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Gerenciamento de Projetos
Quando um projeto bem estruturado e se desenvolve tranqilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras
Ralph Keeling
Sumrio
Gesto de Tempo Gesto de Custo Gesto da Qualidade Gesto de Recursos Humanos Gesto de Comunicao Gesto de Riscos
Definies e Conceitos Ciclo de Vida do Projeto Processos de Gerenciamento de Projetos Mapa de Conhecimento Escopo do Projeto
Gesto de Contratao
Time to Market
Bibliografia
PMBOK 2000
Siglas PMBOK:
PMI: Project Management Institut PMP: Program Management Process da Xerox (no o PMP: Project Management Professional, certificado pelo PMI)
Objetivos
Identificar a importncia da rea de gerenciamento de projetos; Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gesto de projetos;
A sistemtica e os conceitos que envolvem a conduo de um projeto, ou seja, a viso objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em resultados e com a preocupao na gesto dos recursos por meio do trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de
Definio de Projeto
Definies
As organizaes que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial. O conjunto de fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto.
O que um Projeto ?
Servios continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros so contnuos e repetitivos, os projetos so temporrios e nicos.
Caractersticas de um Projeto
Temporrio significa que cada projeto tem um incio e um fim muito bem definidos. Um projeto fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos so alcanados, enquanto
Caractersticas de um Projeto
Simplicidade de propsito Clareza de propsito e escopo Controle independente Facilidade de medio Flexibilidade de emprego til ao desenvolvimento individual Mobilidade Facilidade de distribuio
Gesto de Projetos
Entenda-se ... Completar os 2% demandar o mesmo tempo e custar o dobro S a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negcio Minha mulher quando fez supermercado disse... Ainda no produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta Tivemos cuidado de no procurar saber que outras empresas tambm esto na frente, nos ltimos 6 meses Se tudo que puder dar certo der certo, talvez voc consiga recuperar seu dinheiro
Quando o Projeto diz... O Projeto est 98% completo No temos concorrncia Nossa equipe tem muita experincia no varejo Produzimos com custos baixos
Estamos 6 meses adiantados Se o investimento for feito conforme o planejado teremos 60% de retorno
relao ao projeto.
O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilbrio entre as demandas concorrentes:
Escopo, prazo, custo e qualidade Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas Necessidades concretas e expectativas
Definio
recursos materiais
pessoas
recursos financeiros
Programas
Um programa um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefcios que, de uma forma isolada, no se obteria. Muitos programas tambm incluem elementos de operaes continuadas. Exemplo: Programa de Educao do Governo, Programa de Ao contra a Fome, Programa de Defesa do Territrio Nacional, etc..
Subprojetos
Os projetos so freqentemente divididos em componentes mais manuseveis ou subprojetos. Os subprojetos so frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra rea funcional na prpria organizao. Exemplo: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase especfica; subprojetos associados a habilidades especficas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias.
Seleo e suporte de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas so guiados pelo plano estratgico da organizao e recursos disponveis.
Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais: Gerncia do projeto - indivduo responsvel pela gerncia do projeto Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto do projeto. Organizao executora - empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo . Patrocinador - Indivduo ou grupo, dentro da organizao executora, que prov os recursos financeiros para o projeto
Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto do projeto. Podem existir mltiplas camadas de clientes num projeto.
Nveis de clientes de um projeto
Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico incluem os mdicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele.
Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difcil porque, freqentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito:
Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximizao dos lucros.
Em geral, divergncias entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, no significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar solues apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.
Fase Final
Incio
Fim
Tempo
melhor controle
links com as operaes Define: que trabalho deve ser feito em cada fase quem estar envolvido em cada fase
Caracterizada pelo cumprimento de uma ou mais atividades Constituem uma sequncia lgica Phase N
BOM Definition Module Definition Define MoB
Phase N+1
Economic Feasibility
ou da fase de execuo ?
Qual tcnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ? Quem deve ser envolvido em cada fase ?
Deciso de GO
ESTGIO I VIABILIDADE
Formulao do Projeto Estudos de Viabilidade Projeto Estratgico e Aprovao
ESTGIO II
PLANEJAMENTO E DESIGN
Projeto Bsico Custo e Cronograma Termos e Condies Contratuais Planej. Determinado
ESTGIO III
PRODUO
Fabricao Entrega Obras Civis Instalao Teste
ESTGIO IV
ADAPTAO E LANAMENTO
Teste Final Manuteno
Habilidades Gerenciais
Habilidades Gerenciais
Habilidades Gerenciais
Comunicao
Liderana
Habilidades
Negociao
Resoluo
de Problemas
Influncia na
Organizao
Habilidades Gerenciais
Habilidades Gerenciais
Liderar
Liderar Gerenciar no necessariamente o lder ser o gerente mas os dois perfis so necessrios Gerncia: consiste em atender stakeholders Liderar envolve: Estabelecer uma direo Alinhar pessoas: para alcanar a viso Motivao e Inspirao: ajudando pessoas a superar questes polticas, burocrticas, recursos
Habilidades Gerenciais
Comunicar
A informao deve ser clara, no ambgua, integra, entendvel Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto A Comunicao pode ser: escrita ou oral, escutada ou falada interna ou externa (cliente, mdia, pblico) formal (relatrios) e informal vertical e horizontal
Habilidades Gerenciais
Comunicar
Para tal:
Escolha da Mdia: escrita, oral Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da orao
Habilidades Gerenciais
Negociar
Chegar ao acordo quanto a: Definio as necessidades do projeto no planejamento, custo, objetivos mudanas no planejamento, custo, objetivos atribuies recursos A negociao necessria no s no incio. Ocorre nos vrios nveis de projeto
Habilidades Gerenciais
Solucionar Problemas
Habilidades Gerenciais
Solucionar Problemas
Habilidades Gerenciais
Influenciar a Negociao
Fazer acontecer Requer entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizaes envolvidas entendimento de poder e poltica Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistncia, etc Poltica est sobre obter ao coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes
Habilidades Gerenciais
Consideraes Finais
O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vo alm do conhecimento tcnico (de engenharia de software).
O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal. O gerente de projetos , antes de tudo, um empreendedor.
Habilidades Gerenciais
Questionrio
Contedo
Processos de um Projeto
Organizao de Processos em reas de Conhecimento Grupos de Processo Interaes entre Processos
Objetivo
Comunicao
Gerenciamento de Projeto
Escopo Qualidade Risco
Tempo
RH
Aquisio
A Gerncia de projetos exige uma forte interao com as demais reas. Estas interaes podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interaes exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gesto de recursos x objetivos. A ampliao do escopo de algum projeto, acarretar, em algum sacrifcio em outra rea.
3.1 - Grupos de Processo - PMBOK Processos de Iniciao Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuo
Processos de encerrameto
Nvel de Atividade
Processos de Execuo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Iniciao
Incio da fase
Processos de Encerramento
Fim da fase
Tempo
Definio e compromisso
Iniciao
monitorao, controle e aes corretivas para garantir que os objetivos sero atingidos
Planejamento
Controle
aceitao formalizada dos resultados do projeto terminao coordenada
Execuo
Finalizao
Processos de Iniciao
Processos de Iniciao
Processos de Planejamento
Processos de Planejamento Processos Centrais Iniciao Planejamento e Definio de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Cronograma, Oramento, Desenv. Do Plano
Execuo
Controle
Processos Facilitadores Qualidade, Comunicao Plano organizacional, Staffing Planejamento de Risco, Concorrncia e Aquisies
Planejamento de Escopo
Oramento
Estimativa de Custo
Plano do Projeto
Processos de Execuo
Processos de Execuo
Planejamento
Controle
Processos Facilitadores Controle Distribuio de Informao Treinamento da Equipe Garantia de Qualidade Verificao de Escopo Licitaes, Administrao de Contrato
Processos de Controle
Processos Facilitadores Controle de Mudana de Escopo Controle de Qualidade Controle de Cronograma Controle de Risco Controle de Custo Finalizao
Processos de Finalizao
Processos de Finalizao
Controle
Encerramento
do Contrato
Fechamento
Administrativo
Consideraes Finais
reas de Conhecimento
Escopo do Projeto Planejamento Definio Verificao Controle de Mudana Tempo do Projeto Definio, Seqenciamento, estimao e controle de atividades Recursos Humanos do Projeto
Custo do Projeto
Comunicaes do Projeto
reas de Conhecimento
QUALIDADE
ESCOPO
AQUISIES
COMUNICAES
CUSTO
RISCOS
TEMPO
reas de Conhecimento
reas de Conhecimento
Processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.
reas de Conhecimento
Processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado.
reas de Conhecimento
Processos necessrios para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.
reas de Conhecimento
Processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto.
reas de Conhecimento
Processos necessrios para assegurar que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
reas de Conhecimento
reas de Conhecimento
Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotaes de preo, cartas-convite, licitao).
Escolher entre os possveis fornecedores.
reas de Conhecimento
Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Levar a cabo o projeto atravs das atividades nele includas. Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto.
Processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projetos sejam adequadamente coordenados.
Escopo do Projeto
Inicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento
Definio
Definio do Escopo
Aquisies do Projeto
Tempo
Inicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento
Definio, Sequenciamento, Recursos Humanos do Durao e Projeto Programao de Comunicaes do Projeto atividades
Qualidade do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto
Controle da Programao
Custo
Inicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento
Qualidade do Projeto
de
Controle de Custo
Oramento
Aquisies do Projeto
Qualidade
Inicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento
Planejamento
da Qualidade
Garantia da
Qualidade
Controle de Qualidade
Aquisies do Projeto
Recursos Humanos
Inicia o Integrao de Projeto Planejamento Planeja mento Execuo Controle Fecham ento
do
Qualidade do Projeto
Desenvolvimneto
Riscos do Projeto
do Time
Aquisies do Projeto
Comunicaes
Inicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Distribuio Custo do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento
Riscos
Inicia o Integrao de Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento
Planejamento, Escopo do Projeto Identificao, Tempo do Projeto Anlise Custo do Projetoqualitativa e quantitativa e Qualidade do Projeto aes para os Recursos Humanos do riscos Projeto
Comunicaes do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto
Aquisies
Inicia o Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Planeja mento Execuo Controle Fecham ento
Integrao
Desenvolvimento
Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Inicia o Planeja mento Execuo Controle Fecham ento
do Plano
Planejamento da
do Projeto
PMP PMP
PMP
PMP
PMP
PMP PMP
PMP
PMP
reas de Conhecimento
Objetivo
Inclui os processos requeridos para garantir que os vrios elementos do projeto esto propriamente coordenados.
Desenvolvimento do Plano do Projeto Inputs 1. Outputs de outros Projetos 2. Histrico de Informaes 3. Polticas Organizacionais 4. Restries 5. Suposies T&T 1. Metodologia de Planej. de Projeto 2. Conhecimento Stakehol. 3. PMIS Outputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento para Suporte
reas de Conhecimento
Objetivo
Contedo
Iniciao
Planejamento de Escopo
Definio de Escopo
Iniciao
o processo formal de autorizao de um novo projeto ou de continuidade de um projeto j existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos so autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo: Uma demanda de mercado Uma necessidade de negcio Um requerimento especfico de um ou mais clientes Avanos tecnolgicos Um requerimento legal Uma necessidade social
Iniciao
Inputs Descrio do Produto Plano Estratgico Critrio de Seleo do Projeto Informaes histricas
do Projeto
Julgamento de um especialista
Exerccio - Projeto de um Portal de Servios ( o grupo define qual indstria ou rea especfica)
1) Listar os inputs do projeto: a) b) c) d) Descrio do produto detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior. Plano Estratgico definio do objetivos estratgicos da organizao Critrio de seleo do projeto envolve os mritos pela escolha do projeto e todas as preocupaes (variveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepes do consumidor etc.) Histrico de informaes informaes sobre projetos anteriores seleo e performance assim como tendncias e informaes relevantes que justifiquem o projeto.
a)
b) c) d)
Project Charter documento que formalmente autoriza a execuo do projeto. Deve compreender as necessidades de negcio cobertas pelo projeto e a descrio do produto (item 3a).
Identificao do gerente do projeto, com as respectivas justificativas. Restries (oramento, cronograma etc.) Suposies fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.
Exerccio - Projeto de um Portal de Servios ( o grupo define qual indstria ou rea especfica)
a)
b)
c)
Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a viso de um stakeholder.
Planejamento do Escopo
Planejamento do Escopo
Execuo
Planejamento do Escopo
Benefcio / Custo
Identificao de alternativas Julgamento de um especialista
O Escopo inclui: Justificativa do projeto Descrio do produto Produtos ou Resultados do projeto Objetivos: critrios para considerar o projeto um sucesso Informao de suporte: restries e suposies Plano de Gerncia: identificar mudanas e integrlas ao projeto
Definio do Escopo
Subdividir os resultados do projeto principal a fim de: obter preciso no custo e na alocao de recursos definir uma baseline para medida de desempenho e controle facilitar a definio de responsabilidades Quando a definio de escopo pobre: tempo e custos planejados no so alcanados qualidade geral reduzida aparecem problemas de produtividade e moral da equipe
Definio do Escopo
Usado para estimar o custo do software: a partir do nmero de pessoas e tempo gasto em cada atividade;
Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura bsica projetada.
WBS templates:
reutilizao padronizao
WBS (cont.)
A hierarquia de Atividades:
indica as vrias atividades tcnicas e gerenciais do projeto; a definio de atividades baseada no ciclo de vida do software; as atividades se relacionam com cada componente de software.
WBS - Utilidades
WBS - Procedimentos
Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, durao, etc. Revisar a organizao e responsabilidades de pessoal Definir o oramento baseado em 2 elementos:
oramentos diretos de cada tarefa um oramento de custo indireto para o projeto
WBS - Exemplo
Project Management
Construction
Project Management
... ...
Meetings
...
Administration
Concluses
reas de Conhecimento
Deciso
Cincias da Deciso
Apoio Deciso
Apoio Deciso
Necessidade de avaliar, de maneira simultnea, critrios que so claramente quantificveis, com outros que so valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos.
Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000
A tomada de deciso basicamente, a escolha de uma opo entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resoluo de um problema de modo correto ou no. Envolve oito etapas:
Anlise e identificao da situao; Definio dos critrios e sub-critrios Identificao das restries Desenvolvimento de alternativa; Comparao entre as alternativas; Classificao dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor alternativa; Execuo e avaliao
Exerccio
Com o intuito de definir o local ideal para a instalao de uma sorveteria, alguns dos objetivos/critrios para essa estratgia podem ser naturalmente atribudos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimizao do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do local, para os consumidores que transitam prximo loja, no possuem uma escala natural. A partir deste cenrio, desenvolva as seguintes questes: a. Estruture o modelo de deciso a partir de cada etapa do processo decisrio b. Que condio de deciso voc entende se situar o exemplo dado ? Justifique sua resposta.
reas de Conhecimento
Objetivos
Contedo
Definio de Atividades Sequenciamento
Processos de Planejamento
Execuo
Controle Processos Facilitadores Qualidade, Comunicao Plano organizacional, Staff Anlise de Risco, Obteno e Solicitao do Planejamento
Sub-processos envolvidos
Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and subdeliverables identificados no WBS.
necessrio definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcanados.
Inform. Histricas
Restries Premissas
WBS
Declarao de Escopo as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explcitos Informaes Histricas Restries que restries limitaro as opes das equipes Premissas envolve e identifica riscos
Decomposio Subdiviso do projeto em elementos menores, mais gerenciveis, mais controlveis A diferena que as produes finais aqui so descritas como atividades e no como resultados
Templates Lista de atividades padro que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto
Definio das Atividades - Outputs Lista de Atividades: Extenso da WBS garantindo que no h qualquer atividade que no faa parte do escopo do projeto
Inclui descries de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito
Informaes de Suporte:
Atualizao da WBS
Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correo
Sequenciamento das Atividades Envolve a determinao de dependncias e interaes entre atividades O sequenciamento essencial na construo do cronograma Tcnicas automatizadas so mais indicadas para grandes projetos
Definies Preliminares
Atividade: tarefa necessria ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada Evento: resultado de completar uma ou mais atividades Rede: combinao de atividades e eventos que define relaes de precedncia entre atividades Caminho: srie de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos Crtico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, iro atrasar o projeto.
Inputs Lista de Atividades Descrio do Produto Dependncias: obrigatrias discretas externas Restries Premissas
Network templates
Lista de Atividades
Descrio do Produto Dependncias: obrigatrias preferenciais externas
Restries
Premissas
Diagramas de precedncia
ns representam atividades setas representam dependncias
Activitiy-on-node (AON)
A1 A3 Fim A2 A4 A5
Incio
Diagramas de setas
setas representam atividades ns conectados representam dependncias
Activity-on-arrow (AOA)
Incio
A1
A3
A2
A4
A5
Network templates
alguns padres podem ser utilizados para otimizao
Diagrama de rede
dependncia entre atividades Atualizao da lista de atividades quebrar ou redefinir atividades para corrigir relaes de precedncia
Concluses
Utilizar AON ou AOA equivalente AOA tende a ser mais difcil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente Redes de atividades so grafos direcionados vrias anlises so possveis, e.g., caminho crtico Cronogramas so grafos direcionados com pesos O tempo e custo da atividade so os pesos do grafo
reas de Conhecimento
Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforos de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possvel na conduo de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que so responsveis por projetos os tratam a partir de uma viso mais estratgica. 19% priorizam a aplicao de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenao de esforos e dos integrantes do time do projeto como o principal problema.
Objetivos Discutir a montagem de equipes para administrao e desenvolvimentos de projetos Contedo trabalho em equipe gerente de projeto equipes de desenvolvimento equipes de gerncia montagem das equipes de projeto
Trabalho em Equipe Projetos complexos e grandes so desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do nmero de ns Fatores crticos: interdependncia: definio de tarefas e alocao de pessoas comunicao: compartilhamento de solues e identificao de riscos personalidade: convivncia, esprito de equipe e complementaridade
Gerente de Projeto
Atividades do Gerente: Planejar: custos e cronograma Organizar a obteno e alocao de recursos Conhecer e manter contato com o cliente Motivar a equipe e mant-la balanceada Lidar com obstculos Estabelecer compromissos (trade offs) Negociar: cliente, hierarquia superior Manter canais de comunicao: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organizao Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento
Equipe em Desenvolvimento
Times Cirrgicos
Cirurgio: responsvel pela anlise e programao Co-piloto: reviso, projeto e avaliao Equipe: atividades complementares (documentao testes, administrao)
Procedimento: estabelecido com a convivncia; define etapas, seqncia de atividades e responsabilidades; difcil de modificar
Equipes de Gerncia
Times de Gerncia:
Papis complementares: Perfil pessoal Relacionamento entre perfis Necessidade de balano
Concluses
reas de Conhecimento
Gesto de conflitos
Gesto de conflitos
Conflitos em projetos:
desvios ou divergncias de objetivo, propsitos ou propostas; desarmonia entre opinies; discusses, colises que impactam o andamento do projeto.
processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra est
frustrada ou est para se frustrar a seu respeito
1975). (Thamhain e Wilemon,
O objetivo da Gerncia de Projetos em relao ao conflito resolvlo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito esto satisfeitas diz-se que o conflito est resolvido (Meredith e Mantel, 1995).
Gesto de conflitos
Intensidade
Schedules Prioridades
Mo-de-obra
Questes Tcnicas Administrao Choque de Personalidades Custo 0 Baixa 1 2 Alta
Gesto de conflitos
Gesto de conflitos
70
60
50
40
30
20
10
10
20
30
40
50
60
70
Fora
Retirada
Gesto de Indicadores
Gesto de Indicadores
Gesto de indicadores o exerccio de medir e coletar dados , fatos, evidncias e resultados; analisar e interpretar dados, fatos e evidncias, transformando-os em informao; usar a informao na tomada de deciso e definio de aes de curso
Gesto de Indicadores
Indicadores so: formas de representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo;
estatsticas, sries estatsticas e todas as outras formas de fatos e evidncias que permitem avaliar os requisitos, valores e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vo;
variveis aleatrias em funo do tempo - I = f(t).
Gesto de Indicadores
DADOS
SABEDORIA
otimizao ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de deciso e maximiza os recursos disponveis
CONHECIMENTOS assimilao ou anlise crtica das informaes geram previses e/ou conhecimentos
Gesto de Indicadores
Ciclo de medio, anlise e uso
Fatos, Dados e Informaes Planejamento Coleta / Medio Eventos e Acontecimentos Evidncias Fatos e Dados Questes e Dvidas Identificao Descoberta Elaborao
Conhecimentos Execuo Anlise Tomada de deciso Causas Resultados Reduo de incertezas Seleo Tecnologia Interpretao
Sabedoria Progresso Uso / Ao Ao corretiva e preventiva Efeito Meta / Previso Exatido, Certeza e Preciso Soluo Inovao Melhoria
Gesto de Indicadores
Seletivo ou importante;
Simples e claro; Baixo custo de obteno e de uso;
Representativo ou abrangente;
Estvel e durvel; Rastrevel e acessvel; Confivel e coerente; Comparvel.
Gesto de Indicadores
Ferramental
Intrnseco
Calculvel
Impessoal Tcnico
Desconhecido
Pessoal Social
Controlado
Participativo
Indicadores no popular (mobilizao)
Gesto de Indicadores
INDICADOR
reas de Conhecimento
Gesto de Riscos
Gesto de Riscos
Definio de Risco: Possibilidade de perda (Guitman, 87). Risco e incerteza caracterizam situaes onde o resultado de um evento ou atividade provvel que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado (Risk Analysis in Project Management). O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrncia e a grandeza ou severidade do efeito indesejvel (Valeriano, Gerncia em Projetos, 1997). Gesto de Riscos em Projetos: O conjunto de aes para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqncias de eventos adversos. Tcnicas que minimizem a probabilidade de ocorrncia de um acidente e suas conseqncias.
Gesto de Riscos
Tipos de riscos:
Riscos Internos
Tecnologia Complexidade do Sistema Concepo Alteraes Produo Servios Custos e Prazos
Riscos Externos
Fornecedores e Contratados Financiamentos Mercado Riscos Gerais
Gesto de Riscos
Controle
Contedo
Problemas no Desenvolvimento de Produtos Definio do TTM Viso Geral do TTM Logo Fases Documentao Sub-processos Conceitos Customizao do TTM
Diagrama de Causa-eEfeito
E
E E E E
Causa E Raz
Causa Raz
Doom loops
Inadequada utilizao do conhecimento do time Disciplina de processo inadequada Custo priorizado frente ao cronograma
Gerenciamento ineficiente Falta de coerncia ao longo do processo de negcios Inadequada validao das especificaes do produto com o cliente
Cultura
Dificuldades no Brasil
Ausncia de uma ferramenta de padronizao do processo de lanamento de produtos. Dificuldade de mudana cultural quando novos processos so propostos ou implantados No h histrico de lanamentos anteriores (estamosconfiando na nossa memria) Nem todas as BDs possuem um Business Proposal para seus produtos No existe estimativa de gastos para cada lanamento No existe um check list (atividades e decises) durante o processo (Go/No go)
Dificuldades no Brasil
Existe pouco apoio da alta gerncia e informao da base (campo) nos lanamentos O processo de lanamento de produtos demorado Falta integrao entre as reas de Marketing Falta uma viso sistmica do processo As informaes de produto no so lidas pelo campo devido ao dinamismo do negcio e ao contedo no atrativo
MPSV
3.1m
3.1p 3.2
3.3
3.4
3.5
Projeto
Projeto
3.0
MPSV
3.1m
3.1p 3.2
3.3
3.4
3.5
4 5
ACT CHECK
PLAN DO
6 7
Gap
1 Understand
MBF Storyboard
Success
Gap by Measure Causals Impact
Actions Who When 6 / 96 9 / 96 3/ 97
Root Causes
2 Analyze
6 Evaluating Solution
1 snrmehtfkr
WFM J T B APQ
MPSV
3.1
3.1m MAP
2 fdjgefyjda 3 dkrjfiifka
5 Solution Implemented
3 Generate Ideas
Implemented
Countermeasures Results
Options
Selected Actions
3.1p
3.2 Define
3.3 Design
3.1p
Draft A Level Schedule / Plan
2
Catchball
3
Problem Management
Time Integrated Market To To Supply Market Xerox Business Architecture Collection Chain Infrastructure
Customer Services
Market
Definio do TTM
3.2 3.1p 3.1p Define 3.3 Design
MPSV
3.1m MAP
3.1p
TTM Subprocess
Globalization Sub-process Resource & Skills Sub-Process
3.1p
TTM Subprocess
Logo do TTM
3.0 MPSV
3.5 3.2
3.1 MAP
3.4
3.3
3.1p
TTM Subprocess
Globalization Sub-process Resource & Skills Sub-Process
Program Delivery
MPSV
3.1m
3.1p 3.2
3.3
3.4
3.5
3.0 MPSV
MPSV
Posio Competitiva
Objetivos Financeiros
MPSV
Segmento de Mercado
3.1p Proposal
MAP
3.1p 3.1p
Propsito Desenvolver e garantir a aprovao do TTM Proposal, baseado no de acordopara iniciar o desenvolvimento do trabalho; Conduzir demonstrao do sucesso da capacidade da cadeia de valor Projetar o Time do Programa do TTM.
3.2 Define
3.2 Define
Propsito Consolidar os requerimentos do cliente e do mercado; Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor; Completar as especificaes dos sistemas e subsistemas
3.3 Design
3.3 Design
Propsito Completar o modelo; Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor; Testar o modelo; Planejar para o lanamento.
3.4 Demonstrate
3.1p
TTM Subprocess
Globalization Sub-process Resource & Skills Sub-Process
Estrutura do Documento
eTTM at a glance
Side One Key Documents Side Two Work breakdown
Management Overviews
Process Overview Plataform Newess&Complexity Risk Phase Gates
References
1. eTTM Policy Letter 2. Change Control & 3. Configuration Management 4. Channels 5. Competitive Analysis and Benchmarking 6. Crown Jewels 7. Customer Disclosure
. . .
MPSV
3.1p
TTM Subprocess
Globalization Sub-process Resource & Skills Sub-Process
Design
Architecture & Sys Engineering (ISD) Extended Enterprise Sub-Process Critical Parameter Mgmt Technology Delivery Electromechanical Sub-Process Electronic Sub-Process Software Sub-Process Supplies and Consumables Globalization Sub-process Resource & Skills Sub-Process
Design
Technology Delivery
Design
Technology Delivery
TTM sub-process encloses related activities to clarify their use by functional areas
Manufacturing & Supply Chain
Feedback
Revenue
Time
Time do TTM
MLT - Multinational Launch Team 3.5
3.3
3.4
Define
Design
MPSV Team
Co-Development Team
PT - Program Team
Viso Organizacional
3.1p
3.2
BGT
3.3
3.4
3.5
Design
MAT
PT TTMDT
Phase Gates
Self Assessment
Program Team TAT
TAT
PT
Advises
Questions Informs
Demonstrates
Advises
TTMDT
TTMDT
Go
Redirect
Decides
No-Go / kill
Exit Criteria
3.1 3.2 Define p
Product Definition
MPSV
3.1m MAP
3.3 Design
Product Design Stability
Product Proposal
Exit Criteria
Exit Criteria
Exit Criteria
Exit Criteria
Criteria
empresa, e requirementos regulatrios e entrega A proposta de valor de acordo com o Vetor de Diferenciao definido no Market Attack Plan (MAP)
MPSV
3.1 MAP
MAT
PT
TAT
Product Proposal
TTMDT
Product Definition