Faculdade Ideal Curso de Ps-Graduao em Gesto de Tecnologia da Informao

Governana Corporativa em Tecnologia da Informao

Prof. Msc. Iranildo Ramos da Encarnao Assessor de Informtica no MP junto ao TCM Espec. Eng. Software Tecnlogo em Processamento de Dados Scio da Input Informtica S/S Ltda

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O que governana corporativa
Governana Corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Fonte: http://www.ibgc.org.br/download/arquivos/Codigo_IBGC_3_versao.pdf

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O que so Sistemas de Informao So definidos tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informao com a finalidade de dar suporte tomada de decises e controle em uma organizao.
Laudon e Laudon (2001)

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So Sistemas de Informao:
Os sistemas integrados de gesto
maioria das funes das organizaes) (desenhados para dar suporte a

Banco de Dados Softwares de produtividade pessoal

eletrnicas e processadores de texto) (tais como planilhas

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O que Tecnologia da Informao
O conjunto de recursos no-humanos dedicados armazenamento, processamento e comunicao informao, e maneira pela qual esses recursos organizados em um sistema capaz de desempenhar conjunto de tarefas
Meirelles (1994)

ao de so um

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O que Tecnologia da Informao
Tecnologias de computadores e telecomunicaes, incluindo dados, voz, grficos e vdeos

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O que governana em Tecnologia da Informao
Para alguns gestores um mecanismo para controlar e as atividades da rea de tecnologia
Para outros, uma srie de controles para reduzir custos e gerenciar riscos

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O que Governana em Tecnologia da Informao
Para Instituto Brasileiro de Governana Corporativa:

Expresso designada para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e direo de uma empresa, bem como as diferentes formas e esferas de seu exerccio e os diversos interesses que, de alguma forma, esto ligados vida das sociedades comerciais.

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o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa tem a finalidade de aumentar o valor da sociedade e facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa)

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http://www.ibgc.org.br

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Abrange as partes interessadas do negcio
clientes, acionistas, fornecedores, usurios, rgos reguladores,...

O que cada um deseja: Acionistas: Lucro Clientes: Qualidade Fornecedores: Compromisso rgo reguladores: Adequao

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Deve-se atender os interesses, gerando valor para a empresa Deve ser duradouro Necessidade de um plano de estratgico, delineando os objetivos e as diretrizes do negcio Todos os setores devem estar envolvidos

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Para o IT Governance Institute, a governana em TI parte integral da governana corporativa e consiste em gestes, estruturas organizacionais e processos que permitam s organizaes de TI sustentar e prolongar as estratgias e os objetivos da organizao Esse conceito ainda no claro para alguns gestores!

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No s:
Atender s requisies de rgos reguladores Otimizar os servios de tecnologia (gerenciamento de servios) Usar ferramentas de mercado

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Implantao de Governana em TI
Criar um plano estratgico prprio, baseado no plano da empresa Conciliar as perspectivas do negcio Orientado para os negcios da empresa Aes pensadas globalmente Estruturar os processos, controles, gesto de riscos, e os assuntos inerentes Tecnologia da Informao

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Quem o Chief Information Officer - CIO? Ttulo dado ao responsvel pela Tecnologia da Informao de uma empresa.
Chief Executive Officer

Responde ao

Ou ao

Chief Financial Officer

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Definies CIO - Chief Information Officer Responsvel pela rea de TI da empresa. Tem sido cada vez mais importante nas empresas que sentem a necessidade de entrar na gerao dos computadores e da internet. Esse cargo est relacionado tambm com o CKO.

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CKO - Chief Knowledge Officer o executivo responsvel pelo conhecimento e a experincia que a empresa possui, organizando as informaes. CEO - Chief Executive Officer o presidente de uma empresa, que responde perante o presidente do conselho de administrao e de membros do conselho, sendo o executivo com a maior responsabilidade.

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CFO - Chief Financial Officer Ele o chefe do setor financeiro da empresa, e muitas vezes, responsvel pela administrao dos riscos financeiros de um negcio. Ele tambm responsvel pelo planejamento financeiro e medir quais so os gastos de projetos e futuras aes da empresa.

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CTO - Chief Technology Officer O CTO responsvel pela investigao e desenvolvimento e, eventualmente, para novos produtos planos na rea de infra-estrutura da rea de tecnologia de uma empresa. Seu objetivo definir a possvel expanso nessas reas.

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CSO - Chief Security Officer O CSO, um cargo recente, o responsvel pela segurana de uma companhia de comunicaes e sistemas empresariais. CCO - Chief Compliance Officer o responsvel por garantir que uma empresa e seus funcionrios esto em conformidade com os regulamentos governamentais e polticas internas.

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O Chief Information Officer
Pode fazer parte do quadro de executivos da empresa Deve ter capacidade de liderana Conhecer negcios Ter viso Formao Superior

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Os CIOs esto em p de igualdade com o resto do time de executivos. Nossas empresas precisam da TI para alcanar o sucesso e permanecer competitivas. No podemos apontar o dedo para determinada posio na empresa ou na hierarquia como se fossem barreiras para ns. . . Estamos posicionados para liderar .
Fortune Global 2000 CIO

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A alta gerncia a cada dia reconhece mais a tecnologia como um fator central para inovao e vantagem competitiva. Conseqncia:
CIOs em lugar relevante nos grupos de executivos CIOs com papel ativo nas decises de negcios da empresa

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Para onde caminha a profisso de CIO?
Melhoria do desempenho alm da empresa, buscando parcerias externas e expanso de negcios Desenvolver pessoal com alto potencial Estender a colaborao para as linhas de negcio da empresa

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A profisso de CIO: promovendo inovao e vantagem competitiva

INOVAO PROPORCIONADA PELA TI MELHORA A PERFORMANCE FINANCEIRA

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O que inovao
A inovao o caminho que as empresas devem permanente percorrer para enfrentarem os desafios do mercado e se manterem jovens e competitivas

Possibilita que os produtos, processos produtivos, organizao, gesto e prticas de marketing de uma empresa se mantenham adequadas ao mercado, ou seja, em permanente sintonia com as necessidades dos clientes.

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INOVAO PROPORCIONADA PELA TI MELHORA A PERFORMANCE FINANCEIRA

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INOVAO PROPORCIONADA PELA TI MELHORA A PERFORMANCE FINANCEIRA

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Influncia estratgica e a organizao de TI de alta performance
Organizaes com nveis altos de envolvimento da TI em decises estratgicas mostram nveis tambm significativamente mais altos de performance nos seguintes aspectos:
Empresa v a funo de TI como promotora da performance de negcios. Empresa mantm relaes eficazes entre TI e negcios em nveis abaixo do CIO. Pessoal de TI tem os conhecimentos e a capacidade para se comunicar eficazmente em termos de negcios. Iniciativas e planos da TI so alinhados com a estratgia da empresa como um todo. Gerentes de TI e de negcio colaboram de forma sistemtica.

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Influncia estratgica e a organizao de TI de alta performance (cont.) Parece que a presena dos CIOs na mesa de reunies pode catalisar conversaes mais efetivas entre TI e negcios em diferentes nveis da empresa.

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Os que conquistaram esse papel so mais forte em:
Promover a colaborao entre TI e os negcios. Convencer a administrao superior da importncia da TI. Contribuir para o planejamento estratgico e iniciativas de crescimento. Identificar oportunidades para automao/melhoria de processos de negcio. Melhorar a experincia e satisfao do usurio interno e externo.

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Habilidades do CIO
Habilidade poltica: Entender as pessoas. Influncia, liderana e poder:Promover viso, persuadir, motivar, delegar. Gerenciamento de relacionamento: construir e manter relacionamento. Versatilidade:pensar e tomar deciso sobre presso. Planejamento estratgico:Objetivos e estratgias de longo prazo.

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Habilidades do CIO (cont.)
Fazer o que tem que ser feito:mantm o foco, aprende com outros quando for necessrio. Liderar o seu pessoal: delega e amplia oportunidades do pessoal.

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Centralizao e Descentralizao
Centralizao
O grau em que a tomada de decises est concentrada em um nico ponto da organizao. Est concentrada na cpula gerencial

Descentralizao
O grau em que a tomada de decises encontra-se distribuda na organizao, ocorrendo mesmo nos nveis inferiores da hierarquia.

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Condies que favorecem a descentralizao
Condicionante da Estrutura Objetivos e Estratgias
-

Situao onde a descentralizao favorecida

Clareza e aceitao dos objetivos Facilidade de medio de resultados

Atividades e Tecnologia
Ambiente Empresarial

Maior diversificao das atividades Maior interdependncia das atividades

Menor flutuao da demanda Menor turbulncia Maior disperso geogrfica Maior dificuldade de comunicao

Fator Humano

Maior capacidade tcnica Maior capacidade de coordenao Maior grau de informalidade na organizao Melhor clima organizacional

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Decises extremamente centralizadas, causam:
Demora Frustaes Sobrecarga da alta administrao Decises fora da realidade

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Decises extremamente descentralizadas, causam:
Falta de coordenao Dificuldades de controle

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Gerncia de Desenvolvimento de Software
Relativamente diferente do gerenciamento de outros projetos, devido a natureza do software:
Acompanhamento do desempenho Teste por etapas No h manufatura S concludo quando o usurio est utilizando

Encontrar metodologia adequada

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Gerncia de Desenvolvimento de Software
Difcil estimar
Tempo Tamanho Valores

Objetivos
Qualidade Produtividade Reduode riscos

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Gerncia de Desenvolvimento de Software
Pontos Principais (Software Engineering Instute SEI)
Definir o modelo de ciclo de vida Planos de teste Documentao Desenvolvimento Qualidade

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Gerncia de Desenvolvimento de Software
Qual a importncia da gerncia?
Vrios autores dizem que:
75% dos projetos de software falham, sendo sua principal causa o pobre gerenciamento (DoD, 1994). Segundo o Standish Group (1994), 31% dos projetos de software so cancelados antes de sua concluso, e 53% excedem em mais de 50% suas previses de prazo e custo.

Qual o problema?
Falhas no gerenciamento de software durante a fase de desenvolvimento.

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Gerncia de Desenvolvimento de Software
A gerncia de desenvolvimento de software deve identificar as partes mais difceis de um desenvolvimento em particular e sistematicamente trazer solues eficientes. Os requisitos que podem comprometer o projeto devem ser tratados no incio do processo.

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Gerncia de Desenvolvimento de Software
Qual o papel do gerente de projetos?
Fazer com que os objetivos sejam alcanados

Trabalhar com idias

Trabalhar com a atividade das pessoas: assessorar, organizar, dirigir e controlar planejar,

Manter prazos e custos

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Gerncia de Desenvolvimento de Software
Previsibilidade
Mudanas de requisitos Incertezas de maturidade de novas tecnologias
( eXtreme Programming", SCRUM, "Feature Driven Development)

Novas tcnicas com mtodos geis podem tornar mais fcil a vida de gerentes de projeto e equipes desde que executadas corretamente.

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Gerncia de Desenvolvimento de Software
Uso de ferramenta: qual escolher? Avaliar custos Facilidade de Uso Foco na rea Funcionalidades eficazes Casos de Sucessos Experincia Disponibilidade de Personalizao - Necessidade Bsica:

Equipe Qualificada

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Gerncia de Equipamentos e Manuteno
O que gerenciar?
Hardware Software
Pacotes Desenvolvidos internamente Controle de verso

Redes: Hardware e Software

Uso da Internet

Manuteno Preventiva Manuteno Corretiva Atualizao:Hardware e Software

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Gerncia de Implantao
Coordena e gerencia implantao de novos produtos ou atualizaes tecnolgicas no ambiente operacional. Atravs do planejamento, validao e instalao, implementa, de forma controlada e sistemtica, a nova tecnologia. ITIL (Information Technology Infrastructure Library).
Implantao de processos para gesto de servios de TI

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Terceirizao/Outsourcing
O que
Diversas definies Nada mais que delegar servio a terceiros Pode incluir qualquer coisa desde terceirizar todo o gerenciamento de TI at servios pequenos, tais como, armazenamento de dados, recuperao de desastres, pginas na internet, servios de impresso, programao

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Terceirizao/Outsourcing
Mais definies:
Quando uma empresa transfere a responsabilidade da produo de suas atividades meio (aquelas que fogem de sua atividade principal) para uma outra empresa e dedica-se exclusivamente sua atividade principal. No offshoring Offshoring outsourcing Subconjunto do outsourcing

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Terceirizao/Outsourcing
Quando fazer? realmente necessrio? Haver reduo de custos? Responsabilidades

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Fbricas de Software
Significado controverso A criao de um programa de computador no uma cincia precisa Foi utilizado pela primeira vez em 1969 pela HITACHI Tornou-se popular na dcada 1990 Qual a idia:
Aplicar conceitos da indstria em geral em ambientes de desenvolvimento de software, de forma a aumentar a produtividade e diminuir prazos e custos.

Processos claros, e depender mais deles, do que das pessoas, de forma a ter resultados mais previsveis

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Fbrica de Software uma Linha de Produo de Software que obedece uma srie de padres formais para execuo e acompanhamento dos processos de desenvolvimento / manuteno de programas, garantindo assim agilidade, produtividade e alto nvel de qualidade e confiabilidade.
Fernando Barrio (Stefanini)

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Fbrica de Software
Requisitos
Documento de relacionamento entre Cliente e Fbrica. Planejamento do projeto. Diviso da Equipe. Definio/Compra de equipamentos. Criao do Ambiente (BD, linguagem, etc...). Servio de FTP no caso de projetos a distncia. Uso intensivo de ferramentas de comunicao via internet (messenger, yahoo...). Negociao de prazos.

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Fbricas de Software
Tipos de Fbrica (Stefanini)
Contnua Pontual

Algumas vezes necessria uma consultoria No software house

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Capability Maturity Model - CMM Representa e demonstra os elementos chaves do processo de desenvolvimento de um software. Criada pela Carnegie Mellon University e pelo Software Engineering Institute SEI, nos Estados Unidos da Amrica

Um dos modelos de aperfeioamento de desenvolvimento de programas, que auxilia na definio e melhoria da engenharia de software de forma abrangente e duradoura, podendo ser usado como referncia para avaliar o grau de maturidade da empresa e estabelecer prioridades.

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CMM
O CMM descreve os passos que uma organizao necessita percorrer para transformar um processo de desenvolvimento ineficaz, quanto ao atendimento de prazos, custos e qualidade, num processo maduro, disciplinado e com resultados compensadores, baseado nos dados compilados pelo SEI.
Grupo Novva Tecnologia

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CMM
Nveis
So cinco nveis Cada nvel tem ferramentas de avaliao Identificao de atividades correlatas: reas-chave de processo (Key Process Area KPA),

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CMM
Nvel 1
detectado quando o processo e desenvolvimento da organizao desorganizado e catico. Poucos processos so definidos e o sucesso depende de esforos individuais. Uma empresa nesse nvel no d garantia de prazo, custo ou funcionalidade

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CMM
Nvel 2 (repetitivo)
estabelecido quando os processos bsicos de gerenciamento de projetos esto definidos e permitem acompanhar o custo, o cronograma e a funcionalidade. Repetir o sucesso de um processo utilizado anteriormente em outros projetos similares possvel A empresa produz bons softwares, no prazo e a um custo previsvel

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CMM
Nvel 3 (definido)
As atividades de gerenciamento e as de engenharia do processo de desenvolvimento de software so documentadas, padronizadas e integradas ao padro da organizao. Todos os projetos utilizam a verso aprovada e adaptada ao processo de desenvolvimento do sistema da organizao. A empresa garante qualidade, no produto e no processo

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CMM
Nvel 4 (gerenciado)
So coletadas medidas detalhadas da qualidade do produto e do desenvolvimento do software, que so entendidos e controlados quantitativamente.

Nvel 5
Melhoria contnua do processo
Quantificao e uso de idias e tecnologias inovadoras

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CMM
No h nmero considervel de empresas no nveis 4 e5 67% das empresas esto no nvel inicial

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1. 2.

Information Technology Infrastructure Library ITIL

Modelo de referncia para gerenciamento de processos de TI mais aceito mundialmente um conjunto consistente de melhores prticas mundiais que objetiva alinhar os servios de TI aos requisitos de negcios atravs da gesto de qualidade de seus componentes e servios.
(rgo do

Criado pelo Office of Government Commerce - OGC

Governo Ingls). No

final dos anos 1980

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Information Technology Infrastructure Library ITIL

Atualmente se tornou a norma BS-15000, anexo da norma ISO 9000/20000 Foco:

Descrever os processos necessrios para gerenciar a infra-estrutura de TI eficientemente e eficazmente de modo a garantir os nveis de servio acordados com os clientes internos e externos

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Information Technology Infrastructure Library ITIL
So aproximadamente 40 livros, com processos e recomendaes das melhores prticas composto por mdulos
Mais importantes: Suporte a servio - "IT Service Support" Entrega de Servios - "IT Service Delivery Regulamentado pela IT Service Management Forum ITSMF

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Information Technology Infrastructure Library ITIL

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Information Technology Infrastructure Library ITIL Caractersticas:
Modelo de referncia para processos de TI no proprietrio; Adequado para todas as reas de atividade; Independente de tecnologia e fornecedor; Baseado nas melhores prticas;

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Information Technology Infrastructure Library ITIL Caractersticas:(Cont.)
Um modelo de referncia para a implementao de processos de TI; Checklist testado e aprovado; O que fazer e o que no fazer.

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Information Technology Infrastructure Library ITIL
O que as empresas acham da rea de Tecnologia da Informao
Proviso de servios inadequada Falta de comunicao e entendimento com os usurios Gastos excessivos com infra-estrutura Justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os custos da proviso dos servios Falta de sintonia entre mudanas na infra-estrutura e os objetivos de negcio Entrega de projetos com atrasos e acima do oramento

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Information Technology Infrastructure Library ITIL
Resultados
Fortalecimento dos Controles e da Gesto dos ambientes de TI; Orientao a processos com significativa reduo nos tempos de execuo e distribuio de servios; Diminuio da indisponibilidade dos recursos, causados por falhas no planejamento Aumenta da satisfao do usurio Reduo de custos operacionais Reconhecimento da capacidade de gerenciamento

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Information Technology Infrastructure Library ITIL
ITIL no :
metodologia, e sim uma estrutura flexvel manual de instrues Mapeamento detalhado de processos

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Information Technology Infrastructure Library ITIL
Nveis de Certificao
Foundation Pratictioner Manager

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ISO 9000-3
Diretrizes para a aplicao da NBR 19001 (ISO 9001) ao desenvolvimento, fornecimento e manuteno de softwares

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Bibliografia
Afinal, o que governana em TI?. Brunise Consultoria e Treinamento. http://www.brunise.com.br/informativo.asp?inf_ID=10. Acessado em 16/06/2008 Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. http://www.ibgc.org.br. Acessado em 01/12/2010 Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa. http://www.ibgc.org.br/download/arquivos/Codigo_IBGC_3_versao.pdf. Acessado em 01/12/2010 O papel do CIO: promovendo inovao e vantagem competitiva. IBM Corporation. NY, USA. 2007. http://www.itgi.org/

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Bibliografia
SOUZA, Csar Alexandre de. VASCONCELOS, Eduardo Pinheiro Gondim de. Tecnologia da Informao e Centralizao Organizacional: Um Estudo de Caso de Implementao de Sistemas ERP. Disponvel em www.fesppr.br/~bastosjr/TEC_INF/Artigos_%20Semin%E1rio/ADI-1220.doc. Acessado em 16/06/2008. ROBBINS, Stephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas.So Paulo: Saraiva, 2000 MEIRELLES, Fernando S. Informtica: Novas aplicaes com microcomputadores. 2a.Ed. So Paulo: Makron Books, 1994. VASCONCELLOS, Eduardo e HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizaes: Estruturas Tradicionais, Estruturas para Inovao, Estrutura Matricial. 3a.Ed..So Paulo: Pioneira, 2000. LAUDON, Kenneth C. e LAUDON, Jane P. Management Information Systems. 7 ed.. Upper S. River: Prentice Hall, 2001

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Bibliografia
O que ITIL? Mansur, Ricardo. http://www.profissionaisdetecnologia.com.br/modules.php?name=News&file=article&... Acessado em 18/06/2008

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Bibliografia complementar
ANDERSON, Chris. A Cauda Longa. So Paulo: Elsevier, 2006. Nesta importante obra, so analisadas as alteraes no comportamento dos consumidores e do prprio mercado, a partir da convergncia digital e da internet, incluindo novos modelos de distribuio de contedo e oferta de produtos. LAUDON, K. C.; TRAVER, C. G. E-Commerce: Business, Technology, Society. 4 ed. Estados Unidos: Prentice Hall, 2008. Completssima obra que aborda os aspectos tecnolgicos e sociais da revoluo do e-business. MITNICK, Kevin D.; SIMON, William L. A Arte de Enganar. So Paulo: Pearson, 2003. Excelente obra que explora a arte da engenharia social conjunto de tcnicas que permite que um hacker, utilizando pouca ou nenhuma tecnologia, invada sistemas e acesse informaes no autorizadas. NIELSEN, Jacob. Projetando Websites. So Paulo: Campus, 2000. O mais importante guia do mundo sobre o desenvolvimento de websites e portais corporativos, baseado na cincia da usabilidade. A usabilidade uma parte da ergonomia especfica para a cincia da computao e trata da questo de como projetar um software que seja fcil de usar.

PORTER, Michael. Internet and Strategy. Estados Unidos: Harvard Business Review, 2001. Texto clssico de Michael Porter que analisa o impacto da internet nos processos das empresas. Importantssimo para o entendimento das transformaes que as empresas esto sofrendo nos dias de hoje.

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Bibliografia complementar
RAYMOND, Eric. A Catedral e o Bazar. Disponvel em: http://www.dominiopublico.gov.br. Acesso em: 10 jul. 2008. Trata-se de uma obra sobre mtodos de engenharia de software, baseada na experincia do autor com projetos open source. TAPSCOTT, Don. Wikinomics. So Paulo: Nova Fronteira, 2007. Neste livro, o autor disserta sobre como a lgica de produo colaborativa de contedos est impactando o economia e o funcionamento de empresas de diferentes setores. TURBAN, Efraim; McLEAN, Ephraim; WETHERBE, James. Tecnologia da Informao para Gesto. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. Um dos livros mais completos do mundo sobre tecnologia da informao. Nesta obra, so abordados, praticamente, todos os principais assuntos relacionados com a tecnologia da informao, de forma clara e precisa. Este livro tem o foco voltado para a maneira como as organizaes usam a tecnologia da informao na nova economia digital. Nesse sentido, o livro analisa a forma como a tecnologia da informao facilita a resoluo de problemas, aumenta a produtividade e a qualidade, melhora o servio ao consumidor e permite a reengenharia do processo.