Gestao Financeira 1

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gesto Financeira I
Disciplina na modalidade a distncia
2 edio revista e atualizada
Palhoa UnisulVirtual 2007
Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
Campus UnisulVirtual
Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca Palhoa SC - 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pr-Reitor Acadmico Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pr-Reitor Administrativo Marcus Vincius Antoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: Joo Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Coordenao dos Cursos Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Fabiano Ceretta Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lauro Jos Ballock Lvia da Cruz (Auxiliar) Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Maria da Graa Poyer Maria de Ftima Martins (Auxiliar) Mauro Faccioni Filho Michelle D. Durieux Lopes Destri Moacir Fogaa Moacir Heerdt Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Alberton Raulino Jac Brning Rodrigo Nunes Lunardelli Simone Andra de Castilho (Auxiliar) Criao e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Desenho Educacional Daniela Erani Monteiro Will (Coordenadora) Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Dnia Falco de Bittencourt Flvia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Mrcia Loch Viviane Bastos Viviani Poyer Ncleo de Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Ncleo de Avaliao da Aprendizagem Mrcia Loch (Coordenadora) Cristina Klipp de Oliveira Silvana Denise Guimares Design Grfico Cristiano Neri Gonalves Ribeiro (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Disciplinas a Distncia Tade-Ane de Amorim Ctia Melissa Rodrigues (Auxiliar) Gerncia Acadmica Patrcia Alberton Gerncia de Ensino Ana Paula Reusing Pacheco Logstica de Encontros Presenciais Mrcia Luz de Oliveira (Coordenadora) Aracelli Araldi Graciele Marins Lindenmayr Jos Carlos Teixeira Letcia Cristina Barbosa Knia Alexandra Costa Hermann Priscila Santos Alves Ncleo de Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Logstica de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador) Eduardo Kraus Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (coordenador) Adriana Silveira Andria Drewes Caroline Mendona Cristiano Dalazen Dyego Rachadel Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda Gabriela Malinverni Barbieri Jonatas Collao de Souza Josiane Conceio Leal Maria Eugnia Ferreira Celeghin Rachel Lopes C. Pinto Vincius Maykot Serafim Produo Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira (coordenador) Francisco Asp Relacionamento com o Mercado Walter Flix Cardoso Jnior Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretria de ensino) Ana Paula Pereira Andra Luci Mandira Carla Cristina Sbardella Deise Marcelo Antunes Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Jenniffer Camargo Lamuni Souza Lauana de Lima Bezerra Liana Pamplona Marcelo Jos Soares Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajs Priscilla Geovana Pagani Rosngela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coordenador) Jefferson Amorin Oliveira Ricardo Alexandre Bianchini Rodrigo de Barcelos Martins
Equipe UnisulVirtual
Administrao Renato Andr Luz Valmir Vencio Incio Avaliao Institucional Dnia Falco de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitao e Apoio Pedaggico Tutoria Angelita Maral Flores (Coordenadora) Caroline Batista Enzo de Oliveira Moreira Patrcia Meneghel Vanessa Francine Corra
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto Financeira I. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma, abordando contedos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distncia. Por falar em distncia, isto no signica que voc estar sozinho. No esquea que sua caminhada nesta disciplina tambm ser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atend-lo, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.
Jos Carlos Vieira
Gesto Financeira I
Livro didtico
2 edio revista e atualizada
Design instrucional Viviani Poyer
Palhoa UnisulVirtual 2007
Copyright UnisulVirtual 2007 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professor Conteudista Jos Carlos Vieira Design Instrucional Viviani Poyer ISBN 978-85-7817-021-9 Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Alex Xavier Reviso Ortogrfica B2B
658.15 V71 Vieira, Jos Carlos Gesto financeira I : livro didtico / Jos Carlos Vieira ; design instrucional Viviani Poyer. 2. ed. rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2007. 140 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia. ISBN 978-85-7817-021-9
1. Administrao financeira. I. Poyer, Viviani. II. Ttulo.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Unidade 1: Introduo Administrao Financeira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Unidade 2: Administrao do capital de giro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Unidade 3: Administrao do Caixa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Unidade 4: Gesto de Crdito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Unidade 5: Gesto de estoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Unidade 6: Fontes de financiamento e investimento de curto prazo . . . 107 Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Comentrios e respostas das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 131
Palavras do professor
Caro estudante, Nos dias atuais, onde o mercado cada vez mais globalizado e competitivo, as empresas precisam estar preparadas para enfrentar desaos cada vez mais difceis em busca de sua sobrevivncia e crescimento. Neste cenrio, a gesto nanceira das empresas adquiriu uma grande importncia, principalmente pela crescente velocidade das informaes e a escassez de recursos. Foi pensando em instrument-lo para que voc possa iniciar o estudo das Finanas Corporativas que este livro foi cuidadosamente pensado e escrito. o incio de uma nova etapa, onde, utilizando-nos de disciplinas j estudadas, estaremos aplicando as mesmas para a resoluo de situaes que nos so colocadas no dia-a-dia das empresas. Queremos desejar-lhe boas-vindas a esse novo universo, e torcer para que voc consiga lograr xito em essa nova etapa de seus estudos. Bom estudo! Professor Jos Carlos Vieira
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientar voc no desenvolvimento da Disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da Disciplina e a organizar o seu tempo de estudo. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo: O Livro didtico. O EVA (Espao UnisulVirtual de Aprendizagem). Atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais).
Ementa da disciplina:
Introduo Administrao Financeira. Anlise e planejamento nanceiro. Administrao dos estoques. Administrao de contas a pagar. Administrao de contas a receber. Administrao do capital de giro. Fontes de nanciamento de curto prazo. Decises de investimentos de curto prazo.
Carga horria:
60 horas 4 crditos
Objetivo(s)
Compreender o que administrao nanceira, qual a sua importncia para as corporaes e como so tomadas as decises nanceiras. Conceituar e compreender os mecanismos de administrao do capital de giro. Analisar e dimensionar o volume nanceiro necessrio para suprir as necessidades nanceiras operacionais da empresa. Avaliar a composio da poltica de crdito das empresas e o reexo da mudana dos padres de crdito de uma empresa sobre o resultado econmico da mesma. Compreender os mecanismos de denio da poltica de estoques da empresa. Conhecer os mecanismos de nanciamento de curto prazo das empresas, seus custos e reexos sobre a estrutura nanceira das corporaes.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o Livro Didtico desta Disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao nal de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade denem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias sua formao.
Unidades de estudo:
Unidade 1: Introduo Administrao Financeira
Esta unidade mostrar o que Administrao Financeira, sua evoluo, relaes com outras cincias, e discutir sobre a realidade das nanas corporativas no ambiente brasileiro.
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Unidade 2: Administrao do capital de giro

Um dos grandes problemas das empresas est na gesto de seu capital de giro. Muitas empresas no conseguem sobreviver simplesmente porque no possuem capital de giro para custear suas atividades. Mas o que capital de giro? Esta unidade fundamentar voc sobre o que capital de giro, sua formao, qual a necessidade de capital de giro de uma empresa, seus ciclos operacionais e nanceiros e a inuncia destes no capital de giro das empresas.
Unidade 3: Administrao do Caixa

Como um dos elementos formadores do capital de giro das empresas, o caixa tem uma responsabilidade muito grande na sua gesto. Nesta unidade, trabalharemos algumas tcnicas de gesto do caixa, com o objetivo de maximizar a sua gesto.
Unidade 4: Gesto do Crdito

O crdito , nos dias atuais, uma maneira de alavancar as vendas de qualquer empresa. Mas, estabelecer uma poltica de crdito no uma tarefa fcil, pois envolve uma srie de variveis que tem impacto direto no resultado das empresas. A poltica de crdito das empresas, formas de concesso de crdito, o dimensionamento nanceiro da alterao de polticas de crdito sero assuntos discutidos nesta unidade.
Unidade 5: Gesto de Estoques

Muitas teorias e tcnicas de gesto de estoques vm sendo difundidas mundo afora, inclusive pregando a inexistncia destes. Mas a grande realidade que os estoques so um dos pontos nevrlgicos nas empresas, pois tm a funo de equilibrar os processos produtivos e de vendas das empresas. Apresentamse, nesta unidade, conceitos e tipos de estoque, sua funo e o tratamento nanceiro dado aos estoques, como poltica de compras, volumes comprados e investimentos neste grupo.
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Unidade 6: Fontes de financiamento e investimento de curto prazo

Em um pas que ainda possui taxas de juros extremamente altas, conceder crdito transformou-se em um negcio muito lucrativo para as instituies nanceiras. Mas do outro lado esto as empresas tomadoras do crdito que, para poderem fazer frente s suas necessidades imediatas de recursos, tomam esse crdito a um custo muitas vezes desfavorvel se comparados com outras modalidades de nanciamento. Esta unidade apresenta alguns instrumentos de captao e aplicao de recursos no mercado nanceiro, discutindo suas caractersticas, vantagens e desvantagens, instrumentalizando-o a decidir pela melhor alternativa para a empresa.
Agenda de atividades/ Cronograma

Verique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao, a seguir, as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
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Agenda de atividades Avaliao a distncia 1 Avaliao presencial 1 Avaliao presencial 2 (2 chamada) Avaliao final (Caso necessrio) Demais atividades (registro pessoal)
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UNIDADE 1
Introduo Administrao Financeira

Objetivos de aprendizagem
Conhecer a evoluo da administrao financeira. Identificar as funes e objetivos da administrao financeira. Identificar a inter-relao entre as finanas e a contabilidade. Relacionar os conceitos financeiros com a realidade financeira brasileira..
Sees de estudo
Seo 1 Quais so objetivos da Administrao
Financeira?
Seo 2 Quais so as funes da Administrao

Financeira?
Seo 3 Como se deu a evoluo das Finanas

Corporativas?
Seo 4 Qual a relao entre Finanas e

Contabilidade?
Seo 5 A Gesto Financeira no Brasil
Para incio de conversa

Ao iniciar esta disciplina, esta unidade levar voc a conhecer os objetivos das nanas nas empresas, bem como sua evoluo, e a entender melhor o ambiente nanceiro e suas inter-relaes. Aproveite e Bons estudos!
SEO 1 Quais so objetivos da Administrao Financeira?

No deve ser novidade para voc que em nossa atividade prossional, estamos diariamente nos deparando com situaes que tem relaes diretas com os objetivos e a aplicao das funes nanceiras preceituadas pelos estudiosos de nanas.
Mas voc j parou para pensar sobre quais so os objetivos e funes da administrao financeira para as empresas?
Antes de falarmos sobre os objetivos da administrao nanceira, devemos conceitu-la para melhor entend-la. Vamos l? Segundo Lemes Jnior (2005), Administrao nanceira a arte e a cincia de administrar recursos nanceiros para maximizar a riqueza dos acionistas. Finanas corporativas so aplicaes estratgicas da administrao s empresas. Em primeiro lugar, vamos denir qual o objetivo da administrao nanceira. Segundo Ross (1998), objetivo normativo da administrao nanceira maximizar o valor de mercado do capital dos proprietrios existentes. Este objetivo apesar de parecer muito objetivo e, para muitos, um tanto quanto insensvel, tem implcito outros objetivos muito mais abrangentes.
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Gesto Financeira I
Se voc reetir sobre este objetivo poder vericar que, quando se busca a maximizao da riqueza da empresa, atende-se tambm ao desejo dos acionistas, que remunerar o capital aplicado por eles a uma taxa que compense o risco pela deciso do investidor em aplicar recursos em uma empresa. Essa remunerao se d na forma de dividendos. Concorda? Veja que se evoluirmos na reexo, tambm podemos dizer que, se a gesto nanceira atinge o objetivo de maximizao de riqueza, podemos citar o grande pensador econmico Adam Smith que diz que quando as empresas buscam a satisfao de seus prprios interesses, nesse caso representado pela maximizao da riqueza, tambm se atingem objetivos de satisfao da sociedade, seja pela gerao de riqueza para uma sociedade atravs do pagamento dos salrios e objetivos sociais, pois, com a gerao de riquezas, empresas recolhem tributos que sero aplicados pelo estado, na busca pela melhoria das condies da sociedade. Essas premissas so importantes para iniciar a discusso sobre o objeto Finanas Corporativas. Como continuidade da discusso, a abordagem, a seguir, vai tratar das funes da administrao nanceira. Preparado para continuar?
SEO 2 Quais so as funes da Administrao Financeira?

As funes da administrao nanceira podem ser apresentadas em quatro grupos: Planejamento nanceiro, controle nanceiro, decises de investimento e decises de nanciamento. Acompanhe a caracterizao de cada um. Planejamento Financeiro Tem como objetivo denir com antecedncia os fatos ou aes futuras dentro de cenrios preestabelecidos, visando a maximizao dos resultados, delegando ao responsvel de cada rea na organizao, o cumprimento dos objetivos e metas predeterminadas.
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Unidade 1
Controle Financeiro Dedica-se a acompanhar e avaliar o desempenho nanceiro das empresas. Compara os resultados previstos com os realizados e busca identicar as causas dos desvios, propondo medidas corretivas necessrias. Nas organizaes esta funo tambm chamada de controladoria. Atividades de Investimento So classicadas as atividades que reetem as decises de aplicaes de recursos temporrios ou permanentes, por meio da seleo dos ativos mais rentveis e condizentes com os negcios da empresa. Atividades de Financiamento So classicadas as atividades que reetem as decises tomadas para denir o tipo, forma e prazo dos nanciamentos captados, seja para a operao ou para investimentos. Volta-se para a aquisio de fundos para o gerenciamento de sua composio, procurando denir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, reduo de seus custos nanceiros e risco nanceiro. Representadas gracamente, as funes nanceiras podem ser visualizadas conforme a gura a seguir:
Figura 1: Funes Financeiras.
Bem, abordadas as funes e devidamente compreendidas, voc vai conhecer um pouco do processo da evoluo das nanas corporativas.
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Gesto Financeira I
SEO 3 Como se deu a evoluo das Finanas Corporativas?

As nanas, como toda e qualquer cincia, tm passado por uma srie de evolues. Vamos conhec-las? At a crise econmica mundial de 1929/1930, podemos dizer que as nanas trabalhavam sobre uma abordagem tradicional, voltada exclusivamente para os aspectos externos da empresa, priorizando as atividades de captao de recursos para a empresa. Aps a grande depresso de 1929/1930, os administradores nanceiros viram-se forados a buscar uma abordagem diferente nas nanas, muito mais preocupada com a busca pela solvncia e liquidez das empresas, resultado da desconana latente dos investidores, com os prejuzos causados pela grande depresso. Isso fez com que as empresas necessitassem passar uma imagem de solidez nanceira, com o objetivo de tranqilizar os investidores em relao aos recursos aplicados pelos mesmos. A principal conseqncia dessa necessidade foi um enfoque muito grande na organizao nanceira interna, na criao de mecanismos de controle nanceiro, baseados principalmente nas teorias administrativas preconizadas por Taylor, Fayol e Ford. A partir da dcada de 40 at os anos 50, as nanas passaram a focar suas atividades com base nas decises externas, estudandoas do ponto de vista do emprestador (investidor), sem dar maior destaque s decises internas. A grande contribuio dessa poca s nanas foi o desenvolvimento de dois conceitos nanceiros utilizados at hoje: o retorno sobre os investimentos e o custo do capital. A administrao nanceira passou a incluir em seu campo de estudo as questes relativas aos ativos e passivos dos balanos das empresas, tratando-os de forma muito mais abrangente. Tambm, na dcada de 50, comea a surgir o que se chama, na atualidade, de a moderna teoria das nanas impulsionada pelas teorias de Modigliani e Miller, que abordam a irrelevncia da estrutura de capitais e dividendos
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Unidade 1
sobre o valor de mercado da empresa. Essas teorias foram, inclusive, laureadas com prmios Nobel, em 1985 (Modigliani) e 1990 (Miller). Na dcada de 90, tivemos outra grande evoluo das nanas: a gesto de risco, atravs do desenvolvimento de instrumentos como derivativos, swaps, hedges, etc. Outros modelos tericos surgiram posteriormente, promovendo importantes contribuies ao estudo do risco em nanas como o Arbitrage Pricing Theory (APT) e o modelo de opes de Black & Scholes. Assim, diante da crescente complexidade que o mercado vem apresentando, no basta o gestor nanceiro ater-se apenas aos modelos tericos de nanas, mas, tambm, imperioso que o gestor desenvolva uma viso global da empresa e suas relaes com seu meio. A gesto nanceira das empresas tem demonstrado, com o passar dos tempos, uma evoluo signicativa. De uma postura muito reativa no incio dos tempos para uma postura muito mais proativa, procurando antecipar-se aos eventos e protegendo os interesses dos proprietrios da empresa. Esse enfoque tem contribudo bastante para o fornecimento de explicaes mais lgicas e completas dos vrios fenmenos nanceiros, buscando sempre conciliar os interesses dos vrios agentes envolvidos no ambiente empresarial.
SEO 4 Qual a relao entre Finanas e Contabilidade?

Inicie o estudo desta seo respondendo as seguintes perguntas: O que regime de competncia? O que regime de caixa? A semelhana entre os dois regimes causa muita confuso e dvidas nos prossionais das reas nanceiras e contbeis.
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Gesto Financeira I
Mas, o que so esses regimes?
No regime de competncia, as receitas so reconhecidas no momento da venda, e as despesas, quando incorridas. Enquanto que no regime de caixa, as receitas so reconhecidas no momento do efetivo recebimento, e as despesas, no momento do efetivo pagamento. Acompanhe, ento, no quadro, a seguir, a separao e a semelhana entre esses dois regimes:
Contabilidade Adota o regime de competncia pela contabilidade que se apura o resultado operacional, que o lucro ou o prejuzo da empresa. pela contabilidade que se mede a rentabilidade das operaes.
Administrao financeira
Adota o regime de caixa
Para controlar as sobras ou escassez de caixa, bem como apurar o resultado financeiro, tendo como principal objetivo manter a solvncia da empresa, proporcionando fluxos de caixa necessrios para honrar seus compromissos.
O resultado da empresa pode ser diferenciado utilizando a perspectiva contbil e nanceira, conforme exemplo a seguir: Vamos supor que uma determinada empresa realizou vendas no perodo de 2006 de R$ 20.000,00, sendo todas feitas a prazo para recebimento em 2007. As despesas relativas a este perodo foram de R$ 10.000,00, sendo todas pagas dentro do exerccio social de 2006. A apurao do resultado contbil e nanceiro pode ser observada no quadro a seguir:
Unidade 1
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Contbil Demonstrao de Resultado - 31/12/2003 Receita com Vendas R$ 20.000 (-) Despesas R$ 10.000 Lucro Lquido R$ 10.000
Financeiro Fluxo de Caixa - 31/12/2003 Entradas de Caixa R$ 0,00 (-) Sadas de Caixa R$ 10.000 Fluxo Lquido Caixa R$ (10.000)
Observe que, apesar da empresa obter um lucro contbil no perodo estudado, houve um dcit de caixa no mesmo perodo, obrigando a empresa a buscar uma fonte de recursos para cobrir tal dcit. por esta razo que, muitas vezes, escutamos ou lemos que determinada empresa apresentou um prejuzo no perodo, porm continua operando normalmente, pois, provavelmente, esta empresa est nanceiramente equilibrada. O contrrio tambm ocorre, ou seja, uma determinada empresa apresenta lucro em um perodo, mas tem diculdades para saldar seus compromissos nanceiros.
SEO 5 A Gesto Financeira no Brasil

As teorias sobre nanas vm evoluindo muito com o passar dos anos. Se considerarmos que as teorias sobre nanas so recentes, sendo discutidas com mais autonomia a partir dos anos 20 do sculo XX, vrios avanos vm sendo sentidos. A cada dia que passa novas teorias vm sendo aplicadas no mundo empresarial com sucesso, contribuindo para a melhoria dos resultados nanceiros das empresas. Instrumentos como Hedge, Swap so teorias recentes e que tendem a ser as grandes vedetes dos prximos anos no mundo nanceiro. Mas no Brasil, alguns pontos devem ser considerados quando se fala em nanas.
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Gesto Financeira I
Como toda economia que no est solidicada, em que o controle da inao recente e as polticas econmicas ainda no transmitem total conana aos investidores de longo prazo, alguns aspectos devem ser destacados como as taxas de juros subsidiadas, taxas de juros de curto prazo maiores que as taxas de longo prazo, ausncia de investimentos de longo prazo pelos investidores, exceto de instituies governamentais (BNDES). Nessas condies de carncia de recursos de maior maturidade, o endividamento da empresa brasileira vem se concentrando no curto prazo, limitando a folga nanceira e sua capacidade de expanso em condies de equilbrio. Na convivncia com essa estrutura, as empresas reiteram sua preferncia pela capitalizao, privilegiando a sobrevivncia nanceira e no a competitividade. Alm desses fatores, outros tambm devem se considerados. Nosso mercado de capitais ainda no est totalmente solidicado, tendo uma concentrao muito grande de papis em investidores institucionais.
Outro aspecto a ser considerado que no Brasil as taxas de juros ainda so definidas pela fonte de financiamento e no pelo risco envolvido pela operao.
Apesar de tudo isso, muitas empresas brasileiras vm conseguindo transpor estas barreiras impostas por um mercado ainda imaturo e desajustado, conseguindo ser competitivas internacionalmente com resultados muito positivos.
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Atividades de auto-avaliao
Aps o entendimento sobre a administrao financeira, chegou a hora de voc colocar isto em prtica. Efetue as atividades de auto-avaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Leia com ateno os enunciados e responda as questes a seguir: 1. Quais as principais decises financeiras? Como elas podem ser identificadas nas demonstraes financeiras?
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Gesto Financeira I
2. A Cia Mares do Sul realizou vendas durante o ano de $ 100.000,00. Deste total, 50% foram recebidos dentro do exerccio social e o restante ser recebido no exerccio social subseqente. As despesas e custos totalizaram $ 60.000,00 e foram pagas integralmente dentro do exerccio social. Com base nestas informaes, apresente o demonstrativo de resultado contbil e o fluxo financeiro do perodo em questo.
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Sntese
Nesta unidade, voc conheceu os objetivos e as funes da gesto nanceira. Estudou que a gesto nanceira est presente em nosso dia-a-dia, seja nas organizaes ou em nosso ambiente familiar e deve ser aplicada diariamente, com controle e relatrios, ou seja, no h controle nanceiro se o gestor no tiver criatividade, agilidade e conscincia de que uma boa administrao nanceira se faz com perseverana, responsabilidade e tendo uma viso sistmica. Como toda cincia a gesto nanceira passou por uma evoluo muito grande durante as ltimas dcadas aperfeioando suas teorias e a aplicao das mesmas. Conheceu tambm algumas caractersticas das nanas no ambiente brasileiro que, como economia em solidicao, possui algumas caractersticas prprias. Na prxima unidade, estaremos estudando sobre capital de giro, sua formao, qual a necessidade de capital de giro de uma empresa, seus ciclos operacionais e nanceiros e a inuncia deste no capital de giro das empresas. At l!
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Gesto Financeira I
Saiba mais
A administrao nanceira tem produzido algumas preciosidades em termos de literatura, inclusive com autores que escreveram sobre nanas, aplicando-a realidade brasileira. Caso voc tenha a inteno de conhecer mais sobre os assuntos abordados nesta unidade, aqui vo algumas dicas para seus estudos: ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2005. GITMAN, L. Princpios de administrao nanceira: essencial. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. HOJI, MASAKAZU, Administrao nanceira: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2003. LEMES JNIOR, Antnio Barbosa. Adminstrao nanceira: princpios, fundamentos e prticas brasileiras. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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UNIDADE 2
Administrao do Capital de giro

Compreender a importncia da administrao do capital de giro para as organizaes. Identificar os elementos formadores do capital de giro, bem como as maneiras de melhor gerenci-lo. Identificar e prever a necessidade de capital de giro das empresas. Utilizar a administrao do capital de giro como instrumento para o planejamento e controle de recursos.
Sees de estudo
Seo 1 O que capital de giro? Seo 2 O que capital de giro lquido e capital de
giro prprio?
Seo 3 Ciclo operacional e ciclo de caixa Seo 4 Qual a necessidade de capital de giro?

Uma das grandes diculdades, principalmente das pequenas e mdias empresas, consiste na obteno e gesto de capital de giro. O capital de giro consiste em um grupo de suma importncia para a sade nanceira de curto prazo das empresas. Nesta unidade, voc ir estudar o que capital de giro e o motivo pelo qual as organizaes, em geral, sofrem por causa da necessidade desse capital de giro. Alm de identicar e calcular o capital de giro das organizaes, voc tambm ir compreender como se formam os ciclos produtivos e nanceiros das empresas, e como calcul-los. Bons estudos!
SEO 1 - O que capital de giro?

A administrao do capital de giro est diretamente relacionada s decises estratgicas de uma empresa. Entretanto, as tomadas de decises so contnuas e geralmente envolvem cenrios de curto prazo, tendo como objetivo principal a preservao da liquidez da empresa.
O que capital de giro?
O capital de giro de uma empresa o volume de recursos demandados para nanciar as necessidades operacionais, mantendo liquidez, que vo desde a aquisio da mercadoria ou matria-prima at o recebimento pela venda, bem como poder honrar seus compromissos de curto prazo, mantendo assim suas contas em dia. A empresa precisa manter um nvel satisfatrio de capital de giro. Os ativos circulantes da empresa devem ser sucientemente considerveis, de modo a cobrir os seus respectivos passivos circulantes, garantindo-se assim razovel margem de segurana.
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Gesto Financeira I
O objetivo da empresa em manter um capital de giro gerir adequadamente as contas de ativo e passivo circulante na empresa, a m de alcanar um nvel adequado de capital circulante lquido e o equilbrio entre lucratividade e risco. A seguir, acompanhe, segundo os autores, algumas observaes sobre o capital de giro:
No apenas como a administrao da diferena positiva entre o ativo e o passivo circulante. Deve incluir tambm na definio de capital de giro, a parte inferior do capital, composta pelas definies quanto estrutura de capital, incluindo leasing e dividendos. a soma dos ativos circulantes da empresa (dinheiro, contas a receber e inventrios) com os passivos circulantes (contas a pagar e emprstimos de curto prazo) da mesma. o somatrio dos investimentos da empresa em ativos de curto prazo: caixa, ttulos negociveis e contas a receber. a administrao das contas circulantes da empresa, incluindo ativos e passivos circulantes. O capital circulante identifica os recursos que giram (ou circulam) vrias vezes em determinado perodo, ou seja, corresponde a uma parcela de capital aplicada pela empresa em seu ciclo operacional, caracteristicamente de curto prazo, a qual assume diferentes formas ao longo de seu processo produtivo de venda. Qualquer que seja a definio adotada, o conceito de capital de giro (ou de capital circulante) identifica os recursos que giram (circulam) vrias vezes em determinado perodo. Em outras palavras, corresponde a uma parcela do capital aplicada pela empresa em seu ciclo operacional, caracteristicamente de curto prazo, a qual assume diversas formas ao longo de seu processo produtivo e de venda.
SMITH (1994)
LENGENECKER (1998)
WESTON E BRIGHAM (1969)
GITMAN (1987)
MARTINS (1991)
ASSAF NETO (2005)
Unidade 2
33
Observe a gura, a seguir, para entender melhor a dinmica do capital de giro:
Figura 1 - dinmica do capital de giro. Fonte: Assaf, 2005.
A gura demonstra claramente o uxo dos recursos da empresa em sua cadeia produtiva e os seus direcionamentos. Da a importncia em sua correta administrao para empresa.
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Gesto Financeira I
SEO 2 - O que capital de giro lquido e capital de giro prprio?

O Capital de Giro Lquido (CGL) ou tambm conhecido como Capital Circulante Lquido (CCL) representa o valor lquido aplicado no ativo circulante das empresas. Segundo Assaf Neto (2005), para se obter o valor do CCL das empresas, aplicamos a seguinte frmula:
CGL (CCL) = Ativo Circulante Passivo Circulante
Com base nesta frmula, poderemos encontrar trs estados: CGL Positivo: ocorre quando os valores alocados no Ativo Circulante (Bens e Direitos) superam os valores registrados no Passivo Circulante (Obrigaes). Observe o exemplo a seguir:
Ativo Circulante $ 50.000 Realizvel a Longo Prazo $ 20.000 Ativo Permanente $ 230.000 Passivo Circulante $ 40.000 Exigvel a Longo Prazo $ 100.000 Patrimnio Lquido $ 160.000
Veja que, no exemplo anterior, o valor do Ativo Circulante superior ao Passivo Circulante, ou seja, a empresa tem valores a realizar no curto prazo, superiores aos valores a pagar no curto prazo fazendo que seu Capital de Giro Lquido seja positivo. Aplicando a frmula descrita, temos: CGL (CCL) = Ativo Circulante Passivo Circulante CGL (CCL) = 50.000 40.000 CGL (CCL) = 10.000
Unidade 2
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CGL Negativo: Esta situao ocorre quando os valores alocados no Ativo Circulante so menores que os valores alocados no Passivo Circulante. Observe o exemplo a seguir:
Observe que, neste caso, os valores registrados no Passivo Circulante superam os valores alocados no Ativo Circulante, fazendo com que estes no sejam sucientes para cobrir as obrigaes de curto prazo. Utilizando-se da frmula do CGL, temos: CGL (CCL) = Ativo Circulante Passivo Circulante CGL (CCL) = 50.000 60.000 CGL (CCL) = (10.000) CGL Nulo: Apesar de matematicamente possvel, esta situao praticamente impossvel de se encontrar. Ocorre quando os valores alocados no Ativo Circulante so exatamente iguais aos aplicados no Passivo Circulante. Veja o exemplo a seguir:
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Gesto Financeira I
Aplicando novamente a frmula, temos: CGL (CCL) = Ativo Circulante Passivo Circulante CGL (CCL) = 60.000 60.000 CGL (CCL) = 0
Capital de Giro Prprio

Outro indicador de capital de giro utilizado pelas empresas o Capital de Giro Prprio (CGP), que, segundo Assaf Neto (2005), interpretado como o volume de recursos prprios que a empresa tem aplicado em seu ativo circulante. Podemos obter o valor do Capital de Giro Prprio atravs da seguinte frmula:
Patrimnio Lquido (-) Aplicaes Permanentes Ativo Permanente Realizvel a Longo Prazo (=) Capital de Giro Prprio
Vejamos o exemplo a seguir:

Aplicando a frmula temos:

Patrimnio Lquido (-) Aplicaes Permanentes Ativo Permanente Realizvel a Longo Prazo (=) Capital de Giro Prprio (220.000) (10.000) (10.000) 220.000
Unidade 2
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Observe que, no exemplo aplicado, a empresa no est utilizando seus recursos para nanciar o capital de giro, pois o valor do Patrimnio Lquido (valores pertencentes aos proprietrios da empresa) no so sucientes para nanciar as atividades de curto prazo das empresas.
Podemos dizer ento que, quem est financiando a atividade de curto prazo da empresa so os recursos de terceiros.
SEO 3 - Ciclo operacional e ciclo de caixa

Segundo Assaf (2003), as atividades operacionais das empresas envolvem, de forma repetitiva, operaes que renem diversos elementos patrimoniais da empresa. Elas vo da compra de mercadorias, sua produo, pagamento dos fornecedores, recebimento das vendas, investimentos e equipamentos, etc. Estas atividades no so totalmente sincronizadas, gerando prazos entre uma atividade e outra. diante desta tica que se congura o que se chama de ciclo operacional de uma empresa, que vai da compra de sua matria-prima ao recebimento das vendas, alm de ser medido em dias. Observe a gura a seguir:
Figura 2 Ciclo Operacional das Empresas
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Gesto Financeira I
Observe, conforme mostra a gura, que a empresa efetua a compra da mercadoria e, aps um determinado perodo, faz o pagamento da mercadoria. Para este tempo, d-se o nome de perodo mdio de pagamento de fornecedores (PMPF). Passado outro perodo, a empresa efetua a venda deste produto. A este outro perodo d-se o nome de perodo de estoque (PME). E, aps um novo perodo, ao receber o dinheiro referente venda do produto, d-se o nome a este tempo de perodo de contas a receber (PMC). Neste momento, voc deve estar se perguntando:
Como estes perodos se relacionam com o capital de giro?
medida que o processo de produo vai evoluindo, so embutidos fatores de produo aos nossos produtos (matriaprima, mo-de-obra, despesas indiretas de produo, etc.) e esse dinheiro tem que sair de algum lugar. Ou seja, o capital de giro o responsvel por suprir esta necessidade de recursos.
O perodo entre o pagamento dos fornecedores e o recebimento das vendas chama-se ciclo de caixa.
nesse perodo que a operao est sendo nanciada pelo capital de giro. Ento, quanto menor for este perodo, menos capital de giro ser necessrio para nossa empresa e, assim, pode-se direcion-lo para investimentos mais rentveis na empresa. Os japoneses, por exemplo, desenvolveram uma metodologia de gerenciamento de estoques, chamada Just in Time (JIT), que tem como base losofal a reduo de estoques a praticamente zero. Esta metodologia faz com que o ciclo operacional e de caixa tenham uma reduo drstica. Como conseqncia, surge uma menor necessidade de recursos investidos em estoque. Isto requer uma sincronia muito grande no departamento de produo, mas traz ganhos signicativos para a empresa.
Unidade 2
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Como calcular o ciclo de caixa e o ciclo operacional?
Por meio da anlise de balanos e dos dados extrados das demonstraes nanceiras, voc poder calcular os ndices do prazo mdio de recebimento de vendas (PMRV), o prazo mdio de renovao de estoques (PMRE) e o prazo mdio de pagamento de fornecedores (PMPF). Os clculos dos ndices pelos prazos mdios precisam ser sempre analisados conjuntamente, sendo que cada um signica: PMRV o tempo mdio decorrido entre a venda e o recebimento. Para se calcular o PMRV, utilizamos a seguinte frmula:
PMRV = Valor Mdio das Duplicatas a Receber 360 Vendas anuais a prazo
PMRE o tempo mdio de estocagem de mercadorias ou o tempo de produo e estocagem. Para se calcular o PMRE, utilizamos a seguinte frmula:
PMRE = Valor Mdio dos Estoques 360 Custo das mercadorias Vendidas
PMPF o tempo mdio para pagamento dos fornecedores. Para se calcular o PMPF, utilizamos a seguinte frmula:
PMPF = Valor Mdio das duplicatas a pagar 360 Compras anuais a prazo
Calcula-se o ciclo operacional de uma empresa com a frmula:

CO = PMRE + PMRV
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Gesto Financeira I
Onde: CO = Ciclo Operacional PMRE = Prazo Mdio de Reposio de Estoques PMRV = Prazo Mdio de Recebimento de Vendas Para facilitar seu entendimento, lembre-se que o ciclo operacional indicar o prazo de investimento, e sempre que o prazo mdio de pagamento de compras (PMPC) for superior ao prazo mdio de renovao de estoques, signica que os fornecedores nanciaro tambm uma parte das vendas. Calcula-se o ciclo de caixa de uma empresa com a frmula:
CC = PMRE + PMRV PMPF
Onde: CC = Ciclo de Caixa PME = Prazo Mdio de Estoques PMRV = Prazo Mdio de Recebimento das Vendas PMPF = Prazo Mdio de Pagamento de Fornecedores
O ciclo de caixa consiste no tempo decorrido entre o pagamento ao fornecedor e o momento do recebimento das vendas, onde o resultado indica o volume de recursos que a empresa precisa captar de financiamentos.
Para voc entender melhor, acompanhe como se realiza o clculo do Ciclo de Caixa (CC) e do Ciclo Operacional (CO). Considere: PMRE = 12; PMRV = 18; PMPC = 26 Faa o clculo do ciclo de caixa: CC = PMRE + PMRV - PMPC CC = 12 + 18 - 26 CC = 4
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Unidade 2
Resposta: pelo resultado, a empresa necessita tomar nanciamentos para o giro por um prazo de 4 dias. Faa o clculo do Ciclo Operacional: CO = PMRE + PMRV CO = 12 + 18 CO = 30 Resposta: pelo resultado, voc pode identicar que o prazo de investimento de 30 dias.
SEO 4 - Qual a necessidade de capital de giro?

As empresas em geral sofrem com a necessidade de capital de giro. Essa necessidade est diretamente relacionada com as polticas de vendas e de compras, bem como com a falta de organizao nanceira. Enm, no h controle dos gastos e os prazos para recebimento das vendas geralmente so maiores do que os prazos para pagamento das compras e dos compromissos assumidos. Segundo Assaf (2005), a necessidade de investimento em capital de giro, reete o volume de recursos demandados pelo ciclo operacional da empresa, determinado em funo de suas polticas de compras, vendas e estocagem. essencialmente uma necessidade de capital de longo prazo, que deve lastrear nanceiramente os investimentos cclicos, os quais se repetem periodicamente em cada capital de giro.
Para entendermos melhor esta definio, precisamos, primeiramente, entender que o capital de giro das empresas subdivide-se em capital de giro permanente e capital de giro sazonal.
Capital de Giro Permanente: o volume de recursos que a empresa dever manter permanentemente em seu capital de giro para poder manter a atividade da empresa em funo de seus prazos.
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Gesto Financeira I
Por exemplo, a empresa vende mensalmente em mdia um valor de $ 100.000 e recebe estes valores com um prazo mdio de 45 dias. Ento, o valor a ser investido permanentemente em suas contas a receber de $ 150.000 (100.000 x 1,5 meses). Podemos dizer, ento, que a empresa disponibilizar constantemente para financiar sua atividade, o valor de $ 150.000 nas suas contas a receber, apesar de no realizar (receber) este valor efetivamente. O mesmo ocorre com o grupo dos estoques da empresa.
Capital de Giro Sazonal: Em alguns momentos da atividade das empresas, ocorrem variaes no seu volume de atividade, demandando um investimento temporrio maior em grupos do seu ativo circulante para fazer frente atividade da empresa.
Por exemplo, em datas festivas, (natal, dia das mes, etc.) existe um aquecimento das vendas da empresa, necessitando esta de um volume maior que o normal em estoques e de valores a receber. Esta diferena entre o que a empresa mantm como seu capital de giro permanente e seu capital de giro total o capital de giro sazonal.
Como calcular a necessidade de capital de giro?

A necessidade do capital de giro obtida pela diferena entre seu ativo circulante permanente e seu passivo circulante permanente. Para melhor entendermos, vamos desenvolver o seguinte exemplo: Determinada empresa apresentou a seguinte estrutura patrimonial:
Ativo Circulante Caixa Clientes Estoques Ativo Permanente Total 40.000 4.000 20.000 16.000 60.000 100.000 Total 100.000 Passivo Circulante Passivo Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido 20.000 40.000 40.000
Unidade 2
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Calculando o capital circulante lquido da empresa, encontramos o valor de $20.000 (40.000 20.000), o que pode nos levar concluso que a empresa tem uma folga nanceira de $20.000, pois o seu CCL est positivo neste valor. Mas estas informaes no so sucientes para sabermos a necessidade de capital de giro da empresa. Admitamos, ilustrativamente, as seguintes informaes adicionais da empresa: Vendas de $80.000/ms, sendo 25% a prazo e o restante vista. Prazo mdio de recebimento das vendas de 18 dias. Estoque mnimo para manter a empresa normalmente em operao de 15 dias de vendas (a preo de custo). Porcentagem do custo de produo em relao ao preo de venda de 40% Volume mnimo de caixa exigido pelas atividades da empresa: $3.000. Este valor equivale a 10 dias de desembolsos de caixa previstos. Com base nos demonstrativos apresentados e informaes adicionais, podemos calcular os volumes de capital de giro sazonal e permanente. Acompanhe a tabela a seguir:
ATIVO CIRCULANTE Permanente Caixa Clientes (80.000 x 25% x 18/30) Estoques (80.000 x 40% x 15/30) Total 3.000 12.000 16.000 31.000 Sazonal 1.000 8.000 0 9.000 Total 4.000 20.000 16.000 40.000
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Pelos resultados apurados, observamos que a empresa possui um ativo circulante permanente de 31.000. Supondo ainda que todo o passivo circulante da empresa seja permanente, a necessidade de capital de giro da empresa ser: NCG = ACP PCP NCG = 31.000 20.000 NCG = 11.000 Pelos resultados apurados podemos concluir ento, que a empresa necessita de recursos permanentes da ordem de $11.000 para poder obter seu equilbrio nanceiro. Neste exemplo, podemos observar que estes recursos so obtidos atravs do passivo exigvel a longo prazo ($40.000). Podemos concluir que esta empresa, apesar de ter um capital circulante lquido positivo, encontra-se em uma posio de risco, pois apresenta um desequilbrio nanceiro, devendo tomar atitudes visando melhorar sua posio frente necessidade de capital de giro, tais como: reduo dos prazos de recebimento, tempo de estoque, etc.
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Efetue as atividades de auto-avaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Leia com ateno os enunciados e responda as questes a seguir. 1. Quais so os elementos que compem a necessidade de capital de giro das empresas?
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2. Determine o Capital Circulante Lquido (CCL) e a Necessidade de Capital de Giro (NCG) da Cia. Lucrativa Ltda., cujos principais resultados so apresentados abaixo. Desenvolva uma anlise sobre sua estrutura de equilbrio financeiro da empresa. Ativo Circulante Sazonal Ativo Circulante Permanente Ativo Permanente 40.000 120.000 160.000 Passivo Circulante Sazonal Passivo Circulante Permanente Passivo Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido Total 320.000 Total 60.000 30.000 130.000 100.000 320.000
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Sntese
Nesta unidade, voc estudou o que capital de giro, sua formao, como calcular os ciclos operacionais e de caixa e como calcular a necessidade de capital de giro das empresas. As empresas, em geral, no sabem qual a verdadeira necessidade de recursos para o giro, e uma das maiores diculdades que os proprietrios de micro e pequenas empresas encontram, na abertura ou manuteno de suas atividades, a necessidade de capital de giro. O ndice de empresas que fecham suas portas pela falta desses recursos para o capital de giro expressivo e est diretamente relacionado com a inexistncia de opes e acesso a fontes de emprstimos e nanciamentos, muitas vezes tambm ocasionados pela poltica econmica ou, simplesmente, pela falta de conhecimentos administrativos e mercadolgicos pelos seus gestores. Os gestores devem estar anados com as mutaes do mercado, e utilizando a administrao do capital de giro para a tomada de decises estratgicas. Decises essas que devem ser contnuas e que visam preservao da liquidez da empresa. Com a identicao da verdadeira necessidade de capital de giro, a empresa poder, alm de denir novos investimentos, tambm, com antecedncia, captar recursos de terceiros para a manuteno de suas atividades operacionais. Uma vez que voc estudou e aprendeu como administrar o capital de giro, na prxima unidade, voc estudar detalhadamente um dos itens mais importantes do capital de giro: O Caixa.
At l!
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Gesto Financeira I
Saiba mais
Voc sabia que, segundo dados do IBGE, a maioria dos estabelecimentos industriais, comerciais e prestadores de servios no Brasil formada por micro e pequenas empresas, alm das atividades dos pequenos e mdios empreendimentos corresponderem cerca de 40% do PIB nacional? Com o intuito de mostrar a importncia desse segmento para a economia nacional, e tambm ampliar a escassa bibliograa existente sobre o assunto, Alberto Borges Matias, professor da FEA/USP, campus de Ribeiro Preto, e Fbio Lopes Jnior, diretor da empresa de produtos veterinrios Ouro Fino, publicaram a obra Administrao Financeira nas Empresas de Pequeno Porte, da Editora Manole. Caso voc tenha a inteno de desenvolver mais seus estudos sobre os assuntos abordados nesta unidade, realize pesquisa nos livros: ANGELO, Cludio, SILVEIRA. Finanas no varejo: gesto operacional: exerccios prticos com respostas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. HOJI, Masakazu. Administrao nanceira: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2003.
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UNIDADE 3
Administrao do Caixa
Conhecer os principais aspectos da administrao de caixa de uma empresa. Mensurar qual o saldo mnimo de caixa que uma empresa necessita manter para suprir suas necessidades de desembolsos. Apreender tcnicas para elaborao do fluxo de caixa de uma empresa.
Sees de estudo
Seo 1 Administrao de caixa Seo 2 Saldo mnimo de caixa Seo 3 Projeo das necessidades de caixa

Diz um ditado popular que a parte mais sensvel do ser humano o bolso! Nas empresas, este ditado pode perfeitamente ser aplicado, pois a necessidade de recursos pra suprir suas obrigaes faz com que elas necessitem fazer verdadeiros malabarismos para poder cumprir suas obrigaes nanceiras. Este stress todo poderia ser evitado, se as empresas aplicassem ferramentas simples de gesto de capital de giro como o uxo de caixa, por exemplo. Nesta unidade, estudaremos sobre o caixa, seu saldo mnimo e apresentaremos uma ferramenta simples de gesto de caixa, mas de importncia fundamental na gesto nanceira do dia-a-dia das empresas. Esta ferramenta til para as empresas e, inclusive, para nossa vida pessoal, pois tambm ns, muitas vezes, no gerenciamos adequadamente nossos recursos. Aproveite bem esta unidade e procure, quem sabe, aplicar em sua vida nanceira pessoal. Bons estudos!
Seo 1 Administrao de Caixa

O caixa da empresa o ativo em forma de moeda, que tem como nalidade efetuar o pagamento das obrigaes da empresa. Uma ferramenta muito til gesto nanceira da empresa o oramento de caixa, mais comumente conhecido como uxo de caixa. Existem trs motivos, segundo Keynes apud Frezatti (1997, p. 54), para a manuteno de recursos em caixa: a) Motivo transao: recursos necessrios para se fazer os pagamentos no curso normal das atividades da empresa compras, mo-de-obra, impostos, dividendos, entre outras.
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Gesto Financeira I
b) Motivo precauo: recursos que esto relacionados com a manuteno de uma reserva de segurana para enfrentar as contingncias imprevistas. Dessa forma, quando mais previsvel for o uxo de caixa da empresa, menor ser a necessidade de manuteno de saldo de caixa pelo motivo precauo. A capacidade de se obter recursos para atender s sadas de emergncia tambm reduz a necessidade de manuteno de saldos de caixa com essa nalidade. c) Motivo especulao: recursos que esto relacionados com a manuteno de caixa para aproveitar as oportunidades de investimentos que aparecerem, com as variaes esperadas dos preos dos ttulos, pois a utilizao dos recursos nos momentos oportunos pode ocasionar ganhos para a empresa na administrao de seus recursos disponveis.
Com base nestes ensinamentos de Keynes, podemos dizer que, dependendo do nvel de cada um destes trs itens, as empresas vo manter um volume maior ou menor de recursos em caixa.
Por exemplo, se uma empresa est querendo precaver-se de situaes desfavorveis que possam acontecer (inadimplncia, aes judiciais a serem pagas, etc.), ela manter recursos em caixa por precauo. Mas ao mesmo tempo, se ela identicar que pode, atravs de compras vista, obter vantagens junto aos fornecedores, manter recursos para especulao. Assim tambm ocorre em nossa vida pessoal, fazemos reteno de moeda baseados nestes trs pilares: precauo, transao e especulao.
Unidade 3
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Seo 2 Saldo mnimo de caixa

O saldo mnimo de caixa consiste no volume de recursos que a empresa deve disponibilizar para poder saldar seus compromissos e manter uma reserva de segurana, de forma a cobrir necessidades de pagamentos imprevistos (no programados). A manuteno deste volume deve-se falta de sincronia entre pagamentos e recebimentos, conforme voc estudou na unidade 2, sobre ciclos operacionais e nanceiros. A tarefa de se determinar o volume ideal de recursos a serem mantidos em caixa um pouco complexa, tendo em vista a tica das razes de reteno de moeda preconizadas por Keynes, pois a determinao de saldos mnimos efetuada de maneira equivocada pode manter um volume desnecessrio de recursos, perdendo-se oportunidades de investimento de curto prazo ou, se dimensionados recursos escassos, gerar um dcit de caixa e, consequentemente, o pagamento de despesas adicionais (juros sobre emprstimos) para suprir as necessidades de recursos emergentes. Uma maneira simples de se dimensionar o saldo mnimo de caixa o clculo baseado no ciclo de caixa da empresa, j estudado na unidade 2. A frmula a ser utilizada para o clculo :
Saldo mnimo de caixa = Desembolsos totais de caixa esperados no perodo Giro de caixa do perodo
Vamos supor, por exemplo, que uma determinada empresa tenha previsto para o ano o valor de $ 1.000.000 de desembolsos. J o seu ciclo de caixa de 90 dias. Qual o saldo mnimo de caixa da empresa? Para responder esta pergunta, devemos primeiramente saber qual o giro de caixa da empresa. Se o ciclo de caixa de 90 dias, o ciclo de caixa no ano ser de 4 vezes (360/90). Agora que sabemos o giro de caixa, basta aplicarmos a frmula e teremos o saldo mnimo de caixa da empresa. Observe a seguir:
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Gesto Financeira I
Saldo mnimo de caixa =
1.000.000 = 250.000 4
Este resultado signica que a empresa dever investir a quantia de $ 250.000 em valores monetrios e, na medida em que os pagamentos forem efetuados, ela ir se reduzindo. Ao aproximarse dos 90 dias (ciclo de caixa), os valores comeam a ser repostos pelo recebimento das vendas. Este modelo, embora simples, apresenta algumas decincias como, por exemplo, a incerteza nos recebimentos e desembolsos inesperados e a desvalorizao da moeda. Para minimizar estes riscos, alguns ajustes podem ser feitos: Trabalhar com horizontes de tempo mais curtos para xao do saldo mnimo, avaliando-os frequentemente. Quando a empresa apresenta uma sazonalidade acentuada, o giro de caixa deve ser calculado para cada perodo distinto, isto ir minimizar possveis distores.
Seo 3 Projeo das necessidades de caixa

Outra maneira de se levantar as necessidades de caixa da empresa o oramento de caixa, comumente conhecido como uxo de caixa. O oramento de caixa nada mais do que um demonstrativo da projeo das necessidades de recursos de uma empresa, que elaborado pela previso das entradas e sadas de recursos em um determinado perodo de tempo.
Mas ateno! Voc no pode confundir sada de recursos com despesa.
Muitas vezes tm-se despesas que no caracterizam sadas de recursos como, por exemplo, a depreciao, e vrios outros casos em que h sada de recursos no caracterizados como despesas. Um exemplo clssico o investimento em ativos permanentes.
Unidade 3
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O oramento de caixa preocupa-se com as sadas e entradas de recursos, cuja nalidade apontar eventuais dcits ou supervits de caixa em determinado perodo de tempo estudado.
Acompanhe o exemplo de montagem de um oramento de caixa.
A Cia. das Botas est preparando seu oramento quadrimestral de caixa para os meses de janeiro, fevereiro, maro e abril. Foram coletadas as seguintes informaes para elaborao do demonstrativo:
Previso de vendas VENDAS Dezembro Janeiro Fevereiro Maro Abril (R$) 20.000 25.000 25.000 30.000 30.000
Do total das vendas, 50% so recebidas vista e 50% so recebidas com um prazo de 30 dias. Compras: as compras da empresa representam 60% das vendas e so pagas na seguinte proporo: 40% vista 60% com prazo de 30 dias Outros desembolsos: salrios: R$ 1.200,00 ao ms comisses: 5% sobre as vendas do ms impostos: 12% sobre as vendas brutas Juros: sero pagos juros de R$ 300,00 sobre um emprstimo de R$ 10.000,00, durante os meses de janeiro e fevereiro. No ms de maro, o emprstimo ser liquidado.
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Gesto Financeira I
Aquisio de imobilizado: pagamento referente compra de imobilizado, no valor de R$ 15.000, no ms de abril. Outras informaes: saldo inicial de caixa em janeiro: R$ 7.000,00. De posse destas informaes, prepare o oramento de caixa para o perodo previsto. Primeiramente, procure estimar os recebimentos fazendo um demonstrativo auxiliar ao demonstrativo de caixa, chamado programao de recebimentos. Observe que o recebimento das vendas distribudo de acordo com seu prazo de recebimento, ou seja, metade no prprio ms e a outra metade no ms seguinte.
Programao de Recebimentos
Dezembro Janeiro VENDAS RECEBIMENTOS vista (50%) 30 dias (50%) Total de recebimentos 10.000 10.000 12.500 10.000 22.500 12.500 12.500 25.000 15.000 12.500 27.500 15.000 15.000 30.000 20.000 25.000 Fevereiro 25.000 Maro 30.000 Abril 30.000
Da mesma forma, deve-se proceder com as compras para distribu-las dentro de seus respectivos perodos de pagamento. Note que quando dito que se comprou 60% das vendas, no signica dizer que se comprou apenas metade da necessidade, e sim que o custo de compras corresponde metade do preo de venda.
Programao de pagamento das compras

COMPRAS (60% das vendas) PAGAMENTO vista (40%) 30 dias (60%) Total de recebimentos 4.800 4.800 6.000 7.200 13.200 6.000 9.000 15.000 7.200 9.000 16.200 7.200 10.800 18.000 Dezembro Janeiro 12.000 15.000 Fevereiro 15.000 Maro 18.000 Abril 18.000
Unidade 3
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Agora que voc j tem os dois demonstrativos auxiliares elaborados, a vez de preparar o oramento de caixa para o primeiro quadrimestre do ano.
Oramento de caixa
MS 1 . Saldo Inicial INGRESSOS 2. Vendas vista 3. Vendas a prazo 4. Total Disponvel (1+ 2 + 3) DESEMBOLSOS 5. Compras vista 6. Compras a prazo 7. Salrios 8. Comisses (5%) 9. Impostos 10. Juros 11. Amortizaes 12. Aquisio de Imobilizado 13.Total de sadas (5+6+7+8+9+10+11+12) 14. Saldo Final (4-13) JANEIRO FEVEREIRO MARO ABRIL TOTAL 7.000 10.550 14.800 9.800 7.000 12.500 10.000 29.500 6.000 7.200 1.200 1.250 3.000 300 12.500 12.500 35.550 6.000 9.000 1.200 1.250 3.000 300 10.000 15.000 18.950 10.550 20.750 14.800 32.500 9.800 39.300 500 15.000 12.500 42.300 7.200 9.000 1.200 1.500 3.600 15.000 15.000 39.800 7.200 10.800 1.200 1.500 3.600 55.000 50.000 112.000 26.400 36.000 4.800 5.500 13.200 600 10.000 15.000 111.500 500
Note que o saldo nal de um perodo ser sempre o saldo inicial do prximo perodo.
Qual anlise sobre o exemplo do oramento de caixa da Cia. das Botas para o primeiro quadrimestre do ano pode-se fazer?
A primeira anlise que voc pode fazer que a empresa conseguiu um bom equilbrio entre seus ingressos e desembolsos, pois em nenhum momento foi evidenciado um dcit de caixa (saldo nal negativo). Outra anlise que se pode fazer que existe, a partir do primeiro ms, um supervit de caixa considervel. Que somente ser utilizado a partir do ms de abril. Ento a empresa poderia aplicar estes recursos por um prazo
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Gesto Financeira I
de at 90 dias, conseguindo um incremento nanceiro em seu caixa advindo dos juros recebidos ou reduzir seu investimento em disponibilidades, pois estes valores no sero utilizados e podem ser aplicados em ativos de maior rentabilidade (ativo permanente, estoques, contas a receber, etc.). Esta a importncia do oramento de caixa, pois ele nos possibilita a visualizao de um horizonte mais abrangente, que nos d condies de tomarmos decises nanceiras com um grau de acerto muito maior, reduzindo nossos riscos de escassez de caixa.
Dica importante! Experimente realizar o oramento de caixa em suas finanas pessoais. Voc ver que muitos aborrecimentos podero ser evitados com um planejamento de caixa coerente e antecipado.
Voc encerra aqui os estudos da unidade 3. Desenvolva as atividades de auto-avaliao a seguir.
Unidade 3
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1. A Cia. Paran est efetuando um estudo com relao ao seu ciclo de caixa. Sabe-se que os produtos estocados ficam, em mdia, 60 dias espera de serem vendidos. A poltica de vendas da empresa adota um prazo de recebimento de 60 dias e os fornecedores concedem um prazo mdio de 30 dias para pagamento das compras. Diante dessas informaes: a) determine o ciclo de caixa e o ciclo operacional da Cia. Paran. Represente-os graficamente; b) calcule o giro de caixa da empresa; c) se a empresa reduzisse seu prazo de estocagem para 30 dias e de recebimento de vendas para 45 dias, como o ciclo de caixa e o giro de caixa seriam afetados? d) supondo-se desembolsos anuais de $ 360.000, qual o saldo mnimo de caixa necessrio nas duas situaes apresentadas?
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2. O administrador financeiro da Cia. Catanduva est preparando o oramento quadrimestral de caixa para os meses de janeiro, fevereiro, maro e abril do prximo ano. Para a elaborao do demonstrativo, o administrador dispe das seguintes informaes: Previso de vendas VENDAS (R$) 200.000 250.000 300.000 250.000 350.000
Dezembro Janeiro Fevereiro

Maro
Abril
Do total das vendas previstas, 60% so vista e 40% tem um prazo de 30 dias. Pagamentos: As compras representam 60% do valor das vendas e so pagas segundo os seguintes critrios: 20% vista; 80% em 30 dias; os salrios pagos mensalmente esto estimados em $ 12.000 fixos mais 10% de comisso sobre a venda; os impostos representam 12% das vendas; a empresa far o pagamento de um equipamento industrial em maro no valor de $ 150.000; a empresa faz pagamentos de juros mensais de $ 3.000; far o pagamento de dividendos aos acionistas, em abril, no valor de $ 20.000; dever fazer o pagamento de um emprstimo bancrio de $ 30.000 em maro; o saldo inicial de caixa em janeiro de $ 60.000,00. Com base nestas informaes, elabore o oramento de caixa da Cia. Catanduva.
Unidade 3
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Oramento de caixa
MS 1 . Saldo Inicial INGRESSOS 2. Vendas vista 3. Vendas a prazo 4. Total Disponvel (1+2+3) DESEMBOLSOS 5. Compras vista 6. Compras a prazo 7. Salrios 8. Comisses (10%) 9. Impostos 10. Juros 11. Amortizaes 12. Aquisio de Imobilizado 13. Dividendos 14. Total de sadas (5+6+7+8+9+10+11+12+13) 15. Saldo Final (4-14) JANEIRO FEVEREIRO MARO ABRIL TOTAL
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Gesto Financeira I
Sntese
Nesta unidade estudamos os aspectos que envolvem a gesto do caixa das empresas, que na prtica o grande calcanhar de Aquiles, principalmente das pequenas e mdias empresas. Vimos que, com ferramentas simples como a determinao do saldo mnimo de caixa e o uxo de caixa, as empresas e at mesmo as pessoas fsicas podem ter de maneira rpida e gil um panorama da situao de caixa das empresas, evitando assim atropelos de ltima hora e conseguindo xar metas e estratgias futuras para obter os melhores resultados nanceiros para as organizaes. Na nossa prxima unidade, voc estudar outro item muito importante da gesto do capital de giro: a gesto de contas a receber. At l!
Saiba mais
Hoje em dia existem inmeros softwares que fazem relatrios de uxo de caixa da empresa, porm o mais utilizado pelas pequenas empresas a planilha de clculo do MS Excel da Microsoft, que pode realizar esta tarefa bravamente. Procure estudar um pouco sobre a utilizao das planilhas de clculo e voc ver que ela pode ser um grande aliado na organizao das empresas e inclusive de suas nanas pessoais. Caso voc tenha a inteno de conhecer mais sobre os assuntos abordados nesta unidade aqui vo algumas dicas de livros para seus estudos: HOJI, MASAKAZU, Administrao nanceira, uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2003. ASSAF NETO, Alexandre. Finanas Corporativas e valor. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2005. LEMES JNIOR, Antnio Barbosa. Adminstrao Financeira: princpios, fundamentos e prticas brasileiras. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Unidade 3
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UNIDADE 4
Gesto de Crdito
Compreender a importncia da gesto de crdito para as organizaes. Identificar os elementos formadores do processo de concesso de crdito e as maneiras de melhor gerenci-lo. Identificar as informaes essenciais necessrias para uma boa concesso de crdito. Conhecer os principais instrumentos de avaliao dos padres de crdito e seus impactos no resultado das empresas.
Sees de estudo
Seo 1 O que crdito e poltica de crdito? Seo 2 O processo de concesso de crdito Seo 3 Qual a funo das exigncias de garantias? Seo 4 Como deve se feita a cobrana e a
recuperao de crdito?
Seo 5 Como mensurar o impacto das mudanas

das polticas de crdito no resultado das empresas?

Sabemos que o objetivo da administrao nanceira para empresa a maximizao do lucro que trar, como conseqncia, o aumento de seu valor de mercado. Porm, quando concedemos crdito, estamos sujeitos, em maior ou menor grau, a algum risco. A varivel de risco, neste caso, a inadimplncia, ou seja, o no pagamento por parte dos clientes dos valores nanciados a eles. Esta unidade abordar as formas de concesso de crdito, o dimensionamento nanceiro da alterao de polticas de crdito, bem como os mecanismos de recuperao do crdito.
Seo 1 O que crdito e poltica de crdito?

Voc sabe por que nasceu o crdito? Vamos fazer uma insero histrica para compreender melhor o contedo desta unidade?
O crdito to antigo quanto a existncia das sociedades. J nas sociedades antigas, mesmo as voltadas para as atividades rurais, o prazo entre o plantio e a colheita muitas vezes determinava a necessidade de antecipao de entrega aos produtores de sementes, implementos agrcolas. Essa antecipao fez com que surgissem as primeiras formas de crdito. Com o passar do tempo e o surgimento do dinheiro, as atividades comerciais deram origem s primeiras instituies bancrias, que passaram a realizar operaes de crdito sob diversas formas, embora muito longe das formas praticadas atualmente.
Polticas de Crdito
As polticas de crdito so a base da eciente gesto das contas a receber de uma empresa, pois so responsveis pela orientao de como o crdito concedido aos clientes, denindo seus padres, prazos, riscos envolvidos nas operaes, garantias que sero exigidas e diretrizes de crdito.
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As polticas de crdito deniro as formas de concesso de crdito com base em condies presentes e expectativas futuras da situao econmico-nanceira da instituio, das condies de mercado e outros aspectos econmicos existentes (legislao, regulamentaes polticas, pblicas, etc.). A denio das polticas de crdito normalmente feita pela direo nanceira da empresa ou por uma rea especca de crdito, na empresa, mas eles sempre levaro em considerao outros aspectos envolvidos, tais como: polticas de marketing, planejamento estratgico da empresa, sua misso, etc. Dentro das polticas de crdito, importante ressaltar alguns de seus aspectos relevantes. So eles: padres de crdito: estabelecem as condies mnimas que o pretendente deve possuir para receber o crdito da empresa. prazo: o perodo de tempo concedido ao cliente para efetuar o pagamento. garantias: um mecanismo utilizado para reduzir o risco de inadimplncia. a exigncia de garantias sobre o valor do crdito concedido ao cliente no ato da formalizao do crdito. Essas garantias podem ser pessoais, tais como aval ou ana, ou reais como a alienao duciria, hipoteca, etc. risco de crdito: representa a possibilidade de no recebimento de todo ou parte do valor nanciado. Como este no recebimento representa perda nanceira, isto, conseqentemente, resultar em prejuzo para a empresa. Neste ponto est a grande diculdade das empresas, que justamente estabelecer o grau de risco com relativa preciso.
Unidade 4
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Seo 2 - O processo de concesso do crdito

Vamos iniciar esta seo com uma pergunta:
Como conceder crdito reduzindo o risco de inadimplncia?
A resposta pode ser dada com outras trs perguntas: 1. A quem vender? 2. Quanto vender? 3. Em que condies vender? nesse momento que a anlise para concesso de crdito tem papel fundamental. Uma boa anlise de crdito reduz os riscos de perda com devedores incobrveis.
Como selecionar bem um cliente para financi-lo?
Uma das maneiras de se selecionar um cliente para vendas a prazo a utilizao da metodologia dos 5Cs do crdito: carter, capacidade, capital, garantias (do ingls collateral) e condies. Esta abordagem de concesso de crdito foi desenvolvida por Eugene F. Brighan e J. F. Weston, que utilizando estas cinco variveis procuram determinar a capacidade de pagamento dos clientes. Vamos explic-las um pouco melhor. Carter: trata-se de uma avaliao do histrico do cliente, mede sua disposio em pagar suas obrigaes; mede sua honestidade, integridade, moral. Podemos, por exemplo, analisar o histrico de nossos clientes: se pagam em dias suas obrigaes, se j tiveram problemas de pagamento em nossa empresa ou em outras. Um grande aliado para averiguar-se o carter de um cliente so os Servios de informao acerca do comportamento desse cliente em suas obrigaes nanceiras anteriormente contratadas, como SERASA, BACEN, SPC, etc.
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Capacidade: mede o potencial de gerao de recursos pelo cliente para fazer frente aos seus compromissos. Uma pessoa, apesar de no ter restries no mercado, pode no ter condies de gerar recursos (receita) para saldar suas dvidas na praa. Capital: aqui vericaremos o grau de endividamento do cliente e de sua solidez nanceira. Um mtodo ecaz de se fazer esta vericao consultar os Servios de Proteo ao Crdito, e vericar quantas consultas e que empresas consultaram sobre este cliente. Aps feito isto, uma simples ligao telefnica poder vericar se este cliente fez compras a crdito e em que volume. Garantias (Collateral): vericaremos que garantias o cliente pode oferecer para lastrear sua compra. Podem ser ativos de propriedade do cliente (casa, carro, terrenos, etc), que, em caso de inadimplncia, podero garantir o crdito. Condies: envolve fatores referentes conjuntura econmica no momento da concesso do crdito. Tem grande inuncia na concesso de crdito, pois ter reexo na condio futura de pagamento das dvidas dos clientes.
Como obter informaes sobre o cliente?
Para que as empresas possam obter informaes conveis a respeito do cliente pretendente ao crdito, ela necessita ter mecanismos para a coleta das informaes de maneira muito bem estruturada. Estas informaes iro transformar-se na base para o estabelecimento do crdito a ser concedido. Os procedimentos para concesso de crdito so diferentes para as pessoas fsicas e para as pessoas jurdicas, da mesma forma que tambm so diferentes para clientes futuros e clientes atuais. O nvel de aprofundamento das informaes prestadas est diretamente relacionado ao limite do crdito pretendido, pois
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Unidade 4
quanto maiores forem os valores pretendidos, maior ser o nvel de profundidade das informaes.
Quais so as informaes solicitadas para as pessoas jurdicas?
Geralmente, os documentos solicitados para as pessoas jurdicas so os seguintes: a) Documento legal da pessoa jurdica como: contrato social, estatutos, atas de posse das diretorias, etc., b) Demonstraes contbeis dos ltimos anos, preferencialmente com pareceres de auditores independentes, no caso das sociedades annimas, para a sua anlise e posterior estabelecimento dos limites de crdito. c) Ficha cadastral da empresa, contendo outros tipos de informaes, tais como, referncias bancrias, principais clientes, e outros dados necessrios para o estabelecimento dos limites do crdito a ser concedido. Para as pessoas fsicas, as informaes normalmente solicitadas divergem um pouco das pessoas jurdicas. So elas: a) Ficha cadastral onde o pretendente ao crdito fornece seus dados pessoais. b) Comprovantes de renda pessoal e de outras pessoas da famlia, quando necessrio. c) Cpias dos documentos comprobatrios das informaes prestadas, tais como: CPF, RG, escritura de imveis. De posse destas informaes, possvel estabelecer o limite de crdito, bem como fazer a conrmao da veracidade das mesmas. A partir da conrmao das informaes do cliente, a empresa j possui os elementos necessrios para elaborar a anlise de tais informaes.
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A abrangncia da anlise deve destacar indicativos que viro a facilitar a prxima etapa, que a deciso sobre a concesso de crdito pretendido. Existem mtodos e tcnicas diferentes para as pessoas fsicas e jurdicas, pois o tratamento deve ser diferente, tendo em vista suas caractersticas peculiares. Vamos aprofundar mais um pouco este tema?
Como feita a anlise das informaes para a concesso de crdito a pessoas jurdicas?
Para as pessoas jurdicas, devemos fazer a anlise com base nas informaes fornecidas, para posterior a tomada de deciso. A anlise das demonstraes contbeis uma importante ferramenta na determinao do crdito para pessoas jurdicas. atravs das anlises que podemos determinar as tendncias, atravs da anlise horizontal, ou a participao pela anlise vertical. Os principais ndices que utilizamos para analisar o crdito so: endividamento, pois mostra quanto do capital est comprometido pela empresa com obrigaes; liquidez, que evidencia sua capacidade de pagamento; rentabilidade, que mostra a capacidade de gerar riqueza; e de caixa, que nos d condies de vericar a sincronia entre ingressos e desembolsos da empresa. Com base nessas informaes e atravs de um sistema de pontuao que ir ponderar cada um dos ndices calculados que estabelecido o limite de crdito. Este modelo de pontuao denido de acordo com a poltica de crdito vigente e deve ser adicionado ao risco gerencial, varivel em cada situao, para obter-se o limite total de crdito a ser concedido. Geralmente, as demonstraes contbeis so substitudas por simples declaraes fornecidas por escritrios de contabilidade.
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Mas cuidado! Muitas das vezes essas declaraes no coincidem com a realidade. necessrio fazer-se algum tipo de verificao dessas informaes, tais como referncias bancrias.
Depois de realizadas as anlises dos dados pelo departamento de concesso de crdito, que se utiliza de modelos pr-denidos e softwares prprios para esta atividade, denida a concesso ou no do crdito, bem como os valores a serem nanciados.
Como feita a tomada de deciso sobre o crdito pretendido pelas pessoas fsicas?
A concesso do crdito deve estar baseada na anlise das informaes. Quando o crdito feito para pessoas fsicas, possvel utilizar-se uma tabela de classicao de crdito. Segundo Lemes Jnior (2005, p.361), A tabela de classicao de crdito representa o clculo da mdia ponderada da pontuao da situao do cliente em relao a alguns itens relativos sua condio de pretendente ao crdito, considerados importantes. Estes itens tero determinado peso de acordo com sua importncia, e faro parte de uma tabela de pontuao. Observe o exemplo a seguir: Situao do cliente em relao a Pontos ( 0 a 100)
(a) Informaes creditcias Casa prpria paga Tempo de residncia Comprovante de ganho Tempo de cliente Emprego estvel Tempo de emprego TOTAL Fonte: Lemes Jnior, 2005 pg. 61 90 100 100 60 0 90 60
Peso
(b) 0,10 0,30 0,15 0,30 0,05 0,05 1,00
Classificao do crdito
(a x b) 9,00 30,00 15,00 18,00 0,00 4,50 3,00 79,50
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Depois de calculada a tabela de classicao de crdito, podese estabelecer o limite de crdito, bem como as garantias e exigncias negociais para a concesso do crdito. Continuando em nosso exemplo, poderamos ter as seguintes faixas de crdito, de acordo com a pontuao obtida: Pontuao obtida
100 De 75 a 99 De 50 a 74 De 25 a 49 Menos de 25
Montante de crdito a ser concedido

Limite mximo 75% do limite mximo 50% do limite mximo 25% do limite mximo No concede crdito
Seo 3 Qual a funo das exigncias de garantias?

As garantias representam o comprometimento de outras pessoas, fsicas ou jurdicas, pela dvida assumida ou a denio de bens, que podem ser mveis ou imveis, e que respondero pela dvida caso o devedor no consiga pag-la. As garantias esto classicadas em garantias pessoais, tambm chamadas de dejussrias, e as denominadas garantias reais. Garantias
Pessoais Aval Fiana Reais Alienao fiduciria Hipoteca Penhor Anticrese
A garantia pessoal, representada pelo aval, estabelece a obrigao do avalista pelo valor do ttulo de crdito no qual foi formalizada a garantia, com a assinatura do garantidor denominado avalista. aconselhvel, embora no obrigatrio, que o cnjuge assine juntamente com o avalista no caso de casamento com comunho de bens. O garantidor responde pelo aval com todos os seus bens, exceto os denominados bens
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Unidade 4
de famlia. As garantias estabelecidas pela forma de aval so geralmente utilizadas em ttulos de crdito. A garantia pessoal, representada pela ana, estabelecida sob a forma de contrato, no qual o ador, que pode ser pessoa fsica ou jurdica, presta garantia de cumprimento da obrigao assumida pelo comprador, caso ele no o faa. Assim, se o ador for pessoa fsica e for casado com comunho de bens, dever ser exigida tambm a assinatura do cnjuge. A garantia real, representada pela alienao duciria, feita atravs de instrumento pblico ou particular, arquivado no Registro de Ttulos e Documentos, no qual o devedor continua com a posse e utilizao dos bens mveis oferecidos em garantia, mas a propriedade do credor. O devedor ser o responsvel pela preservao e manuteno dos bens alienados e pelos danos sofridos por esses bens. A garantia real, representada pela hipoteca, o tipo no qual, por instrumento pblico, so utilizados bens imveis, veculos, aeronaves e embarcaes para garantir a dvida contrada pelo devedor. preciso considerar que os denominados bens de famlia no devem ser objetos de hipoteca porque so protegidos por lei. A garantia real, representada pelo penhor, consiste no estabelecimento de quantidade suciente de mercadorias, mquinas, equipamentos, produtos agrcolas ou ttulos de crdito, oferecidos para garantir a dvida. A denio da quantidade est na razo direta do valor da dvida contrada. Se o que for penhorado car depositado na propriedade do devedor, este deve ser designado el depositrio do que for penhorado e car responsvel pela sua guarda. A garantia real, representada pela anticrese, o tipo em que o bem garantidor um imvel denominado frugfero, cujos resultados da utilizao podem ser utilizados pelo credor para receber o valor de seu crdito. Atualmente, no lugar deste tipo de garantia est sendo utilizado o penhor de safras futuras.
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3.1 Etapas do processo de concesso de crditos

1a Etapa: Obteno de informaes sobre o cliente. A empresa deve ter procedimentos muito bem estruturados para estabelecer de que forma sero obtidas as informaes sobre o pretendente a crdito, tambm denominadas informaes comerciais, que sero o suporte da anlise para o estabelecimento do crdito a ser concedido. Tais procedimentos sero diferentes para pessoas fsicas e jurdicas e, ao mesmo tempo, para clientes atuais e futuros clientes. O nvel de profundidade das informaes a serem utilizadas est relacionado ao valor do limite do crdito pretendido, entendendose que, medida que os valores de crdito pretendidos sejam maiores, maior ser o nvel de profundidade das informaes. 2a Etapa: Conrmao das informaes. De posse das informaes, a equipe de analistas de crdito da empresa deve vericar a qualidade das informaes recebidas, se elas so verdadeiras. As informaes obtidas so ento conrmadas atravs de consultas diversas, tais como, cadastro prprio, no caso de no ser cliente novo. Para clientes novos e antigos, esto disponveis e so utilizadas agncias ou empresas especializadas no s em prestar e conrmar informaes sobre pessoas fsicas e/ou jurdicas, mas tambm em informar sobre o seu comportamento nanceiro. 3a Etapa: Anlise das informaes. A partir da conrmao das informaes sobre o Cliente, a empresa dispe dos elementos necessrios para elaborar a anlise dessas informaes. A utilizao de programas de processamento de dados, especcos para esta funo, facilita o processo e d segurana quanto aos resultados da anlise. A abrangncia da anlise deve destacar indicativos que viro facilitar a prxima etapa que a deciso sobre a concesso do crdito pretendido pelo cliente.
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4a Etapa: Tomada de deciso sobre o crdito pretendido. Os resultados da anlise devero ser conclusivos, proporcionando as condies necessrias para que seja possvel decidir pela concesso ou no do crdito na forma pretendida pelo cliente. A anlise congurar as bases para a denio de um limite do crdito ao cliente, estabelecendo linha de crdito, com valor denido, que car disposio do cliente para ser utilizada por perodo determinado, geralmente um ano. A partir da, ser necessria a realizao de novo processo de concesso de crdito ao cliente. No caso de pessoas fsicas, possvel tambm utilizar a Tabela de classicao de crdito, cuja tcnica dene a pontuao que indica a capacidade nanceira do cliente, como uma ferramenta auxiliar para a tomada de deciso sobre a concesso do crdito. A Tabela de classicao de crdito preparada atravs do clculo da mdia ponderada da pontuao da situao do cliente em relao a alguns itens relativos sua condio de pretendente ao crdito, considerados importantes. A empresa estabelece a pontuao referente a esses itens, para os quais atribui pesos, considerando a sua importncia relativa. 5a Etapa: Informao da deciso ao cliente. A informao ao cliente deve ser formal. Se o crdito no puder ser concedido nas condies normais de concesso de crdito, deve ser aberta possibilidade de continuidade de negociao atravs de reforo de garantias, como a utilizao de avalista ou ador, por exemplo.
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Seo 4 - Como deve ser feita a cobrana e recuperao do crdito?

Para responder esta pergunta, temos a denio de cobrana formulada por Lemes Jr. (2005, p.364). Cobrana o ato de concretizao do recebimento de valores representativos de vendas, vista ou a prazo, de forma oportuna. Cobrar to importante como vender, pois o ciclo operacional s se completa quando o valor da venda recebido. Se analisarmos esta denio do ponto de vista das instituies bancrias, veremos que conceder crdito muito importante, porm, mais importante que isso, receber o credito, pois somente nesse momento efetivamos o processo por completo, obtendo os resultados esperados.
De nada adianta uma empresa conceder crdito, se no o recebe. prejuzo certo.
Ento, alm da concesso ser feita com critrios tcnicos bem denidos e procedimentos estruturados, a cobrana deve, em igual importncia, ter seus critrios denidos e as determinaes correntes serem cumpridas. Estes critrios e procedimentos so chamados de polticas de cobrana. As polticas denem aes seqenciais para que se recebam os valores concedidos, por exemplo: telefone, aps o vencimento; envio de carta de cobrana; inscrio do devedor nos rgos de proteo ao crdito; acionamento do avalista ou adores; envio ao cartrio de protesto; execuo da dvida.
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As taxas adicionais de juros, correo monetria, quando permitidas pela legislao, e multas por atraso so tambm componentes importantes das polticas de cobrana. A conseqncia de uma poltica de cobrana correta tem reexo direto nos valores efetivamente recebidos, pois a vigilncia dos valores a receber a melhor maneira de se ter uma carteira de cobrana bem administrada.
Seo 5 Como mensurar o impacto das mudanas das polticas de crdito no resultado das empresas?
A implantao de uma poltica de crdito tem como objetivo principal o incremento das vendas, ao mesmo tempo em que busca um equilbrio entre risco e retorno, bem como a adequao entre os custos envolvidos e o padro de crdito adotado.
Sabemos que quanto mais liberal for a poltica de crdito, com o aumento do prazo aos clientes, a tendncia que o volume de vendas tambm aumente.
Quando utilizamos uma poltica de crdito mais liberal, precisamos mensurar algumas variveis que nos ajudaro a analisar se esta poltica vantajosa do ponto de vista dos resultados para empresa. Esta avaliao pode ser feita atravs do estudo da anlise do resultado marginal, que mede os ganhos marginais em relao aos custos marginais das alteraes das polticas de cobrana. O resultado deste clculo nos dar um bom indicativo dos ganhos ou perdas com a alterao das polticas de concesso de crdito. Segundo Assaf (2005), para que possamos elaborar o estudo sobre os impactos de uma poltica de crdito, quatro elementos devem ser levados em considerao. So eles:
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Anlise dos padres de crdito: estabelecimento dos requisitos mnimos de segurana, que devem ser atendidos pelos clientes para que se conceda o crdito. Prazo de concesso de crdito: refere-se ao perodo de tempo que a empresa concede a seus clientes para que os mesmos efetuem o pagamento das compras realizadas. O ideal que a empresa efetue sempre suas vendas vista, mas isso nem sempre possvel, por causa da caracterstica da demanda de determinados produtos, ou volume de recursos dos clientes para compra de determinados bens, bem como as receitas provenientes das taxas de juros pela compra a prazo. Este modelo de venda pode tornar-se uma importante fonte de renda adicional para a empresa e no deve ser desprezado. Descontos por pagamentos antecipados: podemos denir o desconto como um abatimento sobre o preo de venda quando o pagamento das compras realizado vista ou em pequenos prazos. O desconto uma importante ferramenta da poltica de crdito, pois, alm de reduzirem o risco de inadimplncia, premia o bom pagador e gera um incremento em seu capital de giro. Polticas de cobrana: segundo Assaf, elas so denidas pelos vrios critrios possveis de serem adotados por uma empresa, visando o recebimento na data de seu vencimento. Quanto mais liberal for o padro de cobrana implantado pela empresa, maior as chances de perda com devedores incobrveis. Todavia, uma poltica mais rgida de cobrana eleva as despesas gerais de crdito da empresa.
Como avaliar financeiramente uma poltica de crdito?
Para avaliar os efeitos de uma poltica de crdito, devemos utilizar o conceito de lucro marginal, que , em sntese, o lucro adicional gerado pela alterao das variveis envolvidas em uma poltica de crdito, que so:
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Volume de vendas Proviso para devedores duvidosos Investimento marginal em valores a receber Despesas gerais de crdito Vamos a um exemplo: A Comercial Mineirinho Ltda. est analisando a possibilidade de alterao de seus padres de crdito atuais. Para tanto, fez alguns levantamentos chegando aos seguintes dados: Situao Atual
Vendas Custo Fixo Total Custo da mercadoria vendida (50% das vendas) Prazo mdio de recebimento das vendas Perda com devedores incobrveis Despesas gerais de crdito R$ 90.000,00 R$ 26.250,00 R$ 45.000,00 30 dias 2% 5%
No momento, 50% das vendas so feitas a prazo. A proposta do departamento de vendas de se aumentar o prazo mdio de recebimento para 60 dias. O pessoal do departamento de vendas acredita que, com isso, elas podero crescer 15%, e passaro a ter uma participao de 60% no total das vendas. Porm, a perda com devedores incobrveis subir dos atuais 2% para 4% das vendas. O Diretor presidente solicitou uma anlise nanceira para decidir sobre a mudana nos padres de crdito hoje existentes, levando em considerao que o custo de oportunidade do capital da empresa de 5% a.m. A primeira coisa a ser feita organizar os dados das duas propostas para podermos calcular os ganhos e custos marginais. Aps isto, faremos a anlise propriamente dita.
Ento, vamos ao trabalho!
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Primeiramente, calculamos o lucro gerado para a empresa considerando a situao atual:

VISTA Receita de vendas ( - ) Custos variveis (50%) ( - ) Perda com devedores incobrveis (2%) ( - ) Despesas gerais de crdito (5%) ( = ) Margem de contribuio ( - ) Custo fixo Resultado Operacional 22.500 45.000 (22.500) PRAZO 45.000 (22.500) (900) (2.250) 19.350 TOTAL 90.000 (45.000) (900) (2.250) 41.850 (26.250) 15.600
Observe que, na situao atual, o resultado operacional gerado de R$ 15.600. Para que exista um incremento com a implantao da nova proposta, necessrio que este valor seja superado. Observe o clculo do resultado obtido com a situao proposta:
VISTA Receita de vendas ( - ) Custos variveis (50%) ( - ) Perda com devedores incobrveis (4%) ( - ) Despesas gerais de crdito (5%) ( = ) Margem de contribuio ( - ) Custo fixo Resultado Operacional 41.400 (20.700) 20.700 PRAZO 62.100 (31.050) (2.484) (3.105) 25.461 TOTAL 103.500 (51.750) (2.484) (3.105) 46.161 (26.250) 19.911
Veja que a modicao na poltica de crdito trar um incremento adicional ao Resultado Operacional de ($ 4.311 $ 19.911 $ 15.600).
Chamamos este resultado de Resultado Operacional Marginal.
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Isto bom, mas devemos mensurar tambm os custos adicionais gerados por esta proposta.
E quais so estes custos?
Quando alteramos uma poltica de crdito invarivel, os volumes investidos em duplicatas a receber tende a aumentar ou diminuir, pois, como o prazo de realizao das vendas se modica, haver uma necessidade maior de investimento em valores a receber.
Vamos ver como isso acontece?
Observe que na atual situao, a empresa tem um volume de vendas a prazo de $ 45.000. Como a empresa leva 30 dias para receber suas vendas, seu saldo mdio de duplicatas a receber ser de: Saldo Mdio de Duplicatas a Receber: 45.000 x 1,0 ms = 45.000 Com a nova poltica a ser implantada, o prazo passar de 30 dias (1,0 ms) para 60 dias (2,0 meses). Com isso, o novo saldo mdio de duplicatas a receber ser: Saldo Mdio de Duplicatas a Receber: 62.100 x 2,0 meses = 124.200 Com essas duas informaes, poderamos pensar que o investimento marginal em duplicatas a receber seria de $ 79.200 (124.200 45.000). Porm, devemos levar em considerao que, nestes valores, existe um lucro embutido que no reete o verdadeiro valor investido em contas a receber. Ento, para calcularmos o valor investido em contas a receber, utilizamos a seguinte frmula:
Lucro Operacional X Saldo Mdio de Duplicatas a Receber Vendas
Lucro Embutido em Duplicatas a Receber =
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Gesto Financeira I
Aplicando a Frmula para as duas situaes, temos: Situao atual:
Investimento proposto:
Para obter o investimento em valores a receber, deduzimos o saldo mdio em duplicatas a receber do lucro embutido nos valores a receber, chegando nos seguintes valores: Situao atual: 45.000,00 7.800,00 = 37.200,00 Situao proposta: 124.200,00 23.893,20 = 100.306,80 O investimento marginal em duplicatas a receber, ou seja, o valor adicional que a empresa dever disponibilizar adicionalmente para nanciar suas vendas ser: Investimento Marginal em Duplicatas a Receber = 100.306,80 37.200,00 = 63.106,80 Este valor adicional que a empresa ir disponibilizar para suas contas a receber tem um custo, que chamamos de custo de oportunidade. Para que a proposta seja vivel, a margem de lucro deve ser superior ao custo de oportunidade. Para calcular a Margem de Lucro, utilizamos a seguinte frmula:
Margem de Lucro = Resultado Operacional Marginal 100 Investimento Marginal em Duplicatas a Receber
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Aplicando a frmula em nosso exemplo, temos:
Observe que a margem de lucro gerada (6,83%) superior ao custo de oportunidade (5%), tornando a proposta de alterao atrativa do ponto de vista nanceiro.
Efetue as atividades de auto-avaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Leia com ateno os enunciados e responda as questes a seguir. 1 - O que so e para que servem as polticas de crdito?
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Gesto Financeira I
2- Dentro das atuais condies de concesso de crdito, uma empresa estima em $120.000.00 por ms as suas vendas para o prximo exerccio, das quais metade se realizar a prazo. Os custos e despesas variveis mensais, referentes a custos de produo e despesas administrativas gerais, esto previstos em 40% do total das vendas; e os relativos ao crdito, em 5% das vendas a prazo. Prev-se, por outro lado, que uma poltica de ampliao, no prazo de concesso de crdito, elevar em 20% as vendas totais da empresa, sendo que a participao das vendas a prazo passar de 50% para 55%. Admitindo que os custos e despesas fixos no sejam alterados com a nova proposta, pede-se: a) o lucro marginal que resultar da adoo da nova proposta de crdito; b) sendo $ 76.800.000 o investimento marginal em valores a receber, qual o custo mximo desse capital para que a nova proposta seja considerada atraente; c) calcular o lucro marginal e retorno marginal, admitindo que os custos e despesas variveis, relativos ao crdito, elevem-se para 7%. Estimase ainda que os demais valores considerados, inclusive os custos e despesas fixos, manter-se-o inalterados.
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Sntese
Nesta unidade, voc estudou o que o crdito e quais so as formas de se analisar, conceder e recuperar o crdito fornecido aos clientes. Viu que a concesso de crdito tem relao direta com as polticas de crdito denidas pela empresa, e leva em considerao seus objetivos estratgicos e posicionamento de mercado em determinado momento. Voc estudou, tambm, que to importante quanto conceder crdito receber os valores concedidos, pois de nada adianta fazer a concesso de crdito se no realizamos os resultados dessa operao em sua totalidade.
Saiba mais
As decises de crdito variam de empresa para empresa e tm uma relao direta com as estratgias das empresas para seu setor e segmento a ser atingido. Voc conhece as polticas de crdito de sua empresa? Uma sugesto que voc obtenha mais informaes sobre as polticas de crdito vigentes por meio de pesquisas nos manuais da sua organizao. Caso voc tenha a inteno de conhecer mais sobre os assuntos abordados nesta unidade, aqui vo algumas dicas de livros para seus estudos: ANGELO, Cludio, SILVEIRA. Finanas no varejo: gesto operacional: exerccios prticos com respostas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. LEMES JNIOR, Antnio Barbosa. Adminstrao Financeira: princpios, fundamentos e prticas brasileiras. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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UNIDADE 5
Gesto de estoques
Definir estoques, sua importncia, tipos e caractersticas. Compreender quais as melhores alternativas de compras em relao aos prazos das operaes. Identificar a quantidade ideal a ser adquirida, que minimize os custos atravs do Lote Econmico de Compra.
Sees de estudo
Seo 1 O que so estoques? Seo 2 Qual a importncia que os estoques tm
para a empresa?
Seo 3 Como tomar as decises de compras em

relao aos preos praticados?
Seo 4 Como minimizar os custos na aquisio de

estoques?

Os estoques nas empresas tm importncia relevante em relao ao montante investido em capital de giro, uma vez que sua aquisio demanda um investimento considervel e seu retorno ocorre em um prazo muitas vezes no especco. Nesta unidade, estudaremos as caractersticas dos estoques e as formas de melhor adquiri-los, sempre objetivando a maximizao do resultado para a empresa.
Seo 1 O que so estoques?

Segundo Assaf, 2005, os estoques so materiais disponveis na empresa, na expectativa de ingressarem na produo de bens ou de serem comercializados. Na grande maioria das empresas, encontramos trs tipos de estoques: 1. Matria-prima: so os materiais adquiridos pela empresa para serem utilizados no processo produtivo, objetivando, com a insero dos fatores de produo, transformar-se em um novo produto para venda. 2. Produtos em elaborao: so os produtos que j iniciaram seu processo de transformao que, por ainda no estar completo, demanda processos de produo pra que seja nalizado e disponibilizado para venda. 3. Produtos acabados: so os produtos que j receberam e passaram por todo o processo de produo e esto prontos para serem comercializados pela empresa.
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Seo 2 Qual a importncia que os estoques tm para a empresa?

O estoque tem grande importncia para as empresas, pois uma de suas funes fazer com que o processo produtivo possa operar em velocidade ideal, sem necessitar car a espera de qualquer fator de produo. Isso poderia levar-nos a pensar que o ideal para a empresa ter o mximo possvel de cada tipo de estoque, pois, assim, a produo e a entrega seguiriam seu curso normal sem maiores problemas.
No bem assim!
Investir em estoques demanda volume de recursos do capital de giro da empresa, portanto, quanto mais estoque uma empresa tiver, maior ser o investimento neste tipo de ativo. Nem sempre a empresa poder dispor deste volume de recursos que, muitas vezes, so bastante signicativos. Outra questo a ser avaliada que, de acordo com a caracterstica do produto, a manuteno em estoque pode comprometer a lucratividade da empresa, pois o preo de venda no ser capaz de cobrir seus custos de produo ou aquisio, em funo de sua obsolescncia ou falta de interesse do mercado na sua aquisio.
Imagine que uma determinada loja de roupas tenha feito uma grande compra de camisas que esto na moda no vero de certo ano. Estas camisas, que acompanham uma determinada tendncia, tm estampas extravagantes e muito coloridas. Caso o lojista no consiga desfazer-se deste estoque na mesma estao, estar correndo um risco muito grande, pois como a moda passa por mudanas a cada ano, provavelmente o que moda em uma estao no ser moda na estao do prximo ano e, mesmo que fosse, a empresa levaria um ano para transformar aquele estoque em dinheiro. Isto aumentaria em muito seu perodo de estoque afetando seus ciclos operacionais e financeiros.
Unidade 5
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Um outro exemplo pode ser a rea de informtica. Como a tecnologia avana em uma velocidade muito rpida, investir em grandes quantidades de computadores, por exemplo, pode ser arriscado, pois novos processadores e componentes so lanados no mercado em um espao de tempo muito curto, fazendo com que quem obsoletos os hoje existentes. Por outro lado, caso a empresa no disponha de produtos para serem vendidos e entregues aos seus clientes, pode perder oportunidades de vendas, restringindo seus lucros.
A palavra chave neste processo : planejamento.
Um bom planejamento de produo, aliado a um planejamento coerente de vendas, traz grandes benefcios nanceiros com a alocao de recursos em estoques para a empresa.
Seo 3 Como tomar as decises de compras em relao aos preos praticados?

Quando uma empresa inicia seu processo de compra, os fornecedores normalmente oferecem uma srie de opes de pagamento. Como decidir qual a forma mais vantajosa do ponto de vista nanceiro para a empresa? Para responder esta pergunta, devemos utilizar-nos de alguns conceitos de matemtica nanceira para auxiliar-nos nesta tarefa. Alm da utilizao dos conceitos, devemos levar em considerao tambm a maneira como vendemos a mercadoria, pois isto afetar o ciclo nanceiro da empresa, modicando os resultados obtidos com as vendas. Basicamente, existem 4 hipteses que podem ocorrer no processo de deciso de compras:
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Compra vista e venda vista; Compra vista e venda a prazo; Compra a prazo e venda vista; Compra a prazo e venda a prazo.
Vamos detalhar melhor cada uma delas!
1. Compra vista e venda vista Quando compramos vista uma mercadoria e vendemos vista esta mesma mercadoria, nosso fornecedor no est nos nanciando e nem a empresa est nanciando o cliente. Podemos ilustrar gracamente este processo da seguinte maneira:
Figura 1: Compra a vista e venda a vista Fonte: Adaptado de Assaf Neto, 2005, p. 537.
Observe que, neste caso, o perodo em que a operao est a descoberto, nanceiramente falando, o perodo que a mercadoria ca em estoque. Neste perodo, a empresa j investiu recursos na compra, porm ainda no vendeu e, por conseqncia, no realizou seu lucro. Como todo o dinheiro que a empresa utiliza na sua atividade tem um custo, que podemos chamar de custo do capital ou custo de oportunidade, este tempo em que a mercadoria est parada em nosso estoque tem um custo para a empresa e deve ser considerado ao se calcular o resultado da venda. Para se encontrar o efetivo resultado desta venda podemos utilizar a seguinte frmula:
RVV = PVV CMVV (1+ kc )PE 91
Unidade 5
Onde: RVV = resultado da venda vista PVV = preo de venda vista CMVV = custo da mercadoria venda vista kc = custo do capital = perodo de estoque PE Vamos a um exemplo? Suponha que uma empresa compre uma mercadoria vista por $ 3.000 e venda esta mesma mercadoria por $ 5.000. O tempo mdio que a mercadoria ca em estoque de 60 dias e o custo de capital da empresa de 2% ao ms.
RVV = PVV CMVV (1+ kc )PE RVV = 5.000 3.000(1+ 0,02)2 RVV RVV RVV RVV = 5.000 3.000(1,02)2 = 5.000 3.000(1,0404) = 5.000 3.121,20 = 1.878,80
Aplicando a frmula, temos como resultado das vendas o seguinte: Observe que o fato da mercadoria car no estoque por dois meses, fez com que o resultado da venda no fosse de $ 2.000, e sim de $ 1.878,80, pois se deve considerar que, durante o perodo de dois meses, a empresa teve que remunerar as fontes de nanciamento a, no mnimo, 2% ao ms. 2. Compra vista e venda a prazo. No caso da compra vista e venda a prazo, alm do perodo de estoque, devemos incluir tambm o prazo que estamos nanciando a venda aos nossos clientes. Observe a gura a seguir:
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Figura 2: Compra a vista e venda a prazo Fonte: Adaptado de Assaf Neto, 2005, p. 539.
Observe que, agora, alm do perodo de estoque, existe tambm o perodo de recebimento da venda, aumentando ainda mais o prazo de realizao do lucro. Aprimorando a frmula anterior, temos:
RVP = PVP CMVP(1+ kc )PE + PR
Onde: RVP = resultado da venda a prazo PVP = preo de venda a prazo CMVP = custo da mercadoria venda a prazo kc = custo do capital = perodo de estoque PE = prazo de recebimento da venda PR Exemplicando: Suponha que uma empresa compre uma mercadoria vista por $ 3.000 e venda esta mesma mercadoria por $ 5.000, com um prazo de recebimento de 30 dias. O tempo mdio em que a mercadoria ca em estoque de 60 dias e o custo de capital da empresa de 2% ao ms.
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Aplicando a frmula, temos como resultado das vendas o seguinte:
Observe que, nesta situao, o valor pago foi capitalizado mais um ms, pois o tempo que o cliente levar para pagar a empresa, a qual car mais 30 dias sem poder fazer uso deste recurso. 3. Compra a prazo e venda vista Neste caso, a empresa est postergando o pagamento da compra,e recebendo os valores da venda vista. Observe a representao grca desta situao:
Figura 3: Compra a prazo e venda a vista Fonte: Adaptado de Assaf Neto, 2005, p. 539.
Neste caso, a empresa ter uma reduo no perodo que estar nanciando a operao. Assim sendo, nossa frmula car assim:
RVv = PVV CMVP(1+ kc )PE PP
Onde: RVV = resultado da venda vista PVV = preo de venda vista CMVP = custo da mercadoria venda a prazo
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kc = custo do capital = perodo de estoque PE = prazo de pagamento ao fornecedor PP Vamos a um exemplo? Suponha que uma empresa compre uma mercadoria com um prazo de pagamento de 30 dias por $ 3.000 e venda esta mesma mercadoria vista por $ 5.000. O tempo mdio em que a mercadoria ca em estoque de 90 dias e o custo de capital da empresa de 2% ao ms. Aplicando a frmula, temos como resultado da venda o seguinte:
RVV = PVV CMVP(1+ kc )PE PP RVV = 5.000 3.000(1+ 0,02)31 RVV RVV RVV RVV = 5.000 3.000(1,02)2 = 5.000 3.000(1,00404) = 5.000 3.121,20 = 1.878,80
Observe que o prazo de pagamento concedido pelo fornecedor agiu como um redutor no tempo de capitalizao. Mas, neste tipo de operao, pode ocorrer uma outra hiptese. A de que a empresa receba pela venda e ainda no tenha pagado seu fornecedor, fazendo com que ela tenha o dinheiro disponvel por um determinado tempo antes de fazer o pagamento, podendo obter benefcios nanceiros neste caso. Observe como caria gracamente esta situao:
Figura 4: Compra a prazo e venda a vista
Fonte: Adaptado de Assaf Neto, 2005, p. 540.

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Veja que a empresa ter um prazo para utilizar o dinheiro da venda e obter um benefcio nanceiro adicional. Este perodo ser exatamente a diferena entre o prazo de pagamento aos fornecedores e o prazo de estocagem da mercadoria, cando a frmula assim congurada:
RVV = PVV (1+ ka)PP PE CMVP
Onde: RVV = resultado da venda vista PVV = preo de venda vista CMVP = custo da mercadoria venda a prazo ka = taxa de rendimento da aplicao nanceira = perodo de estoque PE = prazo de pagamento ao fornecedor PP Exemplo: Suponha que determinada empresa tenha adquirido uma mercadoria para pagamento em 90 dias por $ 10.000. O tempo mdio que esta mercadoria ca em estoque de 30 dias e seu preo de venda vista de $13.000. A empresa consegue obter uma taxa de 1% em suas aplicaes nanceiras. Aplicando a frmula, temos:
RVV = PVV (1+ ka)PP PE CMVP RVV = 13.000(1+ 0,01)31 10.000 RVV RVV RVV RVV = 13.000(1,01)2 10.000 = 13.000(1,0201) 10.000 = 13.261,30 10.000 = 3.261,30
Observe, neste caso, que a capitalizao o valor recebido na venda, pois teremos este dinheiro disponvel por 2 meses at o pagamento do fornecedor. Comumente, isto chamado de trabalhar com o dinheiro do fornecedor.
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4. Compra a prazo e venda a prazo Nesta ltima hiptese, vrias situaes podem ser encontradas, mas, de maneira geral, podemos prever a seguinte congurao grca bsica:
Figura 5: Compra a prazo e venda a prazo Fonte: Adaptado de Assaf Neto, 2005, p. 541.
Neste caso, a empresa ir absorver o custo nanceiro da captao de recursos necessrios para suportar o perodo entre o pagamento das compras e o recebimento das vendas. A frmula a ser utilizada car descrita desta maneira:
RVP = PVP CMVP(1+ kc )PE + PR PP
RVP = resultado da venda a prazo PVP = preo de venda a prazo CMVP = custo da mercadoria venda a prazo kc = custo do capital = perodo de estoque PE = perodo de recebimento PR = prazo de pagamento ao fornecedor PP Vamos a um exemplo? Determinada empresa compra uma mercadoria para pagamento em 30 dias pelo preo de $ 6.000. A mercadoria leva em mdia 30 dias para ser vendida por $ 8.000 com um prazo de pagamento de 60 dias. O custo do capital da empresa de 3% ao ms.
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Aplicando a frmula, temos:

RVP = PVP CMVP(1+ kc )PE + PR PP RVP = 8.000 6.000(1+ 0,03)1+21 RVP RVP RVP RVP = 8.000 6.000(1,03)2 = 8.000 6.000(1,0609) = 8.000 6.365, 40 = 1.634,60
Seo 4 Como minimizar os custos na aquisio de estoques?

A deciso do volume de estoque a se manter ou comprar em uma empresa normalmente muito delicada, pois, caso uma compra muito grande seja feita, pode afetar o capital de giro da empresa. Em contrapartida, aquisies em volumes muito pequenos podem fazer com que a empresa perca vendas pela falta de produtos em estoque.
Como equacionar tal problema sem afetar nem um nem outro?
Uma das maneiras de minimizar o custo dos estoques sem prejudicar as vendas a utilizao do Lote Econmico de Compra (LEC). O LEC nada mais do que a quantidade a ser adquirida por pedido que minimize os custos de aquisio.
Quais so estes custos?
Basicamente, h dois tipos de custos associados aos estoques: 1. Custo de compra 2. Custo de manuteno
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Custo de compra: Quando a empresa representa todos os gastos resultantes da necessidade de adquirir os materiais, emitir as ordens de compra, efetuar os oramentos, remunerar o pessoal envolvido com o processo de compra, etc. Este custo normalmente xo, no sendo inuenciado pelo volume de produtos a ser adquirido. Podemos dizer que, quanto maior o volume comprado, menor ser o custo unitrio de compra de um produto. Custo de manuteno: So custos variveis associados s decises de estocagens. Podemos citar como exemplo, custos com transporte, armazenagem, etc. Observe que estes custos variam de acordo com o volume comprado, ou seja, quanto maior for a quantidade comprada do produto maior ser o custo total de manuteno. Fazendo a juno destes dois custos, temos o custo de compra, que xo e diminui relativamente quantidade comprada, e o custo de manuteno que aumenta em relao quantidade comprada.
O LEC tem a funo de encontrar qual a quantidade ideal de compra para reduzir, ao mximo, o custo total, que a soma do custo de compra e do custo de manuteno do estoque.
Gracamente, representamos o LEC da seguinte maneira:
Grfico 1: Lote econmico de compra Fonte: Assaf Neto, 2005, p. 555.

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Como calcular o Lote Econmico de compra? Para se calcular o LEC vamos utilizar a seguinte frmula:
LEC = 2 Cp D Cm
Onde: Cp = Custo de pedido (por pedido) no perodo D = Demanda do produto no perodo Cm = Custo de manuteno por unidade no perodo Exemplicando: Suponha que uma empresa tenha a demanda anual de 5.000 unidades de determinado produto. O custo de compra deste produto de $ 400,00 por pedido e o custo de manuteno de $ 100,00 por unidade. Baseados nestas informaes, vamos fazer o clculo do LEC para esta situao. Observe a seguir:
LEC = LEC = LEC = 2 Cp D Cm 2 400 5000 100 4.000.000 100
LEC = 40.000 LEC = 200
Podemos concluir que a quantidade que minimiza o custo total, neste caso, de 200 unidades.
Ser que isto verdade? Vamos fazer a prova? Vamos l!
Faamos a suposio com volumes de compra de 50, 100, 200, 250 e 500 unidades.
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Para isso, construiremos uma tabela onde sero relacionados os dois custos (compra e manuteno) e o custo total, que nada mais do que a soma destes dois custos. Mas, antes de fazer isto, cabe uma pequena explicao sobre o clculo do custo de manuteno. Devemos utilizar o custo mdio, ou seja, dividir o custo de manuteno por 2 porque as mercadorias sairo do estoque e, com o passar do tempo, este custo vai deixando de existir. Assim, utilizamos a soma do estoque inicial (quantidade comprada) mais o estoque nal (que ser zero) e dividimos por dois para encontrar o estoque mdio. Nossa tabela car assim construda:
Quantidade
do pedido (un.)
Nmero de pedidos 100 50 25 20 10
Custo do pedido 40.000 20.000 10.000 8.000 4.000
Custo de manuteno 2.500 5.000

10.000
Custo
total
50
100 200
42.500 25.000 20.000 20.500

29.000
250
500
12.500 25.000
Veja que o custo total foi se reduzindo at a quantidade de 200 unidades. A partir da voltou a crescer, comprovando que a quantidade ideal a ser comprada para minimizar os custos totais de compra de 200 unidades. Algumas consideraes quanto ao Lote Econmico de Compra O LEC, apesar de ser uma maneira muito prtica e simples de se aplicar na gesto nanceira dos estoques, deve levar em considerao algumas questes que nem sempre o tornam vivel. So elas: a) Ganhos por volume: o LEC desconsidera, para seu clculo, eventuais descontos que o fornecedor possa dar quando aumentar os volumes concedidos. b) Presuno de demanda constante: Considera-se que a demanda pelos produtos constante, excluindo possibilidade de sazonalidade das vendas.
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c) Margem de segurana: no se levou em consideraes variveis como tempo de entrega e estoque mnimo que a empresa deve manter em seu estoque para no comprometer sua produo ou vendas. Mas, apesar destas consideraes, o LEC pode ser uma ferramenta muito til desde que se leve em considerao as caractersticas prprias de um produto, regio, processo produtivo, demanda, etc.
Efetue as atividades de auto-avaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Leia com ateno os enunciados e responda as questes abaixo. 1. A Cia Paran adquiriu de seu fornecedor um lote de roupas para ser vendido por $ 80.000, e um prazo de cobrana de 75 dias. A mercadoria tarda, em mdia, 30 dias para ser vendida. O fornecedor concede um desconto de 18% para pagamento em 30 dias, 28% para pagamento vista, ou 60 dias com preo fixo de $ 60.000. Sabe-se que o custo de captao (Kc) atualmente 2,2% a.m. Com base nestas informaes, analise as opes para pagamento ao fornecedor vista, 30 dias e 60 dias.
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2 - Imagine que uma empresa esteja avaliando uma deciso de compra de mercadorias, devendo optar entre adquirir vista ou a prazo. O preo de compra da mercadoria de $ 4.000 por unidade, sendo que a prazo passa para $ 4.800, com pagamento em 60 dias, e $ 5.500 em 90 dias. O prazo de estocagem da mercadoria estimado em 60 dias. O prazo de recebimento das vendas normalmente praticado pela empresa de 90 dias, sendo o preo de venda, nessas condies, de $10.000. Admitindo-se um custo de captao de 1,3% a.m., defina qual a melhor opo de compra da mercadoria para a empresa.
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3. A Cia. Machadinho Industrial tem necessidades mensais de 2000 unidades de determinado produto, cujos custos so: Custo de compra por encomenda $ 500,00. Custo de manuteno por perodo e por unidade $ 5,00. Com base nestas informaes, calcule o Lote Econmico de Compra da Cia. Machadinho.
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Sntese
Nesta unidade, voc conheceu os estoques, seus tipos, caractersticas e importncia dos mesmos nas empresas. A gesto nanceira busca, atravs de algumas estratgias nanceiras, obter o melhor resultado para a denio do padro de compra ou da quantidade a ser comprada visando maximizar o resultado de suas operaes. atravs das decises de compra e do Lote Econmico de Compra que a empresa consegue melhores resultados nanceiros com a gesto deste grupo to importante do ativo circulante. Em nossa prxima unidade, estudaremos as fontes de captao e de aplicao de recursos de curto prazo. At l!
Saiba mais
Caso voc tenha a inteno de desenvolver mais os assuntos abordados nesta unidade, realize pesquisa nos livros: ANGELO, Cludio, SILVEIRA. Finanas no varejo: gesto operacional: exerccios prticos com respostas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. ASSAF NETO, Alexandre. Finanas Corporativas e Valor. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2005. GITMAN, L. Princpios de administrao nanceira: essencial. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. HOJI, Masakazu. Administrao nanceira, uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2003. LEMES JNIOR, Antnio Barbosa; RIGO, Cludio Miessa; CHEROBIM, Ana Paula Mussi. Administrao Financeira: princpios, fundamentos e prticas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE F. Administrao nanceira. So Paulo: Atlas, 1995. SILVA, Jlio Cezar da. Curso de matemtica nanceira: vencendo barreiras com a HP 12C passo a passo. Goinia: Terra, 2005.
UNIDADE 6
Fontes de financiamento e investimento de curto prazo

Conhecer os mecanismos de financiamento de curto prazo das empresas, seus custos e reflexos sobre a estrutura financeira das corporaes. Compreender quais as alternativas para investimento de recursos de curto prazo existentes no mercado, analisando qual a melhor alternativa, tendo em vista determinadas caractersticas e cenrios existentes.
Sees de estudo
Seo 1 Quais so as fontes de financiamento de
curto prazo no Brasil?
Seo 2 O que so operaes de desconto? Seo 3 O que so operaes no mercado aberto? Seo 4 Quais so as outras operaes de captao
de recursos de curto prazo?

Muitas empresas necessitam captar recursos para suprir suas necessidades nanceiras de curto prazo. Quando isto acontece, h a necessidade de recorrer-se ao mercado nanceiro, que tem a funo de intermediar os agentes superavitrios - aqueles que tm excesso de recursos e os aplicam no mercado nanceiro - e os agentes decitrios - aqueles que tm escassez de recursos em dado momento e precisam recorrer a fontes para equilibrar sua situao de caixa. Nesta unidade, voc estudar estas modalidades de nanciamento, suas caractersticas e custos associados a cada modalidade. Bons estudos!
Seo 1 Quais so as modalidades de financiamento de curto prazo no Brasil?

Segundo Assaf (2005), as operaes nanceiras existentes para suprir necessidades momentneas de recursos nanceiros das empresas ou de aplicao dos excessos de recursos circulantes esto no mercado de crdito e mercado monetrio. No mercado de crdito, encontramos recursos para suprir a demanda de recursos de curto e mdio prazo das empresas. Basicamente, estas operaes so realizadas por todos os bancos comerciais e concentram-se em desconto de ttulos (notas promissrias e duplicatas). No mercado monetrio, temos as empresas que dispem de recursos em excesso e podem aplic-los nas instituies nanceiras. Basicamente, estas aplicaes concentram-se em ttulos e valores mobilirios de renda xa. Outra fonte de captao de recurso de curto prazo muito utilizada pelas empresas so as operaes de fomento mercantil, tambm conhecidas como factoring, que suprem a necessidade de recursos, principalmente das pequenas empresas, que no tm
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as facilidades de acesso s fontes de recurso como as grandes empresas possuem.
Seo 2 O que so operaes de desconto?

A operao de desconto envolve a negociao de um ttulo de dvida que um terceiro assume com uma empresa.
A caracterstica bsica destes ttulos so sua circularidade, ou seja, podem ser negociados entre empresas ou instituies financeiras.
Quando um cliente efetua uma compra a prazo em uma empresa, ele assume uma dvida para com ela. Esta empresa, por sua vez, de posse do ttulo da dvida - uma nota promissria, duplicata ou at mesmo um cheque pr-datado - pode negociar o ttulo, que tem um vencimento futuro, com uma instituio nanceira que ir antecipar os recursos para a empresa, cobrando por esta operao uma taxa de desconto. Quando o cliente efetuar o pagamento, o recurso ir para a instituio nanceira. O processo de desconto de ttulo efetuado atravs do desconto bancrio ou comercial, j estudado na disciplina de matemtica nanceira. Porm, para que possamos saber efetivamente qual o custo da operao para a empresa, vamos atribuir o critrio de juros compostos, principalmente pela mensurao da taxa interna de retorno.
Vamos relembrar os conceitos de desconto? Vamos l!
Desconto bancrio ou comercial: Nas operaes de desconto, comumente conhecemos dois tipos: o desconto por dentro e o desconto por fora. O desconto por dentro, apesar de ser a expresso mais exata da conceituao da aplicao do conceito de juros, praticamente inexistente no mercado nanceiro, pois os juros incidem sobre
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o valor disponibilizado, produzindo ganhos menores para o fornecedor do recurso. A frmula para se calcular o desconto por dentro :
DD = N 1+ d n
Onde: DD = Valor presente do ttulo descontado N = Valor nominal do ttulo descontado d = Taxa de desconto aplicada na operao n = Prazo de antecipao J no desconto por fora, o clculo obtido pela multiplicao entre o valor nominal do ttulo, a taxa de juro praticada na operao e o prazo de antecipao dos recursos. Para isso, utilizamos a seguinte frmula:
DF = N d n
Onde: DF = valor do desconto por fora N = valor nominal do ttulo descontado di = taxa de desconto aplicada na operao n = prazo de antecipao A utilizao desta taxa ir produzir um valor de desconto muito maior que o calculado pelo critrio de desconto por dentro.
Vamos a um exemplo?
Uma empresa est realizando uma operao de desconto de duplicatas em um banco no valor de $ 50.000 com um prazo de antecipao de trs meses. A instituio nanceira que est realizando a operao cobra uma taxa de desconto de 3% ao ms,
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e os valores so disponibilizados no ato da aplicao, deduzidos os juros cobrados pela instituio. Calculando o valor do desconto por dentro, temos:
N 1+ i n 50.000,00 DD = 1+ 0,03 3 50.000,00 DD = 1,09 DD = 45.871,56 DD =
Calculando o valor do desconto por fora, temos:

DF DF DF DF = Ndn = 50.000,00 0,03 3 = 50.000,00 0,03 3 = 4.500,00
Ento o valor a ser disponibilizado imediatamente pela empresa de $45.500,00 (50.000,00 4.500,00). Observe que se fosse utilizado o critrio de desconto por dentro, a empresa teria disponvel um valor maior na operao. Evoluindo um pouco mais em nosso raciocnio, vamos calcular o custo efetivo da operao, utilizando-nos de alguns conceitos de matemtica nanceira. Calcularemos o custo da operao com apenas a taxa nominal. Para isso, primeiramente, vamos dividir o valor cobrado de juros pelo valor lquido disponibilizado pela empresa. No desconto por dentro, temos:
i= 4.128, 44 = 9%a.t . 45.871,56
No desconto por fora, temos:

i= 4.500,00 = 9,89%a.t . 45.500,00
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Convertendo esta taxa trimestral encontrada pela taxa efetiva mensal, temos: Desconto por dentro:
Desconto por fora:

i = 3 1,0989 = 3,19%a.m.
Esta diferena de metodologia de clculo gerou uma taxa efetiva 0,19% a.m. maior no desconto por fora.
A pergunta que voc deve estar fazendo : qual a melhor frmula de clculo? E a resposta : depende de que lado voc est!
Uma maneira para calcularmos diretamente o custo efetivo da operao utilizar a seguinte frmula:
i= d n 1 ( d n)
Utilizando o exemplo anterior, veja a aplicao prtica da frmula:

0,03 3 1 (0,03 3) 0,09 i= 0,91 i = 0,0989 i = 9,89% i=
muito importante conhecer a taxa efetiva da operao, pois, somente assim, poderemos compar-la com outras opes de nanciamento, optando pela mais vantajosa em termos de custo total da operao. Porm, alm do custo efetivo apurado na operao, devemos considerar tambm o efeito do Imposto sobre Operaes Financeiras (IOF). Toda e qualquer operao de crdito sujeita ao pagamento de IOF. Este pagamento de responsabilidade do tomador do
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nanciamento, cando a instituio nanceira responsvel apenas pelo repasse do valor ao estado. Vamos supor que, no exemplo anteriormente desenvolvido, esta operao esteja sujeita a uma alquota de IOF de 0,5%. Teramos, ento, a seguinte congurao:
Valor nominal do ttulo ( - ) Juros (50.000 x 0,03 x 3) ( - ) IOF (50.000 x 0,0050) ( = ) Valor lquido liberado $ 50.000,00 $ 4.500,00 $ 250,00
$ 45.250,00
Aplicando a frmula para clculo da taxa efetiva da operao, temos:

i= 4.750,00 = 10,50%a.t . 45.250,00
Convertendo a taxa trimestral em taxa mensal, temos:

i = 3 1,1050 = 3,38%a.m.
Incluindo o IOF na frmula para clculo direto da taxa efetiva da operao, chegamos seguinte expresso:
i= d n + IOF 1 (d n + IOF )
Aplicando a frmula em nosso exemplo, temos:

0,03 3 + 0,005 1 (0,03 3 + 0,005) 0,0950 i= 0,9050 10,50%a.t . i=
Desconto de border de duplicatas comum as empresas efetuarem desconto de vrias duplicatas em um mesmo momento. Essas duplicatas tm prazos de vencimento distintos, tendo, portanto, valores a serem creditados. Isto diculta um pouco o clculo da taxa efetiva, mas, com a utilizao de uma calculadora nanceira e a aplicao de conhecimentos de matemtica nanceira, esta tarefa facilitada.
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Vamos supor que uma empresa encaminhou a um banco no dia 05/01/2007, para desconto, o seguinte border de duplicatas:
DUPLICATA 001 002 003 004 005 Total VALOR NOMINAL 10.000,00 15.000,00 20.000,00 10.000,00 30.000,00 85.000,00 DATA DE VENCIMENTO 05/02/2007 10/02/2007 10/03/2007 15/04/2007 20/05/2007
Veja que agora a situao complicou-se um pouco, pois as datas no so homogneas. O primeiro passo calcularmos o prazo de cada uma das duplicatas. Para isso, temos duas alternativas: um calendrio ou a utilizao de uma calculadora nanceira. A calculadora nanceira mais conhecida e utilizada no mundo nanceiro a calculadora HP 12C, que permite uma srie de clculo com datas. Para isso, vamos prepar-la para tal tarefa. Desenvolva os seguintes passos utilizando a HP 12C:
TECLA <f><6> <g><D.MY> FUNO Fixa o visor em 6 casas aps a vrgula Define o padro dia, ms e ano para clculo VISOR 0,000000 0,000000 D.MY
Agora a calculadora est preparada para executar clculos envolvendo datas. O padro de data americano (terra natal da calculadora) ms, dia e ano. Para modicar este padro, foi necessria a adaptao anterior. Vamos calcular o intervalo entre a data de apresentao das duplicatas e seus prazos de vencimento. Este clculo deve ser feito duplicata por duplicata. Veja como vamos fazer este clculo:
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TECLA <5><.><012007><ENTER> <5><.><022007><g><DYS>
FUNO Insere a data atual Solicita o intervalo de tempo entre as duas datas
VISOR 5,012007 31,000000
O prazo entre a apresentao da primeira duplicata e a data de pagamento ser de 31 dias. Vamos ver a segunda duplicata? Acompanhe novamente os passos:
TECLA <f><CLX> <5><.><012007><ENTER> <10><.><022007><g><DYS> FUNO Limpa os registradores Insere a data atual Solicita o intervalo de tempo entre as duas datas VISOR 0,000000 5,012007 36,000000
Para esta duplicata, o prazo considerado para o desconto ser de 36 dias. Utilizando os mesmos passos para todas as duplicatas, teremos os seguintes prazos:
DUPLICATA 001 002 003 004 005 DATA DE VENCIMENTO 05/02/2007 10/02/2007 10/03/2007 15/04/2007 20/05/2007 PRAZO 31 dias 36 dias 64 dias 100 dias 135 dias
Agora que j temos os prazos de desconto, basta aplicarmos a frmula do desconto e teremos o valor que ser creditado. Vamos supor que o banco cobra uma taxa de 4% ao ms para desconto de duplicata, teremos ento: Duplicata 001:
0,04 DF = 10.000,00 31 30 DF = 10.000,00 0,0413 DF = 413,33
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Duplicata 002:
0,04 DF = 15.000,00 36 30 DF = 15.000,00 0,00480 DF = 720,00
Duplicata 003:
0,04 DF = 20.000,00 64 30 DF = 20.000,00 0,0853 DF = 1.706,00
Duplicata 004:
0,04 DF = 10.000,00 100 30 DF = 10.000,00 0,1333 DF = 1.333,00
Duplicata 005:
0,04 DF = 30.000,00 135 30 DF = 30.000,00 0,1800 DF = 5.400,00
Agora que temos os valores de juros a serem cobrados pela operao, vamos calcular o valor lquido creditado empresa. Observe:
Valor nominal dos ttulos ( - ) Juros (413,33 + 720,00 + 1.706,00 + 1.333,00 + 5.400,00) ( - ) IOF (85.000,00 x 0,0050) ( = ) Valor lquido liberado $ 85.000,00 $ 9.572,33 $ 425,00
$ 75.002,67
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O ltimo passo calcular a taxa efetiva cobrada na operao. Para isso, vamos utilizar mais um conceito j estudado em matemtica nanceira, que a Taxa Interna de Retorno (TIR). Com base nas informaes disponveis, vamos desenhar o uxo da operao realizada, cando nosso uxo de caixa desta maneira:
Como voc pode notar as datas no so uniformes, fazendo com que no seja possvel calcular diretamente a taxa mensal. Porm, vamos calcular a TIR diria e, em seguida, capitaliz-la mensalmente. Utilizando a calculadora nanceira, os passos so os seguintes:
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TECLA <f><CLX> <75002,67><g><CF0> <0><g><CFj> <30><g>< Nj> <10000><CHS><g><CFj> <0><g><CFj> <4><g>< Nj> <15000><CHS><g><CFj> <0><g><CFj> <27><g>< Nj> <20000><CHS><g><CFj> <0><g><CFj> <35><g>< Nj> <10000><CHS><g><CFj> <0><g><CFj> <34><g>< Nj> <30000><CHS><g><CFj> <F><IRR> <100><> <1><+> <30><y > <1><-> <100><x>
x
FUNO Limpa os registradores Insere o valor presente na data 0 Insere o valor pago no 1 dia Solicita que a calculadora repita o valor anterior 30 vezes (intervalo de dias) Insere o valor pago no 31 dia Insere o valor pago no 32 dia Solicita que a calculadora repita o valor anterior 4 vezes (intervalo de dias) Insere o valor pago no 36 dia Insere o valor pago no 37 dia Solicita que a calculadora repita o valor anterior 27 vezes (intervalo de dias) Insere o valor pago no 64 dia Insere o valor pago no 65 dia Solicita que a calculadora repita o valor anterior 35 vezes (intervalo de dias) Insere o valor pago no 100 dia Insere o valor pago no 101 dia Solicita que a calculadora repita o valor anterior 34 vezes (intervalo de dias) Insere o valor pago no 135 dia Solicita o clculo da TIR Transforma a taxa percentual em decimal Adiciona 1 Eleva o nmero potncia 30 Diminui 1 Converte na forma percentual
VISOR 0,00 75.002,67 0,00 30,00 10.000,00 0,00 4,00 15.000,00 0,00 27,00 20.000,00 0,00 35,00 10.000,00 0,00 34,00 30.000,00 0,150625166 0,001506252 1,001506252 1,046188503 0,046188503 4,618850300
Aps este clculo, sabemos que a taxa efetiva cobrada pelo banco para esta operao de desconto de duplicatas foi de 4,62% ao ms e no 4% como informado nominalmente pelo mesmo, representando um acrscimo de 15% na taxa originalmente cobrada.
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Seo 3 O que so operaes no mercado aberto?

As operaes no mercado aberto so instrumentos da poltica monetria, conforme voc estudou na disciplina de economia, e funcionam como reguladores do uxo monetrio. Essas operaes so fundamentadas pelas operaes de compra e venda de ttulos de dvida pblica no mercado, atravs do Banco Central como agente monetrio do governo. A principal caracterstica desses ttulos a liquidez, pois como a aplicao de recursos ociosos normalmente de curto prazo, existe a necessidade dos mesmos poderem ser resgatados imediatamente, impossibilitando aplicaes que possam ser mais rentveis, porm imobilizam os recursos por um longo perodo. Dentre os inmeros produtos ofertados pelo mercado nanceiro, podemos citar os principais e mais conhecidos produtos nesta linha de aplicaes: Certicados de depsito bancrio - CDB: So emitidos pelos bancos com remunerao ps ou pr- xada, mediante a aplicao direta junto instituio nanceira. Tm como caracterstica a circularidade, pois podem ser endossveis, ou seja, transferveis a terceiros. Recibos de depsito bancrio - RDB: Semelhantes ao CDB, porm no so endossveis. Fundos de renda xa: So fundos criados pelos bancos, lastreados em ttulos de renda xa. Fundos DI: Fundos administrados pelos bancos que acompanham a rentabilidade do CDI. Fundos de aes: So carteiras de aes administradas pelos bancos. Podem ser mais agressivas com papis de maior risco ou conservadoras com papis que tem pouca variao. Acompanham o ndice da Bolsa de Valores de So Paulo (IBOVESPA). Tesouro direto: uma forma de aplicar diretamente os seus recursos em ttulo do tesouro nacional, atravs da compra direta.
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Basicamente, estes ttulos tm prazos longos, porm o tesouro nacional os recompra semanalmente, dando liquidez aos papis.
Seo 4 Quais so as outras operaes de captao de recursos de curto prazo?

O mercado nanceiro oferece um grande nmero de operaes de crdito para as empresa. Podemos destacar: Crdito rotativo: o crdito rotativo refere-se a um emprstimo pr-aprovado que o cliente tem disponvel a qualquer momento, no necessitando comunicao antecipada. Este limite de crdito est disponvel em conta corrente e o cliente pagar os juros e encargos apenas durante o tempo de sua utilizao. Por terem taxa extremamente elevadas, estas operaes para pessoas fsicas no so muito recomendadas e sua utilizao deve ser feita apenas em casos excepcionais e por um curto espao de tempo. Hot Money: so operaes de crdito de curtssimo prazo. Estas operaes costumam cobrar a taxa mdia diria do CDI mais um adicional de spread, que a remunerao da instituio nanceira que promove a intermediao do emprstimo. Esta operao costuma ter taxa bastante elevada, fazendo com que no seja uma operao de nanciamento recomendvel. Fomento mercantil (Factoring): basicamente, o factoring constitui-se em uma modalidade de assistncia nanceira a curto prazo. Envolve a negociao de ttulos de curto prazo de empresas produtoras. A principal diferena do desconto de duplicatas entre as empresas e bancos e a factoring que, no caso do fomento mercantil, a compra do ttulo inclui o risco pelo no pagamento do mesmo, o que no ocorre com o desconto de duplicatas, onde a empresa emitente solidariamente responsvel pelo pagamento, ou seja, caso o devedor no o efetue, a instituio nanceira pode cobrar este valor do emitente do ttulo.
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A incluso desta varivel de risco faz com que a taxa de desconto seja maior. Porm, a liberao de recursos bastante simplicada e no existem as exigncias que normalmente os bancos fazem, tais como saldo mdio, reciprocidade bancria e aquisio de produtos adicionais: seguros, ttulos de capitalizao, que comumente chamamos de venda casada. Agora que voc encerrou os estudos desta unidade, desenvolva, a seguir, as atividades de auto-avaliao.
Leia com ateno os enunciados e responda as questes abaixo. 1 - O valor nominal de um ttulo de $ 100.000,00. Este ttulo descontado trs meses antes de seu vencimento, sendo cobrada uma taxa de juros de 4% a.m. Calcule o valor liberado e o custo efetivo mensal da operao de desconto.
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2 - A empresa XYZ apresenta a um banco quatro duplicatas no valor nominal de $ 25.000, $ 50.000, $ 30.000 e $ 80.000 cada, para serem descontadas em 38, 50, 56 e 63 dias, respectivamente, antes do vencimento. A taxa nominal de desconto de 42% ao ano e o IOF 0,5% do valor da operao. Determine o custo efetivo mensal da operao.
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3 - A Cia. Palhocense Ltda. necessita captar recursos de curto prazo para fazer frente a compromissos financeiros imediatos. Dentre as opes, a empresa dispe de um emprstimo bancrio no valor de $ 50.000 com taxa de juros de 2% ao ms, capitalizado compostamente e prazo de pagamento de 3 meses; ou a opo do desconto de 3 duplicatas no valor de $ 20.000, com uma taxa de 1,80% e vencimentos em 30, 60 e 90 dias, respectivamente.
Com base nestas informaes, calcule qual a opo mais vantajosa para e empresa.
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Sntese
Nesta unidade, voc estudou as fontes de nanciamento de curto prazo, seus custos e formas de clculo. Foram abordadas tambm as opes de aplicao de recursos ociosos no mercado de curto prazo e as opes de nanciamento das empresas. Esperamos que voc tenha gostado desta unidade, cuja importncia bastante relevante, j que a captao de recursos a custos elevados compromete signicativamente a rentabilidade e sobrevivncia das empresas.
Saiba mais
Caso voc tenha a inteno de conhecer mais sobre os assuntos abordados nesta unidade, realize pesquisas nos livros: ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2005. HOJI, MASAKAZU. Administrao nanceira: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2003. LEMES JNIOR, Antnio Barbosa; RIGO, Cludio Miessa; CHEROBIM, Ana Paula Mussi. Administrao nanceira: princpios, fundamentos e prticas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. SILVA, Jlio Cezar da. Curso de matemtica nanceira: vencendo barreiras com a HP 12C passo a passo. Goinia: Terra, 2005.
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Para concluir o estudo

Ao chegar ao nal desta etapa, espero que voc tenha conseguido acompanhar e compreender os temas propostos na disciplina de Gesto Financeira I. Nela, voc estudou o que so nanas e as reas onde voc pode atuar, bem como agregou conhecimentos especcos sobre a gesto nanceira de curto prazo. Os assuntos e temas abordados dar-lhe-o subsdios para que voc possa implementar o planejamento nanceiro de curto prazo, seja na empresa onde voc trabalha ou em seu prprio negcio, atravs da aplicao dos temas aqui abordados. A nossa viagem pelo universo nanceiro no pra por aqui. Teremos outras disciplinas envolvendo diversos temas de nanas tambm muito teis na gesto nanceira das empresas. Desse nosso encontro, espero que voc obtenha sucesso e que busque, cada vez mais, aprimorar-se constantemente, porque isto que faz um bom gestor nanceiro: conhecimento e persistncia. E, no se esquea, o objetivo maior a sua formao, logo, bons estudos, sigamos em frente e at a prxima!
Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas Corporativas e Valor. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2005. BRUNI, Adriano Leal. Matemtica Financeira com HP 12C Excel. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. GITMAN, Laurence J. Princpios de Administrao Financeira. 7. ed. So Paulo: Harbra, 1997. LEMES JNIOR, Antnio Barbosa; RIGO, Cludio Miessa; CHEROBIM, Ana Paula Mussi. Administrao Financeira: princpios, fundamentos e prticas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. ANGELO, Cludio, SILVEIRA. Finanas no varejo: gesto operacional: exerccios prticos com respostas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. BRIGHAM, Eugene F. Administrao Financeira: teoria e prtica. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. EHSAN Nikbaht A. A. Gropelli. Administrao Financeira 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2002. HALFELD, Mauro. Investimentos. 2. ed. So Paulo: Editora Fundamento, 2004. HOJI, Masakazu. Administrao Financeira: uma abordagem prtica. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2001. ROSS, Stehen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administrao Financeira. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. SILVA, Jlio Cezar da. Curso de Matemtica Financeira: vencendo barreiras com a HP 12C passo a passo. Goinia: Terra, 2005.
Sobre o professor conteudista

Jos Carlos Vieira professor da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul) desde 1996, onde leciona as disciplinas de Gesto Financeira I e II. professor de cursos de Ps-Graduao pela UNISUL e FUNDASC. formado em Administrao de Empresas, psgraduado em Finanas pela Fundao de Estudos e Pesquisas Scio-Econmicas (Fepese/UFSC). Atua tambm como Diretor Adjunto da Faculdade de Tecnologia - Senac em Florianpolis, desde 1993.
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao

Unidade 1
Questo 1 As decises financeiras so as decises de financiamento e decises de investimento. As decises de financiamento so identificadas no Passivo da empresa, pois so as fontes de recurso. e as decises de investimento so identificadas no Ativo da empresa, na aplicao dos recursos. Questo 2 Demonstrao do Resultado Contbil Demonstrao de Resultado Receita com Vendas (-) Despesas Lucro Lquido R$ 100.000 R$ 60.000 R$ 40.000 Financeiro Fluxo de Caixa Entradas de Caixa (-) Sadas de Caixa R$ 50.000 R$ 60.000
Fluxo Lquido Caixa R$ (10.000)
Unidade 2
Questo 1 Os elementos que compem a necessidade de capital de giro das empresas so o ativo circulante permanente e o passivo circulante permanente. A diferena entre estes dois itens gerar a necessidade de capital de giro das empresas. Questo 2 Capital Circulante Lquido = 120.000 + 40.000 60.000 30.000 = 70.000 Necessidade de Capital de Giro = 120.000 30.000 = 90.000
Comentrio: A empresa, apesar de manter um capital circulante lquido positivo (CCL = $ 70.000), no consegue financiar adequadamente sua necessidade de investimento em giro (NCG = $ 90.000), utilizando recursos financeiros razoveis (curto prazo) para financiar aplicaes operacionais de carter permanente (SD = $ 20.000).
Unidade 3
Questo 1 Ciclo de Caixa = 60+60-30 = 90 dias Ciclo Operacional = 60 + 60 = 120 dias
Giro de Caixa = 360/90 = 4,0 Ciclo de Caixa = 30+45-30 = 45 dias Giro de Caixa = 360/45 = 8,0
Situao 1
360.000 = 90.000 4
Situao 2
360.000 = 45.000 8
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Gesto Financeira I
Questo 2 O oramento de caixa da Cia.Catanduva : Oramento de caixa MS 1 . Saldo Inicial INGRESSOS 2. Vendas vista 3. Vendas a prazo 4. Total Disponvel DESEMBOLSOS 5. Compras vista 6. Compras a prazo 7. Salrios 8. Comisses (10%) 9. Impostos 10. Juros 11. Amortizaes 12. Aquisio de Imobilizado 13. Dividendos 14. Total de sadas (5+6+7+8+9+10+11+12+13) 15. Saldo Final (4-14) 30.000 96.000 12.000 25.000 30.000 3.000 36.000 120.000 12.000 30.000 36.000 3.000 30.000 144.000 12.000 25.000 30.000 3.000 30.000 150.000 20.000 42.000 120.000 12.000 35.000 42.000 3.000 138.000 480.000 48.000 115.000 138.000 12.000 30.000 150.000 20.000 150.000 80.000 290.000 180.000 100.000 374.000 150.000 120.000 407.000 210.000 100.000 293.000 690.000 400.000 1.150.000 JAN 60.000 FEV 94.000 MAR 137.000 ABR (17.000) TOTAL 60.000
196.000 94.000
237.000 137.000
424.000 (17.000)
274.000 19.000
1.131.000 19.000
133
Unidade 4
Questo 1 As polticas de crdito so a base da eficiente gesto das contas a receber de uma empresa, pois so responsveis pela orientao de como o crdito concedido aos clientes, definindo seus padres, prazos, riscos envolvidos nas operaes, garantias que sero exigidas e diretrizes de crdito. As polticas de crdito definiro as formas de concesso de crdito com base em condies presentes e expectativas futuras da situao econmico-financeira da instituio, das condies de mercado e outros aspectos econmicos existentes (legislao, regulamentao, polticas pblicas, etc.). Questo 2 Situao atual VISTA Receita de vendas ( - ) Custos variveis (40%) ( - ) Despesas gerais de crdito (5%) ( = ) Margem de contribuio
Resultado Operacional
PRAZO 60.000 (24.000) (3.000)
TOTAL
60.000 (24.000)
120.000 (48.000)
(3.000)
36.000
33.000
69.000 69.000
Situao proposta VISTA Receita de vendas ( - ) Custos variveis (50%) ( - ) Despesas gerais de crdito (5%) ( = ) Margem de contribuio
PRAZO 79.200 (31.680) (3.960)
TOTAL
64.800 (25.920)
144.000 (57.600)
(3.960)
38.880
43.560
82.440 82.440
Lucro marginal = 82.440 69.000 = 13.440
Margem de Lucro =
13.440 100 = 17,50% 76.800
134
Gesto Financeira I
O custo mximo de captao dever ser inferior 17,50% Nova situao proposta VISTA Receita de vendas ( - ) Custos variveis (50%) ( - ) Despesas gerais de crdito (7%) ( = ) Margem de contribuio
PRAZO 79.200 (31.680) (5.544)
TOTAL
64.800 (25.920)
144.000 (57.600)
(5.544)
38.880
41.976
80.856 80.856
Lucro marginal = 80.856 69.000 = 11.856
Margem de Lucro =
11.856 100 = 15, 44% 76.800
Unidade 5
Questo 1 Compra vista e venda a prazo. Preo da mercadoria = 60.000,00 x 28% = 16.800,00 Preo da mercadoria = 60.000,00 16.800,00 = 43.200,00
RVP = PVP CMVP(1+ kc )PE + PR RVP = 80.000 43.200(1+ 0,022)1+2,5 RVP RVP RVP RVP = 80.000 43.200(1,022)3,5 = 80.000 43.200(1,0791) = 80.000 46.617,12 = 33.382,88
135
Compra a prazo e venda a prazo Prazo de pagamento de 30 dias Preo da mercadoria = 60.000,00 x 18% = 10.800,00 Preo da mercadoria = 60.000,00 10.800,00 = 49.200,00
RVP = PVP CMVP(1+ kc )PE + PR PP RVP = 80.000 49.200(1+ 0,022)1+2,51 RVP RVP RVP RVP = 80.000 49.200(1,022)2,5 = 80.000 49.200(1,0559) = 80.000 51.950,28 = 28.049,72
Prazo de pagamento de 60 dias
RVP = PVP CMVP(1+ kc )PE + PR PP RVP = 80.000 60.000(1+ 0,022)1+2,52 RVP RVP RVP RVP
Questo 2 Compra a vista
= 80.000 60.000(1,022)1,5 = 80.000 60.000(1,0332) = 80.000 61.992 = 18.008,00
Compra a prazo com prazo de pagamento de 60 dias
136
Gesto Financeira I
Prazo de pagamento de 90 dias
A melhor opo de compra para pagamento vista.
Questo 3
LEC = LEC = LEC =
2 Cp D Cm 2 500 2000 5 2.000.000 5
LEC = 400.000 LEC = 632, 46
Unidade 6
Questo 1
DF = N d n DF = 100.000,00 0,04 3 DF = 12.000,00

Valor lquido liberado = 100.000,00 12.000,00 = 88.000,00 Custo efetivo da operao: Custo mensal:
0,04 3 1 (0,04 3) 0,12 i= 0,88 i = 0,1364 i = 13,64% i= 137
Questo 2 Clculo do desconto das duplicatas: Duplicata 001:
0,035 DF = 25.000,00 38 30 DF = 25.000,00 0,0443 DF = 1.108,33
Duplicata 002:
0,035 DF = 50.000,00 50 30 DF = 50.000 0,0583 DF = 2.916,67

Duplicata 003:
0,035 DF = 30.000,00 56 30 DF = 30.000,00 0,0653 DF = 1.960,00

Duplicata 004:
0,035 DF = 80.000,00 63 30 DF = 80.000,00 0,0735 DF = 5.880,00

Valor nominal dos ttulos ( - ) Juros (1.108,33+2.916,67+1.960,00+5.880,00) ( - ) IOF (185.000,00 x 0,0050) ( = ) Valor lquido liberado $ 185.000,00 $ 11.865,00 $ 925,00
$ 172.210,00
138
Gesto Financeira I
Clculo do custo efetivo da operao: TECLA <f><CLX> <172210><g><CF0> <0><g><CFj> <37><g>< Nj> <25000><CHS><g><CFj> <0><g><CFj> <11><g>< Nj> <50000><CHS><g><CFj> <0><g><CFj> <5><g>< Nj> <30000><CHS><g><CFj> <0><g><CFj> <6><g>< Nj> <80000><CHS><g><CFj> <F><IRR> <100><> <1><+> <30><y x> <1><-> <100><x> FUNO Limpa os registradores Insere o valor presente na data 0 Insere o valor pago no 1 dia Solicita que a calculadora repita o valor anterior 37 vezes (intervalo de dias) Insere o valor pago no 38 dia Insere o valor pago no 39 dia Solicita que a calculadora repita o valor anterior 11 vezes (intervalo de dias) Insere o valor pago no 50 dia Insere o valor pago no 51 dia Solicita que a calculadora repita o valor anterior 5 vezes (intervalo de dias) Insere o valor pago no 56 dia Insere o valor pago no 57 dia Solicita que a calculadora repita o valor anterior 6 vezes (intervalo de dias) Insere o valor pago no 63 dia Solicita o clculo da TIR Transforma a taxa percentual em decimal Adiciona 1 Eleva o nmero a potncia 30 Diminui 1 Converte na forma percentual VISOR 0,00 172.210,00 0,00 37,00 25.000,00 0,00 11,00 50.000,00 0,00 5,00 30.000,00 0,00 6,00 80.000,00 0,130520083 0,001305201 1,001305201 1,039906181 0,03990618 3,99
O custo efetivo da operao foi de 3,99% ao ms.
139
Questo 3 Clculo do custo efetivo do desconto das duplicatas: Duplicata 001:
DF = 20.000,00 0,018 1 DF = 20.000,00 0,018 DF = 360,00

Duplicata 002:
DF = 20.000,00 0,018 2 DF = 20.000,00 0,036 DF = 720,00

Duplicata 003:
DF = 20.000,00 0,018 3 DF = 20.000,00 0,054 DF = 1.080,00

Valor nominal dos ttulos ( - ) Juros (360,00+720,00+1.080,00) ( = ) Valor lquido liberado $ 60.000,00 $ 2.160,00 $ 57.840,00
Como os prazos so em intervalos de 30 dias, basta calcular-se a TIR para o projeto da seguinte forma: Clculo do custo efetivo da operao: TECLA <f><CLX> <57840><g><CF0> <20000><CHS><g><CFj> <3><g><Nj> <F><IRR> FUNO Limpa os registradores Insere o valor presente na data 0 Insere o valor pago no 1 ms Solicita que a calculadora repita o valor anterior 3 vezes (nmero de parcelas) Solicita o clculo da TIR VISOR 0,00 57.840,00 20.000,00 3,00 1,86
Considerando que a taxa apresentada pelo financiamento j a taxa efetiva, a operao de desconto de duplicatas mais vantajosa para a empresa.
140

Gestao Financeira 1

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2 edio revista e atualizada

Palhoa UnisulVirtual 2007

Jos Carlos Vieira

2 edio revista e atualizada

Design instrucional Viviani Poyer

Palhoa UnisulVirtual 2007

Edio Livro Didtico

Inclui bibliografia. ISBN 978-85-7817-021-9

1. Administrao financeira. I. Poyer, Viviani. II. Ttulo.

Unidade 2: Administrao do capital de giro

Unidade 3: Administrao do Caixa

Unidade 4: Gesto do Crdito

Unidade 5: Gesto de Estoques

Unidade 6: Fontes de financiamento e investimento de curto prazo

Agenda de atividades/ Cronograma

Introduo Administrao Financeira

Seo 2 Quais so as funes da Administrao

Seo 3 Como se deu a evoluo das Finanas

Seo 4 Qual a relao entre Finanas e

Seo 5 A Gesto Financeira no Brasil

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de conversa

SEO 1 Quais so objetivos da Administrao Financeira?

SEO 2 Quais so as funes da Administrao Financeira?

Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 1: Funes Financeiras.

SEO 3 Como se deu a evoluo das Finanas Corporativas?

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SEO 4 Qual a relao entre Finanas e Contabilidade?

Mas, o que so esses regimes?

Adota o regime de caixa

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SEO 5 A Gesto Financeira no Brasil

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Administrao do Capital de giro

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de conversa

SEO 1 - O que capital de giro?

O que capital de giro?

WESTON E BRIGHAM (1969)

ASSAF NETO (2005)

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Observe a gura, a seguir, para entender melhor a dinmica do capital de giro:

Figura 1 - dinmica do capital de giro. Fonte: Assaf, 2005.

SEO 2 - O que capital de giro lquido e capital de giro prprio?

CGL (CCL) = Ativo Circulante Passivo Circulante

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Capital de Giro Prprio

Vejamos o exemplo a seguir:

Aplicando a frmula temos:

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SEO 3 - Ciclo operacional e ciclo de caixa

Figura 2 Ciclo Operacional das Empresas

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Como calcular o ciclo de caixa e o ciclo operacional?

Calcula-se o ciclo operacional de uma empresa com a frmula:

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SEO 4 - Qual a necessidade de capital de giro?

Como calcular a necessidade de capital de giro?

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