Diario Aprendizaje

Gerencia Social II Universidad Rafael Landvar 8vo. Ciclo Trabajo social Lic. Otto Arenales

Amrica Velasco

Semana Nueve
La Negociacin

Actividad en casa Lectura de la semana

Negociacin
Es un proceso de comunicacin entre personas que tienen que tomar una decisin respecto a un tema o cuestin que los involucra

Elementos de la negociacin
La negociacin tiene tres elementos claves El proceso Las personas y El problema

Los elementos de la negociacin

Interactan y se relacionan entre s, de manera tal que cuando sucede alguna cosa importante en el campo de alguno de estos elementos personas, procesos o problema, toda la vinculacin entre ellos y cada uno de los elementos se ve afectado por ese cambio.

 El proceso de negociacin es un proceso que tiene una estructura y una dinmica circular, que va a ir siendo construido por la interaccin de las personas que tienen que negociar, y por influencias recprocas, tanto entre las personas que negocian, como influencias que esas personas que negocian reciben de otros.

Tensin dentro de un proceso de negociacin

En el campo del proceso hay que tomar decisiones, y porque esas decisiones estn vinculadas con contenidos o con temas, o con cuestiones, que son importantes para los negociadores.

Personas-Problemas
La idea es separar a las personas del problema y pensar que hay tcnicas especficas que se pueden desarrollar en cada uno de esos dos campos de la negociacin. Habitualmente lo que sucede, y muy a menudo a los latinos, es que las cuestiones de relacin, y las cuestiones que involucran las emociones, suelen predominar en sus negociaciones. Entonces muchas veces, lo que se hace es: con tal de que en el plano relacional se obtenga una satisfaccin, muchas veces se renuncia a logros en el plano del contenido.

 Se renuncia a ver posibilidades para resolver el problema de manera ms eficiente, porque hay problemas en el campo de la relacin. Entonces, se mezclan esos dos campos, el campo de la relacin y el campo del contenido, y muchas veces para salvar la relacin, se termina cediendo en el contenido, o para lograr mayores resultados en el contenido, se termina sacrificando la relacin.

Dos dimensiones de la negociacin

La herramienta que todo negociador debe desarrollar son sus propias capacidades. Es la herramienta privilegiada para todas las negociaciones. Y el camino para el desarrollo de esa herramienta, pasa por esta disociacin instrumental, en donde se pueda diferenciar la dimensin de la mesa de la negociacin y otra dimensin que es la dimensin del balcn.

El Balcn
El balcn va a ser un lugar a donde los negociadores van a poder ir antes de la negociacin, y en esto consiste bsicamente el anlisis de la informacin, el anlisis de los hechos, el anlisis de las personas que estn involucradas en esta negociacin, y la preparacin para la negociacin.

 Es un espacio de balcn, en dnde lo que har es utilizar las cosas que estn, con las que est jugando y lo que conversamos entre nosotros para generar ideas que luego servir en la mesa de la negociacin.

La mesa
La mesa, es un lugar de resolucin, de construccin de la relacin. La relacin yo la voy a construir, no porque yo decida desde el balcn que la relacin va a ser de esta manera. La relacin la voy a construir junto con el otro. Es una tarea de co-construccin, y eso se va a hacer en la mesa. Eso se va a hacer en el acto de la negociacin.

 Y tambin durante la mesa vamos a resolver el problema junto con el otro. Yo puedo tomar las decisiones en el balcn, pero esas decisiones solamente van a ser operativas para servir, para resolver el problema, junto con el otro, y entonces, de nada van a servir mis decisiones en el balcn, en soledad, si no pueden en la mesa, concretarse en acuerdos o en compromisos. Entonces la mesa va a ser un lugar de construccin de la relacin y resolucin del problema. Aparecen de nuevo los dos campos: por un lado la relacin, y por el otro el problema.

El ciclo de culpa justificacin

Otra situacin que pasa habitualmente, es el ciclo culpa justificacin. Se justifica las decisiones que usted toma echndole la culpa al otro, entonces dice bueno, yo perder, pero la culpa no la tengo yo.
Es absolutamente normal que esto nos pase, lo que estamos, y generalmente nos pasa a todos, lo que estamos es tratando de generar una reflexin sobre esto.

 El ciclo culpa justificacin lo nico que hace es protegerlo de un sentimiento interno, pero no le ayuda en nada para hacer mejores acuerdos, al contrario, lo empuja a hacer peores acuerdos, porque en el acto de justificarse, en el acto de poner la culpa en el otro, est trabajando en contra de la relacin, pues al ponerle la culpa al otro generar una reaccin.

Certeza
Despus, la actitud con la que se va a la negociacin, la actitud de certeza, yo s lo que pasa en este juego, yo s lo que es en esta situacin, yo estoy seguro que si nosotros hacemos tal cosa, esto es lo que va pasar, la certeza generalmente, est vinculada al desarrollo de una actitud de competencia; la curiosidad, en cambio, genera ms una actitud de colaboracin.

 La curiosidad no quiere decir ser dbil, quiere decir ser abierto. Entonces, cuando tiene una sensacin de certeza, esa es una buena seal para preguntarse sobre qu podra ser curioso. Cuando tiene la certidumbre acerca de que algo es de una determinada manera, o de que algo va a pasar, puede preguntarse acerca de qu podra ser curioso en esa situacin, y qu podra incentivar mi curiosidad. Es esa actitud de curiosidad la que le va a permitir

Confianza
El tema de la confianza es muy importante en las negociaciones, pero la confianza no es algo que existe porque se desea que exista.

La confianza tiene una particularidad: es algo que se construye de manera difcil. No es fcil construir confianza. La confianza se construye y es difcil construirla, pero es muy fcil destruirla. La confianza se destruye muy fcilmente.
Uno puede haber invertido mucho tiempo y esfuerzo en la construccin de confianza y se puede destruir muy rpidamente. Pero si es difcil construirla, y fcil destruirla, es muy difcil reconstruirla.

 Una vez que se perdi la confianza, la reconstruccin de la confianza exige un esfuerzo varias veces el esfuerzo que exigi la construccin de la confianza. Como una herramienta para la construccin de confianza, es muy bueno asumir la visin de largo plazo. An cuando tenga una negociacin muy puntual, si pienso en el largo plazo, el slo hecho de pensar en el largo plazo, me da una visin que me va a permitir incorporar otros elementos a la situacin de negociacin.

Siete elementos de la negociacin

Actividad en clase

Mapa conceptual sobre negociacin

Autoevaluacin

Para usted, cul es la relacin entre el fracaso de una intervencin social y un proceso de negociacin y acuerdos? R: Que muchas veces no se le ve como un proceso dinmico, sino que se le asla, lo importante es que los involucrados en la negociacin conozcan el contexto y logren ubicarse en el mismo.

 Explquese a usted mismo o misma, las principales pasos de un proceso de negociacin?

R: Definir el tema a negociar.

Identificar las partes principales que debern intervenir en la negociacin. Identificar a los afectados indirectamente. Conocer los intereses de los involucrados, es decir de las partes.

 Qu nuevas ideas aprendi de lectura, acerca de la negociacin? diferente a lo que ya saba?

la es

R: No, ya tuve la oportunidad de recibir un curso sobre la negociacin y los trminos y definiciones son coincidentes.

Semanas diez y once

Anlisis Situacional

Actividad en casa Lectura de la semana

Anlisis Situacional
Proceso en el que, se analiza una determinada problemtica. El anlisis es focalizado, por lo que no debe perderse o realizarse en la generalidad, sino en el mbito especfico en que se desarrolla una problemtica o situacin problema.

El concepto de problema
Un problema puede definirse como una brecha entre una situacin deseada y la situacin actual. Esta brecha es percibida como sntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presentes y como espacio abierto para la reflexin y la accin destinadas a producir un cambio situacional o las modificaciones en todas o en algunas de sus dimensiones.

 En la delimitacin y explicacin de un problema existe siempre, un conjunto de valores que influyen sobre su demarcacin y jerarquizacin. El problema emerge de la valoracin que de el efecta un actor organizacional, de conformidad con el modo con que afecte sus motivaciones, intereses, creencias, ideologa, etc.

 Se debe reconocer y aceptar que los problemas son multivariados.

No estn aislados, son parte de una red de causas y efectos en el rea de proyeccin, lo que dificulta su identificacin y su delimitacin.
Generan o forman parte de una situacin problema. Generan diferentes efectos o impactos de magnitudes o importancias distintas,

 Los problemas identificados originan problemas.

otros

Los problemas del rea de proyeccin influyen directamente en los procesos, acciones, actividades y tareas que desarrollan los recursos humanos. Generan pseudo relevancias, adquiriendo a veces mayor atencin que los objetivos que se deben lograr, distrayendo recursos y energas y sobre todo en la focalizacin de las acciones

 Generan conflicto de intereses o de autoridad, las unidades de la organizacin tienden a asumir la resolucin de los problemas organizacionales para adquirir mayor prestigio en la organizacin.
Generan un gasto de energa y de recursos no programados, generalmente, el enfrentar un problema o una situacin problema distrae recursos y energa de las acciones programadas. Tienden a resolver en forma aislada o focalizada, no considerando sus relaciones o efectos con las acciones de la organizacin.

Situacin problema
Conjunto de acciones en el rea de proyeccin que de alguna forma impiden, dificultan o disminuyen o neutralizan o generan elementos o condiciones que influyen en el normal desarrollo de los procesos que se desarrollan en el rea de proyeccin.

Distingue tres tipos de factores

Factores humanos Factores tcnicos Factores contextuales. Permite analizar la organizacin, ms an especficamente el rea de proyeccin, desde estas tres dimensiones y las interacciones que se generan entre ellas.

Factores humanos
Se considera a todos los recursos humanos del rea de proyeccin, su comportamiento, sus intereses, sus expectativas, sus conflictos, el grado de compromiso, su motivacin, los subgrupos y todos aquellos elementos que le son propios.

Factores tcnicos
Son todos aquellos elementos legales, fiscales, normativos, contables, financieros, informticos, tecnolgicos que permiten la realizacin de los procesos del rea y el logro de los objetivos.

Factores contextuales
Aquellos elementos que determinan el medio interno en que se desenvuelve el rea de proyeccin, tales como la infraestructura, el uso de las salas y oficinas, los medios de comunicacin interna y externa, el clima organizacional, la red.

 En el anlisis de situacin, la explicacin del problema se realiza desde la perspectiva de uno o varios actores, por lo que la primera instancia es el conocimiento de para quin representa un problema la cuestin planteada.

Los pasos del procedimiento para realizar el momento explicativo son, en resumen:

Identificacin de actores directos e indirectos en relacin al rea de proyeccin.

Anlisis situacional por problemas, identificacin de malestares e inconformidades. Descripcin rigurosa del problema principal. Construccin del rbol de problemas. Flujograma situacional.

De los problemas identificados en el rea de proyeccin

Se enumeran y se procede a realizar su priorizacin para establecer cul es el problema principal de dicha rea.
Se toman los problemas encontrados y con el apoyo de la matriz se procede a discutir cul de los problemas es ms importante.

Priorizacin por frecuencias

 Se hace un anlisis por comparacin, o sea comparando cada uno de los problemas con los otros. Si el problema identificado con el nmero 1 es ms importante que el identificado con el nmero 2, despus el nmero 1 con el 3 y as sucesivamente el problema 1 contra todos los que falten;

 La manera de definir cul de los problemas es ms importante que otro, no debe ser por votacin, sino por consenso, se debe solicitar la opinin de las personas relacionadas internamente con el rea de proyeccin.
Para finalizar, la frecuencia con que se haya considerado cada uno de los problemas ser la que determine la importancia del problema, en caso de que dos o ms problemas queden con la misma.

Resultados de la priorizacin

Matriz de jerarquizacin Mtodo Hanlon

Este mtodo est basado en los 4 componentes siguientes:

Magnitud: Componente A. Severidad: Componente B. Eficacia: Componente C. Factibilidad: Componente D.

rbol de problemas

Uso del pensamiento causal:

Supone que los problemas se resuelven identificando sus causas y actuando sobre ellas.
Se esfuerza en descubrir las causas porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar y controlar los problemas.

 El rbol del problema es una herramienta visual de anlisis que, en el caso de la Prctica Profesional Supervisada y especficamente en el anlisis situacional, debe ser utilizada para identificar con precisin, el problema principal, travs del cual, se especifican y analizan las causas y los efectos del problema a considerar, para elegir la causa sujeta de la intervencin social. En el anlisis situacional, el rbol de problemas, no se utiliza como tcnica de formulacin de proyectos, sino como tcnica para visualizar y analizar una problemtica.

El rbol de problemas, en su proceso de construccin, conlleva tres grandes fases:

Construir el rbol de causas Construir el rbol de efectos Unir los dos rboles, para tener el rbol de problemas

Cmo se utiliza?
Realizar una sesin de Lluvia de Ideas.
Una vez que las causas del primer nivel (las ms cercanas al problema) hayan sido identificadas, empezar a preguntar Por qu es as? o Por qu est pasando esto? para identificar las sub causas o causas del segundo nivel.

 Continuar preguntando Por Qu, para identificar las sub causas de cada causa del segundo nivel, con lo cual identificamos las causas del tercer nivel. Hay que tratar de ir ms all de las causas del tercer nivel.

Mtodo del por qu?

Este mtodo, emparentado con el pensamiento causal, recomienda analizar los problemas hacia atrs, preguntndose siempre por qu, e interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qu. De esta manera el estudiante identifica las mltiples secuencias causales que generan el problema.

 Identificadas las cadenas de causas, el estudiante se devuelve hacia adelante, preguntndose para cada una de ellas cmo controlarla? Los sucesivos cmo constituyen las soluciones que el analista implantar para resolver el problema formulado inicialmente.

 Al finalizar el diagrama del por qu?, que se encuentra construido de forma o con orientacin horizontal, le damos vuelta, a una orientacin vertical, y lo trasladamos al rbol, justo abajo del problema central.

 De todas las situaciones problemas representadas en el rbol elegimos una, a la cual analizaremos estratgicamente. Podemos evidenciar que de toda la institucin (Marco Organizacional) seleccionamos un rea de proyeccin a la que le hicimos el anlisis situacional, ahora de la problemtica de esa rea de proyeccin, seleccionamos una situacin problema para proceder a elaborar el anlisis estratgico de la misma. A esta situacin le denominamos seleccin del problema a intervenir.

Flujo grama situacional

Consiste en elaborar una red causal del problema, cuyos diferentes nudos explicativos, se ubican en distintos planos de la realidad. El flujograma situacional es una tcnica de anlisis que permite establecer relaciones de causa efecto entre distintas situaciones problema en una realidad determinada.

 La tarea de anlisis consiste en ir estableciendo de manera sistemtica estas relaciones con el fin de establecer que variables o elementos son los ms determinantes a la hora de producir la situacin en su conjunto (lo que se denomina los nudos crticos de la situacin problema).
Esta tcnica parte del supuesto de que en toda realidad los hechos, eventos o situaciones que la caracterizan se encuentran formando un sistema complejo de relaciones entre ellos.

Herramienta de Ishikawa

Actividad en clase

Priorizacin de problemas Reforma educativa

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cul es el problema Resistencia al cambio Mala comunicacin Infraestructura insuficiente Donde ocurre el problema A quin afecta el problema Como les afecta el problema No permiten alcanzar los objetivos Estudiantes, padres de Sociedad guatemalteca de enseanza-aprendizaje. familia, autoridades Economa y comercio MINEDUC, autoridades del Estudiantes, maestros y Violacin al derecho a estar ejecutivo y otras familias informados Estudiantes, maestros y Condiciones inadecuadas para la rea urbano y rural padres educacin Alumnos Formacin inadecuada

Dbil profesionalizacin de los Magisterio actuales maestros Inexistencia de maestros futuros Decremento en la economa familiar Incremento en el presupuesto para el MINEDUC Insuficiente participacin de los actores en la formulacin y aprobacin de la reforma educativa Violacin a los derechos de los alumnos y maestros Diferencia de la calidad educativa entre lo urbano y lo rural Sociedad En las familias MINEDUC

Nios y adolescentes en Formacin inadecuada formacin Incremento en el gasto, acceso a la Padres e hijos canasta bsica vital Autoridades educativas Reduccin en el presupuesto a los y Ministerios otros ministerios

Desconocimiento parcial de la Mesas de dilogo con Alumnos, maestros, reforma , falta de consenso, autoridades padres de familia interrupcin del ciclo educativo En la va pblica rea rural Maestros y alumnos Poblacin rea rural Libre locomocin y derecho a estar informados Limitacin a la profesionalizacin e infraestructura

Matriz de priorizacin de frecuencias

Problemas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 2 3 3 2 4 1 2 4 5 5 2 5 4 6 6 2 6 6 6 7 7 7 3 4 5 6 8 8 8 8 8 8 8 8 9 2 9 9 9 9 9 9 9 10 1 10 10 10 10 10 10 8 10

Resultados de la priorizacin
Problemas Frecuencias 1 2 2 5 3 2 4 3 5 3 6 5 7 2 8 8 9 7 10 7

Primer problema 8 Frecuencia = 8 Segundo problema 9 Frecuencia = 7 Tercer problema 10 Frecuencia = 7

Lectura complementaria pg. 54

Autoevaluacin

 Qu plantea la lectura acerca del anlisis situacional? R: que el anlisis situacional es una herramienta que permite analizar determinada problemtica, y que adems debe ser focalizada.

 Puede identificar y explicarse, cul es la importancia de realizar un buen anlisis situacional, para una intervencin social?
R: Que conociendo el contexto, los objetivos no sern desviados porque ya se a identificado la problemtica y se ha priorizado con los mtodos diferentes que existen.

 Qu conceptos nuevos aprendi con la lectura? R: El mtodo de Hanlon, saba como se realizaba pero desconoca el nombre del mismo, adems conoc otros instrumentos como el flujo grama y el Ishikawa, que tambin determinan causas y efectos ante las situaciones a analizar.

Semanas doce, trece y catorce

Anlisis Estratgico

Actividad en casa

Lectura de la semana cuaderno de trabajo y Planificacin estratgica para las ONG

Evolucin de la teora administrativa y de las organizaciones

Sistema ambiental

Entradas

Salidas

Anlisis Estratgico

Anlisis FODA
Es un instrumento que puede aplicarse para el anlisis de una organizacin, proyecto o comunidad.

La aplicacin de un diagnostico FODA nos entrega importante informacin sobre el problema, tanto a nivel interno como externo. Por eso es importante contar con la participacin de todos los integrantes de un equipo o equipos de trabajo.

Tcnica del Mini Max

Es una tcnica que permite vincular cada cuadrante de la matriz FODA, se procede a evaluar cada cruce teniendo como referente las exigencias del entorno externo en que se desarrolla el problema (oportunidades y amenazas) y su relacin con la realidad dentro del rea de proyeccin (fortalezas y debilidades).

Actividad en clase

Resolucin caso 7 La PPS (Prctica profesional supervisada)

Monitoreo Es el proceso de recoger la informacin rutinariamente sobre todos los aspectos de una campaa de defensa y promocin y usarla en la administracin y toma de decisiones de la red. Evaluacin Involucra un anlisis objetivo y sistemtico del desempeo de un proyecto, su eficiencia e impacto con relacin a sus objetivos. Su propsito final es recoger lecciones de la experiencia para mejorar la calidad de los proyectos, mejorar el diseo y demostrar los mritos La evaluacin puede pensarse como una valoracin en un perodo crtico, o un proceso para mirar impactos o logros.

Autoevaluacin

 Qu plantea la lectura acerca del anlisis estratgico? R: Es una forma de reflexin que permite penetrar en la complejidad del problema seleccionado al realizar el anlisis situacional, de una manera que articula al ser humano, a la problemtica y al contexto (interno y externo) de la problemtica que es sujeto de anlisis.
Permite entender el contexto en que se desarrolla la problemtica, entender el ambiente en que se desenvuelve el problema principal identificado en el anlisis situacional.

 Cul es la importancia qu, segn Usted, tiene el anlisis estratgico para un trabajador social?

R: La importancia radica en poder comprender la complejidad de los problemas, buscar alternativas de acuerdo a los contextos y a los escenarios futuros.

Pasos para hacer un Anlisis Estratgico

Pasos para la planificacin estratgica

 Cmo se ha sentido con la lectura, que sentimientos puede compartir? R: Con apertura a nuevos conocimientos que permiten implementar esas estrategias no solo en el mbito profesional sino personal.

Gracias