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La supervisin es una actividad tcnica y especializada utiliza racionalmente los factores de los procesos de trabajo:
el hombre la materia prima los equipos maquinarias herramientas Dinero
XITO EMPRESARIAL
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollo integral del personal contantemente Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales
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Cuando el supervisor funciona EFECTIVAMENTE, hay dos clases de responsabilidad: 1. Seguir los principios de la supervisin y 2. Aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Contribuyen a que se logren los objetivos de la organizacin.
CONCEPTO DE SUPERVISOR Personas que dirigen las actividades de otros obedece la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR Conocimiento del Trabajo: Conocimiento de la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Conocimiento de las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc. Habilidad Para Instruir: Adiestramiento al personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Mtodos: Aprovechamiento ptimo de los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice mejor y con mejoras Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.
En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto. Los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.
ESTILOS DE SUPERVISIN
ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.
CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar sper-individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS SUPERVISORES Energa y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseanza. Habilidad para resolver problemas. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administracin. Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para supervisores.
SUPERVISIN Y COLABORACIN En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del puesto. En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin. En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso incista malestar entre los mismo compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin.
No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimencionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.
V. CONTROL
Definicin De Control
Para Robbins, el control puede definirse como el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa .
Sin embargo Stoner, lo define de la siguiente manera: El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. Mientras que para Fayol, el control Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias.
El control es un elemento clave de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso.
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.
Tipos De Control Terry en su libro Principios de Administracin expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin. Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando
El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen: Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?.
GRACIAS