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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE ADMINISTRACIN
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ASIGNATURA: TEORIA DE LAS DECISIONES VI Semestre

TEORIA DE DECISIONES
Toma de decisiones Administrativas
Lic. Adm. Valerio T. Ticona Apaza, Mg. Dr.

La indecisin es un veneno lento, nada produce, en cambio, puede convertirse en hbito; ms vale fracasar por haber tomado una decisin errnea, que por no haber tomado ninguna

TEORIA DE DECISIONES
Toma de Decisiones Administrativas

La Decisin y El Proceso Decisorio

Conceptos
Pasamos de una toma de decisiones instintivas, a procesos que deben estar conducidos por un pensamiento racional.

La Teora de la Decisin trata del estudio de los procesos de toma de decisiones desde una perspectiva racional. La decisin es un verdadero proceso de reflexin y, como tal, racional y consciente, deliberado y deliberativo.

La Decisin
La decisin consiste en el proceso deliberado (y deliberativo) que lleva a la seleccin de una accin (acto, curso de accin) determinado entre un conjunto de acciones alternativas. La decisin es un proceso previo a la accin. Pedro Pavesi.- La Decisin.En sentido restrictivo; decidir es seleccionar, entre varias, una y slo una entidad alternativa. Hay decisin cuando, siendo posible varias respuestas, un sujeto elige una de ellas. En sentido amplio; decidir es llevar a cabo un proceso completo por el cual se establecen, analizan y evalan alternativas a fin de seleccionar una y slo una.

El Proceso Decisorio
El proceso decisorio corresponde a todas aquellas actividades estructuradas en pasos para llegar a la decisin.

Los Modelos
Proporcionan una estructura para examinar el proceso de toma de decisiones. Pueden utilizarse para evitar decisiones arbitrarias o inconsistentes que no se basen en todos los datos disponibles. Si utilizramos estos modelos en todas las decisiones, no podramos asegurar que el resultado fuera siempre favorable. (Las buenas decisiones no garantizan buenos resultados)

Teora de la Decisin
En cuanto a decisin se refiere, existen dos enfoques sobresalientes:
La Teora de la Eleccin Racional (Simon): Desde una perspectiva descriptiva, nos cuenta CMO SON los procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres aplican su propia racionalidad limitada por su singular visin de la realidad. La Teora de la Decisin: Es una metodologa prescriptiva o normativa que indica CMO SE DEBE DECIDIR para ser consecuentes con los objetivos, preferencias y ciertos principios impuestos por la teora. (cmo se debe decidir, pero no que decidir).

Teora de la Decisin
La teora de la decisin es prescriptiva porque obliga al TD a proceder de una determinada manera si quiere ser coherente con las premisas definidas. La teora de la decisin es subjetiva porque, al prescribir, tiene en cuenta las preferencias, las valoraciones, las vivencias y la visin del TD.

Teora de la Decisin
La teora de decisiones se ocupa de decisiones contra la naturaleza. Esta fase se refiere a una situacin donde el resultado (rendimiento) de una decisin individual depende de la accin de otro agente (naturaleza) sobre el cual no se tiene control. Es importante observar que en este modelo los rendimientos afectan nicamente a quien toma la decisin. A la naturaleza no le importa cual es el resultado.

Elementos de un Proceso de Decisin

Elementos de un Proceso de Decisin


El Decisor (TD): Es el encargado de realizar la seleccin de alternativas de la mejor manera, en funcin de sus objetivos Las Alternativas o Cursos de Accin: Son las diferentes formas de actuar posibles: el TD deber seleccionar una de ellas. Es importante tener en cuenta que estas alternativas deben ser excluyentes entre s.

Elementos de un Proceso de Decisin


Los Estados de la Naturaleza: Son las variables no controlables por el TD. Son eventos futuros que influyen en el proceso de decisin, pero que no pueden ser controladas ni previstas, en su comportamiento, por el TD.
Los Resultados: Es lo que se obtiene ante la seleccin (la opcin) de una alternativa determinada cuando se presenta uno de los posibles estados de la naturaleza.

Elementos de un Proceso de Decisin


La Tabla de Pagos (o Tablas de Decisin): Sirven para tratar muchos problemas de decisin y poseen los siguiente elementos:
Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2, , sn). Las distintas alternativas o cursos de accin, entre los cuales el TD deber seleccionar uno aj (a1, a2, , am). Los resultados Rij que surgen de la eleccin de la alternativa ai cuando se presenta el estado sj

Elementos de un Proceso de Decisin


El Criterio de Decisin: es la especificacin de un procedimiento para identificar la mejor alternativa en un problema de decisin.
La descripcin de los diferentes criterios de decisin que proporcionan la opcin ptima ser realizada de acuerdo con el conocimiento que posea el TD acerca de los estados de la naturaleza, es decir, atendiendo a la clasificacin de los procesos de decisin: certidumbre, riesgo e incertidumbre.

Etapas del Proceso Decisorio

Etapas del Proceso Decisorio


1. El TD debe identificar la existencia de un problema y poder definirlo.
2. El TD debe recopilar ms informacin acerca del problema. 3. El TD debe poder especificar los objetivos. La decisin se basa en seleccionar la mejor alternativa en funcin de ciertos objetivos. 4. El TD debe elaborar un modelo que describa el problema.

Etapas del Proceso Decisorio


5. El TD debe generar soluciones alternativas al problema y evaluarlas en funcin de sus preferencias (anlisis cualitativo y anlisis cuantitativo).

6. El TD debe determinar el criterio de decisin que optimice la situacin.


7. El TD debe predecir las consecuencias de cada actuacin. 8. El TD debe establecer un sistema de preferencias. Tiene que realizar una valoracin de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o deseabilidad.

Etapas del Proceso Decisorio


9. El TD debe elegir entre las soluciones alternativas. Es necesario que seleccione un curso de accin. Esta eleccin debe darse mediante un criterio de decisin adecuado. 10. El TD debe poner en prctica la solucin seleccionada y evaluar los resultados. Lo que modifica el universo, es la accin derivada de la decisin.

Fases en el Enfoque de la Toma de Decisiones

Fases en el Enfoque de la TdD


1. 2.

3.

Listar todas las alternativa viables Identificar los futuros eventos que pueden ocurrir (estados de la naturaleza). Construir una tabla de beneficios (Cruzar datos de las dos anteriores)

Ambientes en los que se Toman las Decisiones


1.

2.

3.

Toma de decisiones bajo condiciones de certeza Toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre Toma de decisiones bajo condiciones de riesgo

Criterios para la TdD Bajo Incertidumbre


El Criterio Maximax (Optimista) El Criterio Maximn (Pesimista) El Criterio de Arrepentimiento Minimax El Criterio de Realismo

Criterios para la TdD Bajo Riesgo


El Criterio del Valor Esperado El Criterio de Racionalidad (De la Razn Insuficiente) El Criterio de Mxima Verosimilitud

Ejemplo (Incertidumbre)

El gerente de una empresa de discos y grabaciones debe decidir si construir una planta nueva, enfrentndose a la incertidumbre extrema sobre la demanda futura.

Fase N1: Lista de Alternativas:


Expander la planta actual Construir una nueva planta Subcontratar la produccin extra a otros fabricantes de cintas y grabaciones

Fase N 2: Estados de la Naturaleza Futuros


Alta demanda Demanda moderada Poca demanda Falla

Fase N 3: Construir una Tabla de Beneficios


Estados de la Naturaleza (Demanda) Alta $500 000 Alternativas Expander del tomador Construir $700 000 de decisiones Subcontratar $300 000 Moderada $250 000 $300 000 $150 000 Baja -$250 000 -$400 000 -$ 10 000 Falla -$450 000 -$800 000 -$100 000

Ejercicio N 1

Los fondos de la caja militar policial tienen disponibles $500 000 para una de tres inversiones en el mercado burstil: la oferta de una accin segura, la oferta de una accin de crecimiento y la oferta de una accin especulativa. El ambiente de inversin puede tomar cualquiera de cuatro estados y la caja no tiene informacin previa sobre lo que el mercado har.

Tabla de Beneficios
Tendencia del mercado de valores Tipo de accin Segura Crecimiento Especulativa Auge 250 000 375 000 500 000 Crec. Moderado 75 000 150 000 100 000 Decl. Moderada 0 - 50 000 - 150 000 Cada - 300 000 - 400 000 - 500 000

a) Usando el criterio de arrepentimiento minimax para la toma de decisin, evaluar cada alternativa y aconsejar a la caja lo que es preferible.
b) Usando el criterio realista, con =.80, determinar la mejor opcin para la caja.

Ejercicio N 2

La New Era Toy Co., Inc., fabrica juguetes de madera para nios. La compaa cree que la tendencia actual hacia juguetes ms sencillos y duraderos continuar. As, New Era debe decidir entre tres mtodos alternos de surtir la demanda creciente esperada para sus productos. Estas son, reacondicionado total de la planta actual, expansin de la planta actual y aadir ms mquinas o comprar la planta de la competencia que est a la venta. Una cuarta alternativa (no hacer nada) sera limitar la produccin a la capacidad actual de la planta.

Tabla de Beneficios
Demanda Alternativas Reacondicionar Expandir Comprar No hacer nada Alta 30 000 60 000 50 000 3 000 Moderada 10 000 20 000 15 000 2 000 Baja - 5 000 - 10 000 - 20 000 -1000 Falla - 50 000 - 70 000 - 60 000 - 5 000

a) Usando el criterio de arrepentimiento minimax para la toma de decisin, evaluar cada alternativa y aconsejar a New Era lo que es preferible.
b) Usando el criterio realista, con =.75, determinar la mejor opcin para New Era.

Qu Hacer Frente a un Problema?

Qu Hacer Frente a un Problema?


Existen cuatro maneras bsicas para tratar un problema:
Absolver un problema consiste en ignorarlo y esperar a que desaparezca o se desenrede solo. Resolver el problema consiste en tomar alguna accin razonablemente buena, que genere satisfaccin. Quienes resuelven problemas los enfocan de manera clnica y se apoyan principalmente en la experiencia, experimentacin, juicios cualitativos y sentido comn. Tratan de identificar la causa del problema, eliminarla y retornar al estado precedente.

Qu hacer frente a un problema?


Solucionar un problema consiste en tomar la mejor accin posible, la que optimiza. Quienes solucionan problemas los enfocan cientficamente, se apoyan en especial en la experimentacin y en el anlisis cuantitativo. Disolver un problema es eliminarlo rediseando el sistema que lo incluye. Quienes disuelven problemas tratan de idealizar, esto es, aproximarse a un sistema ideal y, de ese modo, conseguir un desempeo futuro superior al ms satisfactorio que pueda obtenerse hoy en da.

Clasificacin de los Procesos de Decisin

Clasificacin de los Procesos de Decisin


Segn las caractersticas del contexto, podemos decir que el proceso de decisin se realiza bajo certidumbre, bajo riesgo o bajo incertidumbre. En funcin de esta distincin podemos identificar tres grandes grupos:

Decisiones No Estructuradas: Este tipo de decisiones se toman cuando estamos en un contexto de incertidumbre total y se cuenta con muy poca informacin. Son, principalmente, decisiones polticas y estratgicas. Se requiere de un alto poder de negociacin
Decisiones Poco Estructuradas: Este tipo de decisiones se toman cuando estamos en un contexto intermedio, es decir, no nos encontramos en certeza ni en incertidumbre total.

Clasificacin de los Procesos de Decisin


Decisiones Estructuradas: Este tipo de decisiones se toman cuando estamos en un contexto de casi-certeza, donde existe poca complejidad. La mayora de estas situaciones son abarcadas por los Mtodos de Investigacin de Operaciones. Son decisiones que pueden programarse por ser repetitivas y rutinarias.

Decisiones Bajo Certidumbre

Decisiones Bajo Certidumbre


PROCESO DE JERARQUA ANALTICA (PAJ)

Es un proceso estructurado e interactivo para evaluar alternativas que permite integrar datos duros con opiniones subjetivas. El proceso se basa en tres pasos: 1. Estructurar el problema jerrquicamente, facilitando la generacin de alternativas y la identificacin de criterios para su evaluacin. 2. Evaluar los elementos de cada nivel versus los elementos del nivel superior de la jerarqua. 3. Aplicacin del algoritmo de ponderacin que determina la importancia de cualquier set de opciones sobre un conjunto de objetivos mltiples.

Decisiones Bajo Certidumbre


ESTRUCTURA DE UN MODELO (PAJ)

Decisiones Bajo Certidumbre


ESCALA PARA COMPARACIONES PAR A PAR (PAJ)
Juicios Verbales Igualmente preferido De igual a moderadamente ms Moderadamente ms preferido De moderadamente ms a poderosamente ms Poderosamente ms preferido De poderosamente ms a muy poderosamente ms Muy poderosamente ms preferido De muy poderosamente ms a extremadamente ms Extremadamente ms preferido Juicios Numricos 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Decisiones Bajo Certidumbre


APLICACIONES (PAJ)

PAJ puede ser utilizado para:

Planeacin estratgica Asignacin de recursos Seleccin de proveedores Polticas de negocios/pblica Seleccin de proyectos Investigacin de mercado Impacto Ambiental Otros

Decisiones Bajo Certidumbre


EJEMPLO 1 (PAJ)

Decisiones Bajo Certidumbre


EJEMPLO 2 (PAJ)

Decisiones Bajo Certidumbre


EJERCICIO: Toma de la decisin en la compra de un automvil. Informacin general de los vehculos:
Categoria Automovil A Automovil B Automovil C Precio 13.100 11.200 9.500 MPG 18 23 29 Interior Deluxe Estndar Estndar Carrocera Tamao medi 4 puertas Sport 2 puertas Compacto 2 puertas Radio FM, CD AM/FM, CD AM/FM, MP3 Motor 6 cilindros 4 cilindros turbo 4 cilindros

El interesado en la decisin por su experiencia y la informacin de la tabla decidi que los relevantes criterios para su eleccin seran: PRECIO, MPG, LA

COMODIDAD Y EL ESTILO. Comodidad y Estilo?

Decisiones Bajo Certidumbre


EJERCICIO: Toma de la decisin en la compra de un automvil.

Objetivo

Seleccionar el mejor automvil

Criterio

Precio

MPG

Comodidad

Estilo

Alternativas de decisin

Auto A
Auto B Auto C

Auto A
Auto B Auto C

Auto A
Auto B Auto C

Auto A
Auto B Auto C

Decisiones Bajo Certidumbre


EJERCICIO: Toma de la decisin en la compra de un automvil.

Matriz de comparacin por pares Tomando como ejemplo el criterio de COMODIDAD.


Se estn considerando tres vehculos por lo que debe ser una matriz de tres filas por tres columnas.

Se basa en las preferencias especificadas por el tomador de la decisin, segn la ESCALA PARA COMPARACIONES PAR A PAR.
Comodidad Auto A Auto B Auto C Auto A 2 8 Auto B 6 Auto C

Decisiones Bajo Certidumbre


EJERCICIO: Toma de la decisin en la compra de un automvil.

Matriz de comparacin por pares Para determinar las entradas faltantes de la matriz de comparacin por pares, observe que cuando comparemos cualquiera de los dos automviles consigo mismo, el juicio ser igualmente preferido, por lo tanto el valor en C/comparacin de este tipo ser de 1.
Comodidad Auto A Auto B Auto C Auto A 1 2 8 Auto B 1 6 Auto C 1

Decisiones Bajo Certidumbre


EJERCICIO: Toma de la decisin en la compra de un automvil.

Matriz de comparacin por pares Los dems valores son el recproco del valor ya obtenido.
Comodidad Auto A Auto B Auto C Auto A 1 2 8 Auto B 1/2 1 6 Auto C 1/8 1/6 1

Decisiones Bajo Certidumbre


EJERCICIO: Toma de la decisin en la compra de un automvil.

Sintetizacin
Se realiza para calcular la prioridad relativa de cada uno de los elementos que se estn comparando.

Procedimiento para los juicios de sintetizacin


Paso 1. Sume los valores para cada columna. Paso 2. Divida cada elemento de la matriz entre el total de su columna. (normalizacin). Paso 3. Promedie los elementos de cada hilera.

Decisiones Bajo Certidumbre


EJERCICIO: Toma de la decisin en la compra de un automvil.

Procedimiento para los juicios de sintetizacin


Paso 1. Sume los valores para cada columna.
Comodidad Auto A Auto B Auto A 1 2 Auto B 1/2 1 Auto C 1/8 1/6 Total 13/8 19/6 Auto C 8 6 1 15

Paso 2. Divida cada elemento de la matriz entre el total de su columna. (normalizacin).

Comodidad Auto A Auto B Auto A 8/13 12/19 Auto B 4/13 6/19 Auto C 1/13 1/19
Comodidad

Auto C 8/15 6/15 1/15

Paso 3. Promedie los elementos de cada hilera.

Promedio Auto A Auto B Auto C de la hilera Auto A 8/13 12/19 8/15 0.593* Auto B 4/13 6/19 6/15 0.341* Auto C 1/13 1/19 1/15 0.066*

* Prioridades relativas

Decisiones Bajo Certidumbre


EJERCICIO: Toma de la decisin en la compra de un automvil.

A U T O

VECTORES DE PRIORIDAD Precio MPG Comodidad A 0.123 0.087 0.593 B 0.320 0.274 0.341 C 0.557 0.639 0.066

Estilo 0.265 0.655 0.080

Matriz de comparacin por pares para los cuatro criterios


Precio Precio 1 MPG 1/3 Comodidad 1/2 Estilo 1/2 MPG 3 1 4 4 Comodidad 2 1/4 1 2 Estilo 2 1/4 1/2 1

Decisiones Bajo Certidumbre


EJERCICIO: Toma de la decisin en la compra de un automvil.

Prioridades para los cuatro criterios:


Precio MPG Comodidad Estilo 0.398 0.085 0.218 0.299

Decisiones Bajo Certidumbre


EJERCICIO: Toma de la decisin en la compra de un automvil.

A U T O

Clasificacin general de prioridades Precio MPG Comodidad A 0.123 0.087 0.593 B 0.320 0.274 0.341 C 0.557 0.639 0.066
0.398 0.085 0.218 0.299

Estilo 0.265 0.655 0.080

Precio MPG Comodidad Estilo

Auto A= 0.398(0.123)+0.085(0.087)+0.218(0.593)+0.299(0.265)= 0.265 Auto B= 0.398(0.320)+0.085(0.274)+0.218(0.341)+0.299(0.655)= 0.421 Auto C= 0.398(0.227)+0.085(0.639)+0.218(0.066)+0.299(0.080)= 0.314

Decisiones Bajo Certidumbre


EJERCICIO: Toma de la decisin en la compra de un automvil.

Consistencia
Una consideracin importante acerca de la calidad de la decisin se relaciona con la consistencia en los juicios, demostrada por el tomador de la decisin durante la comparacin por pares. Los valores de relacin por arriba de 0.10 indican juicios

inconsistentes.

CI

max n
n 1

Decisiones Bajo Certidumbre


EJERCICIO: Toma de la decisin en la compra de un automvil.

Consistencia

max

1 0.593 1/2 1/8 + 0.341

2 1 1/6 + 0.066

8 6 1 =

1.81 1.03 0.19

max

= (3.040+3.032+2.985)/3

CI CR RI

= 0.017

RI = ndice de consistencia de una matriz de comparacin por pares generada al azar.

Los filsofos slo han interpretado el mundo de diferentes maneras; se trata de transformarlo
[Karl Marx]

GRACIAS vatetia@gmail.com
Mollendo, octubre del 2010