UNIVERSIDAD DE SONORA

PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

HISTORIA DEL D.O GRUPOS T

Equipo #1: Lizeth Murrieta Molina Ramona Brquez Vania Romero

La Historia del Desarrollo Organizacional se ha enriquecido con las contribuciones de cientficos y practicantes del comportamiento , nos enfocaremos en sus orgenes.

WENDELL L. FRENCH CECi H. Bell, Jr.

Consideraron su origen como un aprendizaje embrionario o de gestacin. Las actividades del D.O sistemtico: 4 ramas importantes

RAMA DE CAPACITACION DE LABORATORIO

Una de las races del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, con grupos esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinmica en evolucin del grupo, se empez a desarrollar a partir de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusin para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar.

RAMA DE LA INVESTIGACION DE CAMPO

Las historia de esta raz en particular, gira alrededor de las tcnicas y el enfoque desarrollados por los miembros del personal en el Centro de Investigacin de Encuestas CIE en la Universidad de Michigan. Los vnculos entre la raz del entrenamiento de laboratorio y la raz el sistema de retroalimentacin de encuestas.

RAMA DE INVESTIGACION DE ACCION

La raz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy importante de investigacin-accin, la raz de la retroalimentacin de las encuestas es la historia de una forma especializada de investigacin-accin. La investigacinaccin es una publicacin del ao de 1945, kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo numerosos proyectos de investigacin-accin a mediados de la

RAMA DE SOCIOTECNICA Y SOCIOCLINICA

Una cuarta raz en la historia del DO es la evolucin de los enfoques socio tcnicos y socio clnico para ayudar a los grupos y a las organizaciones. Fue el trabajo de la clnica Tavistock en Inglaterra donde el enfoque de grupo surgi al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la terapia familiar, en la cual el nio y el padre o la madre reciban un tratamiento en forma simultnea. El modo de investigacin-accin surge tambin en Tavistock, con el intento de brindar ayuda prctica a las familias, organizaciones y comunidades

CARACTERSTICAS
En su mayora son personas normales

El lder transmite aspectos tericos

Se enfatiza el aqu y ahora Se enfatiza sobre crecimiento personal y creatividad mediante actividades verbales y no verbales Se enfoca sobre datos comunes conscientes Promueve la transferencia de valores, habilidades, conocimientos al mundo real

ORIGEN Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el mtodo de laboratorio se difundieron rpidamente como importantes mtodos educacionales en muchos pases de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitacin administrativa y desarrollo organizacional.

OBJETIVO DEL GRUPO T Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia sobre los dems.

CONCLUSIN
Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los dems como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentacin. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duracin, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.

ROBERT TANNENBAUM
Condujo las primeras sesiones de lo que ahora se llama formacin de equipos en 1952 y 1953 De acuerdo con Tannenbaum el termino grupos estructurados en forma vertical fue utilizado para denominar grupos que trataban con temas personales y con temas organizacionales.

Tannenbaum junto con Art Shedlin, tambin dirigi lo que parece ser el primer programa sin titulo de capacitacin en Desarrolllo organizacional en la UCLA, en 1967. Tannenbaum fue influido por la teoria de la administracion de Mary Parker, psychiatry in industry, de V.V Anderson, Managment and the worker.

CHRIS AGYRIS

Las pioneras investigaciones de Chris Argyris exploraron el impacte de las estructuras organizacionales formales, de los sistemas de control y del management sobre los individuos (y como estos responden y se adaptan a ellos).

Orient su lnea de investigacin haca el cambio organizacional, explorando en particular el comportamiento de las personas con altos cargos directivos en las compaas. Despus investig el doble papel del cientfico social como investigador y actor.

Segn sus ideas, el control de gestin es una disciplina gerencial en franca retirada, frente al mucho ms poderoso enfoque de asegurar la gestin a travs del anlisis situacional y el ajuste estratgico que -con un fuerte nfasis en teora de restricciones- conlleva el aprendizaje estratgico de doble lazo. En 1957 chris entonces miembro del cuerpo docente de yale university fue uno de los primeros en conducir sesiones de formacin de equipos con un CEO y el principal equipo ejecutivo. Tiempo des pues angrys hara extensas contribuciones a la teora e investigacin acerca de la capacitacin de laboratorio, DO y aprendizaje organizacional. Uno de sus varios libros acerca del DO permanece como un clsico del campo.

La hiptesis bsica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo potencial est lejos de lo que vive en ese momento en particular.
Como los caminos de auto-realizacin del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organizacin, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la accin los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.

DOUGLAS MC GREGOR
Douglas McGregor comenz alrededor de 1957 como profesor consultor y trabaj en Union Carbide , fue de los primeros cientficos del comportamiento en abordar el problema de transferencia y de hablar en forma sistemtica y ayudar a implementar las capacidades de los grupos T en las organizaciones complejas. Mientras trabaj en dicha institucin, estableci un grupo pequeo de consultora interna con John Paul Jones con el respaldo del vicepresidente Birny Mason Jr en donde utilizaron el conocimiento de las ciencias conductuales para ayudar a los administradores de lnea y a sus subordinados a aprender la forma de ser mas eficaces en grupos.

DOUGLAS MC GREGOR
McGregor fue presidente de del Antioch College de 1948 a 1954 luego de su primera gira como profesor de MIT, despus de su presidencia universitaria McGregor regres a MIT para iniciar un programa de estudios organizacionales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

SUPUESTOS TEORA X
La mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y preferiran no hacerlo.

SUPUESTOS TEORA Y

La mayor parte de las personas no tienen desinters en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfaccin o de castigo Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa siempre que estn comprometidos con los objetivos a Las personas no tienen iniciativa alcanzar Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia superior Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control control sobre las mismas. sobre las mismas Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que estn dentro del rango de aceptables Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por productividad. encima de indicadores cualitativos Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de stos, dando incentivos de distinta ndole adems de los incentivos econmicos El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la funcin de coach. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no estn contentos con La mayor parte de las personas se sienten cmodas trabajando en forma autnoma trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del superior un sistema de cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo coercin, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parmetros. La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas de sus La mayor parte de las personas tienen inters en hacerse responsables de sus actos superiores La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y estn dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan La mayor parte de las personas no tienen ambicin en su mayora y aquellos Las personas tienen necesidades de auto-realizacin y las mismas son de un valor que eventualmente tienen ambicin no quieren hacer los esfuerzos necesarios inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo econmico para alcanzar lo que ambicionan. Los miembros organizacionales de toda la empresa estn en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencial Son muy pocas las personas que dentro de una organizacin alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencial

HERBERT SHEPARD
Durante el mismo ao, 1957, las presentaciones de McGregor llevaron a Herbert Shepard a unirse al departamento de relaciones de empleados de Esso Estndar Oil como asociado de investigacin. Fundador del primero programa de doctorado dedicado a la capacitacin de especialistas en Desarrollo Organizacional en 1960 en el Case Institute of Technology. En 1958 y 1959 Shepard llev a cabo tres experimentos relacionados con Desarrollo organizacional en importantes refineras de Esso: Bayonne, Nueva Jersey, Baton Rouge, Luisiana y Bayway, Texas. La investigacin continu con una serie de lboratorios de tres das a los que deban concurrir todos los miembros de la administracin.