Cmo innovar en una era de austeridad

por Gary Hamel y Gary Getz

Agosto 2004
Reimpresin r0408a-e

Usted no necesita grandes presupuestos para obtener grandes ideas. He aqu cinco maneras probadas de innovar barato.

Cmo innovar en una era de austeridad

por Gary Hamel y Gary Getz

l crecimiento el verdadero crecimiento depende de la innovacin. Por cierto, una gran adquisicin puede inar la lnea de ingresos de una empresa, pero no es realmente justo llamar a esto crecimiento; aglomeracin sera una mejor palabra. Es poco probable que acuerdos como los usados para aumentar los ingresos de empresas como Tyco, Vivendi, HealthSouth y DaimlerChrysler generen crecimientos superiores a la media por ms de unos cuantos aos seguidos. Estudie una empresa que haya tenido fuerte crecimiento de los ingresos durante una dcada o ms, y posiblemente encontrar evidencia de una innovacin de clase mundial. Quizs la empresa invent una nueva estructura para el sector, como lo hizo Microsoft cuando desverticaliz el sector de computadoras. Tal vez la rma fue pionera en un nuevo y audaz modelo de negocios, como Costco con sus almacenes de descuento superiores. O quizs procre una numerosa camada de atractivos nuevos productos, como fue el caso de Nokia. Dicho en trminos simples, la innovacin es el combustible del crecimiento. Cuando a una empresa se le agota la innovacin, se queda sin crecimiento. Y ah est el problema. Vivimos en una era de austeridad. Cada tem de cada presupuesto en cada empresa est sometido a un escrutinio permanente. Los presupuestos de innovacin no son la excepcin. Cada vez ms, las unidades de I&D deben negociar su presupuesto directamente con

las divisiones operativas clave, con la esperanza de ligar su gasto en investigacin a los problemas reales de los clientes. Empresas como IBM estn enviando a sus profesionales de I&D a terreno para interactuar directamente con los clientes. Las organizaciones estn sometiendo sus nacientes programas de desarrollo a un ltro cada vez ms riguroso con el n de enfocar sus recursos en unos pocos proyectos ganadores. Adems, estn entrenando a su personal de I&D para pensar en trminos comerciales, de manera que los investigadores estn mejor capacitados para decidir si vale la pena desarrollar una idea en primer lugar. Estas medidas de eciencia son loables, pero son insucientes. Una empresa no puede crecer ms que sus competidores a menos que pueda innovar ms que ellos. Y en estos tiempos de austeridad, eso slo suceder si la empresa es capaz de aumentar sustancialmente el rendimiento de sus inversiones en innovacin. Para lograr una mejora funcional de esa magnitud no basta con simplemente apretarse un poco el cinturn de I&D. Exige pensar en la productividad de la innovacin de una manera fundamentalmente nueva, as como un conjunto de estrategias capaces de rendir mucho ms por cada dlar de innovacin. Para aumentar drsticamente los retornos de la innovacin, las empresas deben creer que el resultado de la innovacin (nuevos procesos, productos, servicios y modelos de negocios) se correlacionan de manera imperfecta con los

2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

C m o i n n o va r e n u n a e ra d e a u s t e r i d a d

insumos de la innovacin (dinero y talento). Este supuesto es menos ortodoxo de lo que parece a primera vista. Cuando recientemente pedimos a ms de 500 ejecutivos altos y medios de grandes empresas estadounidenses que identicaran las mayores barreras a la innovacin en sus respectivas organizaciones, la respuesta ms comn fue el enfoque de corto plazo, seguida por la falta de tiempo y recursos. Bajo esta visin, la innovacin es altamente dependiente de la inversin, y es la supuesta obsesin de los altos ejecutivos con las ganancias de corto plazo lo que ms limita la productividad de la innovacin en las empresas. Nosotros creemos que esa visin es errada. Un cuidadoso anlisis de innovadores ultraecientes revela cinco imperativos para aumentar drsticamente la eciencia de la innovacin. Cada uno de ellos puede encapsularse en un simple ratio: Eleve la razn de innovadores sobre el nmero total de empleados. A mayor porcentaje de empleados que se consideren innovadores, cualquiera sea la descripcin formal de sus cargos, mayor es el retorno de la innovacin. Eleve la razn de innovaciones radicales sobre innovaciones incrementales. Mientras mayor es la proporcin de ideas realmente radicales en la lnea de innovacin de una empresa, mayor es el benecio de la innovacin. Eleve la razn de innovacin de fuentes externas sobre innovacin de fuentes internas. Cuanto mejor la empresa aproveche las ideas y energas de fuentes externas, mejor es su retorno sobre las inversiones en innovacin. Eleve la razn de aprendizaje sobre la inversin en proyectos de innovacin. Mientras ms eciente es una empresa en explorar nuevas oportunidades, aprendiendo mucho y arriesgando poco, ms ecientes sern sus iniciativas de innovacin. Eleve la razn de compromiso sobre el nmero de prioridades clave de innovacin. Una empresa profundamente comprometida con un nmero relativamente pequeo de metas de innovacin amplias, y consistente con ese compromiso en el tiempo, multiplicar sus recursos de innovacin. Hemos resistido la tentacin de convertir estas razones en indicadores detallados. Buscar demasiada precisin en esta primera etapa slo reducir las posibilidades de descubrir nuevas y productivas maneras de mejorar estos ratios. En este punto, tres cosas son importantes: que usted entienda los principios que hay detrs de cada razn; que establezca una base amplia para su empresa alrededor de cada ratio, y que se comprometa a mejorar en un orden de magnitud cada una de las cinco dimensiones de productividad de la innovacin. En las pginas siguientes describiremos estos ratios y ofreceremos tcticas especcas que las empresas pueden

emplear para aumentarlos. Es importante observar que, si bien encontramos muchos casos en que las empresas mejoraron su desempeo de innovacin enfocndose conscientemente en uno o dos de estos impulsores de productividad, no encontramos ninguna empresa que haya trabajado metdicamente para aumentar su desempeo en las cinco dimensiones. Esto es una buena noticia para su empresa. Lo ms probable es que sus competidores ni siquiera estn buscando mejoras no lineales de eciencia en su innovacin. As que su empresa tiene bastante espacio para destacarse, pero slo si domina el arte de innovar barato.

Libere a sus innovadores

Aos atrs, J.M. Juran y W. Edwards Deming mostraron que las empresas podan obtener grandes benecios invirtiendo en las habilidades de resolucin de problemas de sus empleados. Por qu, entonces, tan pocas empresas invierten en la capacidad de innovar de sus empleados? Si bien todo el mundo puede ser responsable por la eciencia y la calidad, los altos ejecutivos todava ven la innovacin como el mbito de departamentos especializados (I&D y desarrollo de productos) o como el inesperado obsequio de unos pocos soadores. Aunque la mayora de las empresas ya no desperdicia el intelecto de sus empleados, muchas todava pierden una parte sustancial de su imaginacin. La manera ms barata de conseguir ms ideas para la lnea de innovacin es pedirlas. Cemex, el altamente inventivo fabricante de cemento mexicano, dedica nueve das cada ao a recolectar ideas de sus empleados. Cada uno de estos Das de Innovacin se enfoca en un negocio o funcin particular. Antes del evento, un vicepresidente patrocinador invita personalmente a centenares de empleados a presentar ideas en torno a un tema escogido: desarrollar nuevas soluciones para los clientes, por ejemplo, o mejorar drsticamente la eciencia de costos. La invitacin incluye una pequea suite de herramientas de innovacin que los participantes pueden usar para expandir su pensamiento. Un reciente Da de Innovacin centrado en el cemento premezclado gener ms de 250 ideas, que fueron clasicadas en cuatro categoras: estrellas (grandes ideas que eran claramente valiosas y que podan implementarse inmediatamente); pelotas (ideas valiosas que deban ser lanzadas de un lado a otro por un tiempo para determinar si eran prcticas); manzanas (buenas ideas de mejoras incrementales que podan implementarse rpidamente); y huesos (ideas que parecan interesantes, pero que, tras un anlisis ms detallado, tenan poca carne o sustancia). De las 250 propuestas surgieron diez estrellas, incluyendo una nueva manera de vaciar el cemento que permite a los contratistas duplicar el retorno de sus inversiones en moldes. Los eventos de alto perl que son inclusivos pueden ayudar a preparar el combustible de la innovacin, pero para obtener un ujo constante de ideas que cambien las reglas, las organizaciones deben institucionalizar la innovacin como un valor
harvard business review

Gary Hamel (ghamel@strategos.com) es profesor visitante en London Business School y presidente de Strategos, una empresa de consultora internacional con sede en Chicago. Gary Getz (ggetz@strategos.com) es director de Strategos.
4

Cmo innovar en u na era de au steridad

profundo. En W.L. Gore, una empresa de US$ 1.350 millones con sede en Newark, Delaware, y con 6.000 empleados, la estructura organizacional, las prcticas de asignacin de recursos y los principios de gestin servan todos a una sola creencia central: la innovacin puede surgir de cualquiera, en cualquier parte. No es de extraar que la empresa asigne un alto valor a los hallazgos fortuitos: su producto estrella, GoreTex, fue el resultado de un humilde experimento. Esperando crear una cinta de plomera de bajo costo, Bob Gore, hijo del fundador de la empresa y su actual presidente, estir un pedazo de politetrauoroetileno (PTFE) y descubri, muy por accidente, que tena ciertas propiedades bastantes asombrosas. Cuando el PTFE era aplicado a una tela, el material resultante era impermeable y permita el paso del aire; una gran ayuda para campistas, cazadores, atletas y muchos otros. Actualmente, W.L. Gore no tiene directores, ejecutivos ni ttulos, y prcticamente ninguna jerarqua (la empresa se reere a su estructura organizacional como un entramado). Los empleados asociados no tienen jefes; tienen patrocinadores. Cada asociado puede asignar 10% de su tiempo a imaginar nuevas aplicaciones para los singulares materiales de la empresa. Cuando surge una idea, es tarea del innovador reclutar colegas que apoyen su desarrollo. Este mercado de ideas funciona como un mecanismo de ltro. Las ideas sucientemente slidas para atraer voluntarios de todas partes de la empresa avanzan; las proyectos con menor poder de atraccin, no. Adicionalmente, un grupo de supervisin interfuncional se rene peridicamente con los equipos de proyecto para asegurar que las ideas que estn persiguiendo sean comercialmente viables. La democracia de innovacin de W.L. Gore ha propulsado a la empresa hacia reas tan diversas como celdas de combustible, dispositivos mdicos, sellantes, seda dental y cuerdas para guitarras. Tambin ha convertido a la empresa en uno de los empleadores mejor evaluados de EE.UU., en parte porque permite a los empleados trabajar en proyectos que les importan. El entusiasmo, la pasin y la intensidad que esta fusin de vocacin y avocacin produce son poderosos multiplicadores de recursos. Al igual que Cemex, W.L. Gore recibe mucho de sus empleados, porque cree que tienen mucho que ofrecer. Qu ms se puede hacer, aparte de pedir y esperar innovaciones? Para empezar, establezca un objetivo. Determine el nmero de personas en su empresa que cumplen una funcin de innovacin (personal de I&D, equipo de desarrollo de productos, etctera). Si este grupo comprende menos de 10% de su base de empleados, compromtase a triplicar ese nmero en los siguientes 12 meses, pero no contratando a ms especialistas en innovacin, sino involucrando a sus empleados actuales en los procesos o eventos de innovacin. Asegrese de que los empleados reciban el tiempo, las herramientas y el espacio que necesitan para ejercitar sus msculos de innovacin. Cree un Consejo de Innovacin que revise nuevas ideas y patrocine experimentos iniciales. Para cada departamento o unidad de negocios, compare el porcentaje de empleados que han presentado ideas o participado en eventos de innovacin.
agosto 2004

Haga todo esto, y los retornos de su innovacin aumentarn fuertemente.

Mire hacia afuera

Por ms creativos que sean sus empleados, existe ms potencial de innovacin fuera de su empresa que dentro de ella. Mire a su alrededor y ver un mundo lleno de hackers de software, DJ de msica, productores de video y bloggers. La tecnologa est rpidamente emancipando la imaginacin humana. El desafo es aprovechar esta imaginacin de maneras que multipliquen los recursos de innovacin propios. Las empresas por mucho tiempo han tratado de complementar sus iniciativas de desarrollo internas con fuentes de innovacin externas. Estrategias tpicas han incluido licenciar tecnologas de empresas ms innovadoras, encuestar a los principales usuarios en busca de nuevas ideas, tercerizar la I&D a las universidades y unirse a consorcios de investigacin. Todo esto ya pas. Lo nuevo es la capacidad de usar Internet para explotar la siempre creciente reserva de creatividad humana en el mundo. Antes de Internet, era difcil encontrar personas cuyas pasiones igualaran los problemas que uno tena. Ya no lo es. Mejor an, muchas de estas entusiastas almas estn dispuestas a trabajar por una miseria. Considere el desarrollo de Linux, el otro sistema operativo. En 2001, la ltima vez alguien sac la cuenta, Linux tena ms de 30 millones de lneas de cdigo fuente, equivalentes a algo as como 8.000 aos-hombre de tiempo de desarrollo. Si este software hubiera sido desarrollado por ingenieros bien remunerados, la cuenta habra ascendido a aproximadamente US$ 1.000 millones. En lugar de eso, fue creado por voluntarios, un modelo de desarrollo aun ms eciente que tercerizar el trabajo a los jvenes programadores de India. Incluso IBM, con su multimillonario presupuesto de investigacin, encuentra este negocio demasiado bueno para dejarlo pasar: Linux est ahora en el centro de su estrategia de computacin para empresas. Es Linux la nica, brillante excepcin a la regla de hacer las cosas uno mismo? No. Epic Games y Digital Extremes, creadores del popular juego de computadora Unreal Tournament, han inscrito a miles de sus clientes en una red virtual de desarrollo. Junto a NVIDIA, fabricante de procesadores grcos ultrarrpidos, y un puado de otras rmas, las empresas de juegos han patrocinado una competencia de US$ 1 milln que premia a individuos de alrededor del mundo que desarrollan los ms espectaculares mods y cons. Los mods modicaciones, en la forma de nuevas armas, personajes y escenarios de batalla pueden ser descargados por los jugadores para enriquecer la experiencia de juego. Las cons conversiones son juegos completamente nuevos que utilizan el motor de Unreal Tournament. Ambos sirven para multiplicar las propias iniciativas de desarrollo de Epic. Para alimentar an ms las llamas de la innovacin, Epic Games ha publicado ms de 100 horas de capacitacin en video gratuita en su sitio web, diseada para ensear a los usuarios

C m o i n n o va r e n u n a e ra d e a u s t e r i d a d

cmo crear contenido propio para los juegos. Adems, la ms reciente versin en DVD de Unreal Tournament incluye una poderosa suite de herramientas de diseo, algunas de las mismas usadas por los desarrolladores internos de Epic. Para poner esto en contexto, imagine que Chevrolet distribuyera un poderoso software de diseo computacional con cada unidad de Corvette, que incluyera una versin digital de cada guardabarros, vlvula, pistn, rueda y perilla de su deportivo insignia, y luego invitara a los fanticos de los autos de todo el mundo a enviar sus mods y cons. Imagine tambin que la mejor de estas ideas fuera publicada en el sitio web de Chevrolet, para inspirar an ms innovacin entre las hordas de aspirantes a diseadores de autos del mundo. Si Epic puede crear una red de desarrolladores voluntarios, por qu no Chevrolet? Para activar una congregacin de voluntarios, usted primero debe responder preguntas cruciales. A quin ms le importan los problemas que importan a mi empresa? Qu tipo de inversiones seran necesarias en esta protocomunidad para construir buena voluntad y conanza? Qu incentivos no monetarios podran engendrar contribuciones de los voluntarios? Qu mecanismos sitios web, procesos de revisin entre pares, foros de discusin, protocolos y estndares, etc. podemos usar para estructurar sus contribuciones? Como siempre, es til jar una meta. A.G. Laey, el presidente de Procter & Gamble orientado a la transformacin, ha desaado a su empresa a nutrir la mitad de sus innovaciones de fuentes externas, desde aproximadamente 20% en la actualidad. Laey quiere ms historias de xito como la del trapeador Swiffer, que utiliza tecnologa comprada a un competidor japons. Comprende que el prximo producto o modelo de negocios matador de P&G podra provenir de alguien que ni siquiera est en la nmina.

Sea radical
Para la mayora de las empresas no es tanto una cuestin de Estamos invirtiendo lo suciente en innovacin?, sino de Estamos invirtiendo lo suciente en ideas con el potencial de marcar una real diferencia en nuestro desempeo competitivo?. El hecho es que la mayora de las nuevas ideas no lo son en absoluto. Son variaciones, actualizaciones o extensiones; mejoras modestas de ideas que en s ya eran modestas. Para ser claro, el incrementalismo no tiene nada de malo. Pero son las ideas radicales las que reportan los mayores benecios de innovacin y que impulsan un crecimiento superior a la media. Una idea es radical si cumple con una o ms de tres condiciones: Cambia las expectativas y comportamientos de los clientes. Por ejemplo, la facilidad de uso del servicio de PaPal ha cambiado la forma en que la gente enva dinero. Cambia la base de la ventaja competitiva. Por ejemplo, la proliferacin de cmaras digitales ha alterado la base de competencia en el sector de pelcula fotogrca. Cambia la economa del sector. Por ejemplo, la estructura de rutas simplicada, el servicio bsico y las prcticas labora-

les exibles de Southwest Airlines han cambiando drsticamente la estructura de costos tradicional de las aerolneas. Hay que entender que radical no necesariamente signica arriesgado. Las inversiones arriesgadas son inciertas y caras. Algunas ideas radicales, como la energa de fusin, son arriesgadas, pero muchas otras no. Un buen ejemplo es la tarjeta de dbito de Starbucks. La idea era radical; despus de todo, quin habra pensado que la gente que toma caf pagara gustosamente por su dosis diaria de cafena con das o semanas de antelacin? Pero no era una idea especialmente arriesgada. La tecnologa (tarjetas de dbito con cinta magntica) estaba ms que establecida, y la idea poda probarse fcilmente en unas pocas tiendas antes de realizar un lanzamiento a gran escala. Y aunque el riesgo fue pequeo, el benecio ha sido enorme. En los primeros dos meses tras el lanzamiento de la tarjeta, en noviembre de 2001, Starbucks registr ms de US$ 60 millones en prepagos. Desde entonces, Starbucks ha vendido ms de 26 millones de tarjetas, las que actualmente representan cerca de 10% de sus ventas. El silogo francs Claude Bernard dijo una vez: Es lo que ya creemos saber lo que muchas veces nos impide aprender. Para generar ideas radicales, usted debe ensear a la gente a mirar ms all de lo convencional. Un buen comienzo es pedir a un grupo de empleados que deconstruya el modelo de negocios de su empresa en sus elementos constitutivos: cadena de suministro, propuesta de valor, conguracin de productos, estructura de precios, estrategia de marketing, y as. Luego, los miembros del equipo deberan realizar una comparacin punto por punto con los modelos de negocios de sus principales competidores. Cada vez que identiquen un punto de convergencia y van a encontrar decenas, deberan preguntarse: Realmente no existe otra manera de organizar este aspecto de nuestro negocio, o sin querer nos hemos vuelto esclavos de las convenciones del sector?. La meta aqu es tomar conciencia de las ortodoxias y dogmas las prcticas normales del sector, si se quiere que silenciosamente estrangulan las ideas radicales. He aqu un sencillo ejemplo de un dogma del sector. Regstrese en cualquier hotel de precio medio, y probablemente encontrar el armario lleno de colgadores de ropa antirrobos. Su diseo transmite un brusco mensaje de la administracin del hotel: Sabemos que usted robara nuestros colgadores si tuviera la oportunidad. Hay alguna manera ms rentable y ms amigable con el cliente de enfrentar el problema? Claro que s. Ponga un letrero en el armario que diga: Colgadores de ropa: US$ 5. Llvelos. Luego pida a la persona que revisa el minibar que tambin cuente los colgadores de ropa.Voil, el armario se convierte en un centro de utilidades. Esta idea por s sola no cambiar la suerte de una cadena de hoteles, pero un gran portafolio de ideas similarmente no convencionales podra sin duda hacerlo. Para conformar ese portafolio, los empleados deben ser entrenados para identicar y desaar cualquier prctica del sector que no tenga ms justicacin que su precedente. Las discontinuidades en tecnologa, demografa, estilo de
harvard business review

Cmo innovar en u na era de au steridad

vida, regulacin y geopoltica son muchas veces la plataforma de lanzamiento de la innovacin radical. Pero as como los individuos pueden no percatarse de los dogmas del sector, tambin pueden ignorar las implicaciones del cambio profundo. Por ejemplo, una tendencia demogrca digna de mencin en aos recientes ha sido el aumento constante del nmero de hogares unipersonales en EE.UU. Hasta hace poco, esta tendencia fue en gran medida ignorada por la industria de electrodomsticos. Los lavavajillas, por ejemplo, son enormes, capaces de lavar todos los platos, ollas y sartenes asociados a una gran comida familiar. Cules son las opciones para alguien que vive solo? Lavar los platos a mano despus de cada comida? Ineciente. Usar el lavavajillas con una carga muy pequea? Poco econmico. Esperar varios das hasta que el lavavajillas est lleno de platos cubiertos de una costra impenetrable? Asqueroso. En Whirlpool, un equipo de distintas reas de la empresa estudi los cambios demogrcos de los hogares estadounidenses e ide un concepto radicalmente nuevo: un pequeo lavavajillas que fuera tan conveniente como un horno microondas. El resultado fue Briva, un lavavajillas que funciona en el fregadero y que puede lavar y secar una pequea carga de platos en cinco minutos. Para descubrir el potencial de innovacin en las discontinuidades, las empresas deben preguntarse: Cules son los cambios profundos en el mundo que nuestros competidores han subestimado o ignorado?. Esto requiere no tanto una bola de cristal como s un esfuerzo concertado por entender el potencial revolucionario de cosas que ya estn cambiando. Los cambios drsticos siempre crean oportunidades para la innovacin radical; pero slo si se est prestando atencin. La innovacin radical normalmente se enfoca en resolver problemas que los clientes apenas pueden articular. Desgraciadamente, la investigacin de mercado tradicional rara vez revela necesidades eternamente insatisfechas ni desnuda inconvenientes largamente aceptados. En lugar de eso, lo que hace falta es una comprensin emptica y de primera mano de qu se siente ser un cliente, junto a una disposicin a buscar analogas esclarecedoras en otros sectores. Tal enfoque muchas veces se traduce en soluciones novedosas para problemas en apariencia insuperables. Tome el ejemplo de TiVo. Es atractivo: con slo presionar un botn, usted puede grabar cualquier programa favorito y verlo despus a la hora que quiera. Es radical: su capacidad de saltar los avisos ha sembrado el pnico en las empresas de consumo masivo. Pero imagine por un momento que todava estamos en un mundo pre-TiVo. Cmo se logra una compresin que d origen a algo comoTiVo? No hablando con los televidentes ni entrevistando a los ejecutivos del sector. En lugar de eso, usted podra extraer algunas analogas de la experiencia de leer una revista. Nadie le dice que una revista slo puede leerse a las ocho de la tarde. Nadie lo obliga a leer toda la publicidad en la revista. Cuando necesita un descanso, puede simplemente dejar la revista por unos minutos sin temor a perderse algo. En esencia, TiVo ha hecho la experiencia de ver televisin muy similar a la de leer una revista. No
agosto 2004

sabemos cmo el equipo de TiVo dio con esta gran idea. Pero aun con el benecio de la retrospectiva, esta simple analoga habra permitido postular lo inevitable de un dispositivo como TiVo aos antes de su aparicin en el mercado. Los problemas de los clientes muchas veces permanecen invisibles, porque no podemos imaginar nuevas soluciones radicales. Sin embargo, un uso disciplinado de la analoga qu pasara si un lavavajillas fuera ms como un microondas?, qu sucedera si ver televisin se pareciera ms a leer una revista? entrega a menudo una visin ntida de problemas largamente ignorados y seala el camino hacia soluciones radicales. Para obtener ms ideas radicales, usted debe establecer una lnea de base. Empiece identicando todas las iniciativas que consumirn ms de US$ 250.000 en gastos operativos o de capital durante el prximo ao (puede ajustar esta cifra de acuerdo al tamao de su negocio). Calique las iniciativas en una escala de uno a cinco, donde uno denota un proyecto que no hace nada ms que perpetuar el statu quo y cinco denota un proyecto que podra sorprender tanto a los competidores como a los clientes. No est seguro de lo que constituye un cinco? Identique las tres o cuatro innovaciones ms signicativas que han cambiado las reglas del juego en su sector en los ltimos aos y utilcelas como referente. Al comienzo, es poco probable que ms de 10% de los proyectos en la lnea de innovacin de su empresa merezcan una nota de cuatro o cinco. Cualquiera sea ese porcentaje, esfurcese por duplicarlo al cabo de un ao. Para alcanzar esa meta, tendr que dotar a sus empleados de habilidades para innovar. En Whirlpool, por ejemplo, a los 15.000 empleados asalariados se les exige realizar un curso online de dos horas sobre fundamentos de innovacin de negocios. Tambin son alentados a recurrir a los ms de 500 mentores de innovacin que existen en toda la empresa y que han sido extensamente capacitados para desarrollar, probar y validar nuevas ideas. No basta con slo esperar a que sus empleados innoven; usted debe equiparlos para innovar.

Experimente
Como dira cualquier emprendedor exitoso, las ideas radicales no comienzan como apuestas seguras. Una gran idea se convierte en un xito comercial mediante un proceso recursivo de experimentacin y aprendizaje. Al principio no siempre es fcil saber si una nueva idea es estpida inteligente (como tratar de hacer que millones de consumidores paguen su caf por adelantado) o estpida estpida (como tratar de hacer que millones de consumidores compren su caf por Internet). Por eso la experimentacin silenciosa de bajo costo es tan importante. Permite a la empresa explorar plenamente en el potencial de una nueva idea radical, evitando los costosos riesgos que muchas veces dan a la innovacin una mala reputacin. Unos pocos aos atrs, un equipo de Shell Chemicals identic una oportunidad para cambiar radicalmente la economa del negocio de detergentes y suavizantes para ropa. Su idea era simple: formular los productos en el punto de venta

C m o i n n o va r e n u n a e ra d e a u s t e r i d a d

(en los supermercados) y venderlos en envases reutilizables. En teora, todo el mundo ganara: los consumidores podran comprar formulaciones personalizadas en envases ms pequeos y fciles de almacenar; los minoristas no tendran que destinar tanto espacio en las estanteras a detergentes y suavizantes de mltiples aromas y tamaos; los envases reutilizables tambin seran buenos para el medio ambiente; y Shell capturara ms del valor de los ingredientes activos que suministra a los fabricantes de detergentes. La idea pareca convincente desde todos los ngulos. Shell Chemicals tena los recursos para un gran lanzamiento, pero el equipo de proyecto saba que quedaba mucho por aprender. Para empezar, el equipo convenci a un importante minorista del Reino Unido para que le permitiera realizar un nico experimento en sus tiendas. Crearon un prototipo de mquina dispensadora que, en trminos burdos, no era mucho ms que una caja metlica que contena un tambor de 55 galones y una bomba. Sin embargo, este experimento rpido y barato fue suciente para validar varias hiptesis. A los consumidores les gust la mquina: hicieron varias compras repetidas y reutilizaron sus envases. A los gerentes de tienda tambin les gust la idea: les ahorr espacio valioso, aument sus ventas y, puesto que el equipo de Shell haba optado por un diseo simple, no los oblig a apostar un empleado con un trapeador cerca de la mquina. En los meses siguientes, el equipo condujo un experimento de pequea escala, esta vez en China. Sigui el a su mantra de aprender barato al rechazar el pedido de un minorista estadounidense de hacer una prueba instalando mquinas en 100 tiendas. En el camino, Shell se encontr con dicultades. En Europa y Asia, los benecios medioambientales y de ahorro de espacio resultaban atractivos para los consumidores, pero muchas tiendas minoristas en esos pases eran demasiado pequeas para justicar la inversin en las mquinas. A los consumidores estadounidenses pareca importarles mucho menos los aspectos de reciclaje y almacenamiento. Y en todos los pases haba temas no resueltos relacionados con la marca. Resulte o no alguna vez la formulacin en las tiendas, el compromiso de Shell con la experimentacin estratgica de bajo costo claramente le ha trado benecios. No obstante la pasin que suscit la idea inicial, un temprano lanzamiento a gran escala habra sido un desastre. Por otra parte, meses de investigacin interna y de modelamiento nanciero habran arrojado pocas revelaciones reales. La experimentacin rpida y barata permiti a Shell ajustar gilmente su modelo de negocios a muy bajo costo. A medida que su empresa trabaje en dominar el arte de la experimentacin de bajo costo, es importante tener en cuenta varios principios. Primero, entienda que la experimentacin estratgica del tipo que hemos descrito es muy diferente de la tradicional prueba de productos. Si la prueba de productos es el equivalente de someter a una persona a una serie de pruebas para determinar si est calicada para un determinado puesto, la experimentacin se parece ms a entregar a un empleado bajo una serie de oportunidades de desarrollo a objeto

de prepararlo para un trabajo con el cual quizs nunca haba soado. Por lo tanto, el alcance, la losofa y las metodologas de la prueba de productos y de la experimentacin estratgica son marcadamente diferentes (para una comparacin, vea el recuadro Cundo una prueba no es un experimento?). Segundo, no trate de probar todo de una vez. Identique las hiptesis ms cruciales a ser probadas, por ejemplo, el acceso al mercado y su aceptacin, la factibilidad tcnica, los precios y las economas de costos. Despus, evale cada hiptesis segn dos criterios: su importancia para el xito de la innovacin de producto, servicio o modelo de negocios, y el grado de incertidumbre que conlleva. Disee los primeros experimentos de tal modo que generen aprendizaje en torno a aquellas hiptesis que son a la vez cruciales para el xito y objeto de mayores dudas. Est bien ser impaciente, pero impaciente por aprender. Recuerde que las nuevas obras de teatro se estrenan primero en ciudades como Des Moines o Indianpolis, y slo despus llegan a Broadway. Tercero, si el xito nal depende de aprovechar activos o competencias que residen en el negocio central, no delegue la responsabilidad de la experimentacin y el aprendizaje a algn tipo de unidad corporativa de nuevos negocios o incubadora, la mayora de las cuales son poco ms que orfanatos para ideas no queridas. En lugar de eso, deje claro a los ejecutivos operativos que es su responsabilidad apadrinar los nuevos experimentos estratgicos. Luego establezca un mecanismo de evaluacin de nivel corporativo para seguir el progreso de los experimentos en toda la empresa. En Cemex, por ejemplo, un Comit de Innovacin de alto nivel se rene mensualmente para revisar el portafolio de proyectos recin nacidos, muchos de los cuales estn albergados dentro de las unidades operativas. En nuestra experiencia, esa supervisin ayuda a asegurar que los experimentos en ciernes no sucumban bajo la presin de las metas operacionales de corto plazo.

Sea consistente
Grandes cambios en las prioridades de innovacin y programas de inversin inconstantes socavan la productividad de la innovacin. Cuando se trata de la innovacin, la consistencia importa. Con el tiempo, las pequeas ideas y el aprendizaje obtenido de la experimentacin se acumulan y las competencias se hacen ms fuertes. Los equipos desarrollan una memoria colectiva y evitan cometer los mismos errores dos veces. Con esto en mente, las empresas deberan comprometerse con un nmero relativamente pequeo de metas de innovacin de mediano plazo. Igualmente importante, deberan medir su compromiso con esas metas no en trminos de cunto invierte en, sino de cun persistentemente persiguen el xito. Considere, por ejemplo, la carrera para producir automviles energticamente ecientes, una carrera que Toyota parece estar ganando pese a una gran y costosa primera incursin de General Motors. A comienzos de los aos 90, GM apost fuertemente por los vehculos elctricos. Rechazando el enfoque hbrido en que un motor elctrico complementa el trabajo
harvard business review

Cmo innovar en una era de austeridad

de un motor de gasolina, GM opt por crear el EV1, un vehculo con forma de huevo totalmente elctrico y sin emisiones. Lanzado con gran pompa en 1996, el automvil result ser un fracaso comercial. Despus de gastar US$ 1.000 millones y producir slo 700 vehculos, el CEO cancel el proyecto en 1999. Toyota fue ms consistente en su bsqueda de eciencia energtica y gener menos expectacin que la mayora de sus rivales. Despus de un programa de desarrollo de varios aos, la empresa introdujo un vehculo hbrido en Japn en 1997. En 2003, Toyota vendi ms de 50.000 vehculos hbridos y planeaba vender 300.000 por ao en la segunda mitad de la dcada. Mientras tanto, el primer automvil hbrido de GM no estaba programado para llegar al mercado hasta 2007. Como testimonio del paciente enfoque de Toyota en el desarrollo de automviles ecolgicos, Ford anunci a nes de 2003 que licenciara la tecnologa hbrida de su competidor japons, una jugada un tanto sorprendente dado que el presupuesto anual de I&D de Ford era, a la sazn, casi 80% mayor que el de Toyota. Ser consistente no signica invertir en una nueva idea durante una dcada o ms sin ninguna expectativa de ingresos o utilidades en el camino. Se trata ms bien de descubrir una trayectoria de migracin escalonada con claros controles que permitan a su empresa consolidar su progreso y recalibrar su direccin. Tras aprender del ignominioso fracaso del EV1, GM ha adoptado un enfoque ms gradual para sus inversiones en vehculos impulsados por celdas de combustible. La empresa

est incrementando sus inversiones por etapas, a medida que aprende, y probar primero su tecnologa de celdas de combustible en aplicaciones distintas de los automviles, donde las exigencias de desempeo y los riesgos nancieros iniciales son menos abrumadoras. Metas revolucionarias y pasos evolutivos: sa es la receta para la innovacin eciente. Finalmente, para ser consistente, su empresa debe tener algo en lo que ser consistente. Necesita metas de innovacin que sean lo sucientemente grandes para ser atractivas, pero lo sucientemente prcticas para ser crebles; metas que sean lo sucientemente amplias para invitar contribuciones de toda la empresa y de ms all, pero lo sucientemente especcas para entregar foco. Tales metas tienen el poder de multiplicar los esfuerzos individuales. La evolucin competitiva siempre ha favorecido a las empresas que pueden hacer ms por menos, y esto es igualmente cierto en la innovacin como en cualquier otra funcin o actividad. Para producir ms crecimiento por cada dlar de inversin, su empresa debe producir ms innovacin por cada dlar. Esto requerir mejoras drsticas y permanentes en la productividad de la innovacin. No basta escatimar, economizar y ahorrar. Para alcanzar el alto crecimiento, su empresa debe aumentar, acumular y multiplicar. Debe convertir magros recursos en innovaciones radicales rentables. Debe aprender a innovar audaz y consistentemente, pero barato.

Reimpresin r0408a-e

Cundo una prueba no es un experimento?

Los trminos a menudo se usan indistintamente,: la prueba de productos tradicional y la experimentacin estratgica no son lo mismo. Tienen objetivos diferentes, se basan en losofas distintas y emplean diversos metodologas.

Prueba de productos
Alcance Producto o servicio La prueba de productos se enfoca en las mejoras o extensiones de productos o servicios bien establecidos, dentro del contexto de un modelo de negocios mayoritariamente esttico. Filosofa Filtrar La prueba de productos normalmente est diseada para descartar los potenciales fracasos. El principio bsico es no invertir en perdedores. Metodologa In vitro La prueba de productos se realiza en condiciones de laboratorio, donde los nuevos productos son sometidos a pruebas cada vez ms rigurosas con paneles de clientes. Los clientes usan los productos, pero no tienen posibilidad de comprarlos hasta que se ha tomado la decisin formal de lanzarlos.

Experimentacin
Modelo de negocios Los experimentos estratgicos buscan explorar los mritos de una serie de cambios interrelacionados en el modelo de negocios de la empresa.

Aprender Los experimentos estratgicos estn diseados para crear oportunidades de aprendizaje iterativo. El principio bsico es no matar una gran idea prematuramente. In vivo Cada vez que sea posible, los experimentos se realizan en entornos comerciales reales donde los clientes pueden adquirir el producto o servicio o algo razonablemente similar. El objetivo es aprender cmo los clientes interactan con todos los elementos del modelo de negocios rediseado.

agosto 2004