OS STAKEHOLDERS NO PROCESSO DE ADAPTAO ESTRATGICA: UM ESTUDO LONGITUDINAL

Carlos Ricardo Rossetto1 Cristiano Jos C. de A. Cunha2 Carlos Henrique Orssatto3

SINOPSE
A questo do processo de adaptao estratgica da organizao ao ambiente crtica para a sociedade moderna. Esta uma questo particularmente importante para o Brasil que, nas ltimas dcadas, apresentou um ambiente muito turbulento e que, atualmente, vem passando por rpidas e profundas mudanas nas esferas poltica, econmica e social. Neste sentido, a adaptao estratgica se refere ao processo de ajuste mtuo entre a organizao e seu ambiente. A lgica do processo interativa, com resultados emergindo no apenas como o produto de debates racionais ou fundamentados em uma racionalidade limitada, mas tambm moldado por interesses e comprometimentos de indivduos e grupos, por foras burocrticas, por grandes mudanas no ambiente e pela manipulao do contexto estrutural. Esta pesquisa procura explicar o processo de adaptao estratgica de uma empresa brasileira, a partir de elementos interpretativos e elementos objetivos, adotando um enfoque processual, contextual e histrico. A questo central de pesquisa, portanto, consiste em: como as organizaes se adaptam e sobrevivem em ambientes turbulentos e com forte influncia governamental? Palavras-chaves: adaptao organizacional, grupos de influncia, ambiente organizacional.

Engenheiro civil, mestre e doutorando em Engenharia da Produo na UFSC. Professor e pesquisador do Centro Regional de Economia e Administrao (CEA) da FEA-UPF. Engenheiro agrnomo, mestre em Engenharia da Produo, doutorando. Pesquisador do Ncleo de Estudos Estratgicos - Nest -, ligado ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo da UFSC. Engenheiro de minas, Dr. rel. pol., coordenador do Ncleo de Estudos Estratgicos - Nest -, ligado ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo da UFSC.

Teor. Evid. Econ.

Passo Fundo

v. 5

n. 9

p. 107-126

maio 1997

108

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

1 INTRODUO
A questo do processo de adaptao estratgica da organizao ao ambiente crtica para a sociedade moderna. Ns vivemos em um mundo no qual o bemestar social depende, fundamentalmente, da capacidade de as organizaes de se adaptarem a ambientes cada vez mais dinmicos. Esta uma questo particularmente importante para o Brasil que, nas ltimas dcadas, apresentou um ambiente muito turbulento e que, atualmente, vem passando por rpidas e profundas mudanas nas esferas poltica, econmica e social. Em uma situao com essas caractersticas, certamente, as organizaes devem desenvolver uma grande capacidade de adaptao estratgica se quiserem sobreviver. Nesse sentido, a adaptao estratgica se refere ao processo de ajuste mtuo entre a organizao e seu ambiente; um processo mtuo porque tanto a organizao procura se modificar para atender s exigncias do ambiente quanto procura mold-lo de acordo com suas necessidades. Fundamentados em autores, como Pettigrew (1987), Bower (1970), Mintzberg (1973, 1978, 1983, 1987), Mintzberg e Mchugh (1985) e Burgelman (1983), podemos considerar que esse processo envolve vrios nveis da organizao e do ambiente e que influenciado tanto por coalizes internas quanto externas. A lgica do processo interativa, com resultados emergindo no apenas como o produto de debates racionais ou fundamentados em uma racionalidade limitada, mas tambm moldado por interesses e comprometimentos de indivduos e grupos, por foras burocrticas, por grandes mudanas no ambiente e pela manipulao do contexto estrutural. Esta pesquisa procura explicar o processo de adaptao estratgica de uma empresa brasileira com base em elementos interpretativos e em elementos objetivos, adotando um enfoque processual, contextual e histrico. A questo central de pesquisa, portanto, consiste na questo: como as organizaes se adaptam e sobrevivem em ambientes turbulentos e com forte influncia governamental?

1.1 Aspectos terico-metodolgicos

No estudo da adaptao estratgica, trs categorias so centrais para se explicar o fenmeno: processo, tempo e contexto. Em relao primeira categoria, vrios autores tm chamado a ateno para a necessidade de se tratar a questo da adaptao estratgica com base em uma abordagem processual, mas poucos tm se aprofundado no tema. Buscando preencher esta lacuna, Van de Ven (1992) fez uma extensa reviso da literatura, na qual apresenta trs sugestes: primeiro, necessrio se definir claramente o

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

109

significado do conceito processo; segundo, deve-se tornar explcita a teoria do processo, e, terceiro, necessrio estabelecer um design de pesquisa adequado para conhecer o processo. Para o estudo do processo de mudana estratgica, adota-se o conceito de processo como uma seqncia de eventos que descrevem como as coisas mudam no decorrer do tempo, pois permite que dados sejam analisados atravs do tempo e que se realize uma anlise holstica e dinmica do processo de mudana, no se preocupando com mudanas episdicas (Pettigrew et al., 1992). Dessa forma, o estudo da mudana estratgica no se concentrar em um nico evento ou em um conjunto de episdios discretos, separados do mais imediato ou do mais distante antecedente, que so os que do aos eventos a forma, o significado e a substncia. A no considerao dos antecedentes faz com que se adote uma viso dos episdios como se tivessem um claro fim e um claro comeo, no os analisando por meio de uma srie de dados no tempo, portanto, falha em prover dados sobre os mecanismos e processos pelos quais a mudana criada (Pettigrew et al., 1992). Com a necessidade de considerar os aspectos temporais das organizaes, o que representa uma tendncia significativa nas cincias organizacionais, a pesquisa longitudinal passa a constituir forte aliada dos estudos de mudana estratgica. O estudo longitudinal necessrio para se desvendar as complexidades dos processos de mudana estratgica, portanto, explicar o como a mudana estratgica ocorre. Dificilmente, pode-se explicar uma deciso estratgica sem conhecer decises e eventos ocorridos anteriormente, j que os efeitos de decises estratgicas se fazem sentir por um prazo mais longo e suas conseqncias atingem um nmero maior de setores da organizao. Portanto, pela anlise longitudinal que se pode descrever a natureza do processo de mudana estratgica, resgatando a magnitude e a freqncia do processo de mudana das organizaes.

110

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

2 ANLISE DO PROCESSO DE ADAPTAO ESTRATGICA DA SOCIEDADE ANNIMA INDSTRIA E COMRCIO CHAPEC

2.1 Fases do processo de adaptao estratgica da SAIC

Ao longo de mais de quarenta anos de existncia, a SAIC procurou se adaptar ao campo organizacional de vrias maneiras, umas mais importantes, outras menos. Para podermos proceder anlise terica do processo de adaptao, precisamos separar os eventos crticos, ou seja, aqueles que realmente tm uma influncia decisiva no curso do processo, dos que so meros coadjuvantes. No caso do processo de adaptao estratgica, o conceito de evento crtico se confunde com o de deciso estratgica, que , segundo Quinn (1980, 1992), so aquelas que determinam a direo geral de um empresa e, em ltima anlise, sua viabilidade, luz das mudanas previsveis, imprevisveis e incognoscveis que podem ocorrer nos seus ambientes externos mais importantes. Para definirmos as decises estratgicas crticas, usamos o mtodo da tabela de incidentes crticos proposta por Miles e Huberman (1984), trabalhando em duas etapas: a) durante as entrevistas, j procuramos obter indcios da importncia dos eventos, considerando dois critrios: primeiro, a nfase e o tempo que os entrevistados dedicavam ao tema; segundo, a viso que os entrevistados tinham das relaes entre os eventos e acontecimentos futuros e dos reflexos (positivos ou negativos) dos eventos no desempenho da empresa a longo prazo; b) na segunda etapa, conhecendo a interpretao dos entrevistados e de posse dos dados secundrios, procuramos, com base numa anlise do processo de adaptao da SAIC, identificar aqueles eventos realmente decisivos para explicar o processo de adaptao estratgica da organizao. Com base nos eventos crticos, foram definidos os perodos estratgicos da SAIC. O perodo estratgico caracterizado por um conjunto de decises que cria um padro de comportamento estratgico caracterstico do perodo. Entre 1952 e 1994, foram identificados sete perodos estratgicos (Quadro 1), que descreveremos na seo seguinte.

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

111

Quadro 1 - Perodos estratgicos da SAIC

Descrio Entrada e consolidao na suinocultura Consolidao dos canais de distribuio Entrada na avicultura Exportao Reestruturao e ampliao dos canais de distribuio Reestruturao da organizao Busca de internacionalizao
Fonte: Elaborao do autor.

2.2 Adaptao estratgica da SAIC at 1994: uma perspectiva histrico-interpretativa

2.2.1 Perodo 1: Entrada e consolidao na suinocultura (19521967)

No perodo 1952-1967, houve apenas um evento crtico caracterizado pela criao da SAIC. Como veremos a seguir, este um perodo caracterizado pela preocupao da empresa em se consolidar e garantir o fornecimento de matriaprima.

2.2.1.1 Anlise terica do perodo

Do ponto de vista terico, este foi um perodo de formao dominado por uma estratgia de configurao gestalt strategy. Segundo Mintzberg (1983), esta estratgia apresenta duas caractersticas: primeiro, coloca a empresa em um nicho de mercado que lhe permite se proteger dos ataques dos concorrentes e, segundo, estabelece um conjunto de elementos altamente integrados, que, normalmente, apresentam sinergia. A estratgia de configurao cria os fundamentos da ao organizacional e influi no seu desenvolvimento ao longo do tempo. Esse comeo fez com que o lder construsse sua estratgia de configurao fundamentada em cinco elementos: trs que normalmente so tratados na literatura e que podemos considerar relacionados com a dimenso tcnico-econmica

112

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

da estratgia - os clientes, os concorrentes e os funcionrios - e dois, menos discutidos nos textos sobre adaptao estratgica, que dizem respeito dimenso institucional - as lideranas locais e a comunidade. Em relao dimenso tcnica, a empresa agiu de forma diferenciada e especfica em relao a cada um dos elementos: buscou ampliar o nmero de clientes pela implantao e ampliao dos canais de distribuio; utilizou os concorrentes, principalmente as grandes empresas do setor, como referncia tanto no que se referia s decises mercadolgicas quanto s tecnolgicas; em relao aos funcionrios, procurou melhorar suas condies de vida, criando a cooperativa e a Fundao Plnio Arlindo De Nes. No mbito institucional, as aes da empresa j no so to especficas e diferenciadas, pois comunidade e lideranas se interpenetram e sofrem influncias mtuas. As relaes entre estes elementos e a empresa so complexas, mtuas e circulares, no sentido atribudo por Weick (1973). O processo de construo da estratgia de configurao confere SAIC fortes caractersticas de uma organizao empreendedora: o lder administra a empresa de forma autocrtica, a estrutura organizacional simples, o poder e o controle so centralizados no lder/fundador, e o staff reduzido. Nessas condies, o lder se confunde com a prpria coalizo dominante, como definida por Child (1972). ele quem avalia o campo organizacional da empresa e define suas estratgias. Os dados demonstram que a SAIC tem seu comportamento estratgico fortemente influenciado pelos principais stakeholders, representados na Figura 1.

Governo Estadual Comunidade

Lideranas Locais

Lder/ Empresa

Clientes

Concorrentes At 1968

Funcionrios

Figura 1 - Principais stakeholders envolvidos no processo decisrio1.

1

Em todas as figuras, as linhas mais fortes representam relaes mais importantes.

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

113

2.2.2 Perodo 2: Consolidao dos canais de distribuio (19681973)

No perodo 1968-1973, o evento crtico a criao da Chapec Distribuidora de Produtos Alimentcios Ltda.

2.2.2.1 Anlise terica do perodo

Do ponto de vista terico, nesta fase, a empresa procura expandir seu negcio essencial para manter a competitividade. A maneira que a SAIC encontra para efetivar a expanso pela integrao da cadeia produtiva, passando a atuar em uma etapa (a distribuio) posterior que atuava na cadeia. A explicao desta mudana estratgica pode ser resgatada em alguns aspectos do campo organizacional. Do ponto de vista tcnico-econmico, a SAIC utilizou a estratgia de integrao da cadeia para frente com os objetivos de reduzir custos e ter acesso direto demanda, garantindo maior controle da comercializao. Essa anlise da dimenso tcnico-econmica da diversificao pode ser enriquecida com algumas consideraes sobre a dimenso institucional. Deste ponto de vista, existem padres institucionalizados que afetam o crescimento e a evoluo das empresas e as fazem adotar um comportamento mimtico, materializado pela importao de um certo tipo de estrutura que outras empresas adotam, conseguindo bons resultados. No caso da SAIC, as empresas lderes do setor (Sadia e Perdigo) j tinham suas distribuidoras, e isso pode ter influenciado na sua deciso. Segundo Scott (1971, 1987), quando uma nova estrutura adotada pela empresa, a explicao institucional concorre com a explicao tcnico-econmica. A nossa posio que essas explicaes no concorrem, mas, sim, se complementam. A SAIC conhecia as estruturas das concorrentes, mas no as adotou apenas porque as conhecia, mas, principalmente, porque queria aumentar sua competitividade.

2.2.3 Perodo 3: Entrada na avicultura (1974-1976)

No perodo 1974-1976, o evento crtico a criao da Chapec Avcola S.A. em Xaxim (SC).

114

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

2.2.3.1 Anlise terica do perodo

A SAIC comea este perodo com uma reorientao estratgica, caracterizada por importantes mudanas que assumiram a forma de cmbios radicais e simultneos em vrias dimenses estratgicas. Essas reorientaes foram profundas e afetaram no apenas as estratgias, mas tambm a estrutura, as pessoas e os processos, de tal maneira que a natureza da organizao, na sua totalidade, mudou. A reorientao foi induzida, em grande parte, pela expanso do negcio essencial (core business) da SAIC, que adotou, para tal, uma complexa estratgia de diversificao. De uma empresa baseada em um negcio essencial (a suinocultura), ela passa a ter dois negcios essenciais (comea, tambm, a atuar na avicultura). Essa primeira etapa do processo de reorientao se fundamenta em uma estratgia de diversificao relacionada (ou concntrica), uma vez que havia uma grande sinergia potencial entre o novo negcio (a avicultura) e o antigo (a suinocultura). At 1974, todas as novas unidades produtivas do Grupo Chapec tinham sido negociadas e incentivadas pela comunidade. Eram unidades que estavam em torno de Chapec e cujos incentivos para suas implantaes vinham da prpria comunidade. Por isso, neste perodo, formou-se o forte vnculo lideranas locaisempresa-comunidade (Figura 2A). Em 1975, o campo organizacional muda. As concorrentes comeam a exportar frangos, e entra em cena um importante stakeholder, o governo federal, que oferece incentivos. Estes passam a ser, agora, as principais referncias no processo de deciso (Figura 2B). No prximo perodo (1977-1979), veremos que a comunidade e as lideranas locais voltam a influir, de forma mais significativa, no processo decisrio. Portanto, a maior importncia emprestada aos concorrentes e ao governo federal, no perodo em anlise, no caracteriza uma mudana cultural, mas trata-se apenas de uma questo situacional.

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

115

Governo Estadual Comunidade

Lideranas Locais

Governo Estadual

Lideranas Locais

Governo Federal

Lder/ Empresa

Clientes

Comunidade

Lder/ Empresa

Clientes

Concorrentes A - At 1974

Funcionrios

Concorrentes B - 1975

Funcionrios

Figura 2 - Relaes com stakeholders em diferentes perodos.

2.2.4 Perodo 4: Exportao (1977-1979)

No perodo 1977-1979, ocorrem dois eventos crticos: a SAIC comea a exportar frangos para o Oriente Mdio e cria a Chapec Paran S.A. Indstria e Comrcio, em Francisco Beltro (PR).

2.2.4.1 Anlise terica do perodo

Do ponto de vista terico, este perodo apresenta dois importantes movimentos que esto fortemente relacionados: expanso geogrfica da produo e exportao de frangos. O primeiro movimento, de expanso geogrfica da produo, materializa-se com a criao da unidade de Francisco Beltro, no Paran, e se insere no grupo de estratgias que Mintzberg (1992) denomina elaborao do negcio central (elaborating the core business). A estratgia de expanso geogrfica da SAIC envolve duas decises: a de expanso da capacidade de produo e a de localizao da unidade. A deciso de expandir a capacidade de produo se fundamentou no fato de o mercado estar crescendo rapidamente e na possibilidade de exportar para o Japo. Podemos dizer, portanto, que foi uma deciso eminentemente tcnico-econmica.

116

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

A deciso quanto localizao tem outro carter. bem verdade que a SAIC levou em considerao questes como distncia do mercado, fornecimento de matria-prima, disponibilidade de mo-de-obra e outras variveis relacionadas com o problema da localizao. Entretanto, um dos fatores que mais pesou nesta deciso foi a relao com a comunidade e os lderes locais e estaduais, que prometeram empresa incentivos e ajuda financeira para implantar a unidade. Isso indica que a deciso de localizao foi fortemente influenciada pelo processo institucional de induo da estrutura organizacional (inducement of organizational structure), que promove mudanas na organizao pela oferta de incentivos. Nessa deciso, a empresa adota um padro de relao com os stakeholders semelhante ao da dcada de 1950 (Figura 3), quando dava mais importncia ao governo estadual, s lideranas locais e comunidade. Isso demonstra que a aparente mudana cultural, no que se refere ao comportamento da empresa em relao comunidade, ocorrida em 1974 com a criao da Chapec Avcola, na realidade, tratava-se apenas de um comportamento conjuntural.
Lideranas Locais

Governo Estadual Paran Comunidade

Governo Federal

Lder/ Empresa

Clientes

Concorrentes

Funcionrios

1975 - Francisco Beltro

Figura 3 - Intensidade das relaes com os stakeholders.

O segundo movimento estratgico da SAIC, neste perodo, foi o incio das exportaes de frango para o Oriente Mdio. Segundo alguns autores, esta a via mais fcil e de mais baixo risco para se entrar em um mercado estrangeiro. A empresa percebeu que o mercado externo representava uma oportunidade de ampliar suas vendas e reduzir as incertezas do mercado interno. A SAIC, na sua deciso de exportar, foi fortemente influenciada por trs fatores institucionais: seus principais concorrentes exportavam desde 1975; foi criado

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

117

um pool de empresas para impulsionar a exportao e o governo federal oferecia incentivos para as exportadoras. A influncia dos concorrentes na deciso da SAIC de exportar se d por meio de um mecanismo institucional mimtico, segundo definio de DiMaggio e Powell (1991). A empresa escolheu de forma deliberada uma estratgia organizacional utilizada pelas concorrentes quando percebeu que elas estavam exportando com sucesso e que sua competitividade poderia ser reduzida se no participasse desse processo. Do ponto de vista estratgico, a formao do pool representa a adoo de uma aliana estratgica com o objetivo de gerar sinergia comercial e aumentar o poder de barganha dos associados, de modo a poder atingir um objetivo comum: a entrada em um mercado potencialmente importante, mas com fortes diferenas culturais. A SAIC estava comeando a aprender o que as naes sempre souberam: em um mundo complexo e incerto, cheio de competidores perigosos, melhor no entrar sozinho. A formao da aliana estratgica, da perspectiva do modelo de Child e Smith (1987), significa uma ampliao da rede colaborativa. O terceiro fator institucional que influiu na deciso da SAIC de exportar foi o fato de o governo federal estar oferecendo incentivos para as exportadoras. Este um processo de induo da estrutura organizacional, pois a SAIC promoveu uma mudana estimulada pela oferta de recursos financeiros provenientes do Governo Federal. Durante a deciso de exportar, a importncia dada aos stakeholders (Figura 4) significativamente diferente da que foi dada na deciso de implantar uma unidade produtiva em Francisco Beltro. Enquanto l os stakeholders mais importantes eram o governo do estado do Paran, as lideranas locais e a comunidade, aqui os mais importantes so o Governo Federal e os concorrentes, seguidos pelos clientes.

118

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

Governo Estadual

Lideranas Locais

Governo Federal

Comunidade

Lder/ Empresa

Clientes

Concorrentes

Funcionrios

1975 - Exportao

Figura 4 - Intensidade das relaes com os stakeholders.

2.2.5 Perodo 5: Reestruturao dos canais de distribuio (19801987)

No perodo 1980-1987, a SAIC passa por um profundo processo de reestruturao dos canais de distribuio.

2.2.5.1 Anlise terica do perodo

O perodo foi marcado pelo fortalecimento dos canais de distribuio. um perodo em que as empresas no podem estabelecer estratgias baseadas no preo, pois eles so controlados pelo CIP. Alm disso, detectado um movimento dos consumidores em direo aos produtos de maior valor agregado. A reestruturao dos canais de distribuio surge, ento, como uma maneira de atender melhor a estes consumidores e de superar as barreiras s estratgias baseadas no preo. No Brasil, o controle dos preos, a diferenciao mnima do mercado e a concentrao na indstria conspiram para eliminar a diferenciao entre os competidores. Isso faz com que as empresas comercializem produtos muito similares com nveis baixos de diferenciao. Nessas condies, que eram as condies da

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

119

indstria de carnes no perodo que estamos analisando, o autor sugere que os canais de distribuio passam a ser o ponto-chave da competio.

2.2.6 Perodo 6: Reestruturao da organizao (1988-1991)

No perodo 1988-1991, a SAIC passa por um profundo processo que culmina com a troca do presidente. Os eventos crticos deste perodo so a reestruturao da empresa e a substituio do presidente.

2.2.6.1 Anlise terica do perodo

Pela segunda vez, a empresa passa por uma fase de reorientao estratgica, no sentido atribudo por Tushman, Newman e Romanelli (1986) - a primeira foi quando entrou na avicultura, em 1974. Diferentemente da outra reorientao, que ocorreu em um momento de expanso e sade financeira da empresa, esta ocorreu em meio a uma crise. No campo organizacional, as perspectivas eram pessimistas: os preos estavam tabelados, as taxas de juros eram elevadas e o pas estava discutindo a nova Constituio. No mbito interno, a empresa vinha apresentando resultados negativos em funo dos prejuzos com a unidade de Francisco Beltro. Vemos, portanto, que a SAIC procurou se adaptar a uma situao j consolidada, caracterizando um comportamento proativo. Um outro importante evento deste perodo, que influiu no processo de adaptao estratgica da SAIC, foi a venda da Chapec Paran. Ela resultou de uma srie de erros que se originaram com a prpria deciso de implantar uma unidade produtora no Paran. O padro de deciso adotado deu grande importncia ao aspecto institucional-cultural (forte relao com a comunidade) e colocou em segundo plano os aspectos tcnico-econmicos. A principal causa do insucesso foi uma engenharia financeira imprpria que obrigou a empresa a utilizar emprstimos de curto prazo e parte do capital de giro na implantao do projeto. A venda da unidade teve dois impactos no Grupo Chapec: primeiro, com os recursos oriundos da venda, foi possvel resolver parte dos problemas financeiros que vinham se acumulando ao longo dos anos; o segundo impacto, talvez o mais importante, foi cultural. Foi como um choque: as pessoas vinculadas ao grupo ficaram to traumatizadas com a venda que resolveram recuperar o espao perdido, buscando de forma incisiva o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade dos produtos.

120

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

2.2.7 Perodo 7: Busca da Internacionalizao (1992-1994)

No perodo 1992-1994, a SAIC resolve internacionalizar suas atividades. Os eventos crticos deste perodo so a criao da Chapec Sudamericana, na Argentina, a participao acionria da IFC e a implantao do Ncleo de Gentica em Santa Catarina.

2.2.7.1 Anlise terica do perodo

Do ponto de vista estratgico, este perodo caracterizado pela busca do aprofundamento da internacionalizao, que iniciou na dcada de 1970 com as exportaes de frangos. A preocupao com a melhoria da gentica dos animais e a reduo dos danos ambientais, quando analisados sob uma perspectiva mais ampla, tornam-se pequenos passos no padro de decises (pattern of decision) relacionado com o movimento maior de internacionalizao. A internacionalizao uma das etapas do processo de crescimento da organizao e, segundo Martinet (1983), foi um dos movimentos estratgicos mais importantes da segunda metade deste sculo. O processo de internacionalizao pode seguir trs padres: exportao, investimento direto e sistemas contratuais. Normalmente, ao adotar o padro de internacionalizao por meio do investimento direto, a empresa, primeiro, implanta uma filial de distribuio em outro pas e, em uma segunda etapa, uma filial de produo. A SAIC criou o Ncleo de Gentica visando reforar suas competncias essenciais, o que, portanto, em termos tericos, uma estratgia de suporte. Pela melhoria gentica, a empresa pde reduzir os custos de produo, principalmente melhorando a taxa de converso e diminuindo a idade de abate. Segundo estimativas, a gentica est reduzindo a idade de abate do frango em um dia por ano. Alm de investir na gentica como apoio estratgia de internacionalizao, a SAIC tambm investiu em sistemas de tratamento de efluentes. Esta estratgia est atrelada ao fato de que, para a empresa poder comercializar seus produtos em alguns importantes mercados, como Japo e Europa, os sistemas de produo devem atender a demandas institucionais. No caso em pauta, devem atender a exigncias da legislao ambiental, como o selo verde ou, mais recentemente, a ISO 14000.

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

121

3 CONTRIBUIES E PROPOSIES
A estratgia de pesquisa e a apresentao e anlise dos dados desta investigao trilharam caminhos pouco usuais. Muitos dos estudos relacionados com a adaptao estratgica buscam investigar o impacto de algumas variveis ambientais sobre diferentes aspectos da mudana organizacional, partindo de um modelo terico definido a priori. Embora esses estudos estabeleam relaes estatsticas significativas entre variveis que interferem no processo de mudana, no fornecem descries ou explanaes de como este processo, cheio de mudanas radicais, e muitas vezes dramticas, ocorre. Optamos por uma abordagem que enfatiza a interpretao dos atores e que permite a construo da teoria durante o processo de pesquisa, um caminho mais difcil, mas que se justifica: primeiro, porque permite trabalhar a essncia do processo de adaptao estratgica; segundo, porque partimos da suposio de que o indivduo, como ator social, parte fundamental do processo de adaptao estratgica e, terceiro, porque temos a firme convico de que a construo de uma teoria adaptada e til realidade brasileira s possvel se adotarmos, pelo menos para sua gerao, uma estratgia indutiva de pesquisa. Ao formular as estratgias, a empresa considerava sempre seis stakeholders principais: a comunidade, o governo, as foras polticas locais, o mercado, os concorrentes e os funcionrios. A comunidade teve um papel muito importante no primeiro perodo estratgico da organizao, dominado pelas gestalt strategies. Neste stakeholder, a empresa buscava apoio institucional e parceiros para participarem do sistema de integrados. Eventualmente, eles poderiam representar uma fonte de recursos para investimento, como no caso de Francisco Beltro. O governo representa uma categoria formada pelos governos federal e estadual. As relaes com estes stakeholders eram paradoxais e complexas, pois ao mesmo tempo em que eles representavam uma fonte importante de apoio para a empresa, gerando estabilidade, eram considerados as grandes fontes de instabilidade ambiental. O apoio do governo empresa se concretizava de duas maneiras: primeiro, pela dimenso tcnico-econmica, na forma de incentivos e subsdios de diversos tipos, como reduo de impostos, prmio pela exportao, recursos subsidiados para modernizao do sistema produtivo, etc.; segundo, pela dimenso institucional, modificando e criando regras que beneficiavam tipos especficos de empresas, como algumas normas de higiene e sanidade que dificilmente podem ser atendidas pelos pequenos frigorficos.

122

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

O governo funcionava como uma fonte de instabilidade por meio de trs mecanismos: primeiro, pela sua atuao no mercado tanto interno quanto externo; em ambos os casos, o grande problema era a constante mudana de regras. No mercado interno, alternavam- se perodos de forte crescimento com perodos de depresso em uma seqncia extremamente rpida, dificultando a adaptao da empresa. Em relao ao mercado externo, as exportaes estavam fortemente atreladas possibilidade ou no de exportar (houve perodos em que o governo federal vetou a exportao) e taxa de cmbio. A proximidade com as foras polticas locais possibilitava empresa maior controle das dimenses tcnico-econmicas e institucionais na regio onde estava localizada a unidade. Havia uma relao triangular complexa entre as foras polticas locais, a comunidade e a empresa: por um lado, a empresa, com o auxlio das foras polticas, conseguia a credibilidade e o apoio da comunidade, necessrios para a implantao do sistema integrado; por outro, por meio da comunidade, a empresa conseguia influir nas foras polticas. Alm disso, principalmente no perodo inicial da empresa, as foras polticas locais representavam um canal de comunicao com as esferas estaduais. Apesar de ser considerado importante, tanto pelos entrevistados quanto pelo contedo dos documentos, o mercado, enquanto conjunto de clientes, foi um stakeholder secundrio, pelo menos at meados da dcada de 1980. Isso se justifica porque, nesse perodo, havia baixa diferenciao dos produtos, sendo a principal preocupao da empresa reduzir custos. A partir da segunda metade da dcada de 1980, o mercado comeou a ficar mais diferenciado e passou a ser mais considerado nas decises estratgicas. Para a SAIC, os concorrentes, principalmente as grandes empresas do setor, sempre foram tratados como um stakeholder importante. Muitas decises da empresa foram tomadas por meio de um processo mimtico de adoo de solues j testadas e aprovadas pelos concorrentes. Os concorrentes so fontes de instabilidade no campo organizacional da SAIC na medida em que geram mudanas importantes, como as exportaes capitaneadas pela Sadia na dcada de 1970.

4 O PROCESSO DE ADAPTAO
Durante o processo de adaptao da SAIC, fica evidente a alternncia entre perodos de mudana gradual evolucionria e mudanas descontnuas em larga escala. Na realidade, durante o perodo investigado, ocorrem apenas trs mudanas qunticas: a entrada na avicultura, em 1975, a reestruturao de 1988 e a reestruturao de 1991. Esse tipo de comportamento descrito pelos modelos de equilbrio pontuados (Tushman, Romanelli, 1985). Reconhece-se a importncia do

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

123

modelo de equilbrio pontuado quando contrastam perodos de mudana incremental com perodos de mudanas descontnuas. Os autores argumentam que, normalmente, mais eficiente para as organizaes adotarem perodos de calma pontuados por mudanas qunticas, do que mudarem estratgia e estrutura de forma incremental. O argumento baseia-se na suposio de que mudanas em apenas alguns elementos da organizao quebraria a harmonia entre estrutura e estratgia, gerando reduo da eficincia. O processo de adaptao estratgica da SAIC apresenta algumas caractersticas marcantes. Primeiro, a utilizao da estratgia de diversificao foi tmida, sendo, em sua grande maioria, movimentos de diversificao de suporte, que transformaram setores da organizao em empresas. Ocorreu apenas um movimento de diversificao relacionada quando a empresa entrou na avicultura, criando, a partir da, uma situao na qual coexistiam dois negcios essenciais (core business): a avicultura e a suinocultura. Segundo, durante o processo de adaptao estratgica, ocorreu um deslocamento do centro de gravidade da empresa da montante para a jusante, tanto na cadeia suincola quanto na avcola. Esse movimento se intensificou no final da dcada de 1980, com a diversificao dos mercados e a necessidade da decorrente de a empresa reduzir a sua dependncia das commodities e de desenvolver produtos mais elaborados e de maior valor agregado. Terceiro, na maior parte dos casos de expanso ou diversificao, a empresa optou pelo desenvolvimento interno.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BOWER, J. L. Managing the resouce allocation process. Cambridge, MA : Harvard University Press, 1970. BURGELMAN, R. A. A model of the interaction of strategic behaviour, corporate context and the concept of strategy. Academy of Management Review, v. 8, n. 1, p. 61-70, 1983. CHILD, J. Organizational structure, environment and performance: role of strategic choice. Sociology, v. 6, p. 2-22, 1972. CHILD, J., SMITH, C. The context and process of organizational transformation cadbury Limited in its sector. Journal of Management Studies, v. 24, n. 6, p. 565-593, nov. 1987.

124

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

DiMAGGIO, P. J., POWELL, W. W. The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationaliy inorganizational fields. In: POWELL, W. W., DiMAGGIO, P. J. (ed.). The new institucionalism in organizational analysis. Chicago: The University of Chicago Press, p. 41-62, 1991. MARTINET, A. Ch. Stratgie. Paris: Librairie Vuibert, 1983. MILES, M. B., HUBERMAN, M. A. Qualitative data analysis: a souce book of new methods. Bevely Hills, CA : Sage Publ., 1984. MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Science, v. 24, n. 9, p. 934-948, 1978. MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1983. MINTZBERG, H. Strategy-making in three modes. California Management Review, v. 16, n. 2, p. 44-53, Winter 1973. MINTZBERG, H. An emerging strategy of direct research. In: VAN MAANEN, John. (ed.). Qualitative methodology. London: Sage Publications, p. 105-116, 1983. MINTZBERG, H. Crafting strategy. Harvard Business Review, p. 66-75, July/Aug. 1987. MINTZBERG, H. The entrepeneurial organization. In: _____, QUINN, J. B. The strategy process: concepts and contexts. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice Hall, 1992. MINTZBERG, H., McHUGH, A. Strategy formation in an adhocracy. Administrative Science Quarterly, v. 30, p. 160-197, 1985. PETTIGREW, A. Context and action in the transformation of the firm. Jounal of Management Studies, v. 24, n. 6, p. 649-670, 1987. PETTIGREW, A., WHIPP, R. Managing change for competitive success. Oxford, UK : Blackwell, 1991. QUINN, J. B. Strategies for change: logical incrementalism. Homewood, IL: Irwin, 1980. QUINN, J. B. Strategies for change. In: MINTZBERG, H., QUINN, J. B. (ed.). The strategy process: concepts and contexts. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice Hall, p. 4-12, 1992. SCOTT, B. R. Stages of corporate development. Boston, MA: Harvard Business School, unpublished paper, 1971.

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

125

SCOTT, W.R. The adolescense of institutional theory. Administrative Science Quarterly, v. 32, p. 493-511, 1987. TUSHMAN, M. L., NEWMAN, W. H., ROMANELLI, E. Convergence and upheaval: managing the unsteady pace of organizational evolution. California Management Review, v. 29, n. 1, p. 29-44, 1986. TUSHMAN, M. L., ROMANELLI, E. Organizational evolution: a metamorphosis model of convergence and reorientation. In: Research in Organizational Behavior. Greenwich, C.T.: JAI Press, v. 7, p. 171-222, 1985. VAN DE VEN, Andrew H. Suggestions for studying strategy process: a research note. Strategic Management Journal, v. 13, p. 169-188, 1992. WEICK, Karl. A psicologia social da organizao. So Paulo: Edgard Blcher, 1973.

126

Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 9, p. 107-126, maio 1997

SYNOPSIS
THE STAKEHOLDERS IN THE STRATETIC ADAPTATION PROCESS: A LONGITUDINAL STUDY

A question of the strategic adaptation on the organization to the environment is critical for the modern society. In this way, the strategic adaptation refers to a mutual fit process between organization and its environment. The logic of the process is interactive, with results emerging not only like a product of rational debates or reported in a limited rationality, but also moulded by interests and compromises of people and groups, by bureaucratic powers, by changes in the environment and by manipulation of the structural context. This research intends to explain the strategic adaptation of the organization in a Brazilian company, departing from interpretative elements and objective elements, following a processual, contextual and historical focus. The main question of the research, however, consists of : How do some organizations adapt and survive themselves in turbulent environments and strong governamental influency? Key-words: organizational adaptation, stakeholders, organizational environment.

SINOPSIS
LOS STAKEHOLDERS EN EL PROCESO DE ADAPTACIN ESTRATGICA: UN ESTUDIO
LONGITUDINAL

El proceso de adaptacin de la organizacin al ambiente es crtico para la sociedad moderna. Esta es una cuestin particularmente importante para Brasil que en las ltimas dcadas, present un ambiente muy turbulento y que actualmente est pasando por rpidos y profundos cambios en la esfera: poltica , econmica y social. En este sentido, la adaptacin estratgica se refiere al proceso de ajuste mutuo entre la organizacin y su ambiente. La lgica del proceso es interactiva con resultados emergendo no slo como el producto de debates nacionales o fundamentados en una racionalidad limitada, sino que tambin moldado por intereses y comprometimientos de individuos y grupos, por fuerzas burocrticas, por grandes cambios en el ambiente y por la manipulacin del contexto estructural. Esta pesquisa busca explicar el proceso de adaptacin estratgica de una empresa brasilea, a partir de elementos interpretativos y elementos objetivos,adoptando un enfoque procesual, contextual e histrico. La cuestin central de pesquisa , por lo tanto, consiste en: Cmo las organizaciones se adaptan y sobreviven en ambientes turbulentos y con fuerte inflluencia gubernamental? Palabras claves: adaptacin organizacional, grupos de influencia, ambiente organizacional.