CAPITULO I Aunque su principal propsito es la reduccin de costos, el sistema ayuda adems a mejorar el ratio de rotacin del capital (cifra

total de ventas sobre total de activos) y a incrementar la productividad global de la empresa. Ideas bsicas y organizacin Es un mtodo racional de fabricacin, cuyo objetivo es, adems de la reduccin de costos: - Control cualitativo, al permitir la adaptacin, en cantidad y en variedad, a las fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda. - Calidad asegurada, al tenerse la certeza de que cada proceso nicamente proporcionar al proceso siguiente unidades aceptables. - Respeto por la dimensin humana, en cuanto el sistema utiliza recursos humanos para alcanzar sus objetivos de costos. Mediante la puesta en prctica de: JIT y autocontrol se logra un flujo de produccin adaptado a las variaciones, en cantidad y en variedad de la demanda. JIT significa producir las unidades necesarias, en la cantidad necesaria y en el tiempo preciso. Autocontrol debe interpretarse como autocontrol de los defectos y sirve de soporte al concepto de produccin en le momento oportuno, al impedir la entrada en el flujo, como resultado de cada proceso, de unidades defectuosas que perturbaran el proceso siguiente. El sistema incluye otros dos conceptos claves: Flexibilidad en el trabajo, que supone la variacin del nmero de trabajadores en funcin de las variaciones de la demanda y pensamiento creativo mediante el aprovechamiento de las sugerencias del personal. El sistema Kanban El tipo y la cantidad e las unidades necesarias se anotan en una ficha denominada kanban, que se enva desde el proceso posterior al personal del anterior, de modo que en cada planta de fabricacin se conectan entre s numerosos procesos, lo que permite mejorar el control de las cantidades necesarias de los diferentes productos. Es un sistema de informacin para controlar de modo armnico las cantidades producidas en cada proceso. Hay dos tipos de kanban: el de transporte, indica la cantidad de unidades a recoger por el proceso subsiguiente, en tanto que el de produccin, seala la cantidad a producir en el proceso anterior. Nivelado de la produccin El nivelado de las variaciones en la produccin es la condicin principal exigida por la fabricacin segn el sistema kanban, para hacer mnimas las ineficiencias de personal, equipos y trabajo en curso. Un proceso recoge del anterior los bienes necesarios, en la cantidad y en el momento precisos. El nivelado de la produccin minimiza las variaciones en la cantidad de cada elemento en cada uno de los subconjuntos ensamblados, de modo que cada pieza pueda montarse a ritmo constante o en cantidades fijas.

La combinacin apropiada o secuencia de produccin puede determinarse comparando el actual ciclo de fabricacin de un vehculo de cualquier tipo con el tiempo mximo permitido para fabricar un modelo especfico. Una ventaja del nivelado segn el criterio de la variedad de productos radica en la posibilidad de adaptacin a las variaciones de la demanda, cambiando de modo gradual la frecuencia de los lotes sin alterar su tamao en cada proceso o ajustando la produccin mediante kanban. Para conseguir el nivelado ser necesario reducir el plazo de fabricacin de los diversos tipos de productos, lo que requerir a su vez acortar el tiempo de preparacin para minimizar el tamao del lote. La mayor dificultad del nivelado est constituida por los problemas de preparacin de las mquinas. La disposicin de las mquinas deber adaptarse al flujo nivelado de produccin. Diseo de procesos En una lnea multiproceso un trabajador maneja varias mquinas en procesos diversos y el trabajo en cada uno de estos procesos continuar slo cuando el trabajador haya completado las operaciones de un ciclo. Como resultado, la entrada de cada unidad en la lnea se ve compensada por la terminacin de otra unidad del producto. Este tipo de produccin recibe el nombre de produccin y transporte pieza a pieza. La reorganizacin lleva consigo las siguientes ventajas: - Posibilidad de eliminar entre cada proceso las existencias innecesarias - El concepto de trabajador polivalente permite disminuir el nmero de trabajadores necesarios y, por lo mismo, incrementar la productividad. - Al convertirse en polivalentes, los trabajadores pueden participar en el sistema total de la fbrica y percibir as mejor el sentido de sus propias tareas. - Ello permite asimismo al trabajador integrarse en un equipo, en el que se hace posible la ayuda de unos a otros. Estandarizacin de tareas Presenta dos tipos de hojas de normas: la hoja de ruta estndar de operaciones, que aparece como ficha hombre-mquina corriente y la hoja estndar de operaciones, que se coloca en la fbrica para que todos los trabajadores la vean. Esta ltima especifica el ciclo estndar, la ruta estndar de operaciones y el estndar de trabajo en curso. El ciclo estndar de fabricacin es el tiempo estndar especificado en minutos y segundos, en que cada lnea debe fabricar un producto o elemento. La ruta estndar de operaciones indica la secuencia de operaciones a realizar por un trabajador en los mltiples procesos de su centro. La cantidad estndar de trabajo en curso es la cantidad mnima de trabajo en una lnea de produccin. Autocontrol Se orienta a instrumentar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso de la maquinaria. Significa deteccin autnoma de anormalidades en un proceso.

El mecanismo denominado a prueba de errores previene los trabajos mal realizados mediante dispositivos de comprobacin instalados en instrumentos y tiles. La idea de autocontrol se extendi a las cadenas de montaje. Si ocurre algo anormal en una lnea de produccin, el trabajador pulsa un botn de parada, deteniendo el conjunto de la lnea. Mejora de mtodos Se logra mediante la oportunidad que tiene cada trabajador de formular sugerencias y proponer mejoras por medio de un grupo reducido denominado crculo de calidad. CAPITULO II La produccin JIT de Toyota, es un mtodo de adaptacin a las modificaciones y cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los bienes necesarios, en el momento oportuno y en cantidades precisas. Cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (sistema pull). Puesto que nicamente la lnea de montaje final puede conocer con precisin el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, ser ella la que requiera del proceso anterior los elementos necesarios en cantidades y tiempos, para el vehculo, de modo que cada proceso habr de producir los elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente. Qu es un kanban? Es una herramienta para conseguir la produccin JIT. Se trata de una tarjeta en una funda de plstico. Cmo utilizar los kanban 1- el operario del transporte del proceso siguiente se dirige al almacn del proceso anterior llevando el n necesario de kanban de transporte y de paletas vacas (contenedores). Efecta esta operacin cuando en el buzn de kanban de transporte se ha acumulado un cierto n, predeterminado, de stos. 2- Al recoger las piezas del almacn A, el operario de transporte despega los kanban de produccin adheridos a las unidades fsicas en las paletas y los deja en el buzn de recepcin correspondiente, llevando despus las paletas vacas al lugar destinado en el proceso anterior. 3- Adhiere un kanban de transporte de los que llevaba por cada kanban de produccin despegado. 4- Cada kanban de transporte debe dejarse en su correspondiente buzn, al iniciarse el trabajo en el proceso posterior. 5- Las rdenes kanban de produccin debern recogerse de su buzn de recepcin cada cierto tiempo o cuando se haya producido un cierto n de unidades, colocndose en el buzn de kanban de produccin en la misma secuencia con que se hayan despegado en el almacn A.

6- Se fabricarn las piezas siguiendo la secuencia ordinal de los kanban de produccin en su buzn. 7- Las unidades fsicas recorren su proceso a la par de los kanban. 8- Completado el proceso de las unidades fsicas, stas y los kanban de produccin se dejarn en el almacn A fin de ser recogidas en su momento por el proceso posterior. Reglas kanban 1- El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno. 2- El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. 3- Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. 4- El n de kanban debe minimizarse. 5- El kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas fluctuaciones de la demanda. (ajuste de la produccin mediante kanban) Otros tipos de kanban a) Kanban urgente: se emite en caso de escasez de una pieza, para hacer frente a unidades defectuosas, averas de la maquinaria, trabajos extraordinarios. b) Kanban orden de trabajo: se dispone para una lnea especfica de fabricacin y se emite con ocasin de cada orden de trabajo. c) Kanban nico: cuando dos o ms procesos estn tan estrechamente vinculados con cada uno de los dems, que pueden verse como un proceso nico, no se requiere intercambiar kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza un kanban comn para los varios procesos. d) Kanban comn: Un kanban de movimiento puede usarse tambin como kanban e produccin cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor. El encargado del transporte en un proceso lleva las cajas vacas y kanban comn al almacn del proceso anterior y luego entregar el kanban al correspondiente buzn de recepcin, recogiendo tantas cajas como kanban haya entregado y sin necesidad de cambian el kanban en el almacn. CAPITULO III El sistema kanban es un subsistema del sistema Toyota de produccin, que requiere a su vez una reorganizacion completa de los sistemas productivos. Informacin mensual diaria Toyota proporciona a sus proveedores una planificacin previa de la produccin mensual, que se comunica a los proveedores a mediados del mes anterior y cuya utilizacin permite a estos determinar los siguientes datos: - ciclo de fabricacin de cada proceso - ruta estndar de operaciones - Cantidades de piezas y de materiales a pedir a los subproveedores

El segundo tipo de informacin es de carcter diario, y especifica el n de unidades a entregar a la ca cliente (Toyota). Toyota utiliza dos mtodos de pedido diarios: el sistema de reposicin y el de secuencia de pedidos. Sistema de reposicin Es un mtodo de utilizacin de kanban de proveedor. A lo largo de la lnea de montaje, en Toyota, estn dispuestas numerosas cajas que contienen piezas y kanban de proveedor. La utilizacin de piezas en la lnea ira dejando vacas las cajas, que se transportaran a intervalos regulares de tiempo, junto con los kanban de proveedor, en una carretilla, al proveedor respectivo. Desde el correspondiente almacn del proveedor se recogern en la carretilla con piezas para retirar. Sistema de secuencia de pedidos Toyota proporciona al proveedor una serie de programas de pedido para un gran n de piezas. Estos programas permiten a Toyota recoger las piezas respectivas siguiendo la secuencia programada para la combinacin de modelos en la lnea de montaje. Ventajas del sistema de reposicin - Reduccin del tiempo de transporte entre el proveedor y el fabricante principal, al no requerirse tiempo de espera para los conductos, por carga y descarga, en los respectivos almacenes. Con ello se reduce a su vez el tiempo total de ejecucin. - Aunque las tres furgonetas requeridas por el sistema tienen tres veces los costos de amortizacin de una furgoneta, el periodo de duracin es asimismo tres veces mayor, con lo que, a largo plazo, el sistema no incrementara los costos de produccin. - Por mas que el sistema kanban requiere frecuentes transportes, las ventajas de reduccin de existencias son mucho mayores que el aumento de costos de transporte. Espacio de almacn A fin de reducir el nivel de existencias en almacn, es tambin necesario reducir el espacio de almacenamiento. Sin embargo, se asume la necesidad de cierta cantidad de existencias de piezas en los procesos precedentes por: - La utilizacin del sistema de cantidad constante y ciclo variable de recogida exige al proceso anterior mantener cierto inventario de piezas terminadas para adaptarse al ritmo irregular de la demanda. El ritmo de consumos es necesariamente irregular en este sistema, por las fluctuaciones de la demanda en el mercado. - La utilizacin del sistema de ciclo constante y cantidad variable de recogida, exige asimismo que el proceso anterior mantenga cierto inventario, para adaptarse a la irregularidad de las cantidades a recoger por el proceso siguiente; tales fluctuaciones se producen, de igual modo, por las modificaciones de la demanda de los consumidores en el mercado.

CAPITULO IV El fin ltimo del sistema Toyota es el incremento de resultados mediante la reduccin de costos. La reduccin de costos es a su vez posible por la eliminacin de ineficiencias. El procedimiento para adaptar la produccin a la demanda variable se denomina nivelado de la produccin. Mediante el nivelado una lnea de produccin no fabricara un tipo nico de producto en grandes series; sino que producir muchas variedades diarias como respuesta a la demanda cambiante de los consumidores, como consecuencia se mantiene actualizada la produccin y se reducen existencias. La primera fase expresa la adaptacin a los cambios de la demanda durante el ao (adaptacin mensual); en la segunda fase, la adaptacin a los cambios diarios de la demanda durante el mes (adaptacin diaria). Planificacin mensual de la produccin El nivelado debe extenderse a dos reas: la media total de produccin diaria de un producto y a la cantidad media de cada variable de productos en el total. Toyota puede adaptarse en un plazo corto al incremento de la demanda, mediante horas extraordinarias que llenen el espacio libre entre el primer turno y el segundo turno, consiguiendo un aumento de capacidad de hasta el 37,5 %. Adems, con diversas mejoras en cada proceso se puede dejar capacidad libre para utilizar en el periodo de aumento de la demanda. Si la demanda disminuye, la adaptacin resulta mucho ms difcil, pero pueden tomarse medidas. En los procesos de fabricacin de piezas, se puede aumentar el numero de maquinas manejadas por cada operario y disminuir los trabajadores eventuales. En la lnea de montaje, el ciclo de fabricaciones aumentara debido ala reduccin de la demanda. Toyota opina que es mejor dejar que los trabajadores sobrantes tomen un descanso que producir existencias innecesarias. El objetivo principal es la mejora en el proceso para atender la demanda con un mnimo numero de trabajadores. Puesto que la empresa tiene normalmente exceso de capacidad en maquinas, cuando la demanda se incrementa solo se necesitan trabajadores eventuales para aumentar rpidamente la capacidad efectiva de produccin. CAPITULO V Toyota debe estar preparada para iniciar una fabricacin inmediatamente que se recibe un pedido del cliente. Produccin y transporte de unidades. Concepto de cinta de transporte invisible. Como primera fase para reducir el tiempo de fabricacin, Toyota ha perfeccionado el concepto de montaje en cadena con el sistema de cinta de transporte. Este sistema de transporte, en su forma estndar, opera segn cierto intervalo de

tiempo en el que una unidad de un automvil terminado sale de la lnea final de montaje. La lnea de montaje debe dividirse para que el tiempo de operacin de cada puesto de trabajo sea el mismo y con ello las operaciones respectivas pueden comenzar y terminar al mismo tiempo. Cada unidad que sale de un proceso de la lnea se enva al proceso siguiente. El ciclo de fabricacin es el tiempo total que consta del tiempo igualado de operacin y del de transporte. En Toyota, un flujo de produccin como este se denomina produccion y transporte por unidades. Operarios polivalentes Para conseguir el objetivo de la produccin por unidades, Toyota ha dispuesto la organizacin de nuevas secciones de trabajo orientadas a lneas de multiprocesos manejadas por operarios polivalentes. La distribucin en planta de las maquinas se ha modificado para que cada trabajador pueda manejar varios tipos diferentes de maquinas al mismo tiempo. Reduccin del tiempo de espera Este es el tiempo que, en cada proceso, se emplea en esperar por los productos terminados del proceso anterior excluye el tiempo de transporte. Hay dos tipos de tiempo de espera, uno se origina por el desequilibrio en el tiempo de produccin entre procesos y el otro por el tamao del lote del proceso precedente. Para reducir el primer tipo de espera, el equilibrado de la lnea debe conseguir que la produccin sea en cada proceso igual en cantidad y en tiempo. Es muy importante la estandarizacin de la ruta de operaciones y el supervisor debe entrenar a los trabajadores en el dominio de dicha ruta estndar. Toyota denomina movimiento de ayuda mutua al punto de enlace de dos trabajadores o de dos procesos, se disea de modo que los trabajadores puedan prestarse ayuda uno a otro. Para reducir el segundo tiempo de espera, es preciso minimizar el lote a transportar. Este punto de vista permite la produccin en lotes de gran tamao en ciertos tipos de productos, pero requiere en todo caso que el producto se transporte al proceso siguiente en unidades mnimas. La mejora del mtodo de transporte puede conseguirse en dos fases: la distribucin en planta de las maquinas y la adopcin de medios rpidos de transporte. La distribucin de los diferentes tipos de maquinas estar orientada al flujo de procesos del producto en lugar de al tipo de maquinas. Si existen varios tipos de productos, habrn de agruparse juntos los procesos comunes o similares para varios productos. CAPITULO VI Conceptos de preparacin Para acortar el tiempo de preparacin: - Distinguir la preparacin con maquina parada de la preparacin con maquina en marcha.

Convertir cuanto sea posible de preparacin maquina parada en preparacin maquina en marcha. Eliminar procesos de ajuste. Suprimir la fase de preparacin misma. Por medio de dos caminos: la utilizacin de un diseo uniforme del producto y de la misma pieza para productos diversos (sistema de agrupacin) ; y la produccin de varias piezas a la vez (mtodo consistente en prensar mltiples piezas utilizando diversas maquinas de bajo costo).

Aplicacin Tcnica 1: Estandarizar las acciones de preparacin con la maquina en marcha. - Tcnica 2: Estandarizar slo los elementos necesarios en la mquina. - Tcnica 3: Utilizar una sujecin de manejo rpido. - Tcnica 4: Utilizacin de un instrumento suplementario (estos deben estar estandarizados). - Tcnica 5: Utilizar operaciones en paralelo - Tcnica 6: Utilizacin de un sistema mecnico de preparacin.

CAPITULO VII La estandarizacin de operaciones se orienta a que la produccin utilice un numero mnimo de trabajadores. Su primer objetivo radica en conseguir una alta productividad mediante un trabajo activo (esto significa realizar un trabajo eficiente sin movimientos intiles). El segundo objetivo de la estandarizacin es conseguir el equilibrado de lnea entre todos los procesos en trminos de tiempo de produccin. Para ello hay que introducir en el estndar de operaciones el concepto de ciclo de fabricacin. El tercer objetivo es que solo la mnima cantidad de trabajo en curso se tomara como cantidad estndar de trabajo en curso, es decir, como el numero mnimo de unidades necesario para las operaciones estandarizadas a realizar por cada trabajador. Determinacin de los componentes de las operaciones estndar Los componentes de las operaciones estndar se establecen por el supervisor, que determina las horas de trabajo requeridas para producir una unidad en cada maquina y tambin el orden de las diferentes operaciones a llevar a cabo por cada trabajador. El supervisor posee un conocimiento profundo de los mtodos operativos y del rendimiento de sus trabajadores. Las operaciones estndar se establecen segn las siguientes etapas: - Determinacin del ciclo de fabricacin: el ciclo de fabricacin es la duracin del periodo en que debe producirse una unidad de producto. (es = al tiempo efectivo diario de operacin dividido la cantidad de produccin diaria requerida). El tiempo efectivo de operacin no se debe reducir por retrasos

debidos a averas de maquinaria, tiempos de espera de materiales, trabajo repetido o por coeficientes de fatiga y tiempo perdido. Por su parte, la cantidad de produccin diaria requerida no se incrementa para compensar por produccin defectuosa. En base al ciclo, se determinan tanto el numero de las diferentes operaciones como el de trabajadores necesarios para producir una unidad durante dicho ciclo. Establecimiento del tiempo de ejecucin por unidad: el tiempo de ejecucin por unidad se determina para cada proceso y para cada pieza. Establecimiento de la ruta estndar de operaciones: La ruta estndar de operaciones es el orden de las acciones a llevar a cabo por cada trabajador en un ciclo de tiempo dado. Esta ruta responde a dos propsitos: indica a cada trabajador el orden en que debe tomar la pieza, colocarla en la maquina y retirarla una vez procesada; y la secuencia de operaciones que el trabajador debe ejecutar en varias maquinas durante un ciclo. Sistema de sincronizacin: Se trata de un mtodo para equilibrar el tiempo de la produccin entre varios procesos en que no existe una cinta transportadora, pudiendo tambin utilizarse como mtodo de medir la capacidad de produccin de cada proceso. Determinacin de la cantidad estndar de trabajo en curso: La cantidad estndar de trabajo en curso es la cantidad mnima necesaria de trabajo en curso en la lnea de produccin; se compone del trabajo situado entre las maquinas, as como del asignado a cada maquina. Las existencias en el almacn de productos terminados no se consideran a esos efectos. Sin esa cantidad de trabajo no podran llevarse a cabo las operaciones cclicas predeterminadas para las distintas maquinas de la lnea. Preparacin de la hoja estndar de operaciones: La hoja estndar de operaciones es el documento final necesario en Toyota para la estandarizacin de las operaciones. Esta ficha contiene: Ciclo de fabricacin, ruta de operaciones, cantidad estndar de trabajo en curso, tiempo neto de operacin, posiciones para control de calidad del producto, y posiciones para prestar atencin a la seguridad del trabajador.

Formacin y seguimiento adecuados. Puesto que el estndar de operaciones se prepara por el supervisor, este debe ser capaz de ejecutar tales operaciones perfectamente e instruir a sus operarios. El supervisor no solo enseara las operaciones, sino que explicara las razones por las que los estndares deben mantenerse, lo que proporciona a los trabajadores el incentivo de responsabilizarlos en la calidad del producto. Para asegurarse que los trabajadores hayan entendido los estndares se preparan dos fichas: la nota sobre puntos clave de las operaciones describe los puntos importantes de cada operacin en la ruta estndar de operaciones, mientras que la gua de operaciones explicara los detalles de cada operacin en cada lnea, as como el mtodo para comprobar la calidad de los productos. El supervisor debe controlar siempre, personalmente, si los estndares se siguen.

CAPITULO VIII Shojinka: adaptacin a la demanda mediante la flexibilidad El logro de la flexibilidad en el numero de trabajadores de una seccin para adaptarse alas modificaciones de la demanda, se denomina shojinka. Esto significa la alteracin (disminucin o aumento) de numero de trabajadores en una seccin cuando cambia a su vez la demanda de produccin (por disminucin o incremento). Shojinka equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y reprogramacin de los recursos humanos. Requisitos para la efectividad del shojinka: - Diseo apropiado de la distribucin en planta de las maquinas. - Personal verstil y bien entrenado (polivalente). - Evaluacin continua y revisin peridica de la ruta estndar de operaciones. La distribucin en planta de la maquinaria, propia del shojinka aplicado en Toyota, es la combinacin de las lneas en forma de U. Con esta disposicin, el tipo de las tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fcilmente. La polivalencia se logra en Toyota mediante el sistema de rotacin de tareas. Distribuciones inapropiadas - Distribucin en jaula de pjaro: Supone un trabajador asignado a cada tipo de maquina. El trabajador queda esperando desde que carga en la maquina la pieza a trabajar y esta se encuentra en proceso. Al hacer que cada trabajador maneje varias maquinas del mismo tipo, puede incrementarse la cantidad de produccin por operario, esto significa aumentar la cantidad de existencias de productos semielaborados. Como resultado, se dificulta el equilibrado de las lneas. Resulta difcil la sincronizacin entre puestos de trabajo y como contrapartida, el plazo de fabricacin de los productos terminados sube espectacularmente. - Distribucin en islotes: Esta disposicin supone la existencia de un operario polivalente y posibilita un flujo continuo y equilibrado de productos entre los diferentes tipos de maquinas, asegurando una ruta continua de desplazamiento mnimo para cada operario. Esta distribucin presenta las siguientes desventajas: si toda la fbrica se encuentra organizada de esta forma, los trabajadores se encuentran separados entre s y no pueden prestarse ayuda, y adems, puesto que entre los islotes se pueden acumular existencias innecesarias, el tiempo de espera del trabajador se vera absorbido en la produccin de dichos stocks, lo que dificulta la reasignacin de operaciones entre los operarios para responder a los cambios de la demanda. Combinacin de lneas en forma de U Toyota decidi combinar en su caso varias lneas en forma de U dentro de una lnea integrada. Utilizando esta distribucin combinada, puede llevarse a cabo la asignacin de operaciones entre trabajadores para responder a las variaciones de la demanda, siguiendose para ello los procedimientos de la ruta estndar de operaciones.

Fomento de la polivalencia por medio de la rotacin de tareas Segn este sistema cara trabajador desempea de modo rotativo cada tarea de su seccin. Despus de un periodo, el trabajador individual logra pericia suficiente en cada tarea. Tasa de polivalencia = E numero de procesos domina dividido (el numero total de procesos de la seccin por el numero total de trabajadores de la seccin). Ventajas de la rotacin de tareas - Las actitudes de los trabajadores se hacen ms favorables y puede prevenirse la fatiga muscular, con la que los operarios prestan mas atencin y cyuidado para evitar accidentes laborales. - Al comienzo de cada rotacin los operarios conversan entre ellos y, as, se incrementan las relaciones humanas y se promueve la ayuda mutua. - Como cada trabajador participa en cada uno de los procesos de la seccin, se siente responsable de todos los objetivos de la misma. - En las nuevas secciones y procesos todo el mundo encuentra perspectivas renovadas y, mediante estos nuevos puntos de vista, puede identificar problemas o aspectos a mejorar. As, crecen las ideas y sugerencias para mejorar los procesos.

CAPITULO IX Mejora de operaciones manuales Las operaciones manuales pueden clasificarse en: - De carcter innecesario: acciones intiles que deben ser eliminadas de inmediato (ej. tiempo de espera). - Sin valor aadido: operaciones esencialmente intiles pero que resultan necesarias en los actuales procesos de operacin (ej. desempaquetado de envases de proveedores). - Op. Netas para incrementar el valor aadido: operaciones de proceso o de transporte que aumentan el valor aadido de las materias primas o de los productos semielaborados aadindoles trabajo manual). Reduccin del tiempo de mano de obra directa Mediante las mejoras realizadas para reducir el n de operaciones en las lneas combinadas en forma de U, Toyota elimina operaciones innecesarias, reasigna tareas y reduce el personal. Las tres fases son, en realidad, partes de un proceso cclico: eliminacin de operaciones entre los trabajadores de la seccin y reduccin parcial de operaciones entre trabajadores de la seccin de reduccin parcial de trabajadores. La primera etapa para reducir el n de trabajadores consiste en determinar el tiempo de espera de cada trabajador y revisar la ruta estndar de peraciones a fin de eliminarlo. El tiempo de espera se esconde a menudo tras el exceso de produccin.

Mejoras en la maquinaria Este tipo de mejoras lleva consigo la introduccin de nuevos equipos, tales como robots y maquinas automticas. En Toyota, antes de realizar mejoras en la maquinaria se llevan siempre a cabo mejoras de las operaciones manuales. He aqu las razones: - Desde el punto de vista del costo-beneficio, la mejora en la maquinaria puede no ser rentable - Los cambios en las operaciones manuales pueden ser reversibles si es necesario, en tanto que los cambios en maquinaria no lo son. - Las mejoras de la maquinaria fracasan a menudo si antes no se han llevado a cabo mejoras en las operaciones manuales. Polticas para promover el Jidoka Jidoka significa mejoras en la maquinaria que sirven para reducir el n de trabajadores. Problemas en su promocin: - Incluso si la introduccin de una maquina automtica reduce las necesidades de personal en 0.9 personas, no es posible reducir el numero de trabajadores en la lnea a menos que las restantes 0.1 personas puedan eliminarse tambin. Como resultado, la introduccin de la maquina sirve solo para incrementar los costos de fabricacin y, por lo tanto, el costo del producto. - Jidoka origina con frecuencia un efecto no deseable al fijar el n de trabajadores a emplear en una seccin dada, con independencia de la cantidad de produccin, este fenmeno se denomina sistema de qurum Cmo podr mantenerse Shojinka (flexibilidad en el numero de trabajadores) al introducir Jidoka? : - Las maquinas automticas debern introducirse solo si existe autentica necesidad y no simplemente porque las operaciones manuales en cuestin puedan ser reemplazadas por una maquina. - Los puestos de trabajo en una maquina deben siempre localizarse tan prximos como sea posible. Los puestos de trabajo se encuentran excesivamente separados y el tiempo de operacin de cada trabajador en la maquina por ciclo es fraccionario. Como resultado, resulta imposible combinar operaciones fraccionarias de personal para formar enteros que permitan la reduccin de operarios. Mejora del trabajo y respeto a la dimensin humana La funcin de la mejora del trabajo es la de eliminar actividades intiles y utilizar en su lugar el tiempo en llevar a cabo las operaciones netas que aaden valor, reduciendo de este modo el tiempo total de las operaciones estndar y el n de trabajadores. En Toyota, el respeto por la dimensin humana consiste en dirigir la energa humana hacia las operaciones con sentido y efectivas eliminando las operaciones intiles. Si un trabajador siente que su trabajo es importante y tiene sentido, su moral subir. Es muy importante mantener abiertas lneas de comunicacin dentro de la organizacin.

Sistema de sugerencias Aunque el propsito establecido de cualquier sistema de sugerencias es elevar las ideas de todos los empleados para mejorar las operaciones, su propsito real es con frecuencia un medio para proporcionar a los empleados la sensacin de que su empresa los reconoce. Kanban y mejora del trabajo La funcin del sistema kanban no es solo controlar los niveles de produccin de produccin. Su papel ms importante radica en su capacidad para estimular mejoras en las operaciones que eliminan ineficiencias y mejoran la productividad. Incremento de la productividad Mejora de mtodos de trabajo reducidos Identificacin de problemas Minimizaron del nivel de existencias Sistema kanban Los crculos de control de la calidad (QC) Un circulo QC esta formado por un grupo reducido de trabajadores que estudian los conceptos y las tcnicas de control de calidad de modo espontneo y continuo, para encontrar soluciones a los problemas de su seccin. Los crculos QC tienen, en Toyota, una relacin directa con la organizacin formal de la unidad de fabricacin, as pues, todo el personal debe participar en algunos crculos. Sistema de actividad de grupos

CAPITULO X El control de la calidad (QC) o calidad asegurada (QA) se define en Japn como el desarrollo, diseo, fabricacin y servicio de productos que satisfagan las necesidades del cliente al costo mas bajo posible. La satisfaccin del consumidor con la calidad del producto es un fin en si mismo de Toyota y al mismo tiempo la calidad del producto es un elemento imprescindible del sistema Toyota de produccin, puesto que sin ella resultara imposible el flujo continuo de produccin (sincronizacin). Control estadstico de calidad Inconvenientes: - Si bien el nivel de calidad aceptable se fija en el 0.5 1 %, dicho nivel, sin embargo puede resultar insatisfactorio desde el punto de vista de las empresas

que desean una produccin de alta calidad. En Toyota el objetivo de control de calidad es la obtencin del 100 %. - En el sistema Toyota de produccin, el exceso de existencias es un tipo de ineficiencia no permitido, mas aun, la capacidad para reaccionar ante los cambios de la demanda en un tiempo de ejecucin mnimo, hacen asimismo necesario minimizar las existencias. Si en algn estadio del proceso aparecen piezas defectuosas, al flujo de produccin se interrumpir y se detendr toda la lnea. Por ambas razones, Toyota no puede confiar slo en un muestreo estadstico y se ha visto obligada, en su lugar, a idear medios no costosos de llevar a cabo inspecciones para todas las unidades para asegurar cero defectos. Autocontrol Jidoka tiene dos significados: - Automatizacin en el sentido usual: el cambio de un proceso manual a uno mecnico. Mediante este tipo de automatizacin, la mquina opera por s misma desde que se pulsa un interruptor. - Control automtico de defectos, significado elegido por Toyota. Para distinguir ambos significados, Toyota suele referirse a este con automatizacin con mente humana. Es predominante una tcnica para detectar y corregir defectos de la produccin e incorpora siempre los elementos siguientes: un mecanismo que detecta las anormalidades o defectos; y un mecanismo que detiene la lnea o la maquina cuando suceden anormalidades o defectos. En resumen, el autocontrol comprende siempre en Toyota el control de calidad puesto que hace imposible que las piezas defectuosas pasen inadvertidas en la lnea. El autocontrol tiene otros componentes y efectos importantes: - Disminucin de costos por reduccin de personal: Con un equipo diseado para detenerse de modo automtico una vez producida la cantidad requerida o al ocurrir algn defecto, no se necesita trabajador alguno para vigilar las operaciones de la mquina. - Adaptabilidad a los cambios de la demanda: Puesto que todas las maquinas se detienen automticamente una vez producido el nmero requerido de piezas y fabrican slo unidades vlidas, el autocontrol elimina el exceso de existencias. - Respeto por la dimensin humana: Dado que el control de calidad basado en el autocontrol llama de inmediato la atencin sobre los defectos o problemas en los procesos productivos, estimula la mejora del trabajo y, con ello, aumenta el respeto por la dimensin humana. Autocontrol y sistema Toyota Mtodos para detener la lnea: Existen dos maneras: mediante actuacin humana o por medio de mecanismos automticos. Sistemas a prueba de fallos para detener la lnea: constan de un instrumento detector, un dispositivo limitador y un mecanismo de seal. El instrumento detector es sensible a las anormalidades o desviaciones de la pieza en proceso, el dispositivo limitador detiene la lnea y el mecanismo de sal hace sonar un zumbador o enciende una bombilla para atraer la atencin de los operarios.

Controles visuales: Cada lnea de montaje y de mecanizacin est equipada con un cuadro de luces y un tablero Andon. El cuadro de luces se utiliza para avisar a un supervisor, operario de mantenimiento o trabajador en general. Posee usualmente varias luces de diferentes colores, cada una de las cuales significa que se requiere un tipo diferente de asistencia. (Rojo: avera en la mquina, Blanco: final de la serie de produccin se ha producido la cantidad requerida, Verde: no se trabaja por falta de materiales, Azul: unidad defectuosa, Amarillo: se requiere preparacin). Todos los tipos de Andon se apagan al llegar un supervisor o personal de mantenimiento a la posicin de trabajo responsable del retraso. Robtica Los robots pueden relevar a los trabajadores humanos en tareas peligrosas en reas en que estn expuestos a humos insanos y otras amenazas ambientales. Puesto que los robots pueden llevar a cabo operaciones repetitivas con alta precisin y sin fatigarse, contribuyen tambin a mejorar el control de calidad. El incremento de productividad es menos fcil de comprobar. CAPITULO XI El control de la calidad global de la empresa slo es posible se las actividades de control de calidad y las funciones relacionadas con la calidad se llevan a cabo en todos los departamentos y a todos los niveles de gestin. Ms an, las actividades de cada departamento deben planificarse de modo que se vean reforzadas por los restantes departamentos. La responsabilidad de establecer vnculos de comunicacin entre los diversos departamentos y de asegurar la cooperacin en la puesta en prctica de los programas de control de calidad que corresponde a una entidad de la organizacin conocida como comit funcional. Los comits actan como unidades de toma de decisiones, constituidas formalmente y cuya autoridad se entrecruza con los departamentos de la lnea y controlando funciones globales de la empresa. Estn constituidos generalmente por directores de departamento de toda la compaa. Esta gestin mediante comits se denomina Direccin funcional. Poltica de empresa y gestin funcional 1- Poltica fundamental: constituida por los principios ticos del negocio o de orientacin bsica de la empresa. Constituye la gua de la planificacin a largo plazo. 2- Objetivos a largo plazo: son los que deben alcanzarse en cinco aos como resultado de la planificacin a largo plazo. 3- Poltica a largo plazo: es la estrategia utilizada para conseguir los objetivos a largo plazo y se expresa de modo ms detallado que la poltica fundamental, refirindose a aspectos diversos relativos al conjunto de la empresa. 4- El slogan anual: es un medio por el que Toyota enfatiza sus polticas anuales.

5- Los objetivos anuales de cada funcin: a conseguir en el presente ao deben expresarse en cifras especficas, establecidas para cada funcin. Cada comit funcional, a su vez, decide el modo de conseguir estos objetivos. Crticas: - La seleccin de las funciones importantes deber realizarse poniendo especial cuidado en un adecuado equilibrio de la participacin departamental. Demasiados departamentos en un comit llevan a la confusin. Pocos departamentos miembros crean la necesidad de numerosas funciones individuales, lo que conlleva un exceso de responsabilidades. - La gestin funcional no debera considerarse un sistema informal, debiendo recibir el Comit la autoridad necesaria para poner en prctica sus decisiones como poltica de empresa. - Cada departamento de lnea debe poseer una estructura ejecutiva suficiente como para poner en marcha los planes dispuestos por los comits funcionales. - El director encargado de cada funcin es tambin responsable de un departamento concreto. Ventajas: Tanto las polticas como su puesta en prctica se establecen de modo decisivo y rpido. Esto es as porque el comit funcional es una unidad de toma de decisiones. La comunicacin a los departamentos de la lnea ejecutiva se verifica rpidamente, puesto que los miembros del comit funcional son tambin directores responsables de los citados departamentos.