicio, cambios en la estrategia, empowerment, trabajo en equipo, entre otros.

No obstante, las limitantes de las prcticas actuales son muy sensibles, se hacen necesario procesos participativos aplicados que estimulen una nueva cultura organizacional. En esa perspectiva este documento se orienta ha reforzar el trabajo en equipo, de tal forma que se estimule su implantacin y desarrollo, pero que al mismo tiempo se genere una cultura y se incentive el esfuerzo desarrollado por el personal.

Construyendo el Trabajo en Equipo. En la cultura Latinoamericana el trabajo en equipo se conoce poco, aunque se menciona mucho. Se conoce poco desde la perspectiva del proceso de construccin, capacitacin y aplicacin; generalmente se usa como sinnimo de esfuerzo colectivo y que muchas veces suprime el esfuerzo y creatividad individual. Es por ello, que se hace necesario tener algunas referencias bsicas. Un equipo, es definido por Jon Katzenbach, como: nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito comn, con metas de desempeo y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables."

Lo que implica considerar que efectivamente sea un nmero pequeo (2-25 personas), habilidades complementarias en conocimientos tcnicos, solucin de problemas-toma de decisiones y habilidades interpersonales.

El proceso para construir equipos efectivos:

1. Descripcin de la Misin del Equipo. 2. Seleccin de los integrantes capaces para la misin del equipo, de acuerdo a criterios tcnicos, habilidades interpersonales y solucin de conflictos. 3. Definicin de responsabilidades y Roles del Grupo: Coordinador, Observador de Procesos, Coordinador del equipo de mejora organizacional, Coordinador de Recursos, Consultor de Procesos de tareas, Secretario y Facilitador del proceso de integracin psicosocial. 4. Definir y acordar normas de comportamiento NORMAS FUNCIONALES : das y horas de reuniones, penalizaciones o normas de asistencia y funcionamiento del equipo, regulaciones, disposiciones econmicas y de costos, etc. NORMAS DE INTERACCION HUMANA: ambiente de confianza, respeto y cordialidad para crear un ambiente que promueva la participacin; Confidencialidad; cooperacin, etc.

NORMAS DE CALIDAD DE TRABAJO: cooperacin creativa (sinergia), decisiones por consenso, registro de documentos, negociaciones ganar-ganar, evaluacin, etc. 5. Inventario de los Recursos, Fortalezas y Necesidades de los integrantes para funcionar como Equipo. 6. Formular Objetivos interno y externos.

7. Establecer metodologas de anlisis y solucin de problemas y de reuniones efectivas, como la lluvia de ideas, solucin de consenso, etc. 8. Formular e implementar la propuesta de trabajo 10 . 11. Evaluar los resultados, rendimientos y al equipo. Establecer sistema de estmulos que modifiquen comportamientos, actividades, cultura.

Retribucin de los Equipos.

LA RETRIBUCIN Y LOS BENEFICIOS. Los diferentes autores hablan de los distintos tipos de retribucin al desempeo, como elemento motivador para incrementar la productividad y competitividad de las empresas. En la mayora de casos se clasifican en econmicos y sociales, sin embargo, se adquieren diferentes clasificaciones y usos. Los beneficios sociales, de acuerdo a Chiavenato, se derivan de las exigencias de los sindicatos, de la legislacin laboral, nueva actitud de los empleados en cuanto a los beneficios sociales, competencias entre empresas, etc. Inicialmente han estado orientados en una visin paternalista para retener el personal y limitar la rotacin. De acuerdo al mismo autor, en la actualidad son vistos como aspecto competitivo en el mercado y para preservar aspectos fsicos e intelectuales.

Estn orientados a auxiliar al empleado en:

-El ejercicio de su cargo con bonificaciones, seguros, etc.

-Fuera del cargo pero dentro de la empresa, como descanso, restaurante, bar, transporte, etc.

-Fuera de la empresa, como recreacin.

Se pueden clasificar en legales como aguinaldo, vacaciones, pensin, seguros, etc. y en Beneficios espontneos como bonificaciones, transporte, prstamos, etc.

Tambin, por su naturaleza se pueden clasificar en: Beneficios Monetarios y no monetarios.

Adems, en cuanto a sus objetivos se pueden clasificar en planes asistenciales, recreativos y supletorios. La retribucin encierra un principio de retorno de la inversin, de Responsabilidad Mutua, Cooperacin y solidaridad. Adems, encierra premisas como beneficiar al grupo ms eficiente, satisfaccin en el trabajo, etc. "La idea de los sistemas de incentivos econmicos es un alto nivel de desempeo individual, grupal u organizacional. Entre los objetivos adicionales se encuentra facilitar el reclutamiento, y la retencin de los empleados, la estimulacin de conductas deseables como la creatividad, el aliento al desarrollo de importantes habilidades y la satisfaccin de principales necesidades. " Sin embargo, como ya lo mencionamos pueden existir diferentes tipo de incentivos y lo ideal es contar con un Programa Integral que combine los diferentes tipos. El mismo, autor seala que una pirmide de retribucin en un programa integral considerara: Pago base, ajustado internamente mediante evaluaciones. Ajuste a remuneraciones con base en habilidades. Ajuste real a remuneraciones con base costo de la vida. Retribuciones por servicio como aumento por antigedad. Retribuciones por Sacrificio, por ejemplo tiempo extra. Retribuciones no laborales, como ejemplo son las vacaciones, pensiones, etc. Retribuciones no econmicas como guardera, tiempo compensatorio, etc.

Nuevas Tendencias Retributivas y el Trabajo en Equipo Las nuevas tendencias retributivas hacen referencia a la importancia de considerar los nuevos paradigmas organizativos, es decir, diseos organizacionales con menos niveles jerrquicos, organizaciones matriciales, liderazgo coaching, movimientos horizontales, trabajo en equipo, sinergia, empowerment, calidad total, etc. De tal forma de vincular ms la relacin retribucin y cultura organizacional. Michael Hammer seala que la forma de pago y los criterios de evaluacin forman los valores en los trabajadores. De acuerdo a Manuel Osorio CEINSA la poltica retributiva repercute en el reclutamiento, seleccin, promocin, clima laboral y gestin del rendimiento. Considera, que la retribucin se entender como el valor del trabajo y el valor de lo que la persona aporta en el desempeo. Por ejemplo en lo criterios de remuneracin se pas de pago por categora profesional a pago por nivel de valoracin ms contribucin personal, tal como se describi. El mismo autor seala que la tendencia macro en la estructura salarial es la reduccin del nmero de niveles salariales, ampliacin de bandas de cada nivel y el predominio de la competitividad externa sobre la equidad interna (en aquellos casos que entran en conflicto) y reenfoque de los incrementos salariales y flexibilizacin laboral. Existe en general una orientacin hacia el mercado, siempre con estmulos econmicos y sociales, sin embargo, se han diversificado las opciones y las respectivas aplicaciones, dependiendo del contexto nacional, la cultura de la empresa y su estrategia. Esto ltimo nos introduce a la importancia de reforzar estmulos sociales y en general no econmicos como motivadores de disciplinar y esfuerzos que incidan y estimulen la competitividad, adems de las retribuciones econmicas.

Como Recompensar los Equipos.

En el caso de las retribuciones a los equipos, existe un dilema general en cuanto a que el motivador es individual y no colectivo, la ejecucin de tareas y el desarrollo tiene un alto componente individual y el criterio de justicia podra desmotivar el alto rendimiento. Por lo tanto, el enfoque de recompensar a los equipos, segn Perry Pascarella, no es una forma de pago sino una forma de promover un comportamiento que benfica al grupo. Los equipos suponen una carga adicional a las funciones ordinarias pero en muchos casos suponen rendimientos superiores, grandes innovaciones, motivacin, iniciativas y una expresin de cooperacin. De acuerdo a la cultura organizativa y al contexto de la empresa podran redundar es una opcin para mejorar sus rendimientos, siempre que sean retribuidos adecuadamente.

Sin embargo, diferentes autores y experiencias coinciden en la necesidad de: 1.- Recompensar el esfuerzo, el comportamiento y las actividades, en vez de los resultados (Goodall experiencia de Motorola) porque suponen alto riesgo y sobre todo que un primer momento es importante penetrar la cultural que premia el individualismo. 2.- Asegurar un nivel de resultados de los equipos en el corto y mediano plazo, estimulando recompensando. Aunque, generalmente los resultados no son de corto plazo. 3.- La cultura empresarial es individualizada y los sistemas de retribucin han sido individualizados, en el nuevo enfoque la retribucin debera darse a todos los miembros con base al rendimiento del equipo, no debe individualizarse porque redunda en desmotivacin y afecta la cohesin de equipo. (Jay Schuster) 4.- Sin embargo, se recompensa al equipo cuando hay gran interrelacin. Pero tambin debe identificarse al miembro ms valioso para no desmotivar y seguir incrementando rendimientos, de lo contrario se anula el esfuerzo incremental. Por lo tanto, el mensaje final es que la recompensa completa depende del tipo de equipo y siempre ser til que el equipo participe y decida, que no se la alta direccin la que determine. 5.- La recompensa debe combinarse de acuerdo al tipo de equipo y a la cultura. Se afirma que puede ser a la persona por el aporte al equipo o al equipo, sin menoscabo de la motivacin, el rendimiento y la calidad. Se recomiendan que la recompensas sean mixtas financieras y no financiera. Generalmente se promueven las no financieras, ms de tipo social, estas tienen un impacto pero se agotan con el tiempo. Tambin existen muchos casos en donde las retribuciones financieras redundan en desmotivacin, por lo tanto debe implicar un estudio propio del equipo, de la cultura y sobre todo un buen proceso participativo.

I.

PROGRAMA PROPUESTO.

a.

OBJETIVO DEL PROGRAMA PROPUESTO. General Estimular el trabajo en equipo estableciendo un sistema de retribucin e incentivos que influya en el aumento e la productividad y calidad de trabajo, a fin

de contribuir al desarrollo de la cultural organizacional basada en la cooperacin, la empata y la solidaridad. Especifico Crear el sistema de retribuciones econmicas, no laborales y no econmicas, de acuerdo a la cultura y valores institucionales. Vincular las retribuciones al esfuerzo que realizan los equipos de trabajo y a la cultural. Partir del marco de valores aprobados y de la razn social de la institucin pero considerar la realidad personal de los trabajadores. Garantizar un proceso altamente participativo sin interferencias directivas, facultando a los equipos para las decisiones en torno al programa de retribuciones. Establecer como mnimo la participacin del 95% de los miembros.

b.

VALORES Y CULTURA ORGANIZATIVA Para precisra el programa se debe analizar el tipo de valores predominantes y ela cultura organizacional en general. En el caso investigado se parti de una asociacin sin fines de lucro con una base altruista y de apoyo al desarrollo para sectores vulnerables, esto estimula un marco de solidaridad y cooperacin. Los valores que promueven la organizacin son: La excelencia, relacionada a la calidad, la eficiencia y eficacia de los procesos y servicios. Satisfaccin de los beneficiarios de los servicios y la competitividad de los mismos. Democracia, entendida como principio y finalidad; encierra la equidad y la justicia social; la igualdad de oportunidades. Tambin se menciona como valores importantes el Humanismo, la solidaridad, el liderazgo y la tica. En la prctica existe una tendencia y prctica individualista, solo un ncleo pequeo se cohesiona en torno al marco a la misin institucional. Aunque el rendimiento promedio es aceptable, de acuerdo a la teora motivacin higiene se puede afirmar que un buen nmero se encuentra no satisfechos pero tampoco insatisfechos, es decir necesita otros motivadores en torno al trabajo en equipo para lograr un mayor rendimiento, un esfuerzo superior. En esa lgica, se constata un tipo de personal ms vinculado al servicio con un nivel medio de ingresos y con proyecciones personales vinculados a los procesos educativos. Esto nos sirve para privilegiar en una primera etapa, los estmulos sociales como principales motivados, de tal forma que los otros sean utilizados en la segunda fase y combinarlos adecuadamente en un tercer momento.

c.

PROGRAMA INTEGRAL PARA RECOMPENSAR EL TRABAJO EN EQUIPOS

El programa pretende establecer una oferta global de recompensas al trabajo en equipo, que busca estimular el comportamiento, el esfuerzo pero tambin el rendimiento general de la institucin. Se pretende que la propuesta del programa se ejecute en dos fases, la primera que cubre aspectos ms sociales no financieros, en la cual cada equipo determinan tres factores claves que utilizar al final de sus operaciones anuales. En primer punto bsico es comprobar la lgica de equipo de acuerdo al proceso descrito en el marco terico, tales como: habilidades complementarias, responsabilidad compartida, propuesta de trabajo y el proceso. El segundo momento es el acuerdo con la direccin, en torno a las benficos de la fase 1 y el ltimo es la evaluacin y el reconocimiento de los mismos.

FASE 1: Beneficios No financieros. No Econmicos Sociales Horarios Flexibles: Se podrn realizar acuerdos de equipo e individuales en cuanto a los horarios, siempre bajo un programa detallado. Publicacin: se podrn estimular publicaciones de los trabajos realizados por el equipo, tanto individuales como colectivos, incluyendo su promocin en el sector. Beca estudio Formal: se otorgarn becas parciales de estudios acadmicos formales, fundamentalmente pagos de colegiaturas. Capacitacin, en correspondencia a las necesidades del equipo se establece un programa de capacitaciones, podrn optar a solicitudes especiales del equipo, aunque no estn en correspondencia a sus funciones. Tecnologa de Apoyo, se establece una base de inversin para tecnologa de apoyo a la labor del equipo. Programa Cultural, existir un programa artstico y cultural que podr acceder el equipo. Reconocimiento pblico, sern los reconocimientos a los equipos ms destacados y a las personas de mayor rendimiento. No laborales Vacaciones, este beneficio ser aplicado a las personas de equipo con exceso de trabajo, horas extras no remuneradas, iniciativas e innovaciones, y rendimientos adicionales. Paseos/turismo, existir un programa. Actividades deportivas, tambin se brindar un soporte para diferentes actividades deportivas.

FASE II: Recompensa Financieras. Esta fase esta orientada a reforzar la primera y porque generalmente la primera se agota despus de un perodo, pero estar tambin vinculada a las retribuciones de la institucin , por ello se relaciona no solo a estimular comportamientos sino tambin a los resultados, en cuanto al cumplimiento de metas y calidad de trabajo. Econmicos. / Financieros Bonificacin por xito en metas y calidad. Estarn relacionadas al esfuerzo pero tambin a las metas y a la calidad. Reconocimiento por sacrificio horas extras Se establecer una regulacin especifica por cada beneficio, tanto de la fase uno como de la fase dos.

II.

PROCESO DE PARTICIPACIN DE LOS INTEGRANTES DE LOS EQUIPOS Y GUIA DE VALORACIN DEL TRABAJO.

Mecanismo de Aplicacin y Participacin Constitucin y Propuesta de Trabajo de Equipo. El primer paso ser construir el equipo de trabajo y asegurar el mecanismo definido en el marco conceptual, de tal forma que compruebe un nivel de operacin base del equipo, esto implica un nmero mnimo de personas de acuerda a la naturaleza del equipo, habilidades complementarias y una propuesta solida de trabajo. Esta ltima permite medir metas de rendimientos y el nivel de calidad.

Se realiza la fase uno: Otorgamiento de las retribuciones no laborales, sociales y no econmicas en general. Estas sern acordadas por la Junta Directiva, pero ofrece un base de estmulos. Ser cada equipo que seleccione el programa especfico, bajo parmetros acordados.

Evaluacin de los resultados de la primera fase con base a Rendimientos en cuanto metas, calidad, aprendizaje y nuevas competencias, innovaciones e iniciativas. Estas ltimas para garantizar nuevos enfoques de desarrollo.

Fase Dos: retribuciones Econmicas. Esta pretende continuar con el ciclo motivador que estimule el trabajo en equipo, ya que como se dijo las de ndole social se agotan despus de un perodo. De igual forma ser una oferta genrica la que acuerda Junta Directiva. Los equipos definirn en cuanto a los estmulos de equipo. Los individuales sern acordados de forma conjunta Direccin Ejecutiva y Equipo, de ser posible se entregarn combinados con los sociales como el reconocimiento u otros.

Evaluacin y ajuste. Cada ao se deben evaluar, actualizar y definir un proceso de dilogo que facilite su ajuste futuro, incrementando siempre la competitividad. Nuevamente se evala con base a los resultados - Rendimientos en cuanto metas, calidad, aprendizaje y nuevas competencias, innovaciones e iniciativas. Adems, se aplica el instrumento de gua

Gua de Valoracin de Trabajo en Equipo. Se pretende que los equipos evalen semestralmente para realizar los ajuste necesarios y al final de ao se entreguen las recompensas. Para su evaluacin debe existir un diseo completo con base a las propuestas de trabajo, sin embargo, se anexa una gua para realizar un balance de los elementos fundamentales de los equipos que contribuya al otorgamiento de los beneficios. (ver anexo).

I.

BIBLIOGRAFA

1. Perry Pascarella. Cmo Recompensar a los equipos. Harvard DEUSTO Business Review, febrero 1998. 2. Jon Katzenbach y Douglas Smith. La Sabiduria de los Equipos. CECSA, Mxico 1997 3. Idalberto Chiavenato. Administracin de Recursos Humanos. Mc Graw Hill.

4. Evaluacin y Retribucin del Desempeo. Capitulo 7. 5. Manuel Osorio.Nuevas Tendencias Retributivas. CEINSA.