GESTION INTEGRAL DE LA CALIDAD

ORGANIZACIONES

Concepto de Organizacin

Es un sistema de actividades coordinadas entre dos (2) o ms personas para un propsito especfico. Estos sistemas se pueden dividir en subsistemas con sus propios objetivos y funciones especficas.

Concepto de Organizacin
Tambin se define como un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para lograr un objetivo.

Concepto de Organizacin
Algunas de las caractersticas de las organizaciones son:
Espacio y tiempo de actividad. Metas y objetivos. Reglas y orden interno. Recursos. Procesos.

Concepto de Organizacin
La ciencia que estudia las organizaciones es la administracin. En el caso especfico de las empresas, la administracin estudia la forma en que se gestionan los recursos y procesos, y es considerada la base del funcionamiento de este tipo de organizacin.

TEORIAS DE LA ORGANIZACION
La teora de la organizacin de Fayol Dada su experiencia como ingeniero y prctico, Tiene el mrito de haber sido uno de los primeros en comprender que el problema de la direccin de la empresa debe tratarse como una totalidad

Puntos centrales: El centro de inters de este enfoque se sita en el problema de la "creacin de departamentos" y en el de la "coordinacin". Fayol toma como punto de partida la tarea global de la organizacin y se plantea el problema de dividirla en tareas o funciones parciales distribuidas entre distintos responsables.

Distingue ah los siguientes campos funcionales: (1) Funciones tcnicas: obtencin o generacin de objetos, fabricacin, transformacin, etc. (2) Funciones comerciales: ventas, compras, intercambios. (3) Funciones financieras: adquisicin de capital, su uso, su control. (4) Funciones de seguridad: proteccin de personas y bienes materiales. (5) Funciones de clculo contable: balances, inventarios, precios de compra, estadstica, etc.

Teora burocrtica (Weber, 1924)

Weber sostiene que la forma ms eficaz de organizacin es parecida a una mquina. Se caracteriza por reglas, controles y jerarquas, y es impulsada por la burocracia. 1. Las relaciones entre los miembros del grupo son impersonales y estn regidas por criterios formales. Cada persona acta de acuerdo a lo que le exige su puesto y no sobre la base de la amistad, la relacin familiar, la pertenencia a una etnia, religin, raza lo que en Amrica Latina se conoce como compadrazgo 2. La divisin del trabajo y la especializacin son requisitos del funcionamiento eficaz. Cada puesto tiene definidas sus tareas, y las responsabilidades de empleados y directivos son acordes a ellas El resumen del postulado de esta teora es: la mejor forma de organizacin es la que tiene reglas claras y racionales, decisiones impersonales y excelencia tcnica en sus empleados y gestores.

DEPARTAMENTOS BSICOS DENTRO DE UNA ORGANIZACION

Los Departamentos en actividad, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas; las ms usuales son: Produccin, Mercadotecnia, Recursos Humanos y Finanzas.

PRODUCCION
Ingeniera del producto: Diseo del producto Pruebas de ingeniera Asistencia a mercadotecnia
Ingeniera industrial: Estudio de mtodos Medida de trabajo Distribucin de la planta

Planeacin y control de la produccin: Programacin Informe de avances de la produccin Estndares

Ingeniera de la planta: Diseo de instalaciones y sus especificaciones Mantenimiento y control de equipo

PRODUCCION
Abastecimientos: Trfico Embarque Compras locales e internacionales Control de inventarios Almacn

Fabricacin: Manufacturas Servicios

Control de calidad: Normas y especificaciones Inspeccin de pruebas Registro de inspecciones Mtodos de recuperacin

MERCADOTECNIA

Investigacin de mercados:

Planeacin y desarrollo del producto: Empaque Marca

Precio Distribucin y logstica Ventas

Comunicacin: Promocin de ventas Publicidad Relaciones pblicas

FINANZAS
Contralora: Contabilidad general Contabilidad de costos Presupuestos Auditoria interna Estadstica Crdito y cobranza Impuestos

Financiamiento: Planeacin financiera Relaciones financieras Tesorera Obtencin de recursos Inversiones

Administracin de recursos humanos

Contratacin y empleo: Reclutamiento Seleccin Contratacin Introduccin o induccin Promocin, transferencias y ascensos Capacitacin y desarrollo: Entrenamiento Capacitacin Desarrollo

Sueldos y salarios: Anlisis y valuacin d puestos Calificacin de mritos Renumeracin y vacaciones

Relaciones laborales: Comunicacin Contratos colectivos de trabajo Disciplina Investigacin de personal Relaciones de trabajo.

Administracin de recursos humanos

Servicios y prestaciones: Actividades recreativas Actividades culturales Prestaciones

Higiene y seguridad industrial: Servicio mdico Campaas de higiene y seguridad Ausentismo y accidentes

Planeacin de recursos humanos: Inventario de recursos humanos Rotacin Auditoria personal

Estructura de una Organizacin

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.

Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

Organizacin Funcional
La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.

Organizacin por Producto/Mercado

La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.

Organizacin por Producto/Mercado

A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se concentra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos

Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo, como en la sig. figura:

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin geografica

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por clientes

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades.

No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicacin de habilidades.

Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para a formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de DowCorning en los aos setenta.

ORGANIZACION FORMAL
Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo . ORGANIZACION INFORMAL Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin .

OGANIZACION DE TRAMOS ESTRECHOS

VENTAJAS Supervisin estrecha, control comunicacin inmediata

estricto,

DESVENTAJAS Intromision del supervisor en el trabajo del empleado, demasiada niveles administrativos, altos costos debido altos altos niveles, demasiada distancia entre nivel inferior y superior.

OGANIZACION DE TRAMOS AMPLIOS

VENTAJAS Los altos mandos estn obligados a delegar funciones, se fijan polticas claras, los subordinados son seleccionados con cuidado.
DESVENTAJAS Tendencia de q los altos mandos, con exceso de trabajo se conviertan en un cuello de botella, para la toma formal de decisiones, peligro de q los altos mandos pierdan el control, se requieren administradores de calidad excepcional.