FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Disciplina:TCNICAS DE ATENDIMENTO

CONCEITO:

So tcnicas que utilizamos com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor solues para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
QUAIS SO:
1)

Brainstorming 2) 4Q1POC 3) Diagrama de Causa e Efeito 4) Fluxograma 5) Lista de Verificao Simples 6) Lista de Verificao de Preferncia 7) Ciclo PDCA

1) BRAINSTORMING tempestade cerebral

O que ? uma tcnica de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Quem o utiliza? Todas as pessoas da empresa, porm o sucesso da aplicao seguir as regras. Quando utiliz-lo? usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas. Por qu utiliz-lo? Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria. Tipos: Estruturado e no-estruturado

BRAINSTORMING tempestade cerebral

Regras do Brainstorming:

1 Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias; 2 Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias; 3 Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas; 4 Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer; 5 Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas; 6 Escrever as palavras do participante. No interpret-las.

BRAINSTORMING tempestade cerebral

Etapas bsicas de uma sesso de Brainstorming:
ETAPA
1) Introduo

MTODO
. Inicie a sesso esclarecendo os seus objetivos, a questo ou o problema a ser discutido.

DICAS
. Crie um clima descontrado e agradvel; . Esteja certo de que todos entenderam a questo a ser tratada; . Redefina o problema, se necessrio . No se esquea de que todas as idias so importantes; . Incentivar o grupo; . Registre as idias da forma como forem ditas . O objetivo dessa etapa esclarecer e no julgar. . Cuide para que no haja monopolizao ou imposio de algum participante. . A votao deve ser usada apenas quando o consenso no for possvel.

2) Gerao de idias

. D um tempo para que pensem no problema. . Solicite em sequncia, uma idia a cada participante. . Pergunte se algum tem alguma dvida ... . Leve o grupo a discutir as idias e a escolher aquelas que vale a pena considerar. . Promova a priorizao das idias...

3) Reviso da lista 4) Anlise e seleo

5) Ordenao das idias

2) 4Q1POC

O que e como usar? Para auxili-lo no planejamento das aes que for desenvolver, voc poder utilizar o quadro 4Q1POC. Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a seguir:

4Q1POC
PLANO DE AO Ao: Responsvel Geral:

O Que
Qual ao vai ser desenvolvida?

Por Que Quem

Quando a ao ser realizada? Quem ser o responsvel pela sua implantao?

Quando
Quando a ao ser realizada?

Onde
Onde a ao ser desenvolvida?

Como
Como a ao vai ser implementada (passos da ao)

Quanto
Quanto ser gasto?

Utilizando esse quadro voc visualiza a soluo adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execuo de uma ao.

3) Diagrama de causa e efeito espinha de peixe/Diagrama de Ishikawa

O que ?
uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ela ocorra.

Use para:
Visualizar em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema. Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues. Analisar processos em busca de melhorias.

Diagrama de causa e efeito espinha de peixe/Diagrama de Ishikawa

Como construir?
Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retngulo localizado na ponta da seta.
Camisas com defeito

* Faa um Brainstorming para identificar o maior nmero possvel de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntado Por que isto est acontecendo?. * Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de agrupamento o 4M: Mquina; Mo-de-obra; Mtodo e Materiais.

Diagrama de causa e efeito espinha de peixe/Diagrama de Ishikawa

Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas das causas. Exemplo:

Mo-de-obra
CAUSA

Mquina
CAUSA

Desmotivao No Qualificao Falta de treinamento Fadiga N excessivo de pessoal no corte Molde com defeito
CAUSA

Erro na costura

Falta de manuteno Tesoura pequena

Maq. De costura c/defeito Corrente gasta

Camisas com defeito

Tecido inadequado
Sub-causa

EFEITO

M qualidade da linha
Sub-causa

CAUSA

Mtodo

Material

4) FLUXOGRAMA

O que ?
Representao grfica da sequncia de atividades de um processo.

Use para:
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual) Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada) Facilitar a comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. Disseminar informaes sobre o processo.

O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a sequencia das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente so:

FLUXOGRAMA
1 - OPERAO:Indica uma etapa do processo. A etapa e quem executa so registrados no interior do retngulo.

1-

CLIENTE Entra no restaurante e pede uma mesa.

2 DECISO: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do losango, duas setas saindo do losango mostram a direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM ou NO.
3 SENTIDO DO FLUXO: Indica o sentido e a sequncia das etapas do processo. 4 LIMITES: Indica o incio e o fim do processo.

2-

Mesa disponvel?

34INCIO

FLUXOGRAMA
Exemplo: Processo: Atendimento ao Cliente - Restaurante
INCIO
CLIENTE Entra no restaurante e pede uma mesa.

NO
Mesa disponvel?

SIM
RECEPCIONISTA Mesa disponibilizada

RECEPCIONISTA entrega senha e encaminha o cliente ao bar

CLIENTE Aguarda a mesa

CLIENTE Analisa o cardpio e faz o pedido

MAITRE Registra e encaminha o pedido

RECEPCIONISTA Mesa disponibilizada

5) Lista de verificao simples

O que ?
Uma lista de itens prestabelecidos que sero marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados.

Use para:
usada para a verificao de que os passos ou itens pr estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto.

Como usar?
Determine exatamente quais itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcar um x ao lado do item verificado. Exemplo:

Lista de verificao simples

Objetivo: Avaliar a Ordem Mantida na implantao do programa 5S na empresa. Marque um X na resposta correspondente ao item. Como est a Ordem Mantida
As tarefas esto sendo executadas conforme o determinado? Todos deixam o local de trabalho em ordem? Todos observam e cumprem as normas da empresa? Todos usam corretamente os uniformes, as ferramentas, as mquinas e os demais equipamentos? Todos colaboram para a manuteno da ordem mantida?

Nunca

Na maioria das vezes

Sempre

Os prazos esto sendo cumpridos? Os horrios so obedecidos?

Nossos produtos e servios respeitam as normas e as exigncias legais? Os materiais esto sendo guardados corretamente? O que combinado em reunio cumprido? As pessoas respeitam as normas de segurana? Existe respeito entre os colegas?

6) Lista de verificao de frequencia O que ?

Esta ferramenta para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado.

Use para:
Registrar informaes sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos.

Como usar:
Determinar exatamente o que deve ser observado. Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados. Construa um formulrio simples e de fcil manuseio para anotar os dados. Faa coleta de dados, registrando a frequencia de cada item que observado. Some a frequencia de cada item e registre na coluna total.

6) Lista de verificao de frequencia

Exemplo: Problema: Reclamao de defeitos na porta do carro. Perodo: 1 ms Processo: Fabricao de porta de carro. Responsvel: Sr Gerinalldo Perodo: 01/09/12 a 30/09/12 Total de itens produzidos: 480
TIPO DE DEFEITO MANCHA NA PORTA
RISCO DEFEITO NA TRANCA FOLGA AMASSADO DEFEITO NO VIDRO

FREQUNCIA ///// ///// ///// ///// /

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // ///// ///// ///// ///// ///// //// /// ///// TOTAL

TOTAL 21
35 17 29 03 05 110

7) ciclo PDCA

O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos.

ciclo PDCA

O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento ( vendas , compras , engenharia , financeiro, etc...).

ciclo PDCA

O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.

Os passos so os seguintes:
Plan (planejamento) : estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrias para atingir os resultados. Do (execuo) : realizar, executar as atividades.

Os passos so os seguintes:

Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia , aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas

Os passos so os seguintes:

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)

Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para considerar: a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; b) Estabelecer o caminho para atingilos; c) Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los. Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)

Metas para manter

Exemplos de metas para manter : Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal . Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa.

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)

Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro .

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)

Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: a) Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado; b) Executar o mtodo; c) Coletar os dados para verificao do processo; Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a) Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro; b) Verificar se os valores medidos variaram e comparar os resultados com o padro; c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: FAZER AES CORRETIVAS (ACT)

Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3; a) Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrig-los; b) Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo; c) Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.

Ciclo PDCA para melhorias:

Ciclo PDCA para melhorias:

necessrio lembrar que: A melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; As melhorias tambm podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatrios; e As melhorias gradativas e contnuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfao dos clientes.

Referncia bibliogrfica:
SEBRAE. Manual de ferramentas da qualidade. Disponvel em: http://www.hospifilrs.org.br/novo_portal/modules/rmdp/uploads/jan0 8dTr5imHf_Manual_de_Ferramentas_da_Qualidade.pdf Acesso em 03 de outrubro, 2010