TALLER DE MARCO LOGICO

SARA PATRICIA BONILLA WILSON HERNANDO MORA M.

2012

AGENDA DIA 1
8:00 9:00 a.m. Presentacin de los participantes y expectativas del taller Presentacin de los objetivos y metodologa del taller 9:00 10:00 a.m. Antecedentes de la metodologa de Marco Lgico

10:00 a.m. Refrigerio

10:15 a.m. 1:00 p.m. rbol de problemas y Objetivos Taller Didctico: Elaboracin de rbol de problemas y formulacin de objetivos. 1:00 2:00 p.m. Almuerzo

AGENDA DIA 1
2:00 3:30 p.m. Verificacin Lgica Vertical prueba para proceder con la idea de proyecto identificada. Definicin de los supuestos requeridos para cada nivel. 3:30 Caf 3:45 5:00 p.m. Taller Didctico: Elaboracin de supuestos y prueba de verificacin. Principales conclusiones da 1

PRESENTACION DE LOS PARTICIPANTES Y EXPECTATIVAS DEL TALLER

NOMBRE PROFESION EMPRESA FORESTAL O ENERGIA? EXPECTATIVAS

OBJETIVOS Y METODOLOGIA DEL TALLER

Orientar a los participantes en el buen uso de la metodologa de Marco Lgico desde la conceptualizacin bsica terica hasta la implementacin en casos prcticos para una mejor interpretacin e implementacin de dicha metodologa

IDEA Vs. PROYECTO

IDEA: ocurrencia de un posible desarrollo con posible financiacin y resultados. PROYECTO: es un conjunto de antecedentes que permiten juzgar las ventajas y desventajas que presenta la asignacin de recursos econmicos a una unidad productora, donde sern transformados en determinados bienes o servicios.
6

ENFOQUE EN LOS PROYECTOS

INVESTIGACION (Bsica Aplicada)

DESARROLLO TECNOLOGICO

INNOVACION

SE BUSCAN PROYECTOS ..
INNOVADOR

REPLICABLE

SOSTENIBLE

POBLACION A LA QUE SE DIRIGEN LOS PROYECTOS

POBRES

MUJERES

DESPROTEGIDOS

INDIGENAS

RUTA EN LA SELECCIN DE UN PROYECTO

TERMINOS DE REFERENCIA

FILTRO OPERATIVOS

FILTRO TECNICO

ACTORES

AGENDA DIA 1
8:00 9:00 a.m. Presentacin de los participantes y expectativas del taller Presentacin de los objetivos y metodologa del taller 9:00 10:00 a.m. Antecedentes de la metodologa de Marco Lgico

10:00 a.m. Refrigerio

10:15 a.m. 1:00 p.m. rbol de problemas y Objetivos Taller Didctico: Elaboracin de rbol de problemas y formulacin de objetivos. 1:00 2:00 p.m. Almuerzo

ANTECEDENTES DE LA METODOLOGIA DE MARCO LOGICO

Origen del mtodo

El uso de la MML tiene su origen en el desarrollo de tcnicas de administracin por objetivos en la dcada de 1960. A principios de los aos 70, la U.S. Agency for International Development USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) comenz formalmente a utilizar la MML en la planificacin de sus proyectos efectivos.

 El mtodo fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes en proyectos de variado tipo y monto:

La existencia de mltiples objetivos en un proyecto y la inclusin de actividades no conducentes al logro de estos.

Fracasos en la ejecucin por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con mtodos para el adecuado seguimiento y control. Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar los planificado con los resultados

Por qu un taller de Marco Lgico? Para qu sirve el Marco Lgico?

El Sistema de Marco Lgico es una de las herramientas principales que utilizan las instituciones para disear y planificar sus proyectos o programas y se compone de una secuencia de 5 pasos metodolgicos.

Los 5 pasos del Marco Lgico

Los pasos metodolgicos del Marco Lgico son: 1. 2. 3. 4. 5. El Anlisis de Involucrados El Anlisis de Problemas El Anlisis de Objetivos El Anlisis de Alternativas La Matriz del Marco Lgico

Para qu diseamos proyectos y programas?

Los proyectos se disean porque existe un problema de desarrollo, un obstculo al desarrollo. Ese obstculo se genera porque existe un servicio pblico deficiente o inexistente. Muchas veces hay consenso de que la situacin actual es insatisfactoria, que se requiere un cambio.

 A esa situacin insatisfactoria la llamamos Situacin Actual. Si existe una situacin actual insatisfactoria, podemos decir que existe tambin una Situacin Futura Deseada que sera el resultado de una intervencin diseada para mejorar algunos o todos los elementos de la situacin actual. Esa intervencin es un proyecto o un programa, que se ejecuta en el corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo la situacin deseada.

Las dos herramientas para diagnosticar de la manera ms objetiva posible la Situacin Actual son:

El anlisis de involucrados, y El anlisis de problemas. Mediante estos dos pasos alcanzamos la identificacin del problema.

Las dos herramientas para especificar la Situacin Deseada son:

El anlisis de objetivos y El anlisis de alternativas. El resultado de estos pasos identificacin de un proyecto.

es

la

La Matriz de Marco Lgico:

Resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y se agrega informacin sobre lo que se va a monitorear, lo que se va a evaluar y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto.

El Sistema de Marco Lgico es actualmente

el sistema ms utilizado para conceptuar, disear, ejecutar, seguir el desempeo, evaluar y comunicar informacin fundamental sobre el proyecto en forma resumida. Porque da elementos para estructurar el proceso de planificacin y porque las principales organizaciones para el desarrollo, el Ministerio de Economa y Finanzas y las entidades financieras requieren que se presenten los proyectos bajo la forma de un ML.

El EML: Pasos del mtodo

(De la Identificacin al Diseo)

Anlisis de la participacin Anlisis de los problemas

Anlisis de los objetivos

Anlisis de las alternativas
Matriz de planificacin del proyecto

AGENDA DIA 1
8:00 9:00 a.m. Presentacin de los participantes y expectativas del taller Presentacin de los objetivos y metodologa del taller 9:00 10:00 a.m. Antecedentes de la metodologa de Marco Lgico

10:00 a.m. Refrigerio

10:15 a.m. 1:00 p.m. rbol de problemas y Objetivos Taller Didctico: Elaboracin de rbol de problemas y formulacin de objetivos. 1:00 2:00 p.m. Almuerzo

MML
Nos orienta a una planificacin de resultados, es decir en nuestro caso hacia el DESARROLLO (Sustentable Sostenible) MML ofrece una metodologa sistemtica (rigor, profundidad y eficacia) MML no es una biblia tcnica, es solo una HERRAMIENTA. Es una herramienta para fortalecer el DISEO, la EJECUCION y EALUACION de un proyecto y/o programa. Es una herramienta que CLARIFICA la comunicacin.

2 FASES MML
Analizando la situacin
Anlisis de la participacin Anlisis del problema Anlisis de objetivos Anlisis de alternativas

Diseando el Proyecto
Elementos del proyecto Factores Externos Indicadores

PREGUNTAS CLAVES MML

Cul es nuestra meta u objetivo? Qu anlisis hacemos de la realidad actual y cul es nuestra comprensin de ella? Desde dnde analizamos la realidad, o dicho de otro modo, con qu grupo nos identificamos para hacer el anlisis? Qu valores suscribimos nosotros y el grupo con el que estamos trabajando, valores que deben orientar la estrategia y la metodologa? Qu cambios o resultados deseamos producir? Quin define los resultados o los cambios que deben ser alcanzados? Cules son las estrategias bsicas para alcanzar dichos resultados? Quin define dichas estrategias? Cmo sabremos que estamos trabajando en la direccin correcta? Cmo sabremos que hemos alcanzado los resultados esperados? No resulta el mismo anlisis de la realidad desde las familias dueas de grandes fincas que desde las familias dueas de pequeas parcelas o desde quienes no tienen tierra y deben vender su fuerza de trabajo. No es lo mismo plantear una estrategia desde la competencia que desde la solidaridad, por ejemplo.

LLUVIA DE IDEAS (PROBLEMAS)

PROBLEMA 5 (Otros) PROBLEMA 1 (Ecolgico)

Capacidad tcnica Poblacin afectada Pertinencia para la sociedad Inters del financiador Lnea estratgica Avances en el tema

PROBLEMA 4 (Social)

PROBLEMA 2 (Cultural)

No. 1
PROBLEMA 3 (Econmico)

IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS

Problemas Existentes

Problemas Posibles
Problemas Imaginarios Problemas Futuros

TIEMPO DEL PROYECTO Y/O PROGRAMA

COMO ESCRIBIR UN PROBLEMA?

Hay exceso de fertilizantes de la agricultura que llegan a los cuerpos de agua natural.

Los cuerpos de agua natural se estn contaminando por el exceso de fertilizantes de la agricultura que no tienen un adecuado manejo.

Hacemos el anlisis de problemas para:

Analizar la situacin actual relacionada con el problema de desarrollo seleccionado. Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y las relaciones causa-efecto entre ellos. Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un diagrama (rbol de problemas).

EL ANLISIS DE PROBLEMAS SE HACE EN 5 PASOS:

1. Escribir el problema de desarrollo (tambin llamado problema principal, central o focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo respecto de cul es el problema principal, se deber seguir discutiendo hasta lograr el consenso.

2. Identificar otros problemas que son causa directa del problema de desarrollo (el cual ahora se convierte en efecto de esas causas) y colocarlos debajo del problema de desarrollo.

3. SEGUIR COLOCANDO OTROS PROBLEMAS CON EL MISMO PRINCIPIO: QUE SEAN CAUSAS DE LOS PROBLEMAS ANTERIORMENTE ENCONTRADOS. PROSEGUIR HASTA LLEGAR A LAS CAUSAS QUE SON RACES.

4. Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema de desarrollo y colocarlo por encima de ste. Completar los efectos del problema central. Revisar el rbol, comprobar que es vlido y completo, haciendo los ajustes necesarios.

5. Trazar lneas con flechas que apunten de cada problema-causa al problema-efecto que producen y asegurarnos si el diagrama tiene sentido.

ARBOL DE PROBLEMAS
Anlisis de las causas y efectos del problema central
PROBLEMA CENTRAL

Causas

Las causas esenciales y directas del problema central son colocadas en forma paralela debajo del problema central.

ARBOL DE PROBLEMAS
Anlisis de las causas y efectos del problema central

PROBLEMA CENTRAL

Efectos

Los efectos esenciales y directos del problema central son colocados en forma paralela encima del problema central.

rbol de Problemas Empresa PISCICULTURA

Efectos
Mayor precio al Consumidor final Problema Central

Mayor generacin de emisiones de CO2

Negativo impacto medio ambiente

Alto consumo de energa produccin peces Tecnologa no amigable con el medio ambiente

Crecimiento de la produccin

Bajo conocimiento

Causas Tecnologa vieja Capacitacin obsoleta

EL PRIMER PASO ES CONVERTIR EL RBOL DE PROBLEMAS EN OBJETIVOS O SOLUCIONES A DICHOS PROBLEMAS.

El anlisis de objetivos lo usamos para:
1. Describir una situacin que podra existir despus de resolver los problemas 2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos 3. Visualizarlo en un diagrama

Anlisis de los objetivos

Se describe la situacin futura que se alcanzar cuando se solucione los problemas que se han detectado en el paso anterior. Se trata de definir las futuras soluciones de los problemas (planificacin de proyectos orientada a objetivos)
Objetivo

Pasos a seguir: Los problemas enunciados como situaciones negativas pasan a convertirse en condiciones positivas a futuro o estados alcanzados.Una vez reconvertidas las fichas-problemas en fichas-objetivos, se elabora un rbol de objetivos siguiendo el esquema antes descrito. La relacin causa-efecto de los problemas se convierte en una relacin mediosfines.

Pregunta Clave: Cmo? O b, c, d. Son medios para lograr a.

ARBOL DE OBJETIVOS

Fines (Resultados)
OBJETIVO

El rbol de objetivos se elabora como una visin de conjunto. Medios (Actividades)

Anlisis de los objetivos

Arbol de Objetivos Empresa de transporte
Implementacin Programa demostrativo Medio Ambiental Menos equipos funcionando con Gasolina Capacitacin Tcnico Profesional

Fines

Reducir el consumo de energa en el cultivo de peces

Cambiar tecnologa

Proyecto Demostrativo

Monitoreo de Emisiones CO2

Medios Adaptacin Tecnolgica Capacitacin Tcnica

TALLER ARBOL DE PROBLEMAS Y OBJETIVOS

8 GRUPOS
4 ENERGIA 4 FORESTAL

AGENDA DIA 1
2:00 3:30 p.m. Verificacin Lgica Vertical prueba para proceder con la idea de proyecto identificada. Definicin de los supuestos requeridos para cada nivel. 3:30 Caf 3:45 5:00 p.m. Taller Didctico: Elaboracin de supuestos y prueba de verificacin. Principales conclusiones da 1

AGENDA DIA 2
8:00 9:00 a.m. Repaso de los conceptos trabajados en el da 1

9:00 10:00 a.m. Definicin de actividades y su correlacin con el presupuesto y temporalidad requerida. 10:00 a.m. Refrigerio
10:15 a.m. 1:00 p.m. Definicin de grupo de actividades para lograr los resultados. Indicadores y Medios de Verificacin 1:00 2:00 p.m. Almuerzo

AGENDA DIA 2
2:00 3:30 p.m.
Taller Didctico: Elaboracin de indicadores y medios de verificacin. 3:30 Caf 3:45 5:00 p.m. Verificacin Lgica Horizontal para cada objetivo, resultado y actividad Lista de chequeo para la metodologa de Marco Lgico Principales conclusiones da 2

MATRIZ DE MARCO LGICO

Indicadores Verificables Objetivamente (IVO)

Resumen Narrativo de Objetivos Fin Propsito Componentes Actividades

Medios de Verificacin

Supuestos

Las lgicas del EML

Vertical
Relaciones lgicas verticales de causa efecto entre las diferentes partes de un problema que corresponde a los diferentes niveles de la matriz, relacionando las actividades (insumos), los componentes (o productos), el propsito y el fin como el conjunto de objetivos jerarquizados.
Indicadores Objetivo Global Fuentes de Factores verificacinExternos

Objetivo Especfico

Horizontal
Principio de la correspondencia que vincula cada nivel de objetivos a la medicin del logro (indicadores y medios de verificacin) y a las condiciones que pueden afectar su ejecucin y posterior desempeo (supuestos principales)
Resultados

Actividades

Insumos

Costos

LOGICA VERTICAL
La lgica vertical del Marco Lgico funciona en dos direcciones. Comienza desde la base de la columna (lgica de ejecucin) y contina con las Actividades hasta llegar al Fin: si se llevan a cabo las Actividades, se generarn entonces los Productos/Componentes. Si se generan los Productos/Componentes, debera entonces lograrse el Propsito del proyecto. Y, si se logra el Propsito, el proyecto contribuir entonces significativamente al Fin o a los Fines establecidos. Asimismo, la lgica vertical funciona a la inversa (como una lgica de planificacin), desde el Fin o para qu del proyecto, pasando por el Propsito qu, el cual a su vez justifica la eleccin de los Productos cmo o los Productos/Componentes, y finalmente las actividades, las cuales son necesarias para generar los Productos/Componentes.

LOGICA VERTICAL
Se consigue el objetivo general

Se consigue el objetivo especfico

entonces Se consiguen los resultados

entonces Si se realizan en forma adecuada las actividades

LOGICA HORIZONTAL
Se basa en relaciones de causa-efecto entre los distintos niveles de objetivo de la Matriz de Marco Lgico y postula lo siguiente: Si se realizan las actividades se producen los componentes, siempre y cuando los supuestos identificados sean confirmados en la realidad de la ejecucin del proyecto.

Las actividades necesarias y suficientes para producir un componente, junto con los supuestos a este nivel, confluyen al xito de la ejecucin del mismo.
Si se producen estos componentes y los supuestos de este nivel se ratifican, se lograr el propsito.

Los componentes, junto con los supuestos a este nivel, describen las condiciones necesarias y suficientes para lograr el propsito.
Si se logra el propsito, y se confirman los supuestos de este nivel, se habr contribuido de manera significativa a alcanzar el fin. El propsito, junto con los supuestos a este nivel, describen las condiciones necesarias, an cuando no sean suficientes, para lograr el fin.

Indicadores

Fuentes de verificacin

Factores Externos

ObjetivoGlobal

Objetivo Especfico

Resultados

Actividades

Insumos

PRESUPUESTO

%
PARTIDA CONTRAPARTIDA

ACTIVIDADES
Son el grupo de las principales Actividades requeridas para producir cada Componente. (Se sugiere mencionar 3 a 4 actividades principales sin subdivisiones).
Son aquellas que la gerencia o conduccin del proyecto debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada uno de los componentes. Es necesario tener una lista detallada de las actividades pues ser la base para la elaboracin de Plan de Ejecucin, calendario o Plan Operativo del proyecto. Se coloca cada actividad requerida para un componente en orden cronolgico y se estima el tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la MML la ejecucin est directamente relacionada con el diseo.

PRESUPUESTO RUBROS PARTIDA

CONSULTORIAS ASESORIAS Y SIMILARES

RUROS

VIAJES

ALIMENTOS Y BEBIDAS
ALQUILER EQUIPOS

PRESUPUESTO RUBROS CONTRAPARTIDA

Costos Financieros

Impuestos

RUROS

Materiales y tiles de oficina

Servicios de comunicacin

Licencias de uso software

Costo de Personal Tcnico Administrativo

Equipos informticos

RUBROS NO ELEGIBLES
Personal
Contratos que se realizaron previos al desarrollo del proyecto Limpieza, Seguridad y Vigilancia

Viajes (fuera del mbito de desarrollo del proyecto bebidas alcohlicas) Bienes e Inmuebles
Vehculos Terrenos Construcciones Equipos domsticos

Gastos Financieros Impuestos Mantenimiento Capacitacin (obtencin de grados acadmicos previos al desarrollo del proyecto) Otros (software bsico comercial, gastos de representacin)

FORMA DE CALCULAR LOS COSTOS DEL PROYECTO EN MML

Actividad: Adecuar el mtodo de recoleccin de basuras orgnicas en el municipio XX en Antioquia.

Tipo de partida / gasto: Insumos y Materiales

Descripcin: Canecas para recoleccin de basuras Unidad de Medida: Unidad Cantidad: 50 Costo Unitario: $ 4.500

Total Costo Estimado: $225.000

Mtodo de Adquisicin: compra de menor cuanta Fecha de Adquisicin: Inicio: enero 05 Finalizacin: enero 30

TEMPORALIDAD
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Semanal Mensual Anual (superior a 1 ao)

Toda Actividad tiene Fecha de Inicio Fecha de Finalizacin A nivel presupuestal, el cronograma debe ser acorde con la temporalidad de los desembolsos expuesta en los trminos de referencia y ratificados en el contrato. En el cronograma se estiman las fechas para las entregas de informes parciales y finales.

Se determinan los responsables de cada actividad

Indicadores

Un indicador define la norma de cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo

Sean especficos en trminos de calidad, cantidad, tiempo, ubicacin y grupo beneficiario Se disponga de un medio de verificacin En caso contrario, averiguar si se puede generar la informacin a un costo razonable Sea relevante como una medicin del logro de los objetivos El medio de verificacin sea fiable y actualizado La recopilacin, preparacin y almacenamiento de la informacin sea una actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello figuren especificados en la MP

Los indicadores deben tener 4 atributos crticos; el indicador debe ser:

Prctico, es decir:
a. Medir lo que es importante b. Con el nmero mnimo de indicadores necesarios para medir cada objetivo c. La meta debe ser realizable d. Los medios para medir cada objetivo son eficientes en cuanto a costo e. El indicador no se refiere a algo que no ocurrir

 Pasos Bsicos para Formular Buenos Indicadores Asegurarse de que los objetivos enunciados sean claros (saber exactamente qu es lo que se quiere medir). Identificar una lista de posibles indicadores. Evaluar cada indicador que est siendo considerado y seleccionar los mejores (solamente unos pocos) con el acuerdo de otros interesados en la medida de lo posible. Aplicar el CCT estndar para definir el indicador (Calidad, Cantidad y Tiempo). Para cada indicador, ofrecer la mayor cantidad de informacin disponible. En la medida de lo posible, desagregar esa informacin en trminos de sexo o de gnero. Informarse de la existencia de una lnea de base o tomar los pasos necesarios para comenzar a recaudar dicha informacin. Eso es muy importante para la medicin de progresos hacia el objetivo de desarrollo. La informacin de lnea de base puede ser una observacin en un momento especfico, un promedio, o un valor cumulativo sobre un periodo definido de tiempo. Hay que tener un balance: buscar el equilibrio apropiado entre la necesidad de un nmero limitado de indicadores y el deseo de cubrir todos los aspectos importantes del objetivo a ser medido. Se recomienda darles preferencia a esos indicadores para los cuales se puede identificar una lnea de base y generar suficiente informacin para su verificacin.

 Dimensiones claves para formular buenos Indicadores por Resultado

Economa: adquisicin de recursos humanos y materiales a un bajo costo. Eficiencia: generar el mximo de Productos con una cantidad determinada de Insumos/recursos o utilizando la menor cantidad de Insumos para la cantidad y calidad de Productos y servicios requeridos. Efectividad: asegurar que el proyecto o cualquier Producto generado por el proyecto, est alcanzando los resultados que se haba fijado desde un principio. Un ejemplo es el nmero de usuarios que encuentran til un nuevo servicio y que expresan satisfaccin con su Efecto directo. Equidad: asegurar que el producto o servicio es accesible y est al alcance de todas aquellas personas que necesiten usarlo.

Como Identificar y Desarrollar los Indicadores

Debemos tener presente que los Indicadores pueden ser Cuantitativos: ejemplo: nmero, cantidad, coeficiente, porcentaje, proporcin, promedio, ndice. As como Indicadores Cualitativos: Describe procesos o resultados, tales como: participacin, empoderamiento, motivacin, dilogo y otros aspectos de relaciones humanas Los Indicadores a Nivel de Fin: Tambin se les conoce como Indicadores de Impacto, miden la contribucin del proyecto al logro del Fin, situacin que slo ser posible observar 2 a 3 aos despus de haber terminado el proyecto. Por lo general, los indicadores utilizados a nivel de Fin medirn eficacia, y en ciertos casos eficiencia, calidad o economa
Los Indicadores a Nivel de Propsito: Tambin conocidos como Efectos Directos. Estos nos indican los cambios de comportamiento, actitudes, prcticas o desempeo de la poblacin objetivo. Dichos cambios generalmente tienen lugar en cuanto los beneficiarios comienzan a utilizar los productos (Componentes) de la intervencin.

 Indicadores de Componentes: Expresan la cantidad fsica de bienes producidos o servicios prestados. Ejemplos: Nmero PyMEs capacitadas en produccin mas limpia, Personal Gerencial, Tcnico y admin. Capacitado en..... , Pueden tambin incluir una dimensin cualitativa. Ejemplos: Nmero de PyMEs que cumplen con los estndares de calidad.
Indicadores de Actividades: Expresa la cantidad fsica de las actividades realizadas: ejemplo: Material de promocin diseando y desarrollado, Reglamento, Manual de... desarrollado, aprobado e institucionalizado, Nmero de Talleres de capacitacin en ABC Realizados, nmero de eventos de promocin/difusin realizados, etc.

MEDIOS DE VERIFICACION
En esta columna es donde se identifican las herramientas y los mtodos para verificar el progreso del proyecto... Esta columna se transforma en la base o el fundamento del sistema de Monitoreo y Evaluacin del proyecto. Que debemos entender por Monitoreo y Evaluacin?
Monitoreo: Un procedimiento sistemtico para controlar la efectividad y eficiencia de la implementacin de proyectos, identificar resultados y deficiencias, y recomendar posteriormente medidas correctivas para optimizar los resultados deseados.
Evaluacin: Una evaluacin y apreciacin sistemtica y objetiva del diseo, la ejecucin, eficiencia, efectividad, los procesos y resultados de un proyecto en curso o terminado. Las evaluaciones representan un desafo para el diseo y buscan determinar el cumplimiento y la aplicabilidad de los objetivos del proyecto, los efectos directos, as como su sostenibilidad. Las evaluaciones tpicamente se llevan a cabo en la mitad del proceso de implementacin y durante la terminacin del proyecto. La atencin se concentra resultados del proyecto, claramente establecido en el nivel de Propsito, as como tambin en las lecciones aprendidas (positivas/negativas) de la experiencia del proyecto.

Caractersticas de un buen M y E
Imparcialidad: El proceso de M&E debera ser neutral y justo. Todos los aspectos del proceso de evaluacin, deben caracterizarse por su imparcialidad. Deben evitarse los intereses personales o conflictos de intereses. Credibilidad: La credibilidad se origina de la confianza que los interesados tienen en el proceso de M&E y se construye siguiendo los estndares de disciplina del M&E. El diseo de la evaluacin es apropiado y la informacin es confiable y vlida? Una buena disciplina asegura la minuciosidad del anlisis de la informacin y relaciona los resultados con las conclusiones y recomendaciones.

Utilidad: La utilidad del proceso de M&E se mide realmente por la ayuda y habilidad que brinda a los encargados de implementar el proyecto, para aprender del sistema. Los productos del sistema de M&E necesitan ser oportunos y adecuados, a fin de contribuir al proceso de toma de decisiones. Asimismo, deben presentarse en un lenguaje claro y conciso, que pueda ser comprendido fcilmente por todos.

 Participacin: El xito del sistema de M&E slo ser posible si el sistema incorpora toda la variedad de necesidades, intereses y expectativas de los interesados. Que proporcione un intercambio de conocimientos y experiencias: el sistema de M&E debe proveer un intercambio de conocimiento y experiencias para el proceso de toma de decisiones y para el aprendizaje institucional. Por lo tanto, deben establecerse los mecanismos de difusin necesarios, a fin de asegurar que todos los interesados tienen acceso oportuno a los resultados del proceso de M&E.
Costo-beneficio: El sistema de M&E debe mantener un equilibrio entre la necesidad de minuciosidad de la informacin y el costo de generar dicha informacin. El mayor impacto del sistema de M&E se logra cuando los resultados agregan valor a la experiencia de los interesados con el proyecto, y cuando los interesados invierten su tiempo y esfuerzo en el proceso.

SUPUESTOS
Son los factores externos, que estn fuera del control del proyecto, que inciden en el xito (fracaso) del mismo, esta columna es la ms Dinmica del Marco Lgico, dado que los supuestos requieren de un adecuado y continuo monitoreo.
Los Supuestos corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que se logren los distintos niveles de objetivos del proyecto. Se deben identificar aquellos supuestos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia y deben ser redactados de forma positiva.

Pasos a seguir para desarrollar buenos Supuestos

Identificar los supuestos que pueden ser importantes y las condiciones futuras que son de vital importancia para la lgica del diseo (condiciones positivas). Identificar los Supuestos en la etapa inicial del diseo. Eliminar los posibles Supuestos que no son importantes o cuya probabilidad sea baja para lograr el Efecto Directo deseado del proyecto Ser especficos en los enunciados y utilizar metas, siempre que sea posible. Evaluar la probabilidad de ocurrencia del resto de los Supuestos. .Desarrollar una estrategia de mitigacin para los Supuestos de alto riesgo. Asegurarse que los Supuestos reflejan los riesgos discutidos en el documento de proyecto.

INDICADORES

ANLISIS DE INVOLUCRADOS

TIPOS DE INVOLUCRADOS
Beneficiarios Perjudicados Comunidad de la zona Promotor del proyecto Financista del proyecto Autoridades de gobierno Grupos ecolgicos Grupos tnicos ONG Empresas proveedoras de insumos Regiones limtrofes Iglesias o grupos religiosos Organismos reguladores Usuarios

CUADRO DE INVOLUCRADOS

Tomado de cursos del BID Matriz de Marco Lgico

Este anlisis se hace para identificar y esclarecer qu grupos y organizaciones estn directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo especfico que intentamos resolver, para tomar en consideracin sus intereses, su potencial y sus limitaciones.

POR QU ES IMPORTANTE REALIZAR EL ANLISIS DE INVOLUCRADOS?

Nos interesa esclarecer e identificar:

Cmo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema. Cules apoyaran una determinada estrategia que se propone para superar un problema de desarrollo y qu grupos se opondran.

El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar la solucin del problema y los recursos que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solucin del problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es de vital importancia. Cmo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se empiece a ejecutar.

Se utiliza el Anlisis de Involucrados slo al principio del diseo?

Es muy importante que este cuadro est permanentemente actualizado durante el diseo y la ejecucin del proyecto, pues puede variar. El Anlisis de Involucrados no se hace slo al comienzo del diseo del proyecto sino que se revisa y actualiza permanentemente.
No es slo un insumo para el siguiente paso (el Anlisis de los Problemas). El Anlisis de Involucrados es uno de los elementos ms dinmicos (cambia permanentemente) del SML.

CUADRO DE INVOLUCRADOS
Etapa de formulacin y anlisis del proyecto donde se incorporan los actores del proceso (personas, instituciones, aliados , opositores, oscilantes) de tal manera que se garantice la percepcin de los interesados

Por qu cambia constantemente?

En primer lugar, porque los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto est en la etapa de diseo, no es posible identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo. En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes pasos del SML, volveremos a menudo a revisar el anlisis de involucrados sobre todo al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados.

TAREAS EN EL DESARROLLO DE ANLISIS DE INVOLUCRADOS

Identificar grupos, entidades u organizaciones. Caracterizar los involucrados a travs de una descripcin de caractersticas. Categorizarlos por reas de inters. Analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas (Fortalezas y debilidades) Que posicin han adoptado. Impacto que los distintos involucrados podran tener sobre la ejecucin y operacin del proyecto.

ANLISIS DE ALTERNATIVAS

ANLISIS DE ALTERNATIVAS
El anlisis de alternativas consiste en identificar estrategias alternativas a partir del rbol de objetivos, que si son ejecutadas, podran promover el cambio de la situacin actual a la situacin deseada. Despus de identificadas las distintas estrategias se debe evaluar cada una con varias herramientas de anlisis que en realidad son filtros para ir seleccionando.

La seleccin debiera hacerse tomando en cuenta:

1. Los intereses de los beneficiarios del proyecto 2. Los recursos financieros disponibles 3. Los resultados de estudios econmicos (costos totales, beneficios), financieros, sociales, institucionales y ambientales, impacto social, sostenibilidad, experiencias previas 4. Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales

Pasos del anlisis de alternativas:

1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones mediosfin) que pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto 2. Eliminar los objetivos que no son ticamente deseables o polticamente factibles, o aquellos que ya estn siendo perseguidos por otros proyectos de la institucin o el rea. 3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad poltica, los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento. 4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operacin considerado,-econmico (TIR, Costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa), financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para el proyecto), social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etc 5. Decidir cul es la estrategia o combinacin de estrategias (alternativas) ms apropiada para ser la del proyecto

ACTIVIDADES

INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE

Es la especificacin cuantitativa o cualitativa utilizada para medir el logro de un objetivo. Debe ser aceptada colectivamente por los involucrados como adecuada para medir los logros del proyecto.

LOS INDICADORES:
- Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componentes (productos), a nivel de propsito y a nivel de fin. - A nivel de actividad, contiene los costos de cada actividad y en conjunto, el costo de cada componente, lo cual constituye el presupuesto del proyecto. Adems, a nivel de propsito miden el efecto directo despus de completada la ejecucin del proyecto. - Cada indicador incluye la meta especfica que permite medir si el objetivo ha sido alcanzado.

- Debe especificar:

. la cantidad

(cunto) . la calidad (de qu tipo)

cundo) poblacin)

. el tiempo (para cundo . grupo social (o grupo

o entre

cundo

objetivo de la

. el lugar

(la localizacin)

- Dan las bases para

el seguimiento del desempeo

y la evaluacin

- Muestran

como puede

ser medido el xito de un proyecto

2.

INDEPENDIENTE, ES DECIR,

No puede haber relacin de causa -efecto entre el indicador y el objetivo correspondiente, p.e., consultores contratados para completar un componente, no es el indicador para ese componente. Un indicador independiente es aquel que refleja el resultado especificado en el objetivo, no los medios utilizados para alcanzar ese resultado.

3. FOCALIZADO (ESPECFICO, MEDIBLE), ES DECIR:

Debe especificar el grupo objetivo, la cantidad, calidad, tiempo y lugar

4.

VERIFICABLE OBJETIVAMENTE,

En relacin con la columna de medios de verificacin en donde se indican las fuentes acordadas de informacin que pueden ser examinadas objetivamente para verificar si se alcanzado un objetivo determinado. Los indicadores deben ser verificables objetivamente para que tanto el que propone el proyecto como el escptico o el que se opone estn de acuerdo en lo que implica la evidencia. El valor que toma el indicador debe estar disponible para todos. No basta con identificar el valor de un indicador para el principio y el final del proyecto, tambin hay que tener indicadores intermedios que son indispensables para el seguimiento del proyecto. Esto se aplica especialmente a los indicadores de componente. Puede ser importante incluir al menos un indicador cualitativo en un proyecto, especialmente la opinin de los beneficiarios sobre el desempeo del proyecto. Esto fomenta el sentido de pertenencia del beneficiario hacia el proyecto y acerca al cliente con el ejecutor. Por eso, no debemos evitar la utilizacin de fuentes primarias de informacin.

MEDIOS DE VERIFICACIN
La columna de Medios de Verificacin contiene datos de dnde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener informacin sobre la situacin, el desempeo o comportamiento de cada indicador durante la ejecucin del proyecto. Ello requiere que los diseadores del proyecto identifiquen fuentes de informacin o dispongan que se recoja informacin, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente.

DE DNDE OBTENEMOS LOS DATOS REQUERIDOS?

Podemos utilizar: 1. Fuentes secu nda rias, es decir, da tos que son rec ogidos regula rmente y con frecuencia son pu blicados . Debi era hacerse u n invent ario de esta s fuentes. Esta es la fuente de informaci n menos costosa aunque los dat os pueden requ erir ta bulaciones o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la poblacin objetivo. 2. Fuentes primarias, si no hay informacin de fuentes secundarias para el indicador debe considerarse recolectar o generar los datos.

SUPUESTOS
Existen situaciones que estn fuera del control de la gerencia o entidad ejecutora del proyecto y que suponen riesgos para ste , es decir, es posible que an cumpliendo nuestras actividades, por ejemplo, no podamos cumplir con producir resultados (productos) si estos riesgos ocurren. La columna de supuestos se refiere a la pregunta, cmo podemos manejar los riesgos? Los riesgos existen: financieros, sociales, polticos, ambientales, institucionales climatolgicos, etc y pueden llevar a que el proyecto fracase. El equipo de diseo del proyecto debe identificar los riesgos en cada fase, actividades, componentes propsito y fin. El riesgo se expresa, convencionalmente, como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un riesgo negado u objetivo, para poder continuar con el nivel siguiente en la jerarqua de objetivos.

LA LGICA DEL ML

Objetivos

Indicadores Verificables Objetivamente (IVO)

Medios de Verificacin

Supuestos

Fin Propsito Componentes Actividades

UNA MATRIZ DE MARCO LGICO TIENE UNA DOBLE LGICA:

1 . L a p r i m e r a , v e r t i c a l , q u e n o s m u e s t r a l a s r e l a c i o n e s c a u s a e f e c t o e n t r e n u e s t r o s o b j et i v o s d e distinto nivel. P a r a c u m p l i r e l F i n , e s ne c e s a r io qu e s e c u m p l a e l P r o p s i t o ; p a r a c u m p l i r e l P r o p s i t o , e s n e c e s a r i o q u e s e p r o d u z c a n l o s r e s u l t a d o s ( c o m p o n e n t es o p r o d u c t o s ) . P a r a c u m p l i r c o n l o s p r o d u c t o s , e s n e c e s a r i o r e a l i z a r l a s ac t i v i d a d e s ( p a r a r e a l i z a r l a s a c t i v i d a de s e s n e c e s a r i o c o n t a r con los insumos). S i e m p e z a m o s d es de a b a j o , l e e m o s : e s ne c e s a r io r e a l i z a r l a s a c t iv i d a d e s p a ra p r o d u c i r r e s u l t a d o s , y as sucesivamente.

2. La segunda, horizontal, que nos muestra que no es suficiente cumplir con las actividades para obtener los productos sino que adems deben ocurrir los supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes.

LA LGICA DE LA MATRIZ DE MARCO LGICO

Resumen Narrativo de Objetivos Fin Propsito Componentes Actividades Indicadores Verificables Objetivamente (IVO) Medios de Verificacin Supuestos

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION!!!

CONTACTOS: SARA PATRICIA BONILLA bonillasp@gmail.com WILSON H. MORA M. morawh@gmail.com