ADMINISTRAO DE PESSOAS I

Cargos e salrios (C&S)

PRELIMINARES

Foco estratgico;
Viso usual da remunerao (fator de custo)aperfeioamento, impulsionador de processos e aumento de competitividade; e Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais.

CONTEXTUALIZAO
Comeo do sculo XX, teoria da administrao cientfica: conciliar empresa e produo com as pessoas e o salrio pago a elas; Estudos de Hawthorne: percepo da influncia dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas da organizao; Abordagem das relaes humanas: motivao e satisfao; Teoria das necessidades de A. Maslow; Fatores motivadores e higinicos de F. Herzberg (1959); e

CONCLUSO

Apenas o salrio no caracteriza o fator motivador na busca e na realizao das atividades.

Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho;
A organizao deve perceber o salrio como funo agregada de motivao (PONTES, 1993); e A motivao depender do significado que cada qual atribui a uma determinada atividadeningum pode motivar ningum (BERGAMINI, 1997).

DEFINIES E CONCEITOS
Cargo: conjunto de atribuies de natureza e requisitos semelhantes que tm responsabilidades especficas a serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);
Salrio: contraprestao em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho desenvolvido num espao de tempo previamente definido; e

Instrumento que permite a administrao das pessoas na contratao, movimentaes horizontais e verticais e reteno dos talentos, estabelecendo uma poltica salarial eficaz que permite a ascenso profissional de acordo com aptides e desempenhos (QUALITAS, 2005).

Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim;
Funo: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem servios de uma pessoa; Cargo: conjunto de funes similares; e Tipos de salrios: nominal (ou bruto); efetivo (ou lquido); complessivo ou profissional.

Equilbrio Interno: eqidade na organizao entre os cargos; e

Externo: adequao salarial da organizao frente ao mercado de trabalho.

Padres internos de equidade, (DUTRA, 2002):

Capazes de traduzir a contribuio de cada pessoa para a organizao; Aceitos por todos como justos e adequados; Mensurveis pela organizao e pela prpria pessoa; Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instvel; e Simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreend-los e ter acesso a eles.

Remunerao Direta (bsica e varivel)

+ Remunerao Indireta (benefcios sociais)

Remunerao Total

Consideraes essenciais
Motivao, desempenho, recompensas, reforadores de comportamentos, punies:
Motivaomotivao intrnseca; motivao extrnseca;
Desempenho;

Recompensas; Punies; e

Reforadores de comportamentos:
Social: agradecimento em pblico; Simblico: passagens de avio; Relacionado ao trabalho: promoes; e

Financeiro: aes da empresa.

A gesto de C&S e as demais funes da gesto de pessoas:

- Recrutamento e Seleo (R&S): excesso nas promoes e protecionismo; - Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexo com o sistema de cargos e salrios; - Planos de Carreira: a remunerao associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, perspectiva de crescimento profissional;

 Avaliao de Desempenho: o desempenho no deve ser totalmente associado remunerao financeira e, por muito menos, confundido com pontualidade ou assiduidade; e Benefcios Sociais: os benefcios servem tambm como premiao para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salrios.

Aes estratgicas
Evoluo dos sete paradigmas para a gesto estratgica (SCHINESCK, 2005):
1) Organizaes sistmicas: a organizao vista como um sistema necessitando de aes integradas; 2) Novas estruturas: unidades so vistas como clulas que necessitam de mobilidade, interao, e flexibilidade; 3) Transparncia corporativa: ser transparente, estabelecer uma relao pr-ativa e proporcionar credibilidade;

4) Qualidade: qualidade total, disseminao por toda a organizao das melhores opes de ao organizacional; 5) Horizontalizao: uma estrutura gil, rpida nos processos decisrios utilizando-se da gesto horizontal e em rede; 6) Pessoas integradas no processo: cooperao entre as unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e 7) Gestor de pessoas: dever atuar estrategicamente e ser competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que apostam na ao sistmica, integrada.

Aes estratgicas
3Es que definem a empresa PICARELLI FILHO 1996):
- Estratgia;
(WOOD Jr. e

- Estrutura; e
- Estilo Gerencial.

Implantao do plano de cargos e salrios (PONTES, 1993)

parte integrante da remunerao funcional (foco no cargo); Recompensa as pessoas de forma tradicional; e Atravs de sete fases.

Primeira fase: Planejamento e divulgao:

Estabelecer os objetivos;
Determinar o nmero de planos necessrios de acordo com os grupos ocupacionais existentes; e Explicar e divulgar o plano estrutura social.

Segunda fase Anlise dos cargos:

- Coleta de dadosmtodo da observao local; mtodo do questionrio; mtodo da entrevista; e combinao metodolgica.

Descrio dos cargos: relato das tarefas; Especificao dos cargos: requisitos, responsabilidades e esforos necessrios; Titulao dos cargos: deve espelhar as atribuies do cargo, deve ser escolhido um ttulo universal; Classificao de cargos conforme os grupos ocupacionais: cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho gerencial; e Catlogo de cargos.

Terceira fase: Avaliao de cargos:

- Avaliao dos grupos ocupacionais; e

- Escolha do mtodo de avaliao.

Quarta fase: Pesquisa salarial:

- Estudo do comportamento salarial;
-Pesquisa: coleta de dados, estatsticas e anlise dos dados; - Acompanhamento dos salrios praticados por outras empresas; e - Preocupao em alcanar os equilbrios interno e externo.

Quinta fase: Estrutura salarial:

- Curva mdia de mercado: curva de referncia; e

-Ajustamento entre as variveis y=f(x): y (salrio) x (mtodo de avaliao), - ex: mtodo de avaliao por pontos, a varivel x igual a pontos.

Sexta fase: Poltica salarial:

- Promoo horizontal;
- Promoo vertical; e

- Reclassificao.

Stima fase: Poltica de remunerao:

- Formao da remunerao total; - Determinao do salrio; - Tipos de remunerao varivel; e - Benefcios sociais (remunerao indireta).

Remuneraes

No h mais uma estratgia de salrio nica e ideal para todas as organizaes, qualquer uma das novas abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada e alinhada s necessidades e metas de evoluo da empresa, assim como as culturas de trabalho
(FLANNERY, 1997).

Remunerao funcionalfoco no cargo, termo de (WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e Remunerao varivel foco na pessoa.

Remunerao funcional: foco no cargo:

Mtodos tradicionais no quantitativos (PONTES, 1993): Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma
hierarquia crescente ou decrescente conforme critrio estabelecido; e

Graus pr-determinados (job classification): variao do

escalonamento, ex. determinar trs graus (operacional, ttico e estratgico).

Mtodos tradicionais quantitativos: Avaliao por pontos, (point rating) (LOTT, 1926):
tcnica analtica onde os cargos so comparados por fatores comuns maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e
Comparao de fatores (factor comparison) (BENGE, 1941): a partir da escolha dos cinco fatores realizado o escalonamento dos cargos e dos salrios.

Mtodo no tradicional:
Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay
Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em trs
fatores: conhecimento, capacidade para resoluo de problemas e responsabilidade por resultados.

Estilos gerencias do profissional brasileiro:

1) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;

Respeito s pessoas com quem trabalha; e
Habilidades interpessoais de natureza afetiva.

2) Ponto: Papel de lder;

Papel de gestor; e Papel de coach (treinador).

3) Ponto: Gestor coercitivo;

Gestor dirigente; Gestor afetivo; Gestor democrtico; Gestor modelador; e Gestor coach (treinador).

Remunerao varivel: foco na pessoa:

-Remunerao por habilidades: remunera as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, baseada no conhecimento e em multi-habilidades; -Remunerao por competncias: competncia essencial (habilidades, conhecimentos, capacidades, caractersticas comportamentais e outros atributos que equilibrados predizem o desempenho superior); e -Remunerao por resultados: atendimento de metas (participao nos lucros ou resultados e participao acionria).

Broadbanding

(FLANNERY, 1997)

estaes de rdio, onde se h faixas (bandas), as posies profissionais, gerenciais e tcnicas ficam cada faixa, qualquer distribudas uma em .

estratgia de remunerao pode assumir a estrutura

de faixas;
Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de equipe alinhado ao individual; Movimentao horizontal dentro da faixa; e Cuidado com a nomeao das faixas.

Custos de absoro
.Custo Direto: aquele custo necessrio implantao de
qualquer sistemtica; e .Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o que demanda um custo a longo prazo.

Vantagens da utilizao
- Adequao ao perfil da organizao e das pessoas;
- Incentivo s habilidades e competncias; - Manuteno dos equilbrios interno e externo; - Interao com as demais funes da gesto de pessoas; e - Flexibilidade nos lucros e nas perdas.

Limitaes

- Ocorrncia de injustias e distores salariais; - Deteriorao do plano de cargos e salrios; - Deficincia na manuteno do plano de cargos e salrios;

- Gerao de expectativas de aumentos salariais; e

- Salrio como bode expiatrio.

Cargos e salrios (C&S): ontem, hoje e tendncias

Desenvolvimento e aplicao das exigncias legais;
- Percepes sociais, psicolgicas e comportamentais; - Aes e remuneraes estratgicas; - Gesto do turnover; e - Possibilidades de absoro desta prtica.