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ADMINISTRACION

Comencemos por la etimologa. La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa: Aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro

ADMINISTRACIN

Es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el MXIMO BENEFICIO posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.

TAREA DE LA ADMINISTRACIN
"La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas por medio de las personas de manera eficaz y eficiente"
Idalberto Chiavenato

EMPRESA
Slo para ganar dinero? Para desarrollarme Profesionalmente?
Vender ms, ser exitoso?

Qu dice la Gente,

QUIEN SOY?

Cules son las caractersticas de la administracin?


1.- Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios
2.- Su especificidad. La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas, Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. 3.- Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico.

4.- Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor 5.- Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos. 6.- Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin. 7.- Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

PLANEACION
Qu se quiere Hacer? Qu se va Hacer?
Me podras indicar, por favor, hacia dnde tengo que ir desde aqu? Eso depende de a dnde quieras llegar. Contest el gato. A mi no me importa demasiado a dnde. Empez a explicar Alicia. En ese caso da igual qu camino tomes. Interrumpi el gato. Siempre que llegue a alguna parte. Termin Alicia a modo de explicacin Oh, siempre llegars a alguna parte, dijo el gato, Si caminas lo bastante. Lewis Carroll. Alicia en el pas de las maravillas.

ORGANIZACION
Cmo se va a hacer?

CONTROL
Cmo se ha realizado?

Verificar paso a paso el flujo correcto de lo que se va realizando

DIRECCION
Ver que se haga

Cmo esta yendo?

Trminos mas utilizados en Administracin


EFICIENCIA Logro de metas con la menor cantidad de recursos

EFICACIA
Alcanzar metas establecidas

PRODUCTIVIDAD
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados

Sergio Hernndez y Rodrguez establece que la productividad puede medirse en relacin con la totalidad de insumos empleados, o bien, con la de alguno en particular. Genricamente, los insumos se dividen en materiales, mquinas y mano de obra. Sergio Hernndez y Rodrguez brinda los siguientes ejemplos de productividad en cada uno de los insumos mencionados:

Productividad de los materiales. Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que otro menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del sastre experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de productividad. Productividad de las mquinas. Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de trabajo, y aumentara su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa mquina se habr incrementado en un veinte por ciento. Productividad de la mano de obra. Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo ms perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado en 33.33 por ciento.

REFLEXIN La infelicidad es no saber lo que queremos y matarnos para conseguirlo. O dedicarnos a ser gallos tan eficaces como innecesarios.
Si a la productividad justa se llega mediante la pregunta qu debera estar haciendo ahora?, la simplicidad cotidiana se obtiene a travs de otra autorreflexin: necesito realmente esto en mi vida?.

Primeras ideas sobre la Administracin


1. Sumeria (Irak): Primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban el control administrativo del cobro de impuestos. 2. Egipto (4000a.C.): Dirigentes capaces planear, organizar y controlar, prueba de ello son las pirmides 3. China (2000a.C): Utilizaban una junta de consejo para la toma de decisiones impo

Primeras ideas sobre la Administracin

4.- Babilonia (1800 a.C) Cdigo HAMURABI: Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo. 5.- Roma (175 a.C) Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios.Pblicas: Las que realizan actividades del Estado.Semipblicas: Las que pertenecen a sindicatos.-Privadas: Las que eran manejadas por civiles.

Primeras ideas sobre la Administracin

6.- Judea (Ao 20) Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos.

Primeras ideas sobre la Administracin

7.- Revolucin Industrial Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de produccin; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn:

CAMBIOS Y APORTACIONES DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL


1)Cambios de los sistemas de produccin.

2) Disminucin en los costos de produccin.


3) Aparecen los grandes inventos. 4) Aparece una nueva clase social :el obrero. 5) Desaparece el pequeo artesano. 6) Aparece la competencia.

TRES FASES O TRES REVOLUCIONES INDUSTRIALES

1760 1850: Primera revolucin industrial: textil, carbn, hierro, vapor y ferrocarril. 1870 1929: Segunda revolucin industrial: electricidad, petrleo, automvil e industria qumica. 1970 hasta nuestros das: tercera revolucin industrial: nuevas energas, mas ahorro energtico, microelectrnica, informtica, robtica, nuevos materiales, lser, ingeniera gentica.

Primeras ideas sobre la Administracin


8.- Repblicas Italianas: El Prncipe escrito por Nicols Maquiavelo en 1531, cuando viva en la antigua republica italiana de Florencia, los principios que planteo se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las organizaciones contemporneas.

Principios de Maquiavelo
Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, sta ser duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."

Primeras ideas sobre la Administracin


9.- Sun Tzu: Otra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filsofo chino, hace ms de dos mil aos. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la Repblica Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:
1. Cundo el enemigo avanza, hay que retirarse! 2. Cundo el enemigo se detiene, hay que hostigarle! 3. Cundo el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo! 4. Cundo el enemigo se retira, hay que perseguirlo! Aunque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras.

CAPITULO II TEORIAS ADMINISTRATIVAS

La Teora General de la Administracin (TGA) estudia la administracin de las empresas y dems tipos de organizacin desde el punto de vista de interaccin e interdependencia entre las cinco variables principales que son: Tarea, Estructura, Personas, Tecnologa y Ambiente. El comportamiento de stas es sistemtico y complejo, cada cual influencia y es influenciado por los otros componentes. La modificaciones en uno de ellos provoca modificaciones en mayor o menor grado en los dems

ENFASIS

EN LAS TAREAS

PRINCIPALES ENFOQUES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administracin Racionalizacin del trabajo en cientfica el nivel operacional Teora clsica Organizacin formal.

Teora neoclsica
EN LA ESTRUCTURA

Principios generales de la administracin. Funciones del administrador.


Organizacin formal burocrtica.

Teora de la
Burocracia.

Teora estructuralista

Racionalidad organizacional. Mltiple enfoque: Organizacin formal e informal. Anlisis intraorganizacional y anlisis interorganizacional.

ENFASIS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

Teora de las relaciones humanas. Teora del comportamiento organizacional EN LAS PERSONAS Teora del desarrollo organizacional.

Organizacin informal. Motivacin, liderazgo, Comunicaciones y dinmica de grupo. Estilos de administracin. Teora de las decisiones. Integracin de los objetivos organizacionales e individuales. Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto.

Teora estructuralista EN EL AMBIENTE Teora neo-estructuralista Teora de la contingencia EN LA TECNOLOGIA

Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental. -Enfoque de sistema abierto. Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico).

Enfoque Clsico de la Administracin


La base del enfoque clsico de la administracin la constituyen las teoras de Henry Fayol y Frederick Taylor. Ellos no se comunicaron entre si, pero fueron contemporneos. Mientras Fayol, en Francia, alimentaba la teora clsica, Taylor, en Norteamrica, instalaba los pilares de la teora de administracin cientfica. Ambos buscaban incrementar la eficiencia de las empresas, si bien encararon la tarea desde perspectivas diferentes.

Taylor
1903 - EEUU

Fayol
1916 - Francia Teora Clsica de la Administracin
Se concentr en la estructura de la organizacin

Teora de la Administracin Cientfica

Concentr su atencin en el proceso productivo

OBJETIVO

Eficiencia de las Organizaciones

TAYLOR (1856- 1915)


Encuentra en las Empresas

No exista ningn sistema efectivo de trabajo. No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento cientfico. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Mtodos para Organizar el Trabajo. Materiales, el equipo y las habilidades

Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se fundamenta en estos cuatro principios: 1. Sustitucin de reglas prcticas por criterios cientficos. 2. Obtencin de armona, en lugar de discordia. 3. Cooperacin en lugar del individualismo. 4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

Tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.

Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:


PLANEAR
Visualizar el futuro y trazar el programa de accin

Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas

CONTROL

ORGANIZAR
Constituir tanto el organismo material como el social de la empresa.

COORDINACIN
Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

DIRIGIR
Guiar y orientar al personal

Principios para orientar el quehacer administrativo:


1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Inters general sobre el individual. 7. Justa remuneracin al personal. 8. Delegacin vs. centralizacin. 9. Jerarquas. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Espritu de equipo.

ENFOQUE HUMANISTICO

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

Empresa tipo A: Americanas J: Japonesas Z: Nueva Cultura

LA TEORA Z de Ouchi, busca crear una nueva cultura empresarial, en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse, para su propio bien y el de su empresa Participativa Relaciones Humanas Se inicia con educacin y se termina igual Desarrollo del empleado

MAYOR PRODUCTIVIDAD MAYOR SENTIDO DE PERTENENCIA RELACIONES SOCIALES ESTRECHAS

Confianza, Trabajo en equipo, El empleo de por vida

Trece Pasos:

1. Comprender, organizacin y papel del empleado 2. La filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse 3. Definir nueva filosofa hacer participe a la directiva, la nueva direccin 4. Crear estructuras e incentivos, 5. Desarrollar lazos personales 6. Reevaluar el proceso

7. Participar al sindicato en procesos. 8. Estabilizar el Nro. Y cantidad de empleados 9. Establecer sistemas de evaluacin y promocin 10. Ampliar las carreras de los empleados 11.- Implementacin final 12. Promover la participacin del trabajador 13. Promover la vida social y familiar del empleado.

TEORIA DE LA BUROCRACIA Surge con MAX WEBER (socilogo Alemn), en 1940 ante las criticas hechas a la teora Clsica y a la de las relaciones humanas CARACTERISTICAS VENTAJAS CRITICAS 1. Exagerado apego a los reglamentos 2. Exceso de formalismo y de papeleo 3. Resistencia al cambio 4. Toma en cuenta solo a la organizacin formal

1. Rechaza los principios universales de la administracin 2. Carcter formal de las comunicaciones 3. Carcter legal de las normas y reglamentos 4. Impersonalidad en las relaciones 5. Jerarqua de autoridad. 6. Rutinas y procedimientos.

1. Racionalidad con que se acta para alcanzar objetivos


1. Precisin en el conocimiento de los deberes 1. Las ordenes se entregan por escrito, evitando as errores

PARA RECORDAR
El objetivo de la Escuela clsica propuesta por Taylor y Fayol. Era la eficiencia y solo se concentraba en la organizacin formal de la industria. Se mostro incompleta i parcializada. La teora de las relaciones humanas propuestas por Mayo fue la respuesta ante el tipo anterior de administracin. Se enfatiz en el hombre y al clima de este en su trabajo. Sin embargo solo se concentro en los aspectos informales de la organizacin.

TEORIA ESTRUCTURALISTA

Surgi en la dcada de 1950

La teora de la burocracia quiso dar un enfoque racional e ideal de organizacin adems de querer ser aplicado a todas las organizaciones. Sin embargo los seguidores de Weber identificaron una serie de distorsiones y disfunciones en dicha teora.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Exponentes Etzioni Scott Blau Katz Kahn Aportes
1. Concert la sociologa humana con la psicologa clsica. 2. Anlisis de las organizaciones, una mirada de lo formal ciencia y lo informal humano. 3. Algunas topologas de las organizaciones. - Coercitiva - Utilitarias normativas 4. Intereses de los miembros de la organizacin: - Alienante. - Calculista - Moral

Caractersticas
1. Pretende equilibrar recursos y solucionar respuestas, teniendo en cuenta la estructura y lo humano, con aspectos como autoridad y comunicacin. 2. El hombre vive dependiendo los cambios y esto es lo que busca estudiar esta escuela. Enfoca a la organizacin como una unidad integradora de lo social, grande y complejo. 3. La fijacin de objetivos a alcanzar. La organizacin es una unidad social planificada orientadas a las metas

Crticas

Que aunque buscaba la integracin del individuo, entra en contradiccin al querer que hayan pasos y comunicacin formal, entre los cargos organizacionales. Que tenia una idea de lo empresarial y lo personal ideales pero todo no siempre va ha ser as

Conclusiones

En general esta escuela ve a la teoras, clsica y humanstica, como dos corrientes que trabajan de una forma parcial y cada una enfoca en un mbito diferente, es por ello que esta busca que estas dos teoras se complementen y unifiquen lo cual da origen a la escuela estructuralista, que es la aplicacin de mtodos teniendo en cuenta los objetivos y la integracin de los miembros de dichas organizacin en pro de alcanzar los objetivos

Trabajo prctico. En la planta metalrgica Masatonic S.A. cada departamento cuenta con uno o mas peones de limpieza que asean tanto las reas de fabricacin como las zonas de servicios sanitarios pasillos y dems deptos. el trabajo de limpieza tiene el status mas bajo de toda la empresa, aunque la paga es muy buena esta por encima de lo normal debido al problema de reclutamiento de esta actividad. De los 400 empleados hay 20 que son peones de limpieza, y estn bajo las rdenes de los capataces de los distintos deptos. de planta. Los capataces han expresado insatisfaccin con el desempeo de los peones de limpieza, que faltan con frecuencia, que muchos llegan tarde y que tan rpido como uno de ellos aprende su tarea y se entera que es lo que se espera de ellos, se va. a) Si fuese Taylor qu recomendaciones hara y por qu? b) Si fuese Mayo qu recomendaciones hara y por qu? c) Si fuese el jefe de fbrica y recibi las dos recomendaciones qu hara y por qu?

Captulo III EL PROCESO ADMINISTRATIVO


Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

Es decir el proceso Administrativo se define como la administracin en accin, o tambin como:


Planeacin
Metas, Objetivos, Estrategias, Planes

Organizacin
Estructura, Administracin de los Recursos Humanos

GESTION

Direccin
Motivacin, Liderazgo, Comunicacin, Comportamiento individual y de grupo

Control
Normas, Medidas, Comparaciones, Accin

Fase Mecnica o Estructural

Planeacin Qu se quiere hacer? Qu se va hacer? Organizacin

Proceso ADMINISTRATIVO

Cmo se va hacer?

Propsito Objetivos Estrategias Polticas Programas Presupuestos Procedimientos Jerarquizacin Divisin del Departamentalizacin Trabajo Descripcin de Funciones

Direccin o Ejecucin

Fase Dinmica u Operativa

Ver que se haga

Toma de decisiones Integracin Motivacin Comunicacin Supervisin

Control

Establecimiento de estndares Medicin Retroalimentacin

LA PLANEACIN

PAS DE MENDIGO A MILLONARIO POR CHRIS GARDNER (MILLONARIO Y FILNTROPO QUE INSPIR LA PELCULA EN BUSCA DE LA FELICIDAD)

Concepto:
La planeacin, tambin conocida como planificacin o planeamiento, consiste en el proceso a travs del cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta, ya que sirve como base para las dems funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos.

FUNCIONES DE LA PLANIFICACIN 1.- Funcin de Organizacin: Define la estructura de la empresa organizacional que asume un grupo humano para lograr sus propsitos. 2.- Funcin de Racionalizacin: Utilizacin racional de los recursos humano, materiales, econmicos y tecnolgicos escasos y limitados de la institucin; que permita el logro de los fines y objetivos en forma ptima.

FUNCIONES DE LA PLANEACIN
3.- Funcin de Previsin: Funcin muy importante y propia de la planeacin, que trata de determinar los diferente recursos: humanos, econmicos, materiales y tcnicos; necesarios para la realizacin de la diferentes estrategias y el logro de los fines y objetivos establecidos para su realizacin en un periodo determinado. 4.- Funcin de Coordinacin: Esta funcin es muy importante para el establecimiento de fines y propsitos as como para aplicacin de estrategias, mtodos, tcnicas y procedimientos y lograr de esta manera un mejor funcionamiento organizacional

TIPOS DE PLANEACIN
Alcance Niveles Tipo de planificacin Estratgica Para qu sirve? Exige a la organizacin precisar lo que quiere ser y hacer Establece las Tcticas de cmo se obtendrn los objetivos estratgicos Establece las actividades que deben alcanzar en el corto plazo Qu se Obtiene? Visin, Misin, Anlisis FODA y objetivos estratgicos

Largo Plazo

Institucional

Mediano Intermedio Plazo

Programtica o tctica

Estrategias, tcticas, resultados e indicadores de impacto

Corto Plazo

Operacional

Operativa

Actividades, tareas, responsables, costos, metas y cronograma

PASOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definir la Visin Definir la Misin Diagnostico Situacional (FODA) Definir los objetivos Definir las Polticas Definir las Estrategias Definir los Programas Prepara el presupuesto.

1.- Definir la Visin


Son los sueos de la organizacin que se piensan concretar en un periodo determinado. Para dnde queremos ir? Hacia donde debe dirigirse la organizacin?

HACIA DONDE QUEREMOS LLEGAR?

Visin
Ser al 2015 una Red Privada de Centros Educativos y de Investigacin eficiente, competitiva y acreditada, lder en la Educacin, la Gestin del Conocimiento y la Innovacin Tecnolgica, que contribuya al desarrollo sostenible y con identidad de la Regin Andina.

2.- Definir la Misin


Establece el objetivo general y la razn de existir de una organizacin; define el beneficio que pretende dar y las fronteras, as como su campo de especializacin. Quines Somos? Qu buscamos? Por qu lo hacemos? Para quienes Trabajamos?

Misin

Propiciar la excelencia acadmica y la Innovacin Tecnolgica, impartiendo servicios Educativos de alta calidad, en un clima institucional que favorezca el desarrollo Personal, Profesional y Social de sus integrantes.

3. Paso Diagnostico Situacional (FODA)


Es la sigla utilizada para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar con toda la informacin interna y externa que posea el negocio, til para examinar las: Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D) Hacer lista de Debilidades

MATRIZ FODA

Hacer lista de Fortalezas

OPORTUNIDADES (O) Hacer lista de Oportunidades

ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO) Usar las fortalezas para Minimizar debilidades aprovechar las aprovechando oportunidades oportunidades

AMENAZAS (A) Hacer lista de Amenazas

ESTRATEGIAS (FA) Usar fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas

ESTRATEGIAS (DA) Minimizar las debilidades y evitar amenazas

FORTALEZAS (F) 1. Personal profesional, Tcnico, y 1. Convenio con empresas auxiliar con experiencia laboral. pblicas y privadas. 2. Se emplea tecnologa, moderna 2. Estabilidad econmica. (computadoras, paginas web, 3. Estabilidad Social. internet, celulares) 3. Infraestructura propia, y adecuada

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)
1. Poltica legal y estado. 2. Nuevos institutos. social del 1. 2. 3. 4.

DEBILIDADES (D)
Altos costos de mensualidades. Incumplimiento de Ofertas Desercin del alumnado Distribucin inadecuada del Instituto y el colegio.

MATRIZ FODA

1.

2.

3.

FORTALEZAS (F) Personal profesional, Tcnico, y auxiliar con experiencia laboral. Se emplea tecnologa, moderna (computadoras, paginas web, internet, celulares) Infraestructura propia, y adecuada

DEBILIDADES (D) 1. Altos costos de mensualidades. Incumplimiento de Ofertas Desercin del alumnado Distribucin inadecuada del Instituto y el colegio.

2.
3. 4.

OPORTUNIDADES (O)
1. 2. 3.

ESTRATEGIAS (FO)

ESTRATEGIAS (DO)
Establecer un sistema de asesoramiento a los alumnos para la eleccin adecuada de su carrera

Convenio con empresas Realizar talleres de pblicas y privadas. capacitacin a docentes para Estabilidad econmica. mejorar la metodologa y la Estabilidad Social. comunicacin con los alumnos

AMENAZAS (A)
1. 2. 3.

ESTRATEGIAS (FA)

ESTRATEGIAS (DA)
Establecer nuevas polticas para la implementacin de Ofertas, y priorizar la motivacin al alumnado.

Poltica legal y social del Aprovechar la infraestructura estado. propia y el uso de tecnologa Nuevos institutos. moderna para hacer frente a la Pandillaje, alcoholismo y competencia. drogas

INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES

Cuenta con Know How de servicios personalizados Ubicacin estratgica

MATRIZ FODA
Gerencia y personal calificados Diversificacin en los precios Cuenta con reservas en temporadas altas y fiestas costumbristas (Intirraymi, Semana Santa) ESTRATEGIAS F.O. Mximo aprovechamiento de las condiciones tursticas del Cusco, brindando un servicio de calidad competitiva a los clientes de la empresa Ampliar la cobertura de Servicios, diversidicando la oferta

OPORTUNIDADES

Reconocimiento del Cusco como detino turistico ms importante del Per Promocin turstica por prte de MINCETUR, DIRCETUR, PROMPERU, etc. Demanda Turstica por la Cultura Inka, Ecoturismo, Arqueologa, fiestas costumbristas,etc.
E pas X T E Buena imagen del Per en el mundo R N AMENAZAS O

No se cuenta con transporte propio Oferta de productos tursticos con poca diversidad de idiomas No cuenta con una estrategia de marketing actualizada para poder generar ventaja competitiva No cuenta con sedes en otras ciudades Escaso aprovechamiento de las oportunidades de negocio turstico ESTRATEGIA D.O Buscar la asociatividad con otras empresas o inversionistas para mejorar la capacidad financiera para adquirir equipamientos y vehculos de transporte, anulando dependencias de otros proveedores y logrando autonomas para una mejor atencin al turista.

Estabiliad econmica, poltica y social del Ampliar la cobertura a ms paises emisores de turistas

Disear estrategias de marketing, logrando ampliar la plaza con una mayor cobertura de servicios

ESTRATEGIAS F.A. Cambios climticos que provocan desastresPrevenir la ocurrencia de desestres naturales para tomar naturales. Lluvias intensas, sequas, etc. Contaminacin del medio ambiente e intervencin de compaas turistas acciones a favor de los extranjeras en actividades mineras Dbil poltica exterior sobre turismo Creciente deterioro y/o prdida de Prevenir conflictos sociales para que los clientes no sean algunas estructuras arqueolgicas afectados patrimoniales y recursos naturales Conflictos sociales (huelgas, paros, protestas) Contribuir y apoyar campaas de cuidado y preservacin del Evitar gastos innecesarios, que afecten la rentabilidad del

Innovar constantemente para mejorar la oferta de servicios, ampliar la oferta de idiomas, etc. ESTRATEGIA D.A Organizar una empresa flexible que se adapte a los cambios en el entorno, preservando la eficiencia y calidad del servicio

4.- Paso Objetivos Empresariales


Objetivos a Corto plazo: Objetivos para ser alcanzados en un periodo no mayor a un ao:
Elevar el nivel de aprendizaje de los alumnos, haciendo uso de estrategias metodolgicas, mejorando el servicio educativo y elevando el acadmico del profesorado. No permitir deudas mayores a dos meses. Incrementar en un 2% el uso de TIC, entre el alumnado y los docentes.

4.- Objetivos Empresariales


Objetivos a Mediano Plazo:
Objetivos para ser alcanzados en un periodo mayor de un ao y un mximo de 3 aos. Incrementar en un 20% las utilidades del Instituto. Expandirse a las afueras de la ciudad del Cusco

4.- Objetivos Empresariales


Objetivos a Largo Plazo: Objetivos para ser
alcanzados en un periodo mayor de 5 aos.
Ofrecer nuevas carreras universitarias que interesen a cualquier persona.

5.- Paso Polticas Empresariales

Enero ACTIVIDAD COORDINACIONES Coordinador del Programa Conjunto Industrias Creativas Inclusiva y Experto Nacional Coordinador del Programa Conjunto Industrias Creativas Inclusiva, Alcade Municipio de Pisaq y Experto Nacional SELECCIN DE PARTICIPANTES RESPONSABLE INSTITUCIN INICIO FECHA FIN
24 25 26 27 28 30 3

Febrero

Marzo

Abri

4 5 1 1 1 1 1 1 24 25 26 2 3 4 9 1 1 1 23 24 25 30 31 1 6 7 8 1 1 1 0 1 2 7 8 9 6 7 8 3 4 5

M M J V S L V S D V S D V S D V S D V S D V V S D V S D V S D V S D V S D

Sr. Victor Baca Srta.Vernika Escobar Vera Sr. Victor Baca Arqueologo Washington Camacho Merma Vernika Escobar Vera

Programa Conjunto Industrias Creativas Inclusivas ONUDI Programa Conjunto Industrias Creativas Inclusivas Municipalidad Distrital de Pisac ONUDI

24 de enero de 2012

25 de enero de 2012

26 de enero de 2012

26 de enero de 2012

Seleccin de capacitadores

Proceso de seleccin de beneficiarios

Coordinacin con capacitadores y beneficiarios MDULO I INFOARTESANIA Ofimatica Bsica MDULO II INTERACTIVA Marketing Comercio Electrnico MDULO III IPLAN Antecedentes de la empresa Plan Estratgico y Organizacional Estudio de Mercado y Plan de Marketing Plan de Operacin Presupuesto Maestro MDULO 4 A&C Comercio Electrnico Herramientas Virtuales Creacin de Tienda Virtual Seguridad

Programa Conjunto Industrias Sr. Victor Baca Creativas Inclusivas Srta.Vernika Escobar Vera ONUDI Programa Conjunto Industrias Sr. Victor Baca Creativas Inclusivas Srta.Vernika Escobar Vera ONUDI Programa Conjunto Industrias Sr. Victor Baca Creativas Inclusivas Srta.Vernika Escobar Vera ONUDI Doc. 01 Doc. 01 Doc. 02 Doc. 01 y Doc. 02 Doc. 01 y Doc. 02 Doc. 01 y Doc. 02 Doc. 01 y Doc. 02 Doc. 01 y Doc. 02 Doc. 01 y Doc. 02 Doc. 01 y Doc. 02 Doc. 01 y Doc. 02 Doc. 01 y Doc. 02

27 de enero de 2012

27 de enero de 2012

27 de enero de 2012

28 de enero de 2012

30 de enero de 2012

30 de enero de 2012

3 de febrero de 2012 10 de febrero de 2012 11 de febrero de 2012 24 de febrero de 2012 25 de febrero de 2012 9 de marzo de 2012 16 de marzo de 2012 18 de marzo de 2012 24 de marzo de 2012 30 de marzo de 2012 6 de abril de 2012 13 de abril de 2012 20 de abril de 2012 27 de abril de 2012 4 de mayo de 2012 17 de marzo de 2012 23 de marzo de 2012 25 de marzo de 2012 1 de abril de 2012 8 de abril de 2012 15 de abril de 2012 22 de abril de 2012 29 de abril de 2012 6 de junio de 2012

N tem 1

DESCRIPCION Implementacin y desarrollo del mdulo I. Ofimtica e Internet. Implementacin y desarrollo mdulo II. Internet avanzado - Interactiva del

FECHA MAXIMA DE ENTREGA 30 das

30 das

Implementacin y desarrollo del mdulo III-1. iPLAN (Induccin a Planes de Negocio) Implementacin y desarrollo del mdulo III-2. A2C - ARTISAN TO CONSUMER (Desarrollo de Negocio Virtual)

30 das

30 das

MDULO I INFOARTESANIA Ofimatica Bsica MDULO II INTERACTIVA Marketing

Nro. Docentes 1

Nro. De Clases 6 Sesiones 4hrs por Sesion 32hrs invertidas

Viernes 2 de marzo de 2012 9 de marzo de 2012 16 de marzo de 2012 23 de marzo de 2012

Sabado 03 de marzo de 2012 10 de marzo de 2012 17 de marzo de 2012 24 de marzo de 2012 Primer Pago Sabado 07/04/12 Jueves 12/04/12 17 de Mayo Jueves 19/04/12 Fecha Maxima de Jueves 26/04/12 Cacelacin 28 de abril de 2012 Monto Pactado: 5 de mayo de 2012 S/. 1728.00 12 de mayo de 2012 Segundo Pago

2 1

8 Sesiones 4hrs por Sesion


24hrs Invertidas

Comercio Electrnico

6 Sesiones 4hrs por Sesion 24hrs Invertidas

Viernes 30/04/12 Domingo 08/04/12 Viernes 13/04/12 Viernes 20/04/12 27 de abril de 2012 4 de mayo de 2012 11 de mayo de 2012

MDULO III IPLAN Antecedentes de la empresa Plan Estratgico y Organizacional Estudio de Mercado y Plan de Marketing Plan de Operacin

2 1 2 2 2

2 Sesiones
2 Sesiones 2 Sesiones 3 Sesiones

18 de mayo de 2012 25 de mayo de 2012 1 de junio de 2012 8 de junio de 2012 15 de junio de 2012

19 de mayo de 2012 26 de mayo de 2012 28 de Junio Fecha 2 de junio de 2002 Maxima de Cacelacin 9 de junio de 2012 Monto Pactado: 16 de junio de 2012 S/. 1728.00

Presupuesto Maestro

3 Sesiones 22 de junio de 2012 23 de junio de 2012 Tercer Pago 3 Sesiones 3 Sesiones 29 de junio de 2012 6 de julio de 2012 13 de julio de 2012 20 de julio de 2012 30 de junio de 2012 09 de Agosto 7 de julio de 2012 Fecha Maxima de 14 de julio de 2012 Cacelacin 21 de julio de 2012

MDULO 4 A&C Comercio Electrnico Herramientas Virtuales Creacin de Tienda

1 1 1

ORGANIZACIN

Concepto:
Una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos

1.- Elementos de la organizacin


Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos:
Fines y objetivos por alcanzar.

Grupo humano.

Recursos.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organizacin, ellos son:

1. La divisin del trabajo. 2. El proceso de coordinacin 3. Jerarquizacin.

Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos determinados".

2.- Tipos de Jerarquas


La Jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como GERENTE goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionara su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa

Tipos de Jerarquas

1. 2. 3. 4.

La jerarqua dada por el cargo La jerarqua del rango La jerarqua dada por la capacidad La jerarqua dada por la remuneracin

1. La jerarqua dada por el cargo


Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin . Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin. Tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada.

2. Jerarqua dada por la capacidad:


Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad

3. La Jerarqua del Rango


Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

4. La Jerarqua dad por la remuneracin:


Este tipo de jerarqua esta determinada por la complejidad del trabajo ( a mayor complejidad mayor remuneracin), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

3. TIPOS DE ORGANIZACION
Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin; entre las principales tenemos: 1) Organizaciones segn sus fines 2) Organizaciones segn su formalidad 3) Organizaciones segn su grado de centralizacin.

Organigrama Vertical

Organigrama Horizontal

Organigrama Circular

Organigramas Escalares

La empresa cuenta con 120 empleados de los cuales 8 son del rea administrativa. Dentro de dicha rea se encuentra el gerente, dos secretarias, un contador, un supervisor general y tres supervisores. De los 112 agentes de seguridad se incluyen 15 empleados rotativos o suplentes los cuales cubren baja por renuncia o abandono de empleo, vacaciones, permisos, descansos, etc. El nmero de empleados rotativos o suplentes varia, dependiendo la rotacin del inventario de personal. La empresa cuenta con 97 personas contratadas con plaza fija, y que representando cada uno de ellos lo 97 servicios que actualmente se prestan.

DIRECCIN

DIRECCIN
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos de la empresa.

Ser Lder
Curiosa Motivadora

Energtico

Habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se emitan.

El lder de la empresa debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y motivaciones del personal y as brindar incentivos adecuados.

La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y esta estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administracin. El pequeo empresario es un lder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y debe reunir todas las energas y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se emitan. El lder de la empresa debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y motivaciones del personal y as brindar incentivos adecuados.

Principios de la Direccin
De la Supervisin Directa De la Va Jerrquica

De la resolucin de conflictos Aprovechamiento del Conflicto

SEGUIMIENTO DE SUCESOS
DIRECCIN

MOTIVACIN

TOMA DE DECISIONES

DIRECCION: Liderazgo, Toma de decisiones, Motivacin, integracin y Comunicacin

COMUNICACIN

INTEGRACIN

LIDERAZGO

1.- TOMA DE DECISIONES

2.- LA INTEGRACIN
(4)

(2)
Seleccin

Capacitacin y Desarrollo Reclutamiento

(1)

Introduccin o Induccin

(3)

3.- LA COMUNICACIN
1. La Claridad 2.- Integridad

3.- Aprovechamiento de la Organizacin Informal 4.- Equilibrio 5.- Moderacin 6.- Difusin 7.- Evaluacin

4.- LA MOTIVACIN

a.Bsicas
a.Crecimiento

El LIDERAZGO

9
Inters por la gente

ADMINISTRACION (1,9) (Paternalista) CLUB CAMPESTRE Se proporciona considerable atencin a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmsfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo. ADMINISTRACION (5,5) (Mediador) CENTRADA EN LA ORG Y EN EL PERSO Un desempeo adecuado de la organizacin se consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio. ADMINISTRACION (1,1) EMPOBRECIDA (Marginado) Conviene realizar el mnimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organizacin.

ADMINISTRACION (9,9) (Participativo) EN EQUIPO La realizacin del trabajo est a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a travs de un inters comn, por el objetivo de la organizacin propicia relaciones de confianza y de respeto.

ADMINISTRACION (9,1) (Autocrtico) OBEDIENCIA AUTORIDAD La eficiencia en las operaciones de logra al estructurar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran lo menos posible.

Inters por 5 los resultados

CONTROL

ROBBINS (1996) El control es el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. STONER (1996) El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. FAYOL, citado por Melinkoff (1990) El control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y los principios administrativos Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se puede repararlos y evitar su repeticin.

ELEMENTOS DEL CONTROL


1. Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad Estndares de calidad Estndares de tiempo Estndares de costos 2. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. 3.Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. 4.Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado

REAS DE CONTROL

PASOS DEL PROCESO DEL CONTROL


Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento Medir los resultados Tomar medidas correctivos Retroalimentacin
http://www.monografias.com/trabajos14/cont rol/control.shtml

TIPOS DE CONTROL
El Pre-control
El control Durante el trabajo

El post - Control

EL PRE-CONTROL (Control Preliminar): este tipo de control se presenta antes de que inicien las operaciones o labores y se incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas, diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad EL CONTROL DURANTE EL TRABAJO (Control Concurrente): este tipo de control se da durante la fase de la accin de ejecucin de los planes, incluyendo la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn el plan a seguir, es decir, pueden ayudar a garantizar que el proyecto que se este llevando a cabo se cumpla en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. EL POST CONTROL (Retroalimentacin): este tipo de control se enfoca sobre en la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras y cumplir a cabalidad los estndares establecidos.

LA EMPRESA
Und. Econmica Social ORGANIZADA Superan nuestras limitaciones

Combina factores T . El. En un PROCESO

Influyen >desarr Conoc / tecnologa

Mejor calidad de vida del ser humano

Producto B/S (PRODUCTO)por Utilidad o beneficio

Satisfacen Necesidades Pers/Prof./sociales

LA EMPRESA FUNCIONES
TECNICAS: Referida a producir, fabricar, trasformar COMERCIALES: Compra, venta, permuta FINANCIERAS: Administracin y bsqueda de capitales SEGURIDAD: Proteccin de personas bienes e informacin CONTABLES: Informacin para la toma de decisiones ADMINISTRATIVAS: Aplicacin de los elementos fundamentales conocida como funcin administrativa

LA EMPRESA -FINES
SOCIALES Crear y ofertar oportunidades de trabajo Producir bienes y/o servicios Aporte al desarrollo armnico de su comunidad ECONOMICO Obtener recursos monetarios y utilidades Ganar prestigio y ampliar su mercado Contribuir al crecimiento econmico de su pas TECNOLOGICA Crea nuevos conocimientos y tecnologas Impulsa la investigacin y desarrollo de la tecnologa

EL MACROAMBIENTE
Condiciones Econmicas Condiciones Tecnolgicas Condicin tica Condiciones poltico-legales Condiciones Socio-culturales Condiciones Ecolgicas Condiciones Fsicas

EL MICROAMBIENTE
1.- Proveedores (Influenciables) 2.- Competencia (No Controlable) 3.- Intermediarios (Influenciables) 4.- Clientes (Influenciables) 5.- Pblicos (Influenciables)

LA GLOBALIZACIN

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.

HERRAMIENTAS DE GESTION EMPRESARIAL


Epowerment: El "empowerment" implica una nueva filosofa de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organizacin ms plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, "el empowerment" no constituye una simple delegacin de tareas y responsabilidades, si no que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en "gerentes" de su puesto.

El benchmarking : El benchmarking es una herramienta estratgica relacionada con la bsqueda acelerada de la competitividad de la organizacin mediante la comparacin de lo que hacemos y cmo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen.

El Comercio Electrnico o E-Commerce consiste principalmente en la distribucin, compra, venta, marketing y suministro de informacin de productos o servicios a travs de Internet. Poder tener nuestro negocio disponible en Internet las 24 hs del da y accesible desde cualquier parte del mundo, se ha convertido hoy en una herramienta fundamental para potenciar las ventas de las empresas. SmartSales provee soluciones de eCommerce que le permiten a su Pyme poder promocionar y vender facilmente sus productos por internet

Franchising

Franchising
Franchising es un moderno sistema de distribucin de productos y/o de servicios, segn el cual una empresa que ha logrado un xito comercial en un rea especfica de negocios, transmite a otro empresario independiente todos sus conocimientos especficos y experiencia sobre el negocio original, a cambio de un derecho inicial ms un porcentaje de regalas mensuales, permitiendo de esta manera duplicar el concepto de negocio, incluyendo el uso de sus marcas comerciales y smbolos distintivos. Logrando de esta manera minimizar los riesgos comerciales

Kaisen
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al sistema de produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.

Denominacin Espaol Clasificacin

Japons , Seiri

Concepto

Objetivo particular

Orden

, Seiton

Limpieza

, Seis

Normalizacin

, Seiketsu

Mantener la disciplina

, Shitsuke

Eliminar del Separar espacio de innecesarios trabajo lo que sea intil Organizar el espacio de Situar necesarios trabajo de forma eficaz Mejorar el nivel Suprimir de limpieza de suciedad los lugares Prevenir la Sealizar aparicin de la anomalas suciedad y el desorden Fomentar los Seguir esfuerzos en este mejorando sentido

Por otra parte, la metodologa pretende:


Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el trabajo.

Outplacement
El Outplacement consiste en dar una asesora en el proceso de desligamiento de la organizacin de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a las personas sobre cmo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa.

Objetivos del Outplacement


Asesorar y brindar apoyo psicolgico individual destinado a superar la situacin de crisis que implica la desvinculacin.
Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales habilidades con las que cuenta la persona.

Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definicin de objetivos personales, as como disear una estrategia para alcanzarlos, acorde a su situacin y a la del mercado actual.
Entrenamiento especfico para establecer redes de contacto, construccin de currculum vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de seleccin, canales de accesos al mercado, etc.

Outsourcing
La subcontratacin o tercerizacin (del ingls outsourcing) es el proceso econmico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. El trmino subcontratacin traduce una mejora en los servicios dentro de una economa en busca de progreso dentro de la apertura econmica tratando de ser competentes en el comercio internacional.

Los niveles entregados pueden ser observados simultneamente, por lo que la Direccin de una organizacin educativa deber desarrollar el liderazgo situacional, el cual necesariamente necesita de escuchar activamente a las personas. Como se observa, los directivos no deben emplear un tipo de liderazgo estndar para toda ocasin, sino que sta se debe contextualizar. Como se observa la contextualizacin se nos presenta como el principal actual desafo a realizar, donde las TICS nos demandan sta no slo por el nivel en que la comunidad educativa se ubique en los niveles sealados sino que stas (las TICS) nos entregan una gran gama de forma de interconexin y multiconexin que favorecen a que las relaciones sean ms expeditas e integradoras.

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/a dministracion/direccion.htm

http://www.youtube.com/watch?v=veLGV9_hnf0

la direccion en el proceso administrativo

Paginas de Informacin

http://www.slideshare.net/rapenlascalles/proc eso-de-planeacion-5447260
http://leandrycc.wordpress.com/

http://es.scribd.com/doc/29180585/wong