Programa de certificacin de Black Belts ASQ

10. Empresa Lean

P. Reyes /Septiembre 2006

10. Empresa Lean

A. Conceptos Lean B. Herramientas Lean

C. Mantenimiento productivo total (TPM)

10A Conceptos Lean

1. Teora de restricciones 2. Pensamiento Lean

3. Manufactura en flujo continuo

4. Actividades que no agregan valor 5. Reduccin del tiempo de ciclo
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10A1 Teora de restricciones

Goldratt (1986) escribe La Meta describiendo un proceso de mejora continua La Gestin de restricciones se enfoca a remover los cuellos de botella en un proceso que limitan la produccin o throughput Las restricciones pueden hallarse con un mapa del proceso o con un mapa de valor del proceso, pueden tambin usarse las herramientas PDPC y Diagrama de rbol

10A1 Teora de restricciones

Las mtricas bsicas son:

Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas. Dinero que ingresa.
Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema en cosas compradas con objeto de vender. Dinero utilizado. Costos de operacin: es todo el dinero que el sistema consume para transformar el inventario en throughput (incluyendo la depreciacin, desperdicios, indirectos). Dinero que sale.

10A1 Teora de restricciones

Otras definiciones:

Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad menor o igual que la demanda asignada a estos. Restringen el throughput total de la empresa Los recursos que no son cuellos de botella tienen una capacidad mayor que la de su demanda
El balance de flujo de producto a travs de la planta debe ser hecho contra la demanda del mercado. Igualar los flujos a travs de los cuellos de botella con lo que demanda el mercado

10A1 Teora de restriccionesMtodo de cinco Pasos

Identificar las restricciones del sistema que limitan el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto Decidir como explotar las restricciones del sistema. Gestionar los recursos de las reas sin restricciones para proporcionarlos a las reas cuellos de botella Subordinar cada cosa a las decisiones anteriores. Reducir el efecto de la restriccin o expandir su capacidad

10A1 Teora de restriccionesMtodo de cinco Pasos

Elevar las restricciones del sistema, tratar de eliminar los problemas de la restriccin, hacer esfuerzos para continuar las mejoras
Regresar al primer paso despus de romper las restricciones, buscar otras nuevas

10A1 Teora de restricciones

Mtodo Socrtico:

Hacer que la gente encuentre sus propias respuestas por medio del arte del cuestionamiento, no se dan las respuestas en forma directa pero se gua a la gente a que saque sus propias conclusiones y forme sus propias opiniones

Causa y efecto:

Usar lluvia de ideas para determinar en sentido intuitivo los problemas y sus causas. Cada causa debe ser investigada verificando su validez. Si la causa es una restriccin debe ser removida

10A1 Teora de restricciones

Evaporando nubes:

Frecuentemente existen soluciones simples para problemas complejos, reexaminar los fundamentos del problema

rboles de prerrequisitos:

Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra. La Teora de restricciones es una herramienta de transicin entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma

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10A1 Teora de restricciones Ejemplo

Es mejor tener capacidad disponible al final. La lnea balanceada casi nunca funciona exactamente. Es mejor la opcin 2 Estacin Tiempo (seg) Opcin 1 Opcin 2 (balanceando)

1
2 3 4 5 Total

45
40 60 70 50 265

53
53 53 53 53 265

59
56 53 50 47 265

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10A2. Pensamiento Lean

Womack (1990) introduce el trmino de produccin Lean en occidente en 1990 con la su libro The machine that changed the World, describe las prcticas de las mejores empresas en el mundo

Womack (1996) publica otro libro donde indica los siguientes principios gua:

Especificar el valor por producto Identificar la cadena de valor para cada producto Hace el flujo de valor Permitir que el cliente jale valor del proveedor Perseguir la perfeccin

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10A2. Pensamiento Lean

El Valor es definido por el cliente:

En EUA los gerentes tiene poco contacto con el cliente, slo desean que compren a precios razonables y se mantengan las utilidades, se enfocan a reducir costos En Alemania el enfoque es hacia las caractersticas del producto y los procesos, la tcnica es fuerte, sin embargo muchos productos complejos no tienen demanda, piensan que el cliente no es tan sofisticado
En Japn se piensa que el cliente no define el valor en base a donde se hace el producto sino ms bien quieren satisfacer rpidamente sus necesidades

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10A2. Pensamiento Lean

El cliente quiere productos especficos con capacidades especficas y a precios especficos:

La especificacin de valor es el paso inicial, para lo cual es necesario escuchar al cliente y obtener retroalimentacin de el para determinar si se cumple Despus se determina el costo objetivo en base a los precios de venta de la competencia y de un anlisis y eliminacin de muda (desperdicio) por medio de mtodos Lean (Womack)

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10A2. Pensamiento Lean

Cadenas de valor: los beneficios de reducir el desperdicio

pueden amplificarse al concentrarse en actividades clave del proceso. Se tienen 3 cadenas:

Solucin de problemas: definir el concepto, diseo y desarrollo del prototipo, revisin de planes y mecanismo de lanzamiento Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales, programacin interna y envi al cliente Transformacin: realizacin del producto desde la conversin de materias primas hasta producto terminado

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10A2. Pensamiento Lean

Cadenas de valor por producto: Identifica todas las

Las que agregan valor percibido por el cliente

actividades involucradas en el producto, clasificndolas como:

Las que no agregan valor pero son necesarias para el proceso Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas

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10A2. Pensamiento Lean

De acuerdo a Conner el mapa de valor se documenta como sigue:

Desarrollo del producto: identificar requerimientos del cliente, mtodos de embarque y cantidades tpicas Diseo del proceso: registro de cada paso entre el almacn de embarques y de materias primas, anotando tiempos de mquina y de ciclo, operadores. Tiempos de cambios, WIP, tiempos, desperdicios, etc. Planeacin: desarrollar un estado futuro del mapa

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10A2. Pensamiento Lean

El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son:

Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones Esta es una planta basada en produccin No hacemos cambios de herramentales rpidos Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable 18

10A2. Pensamiento Lean

TPM mantenimiento productivo total tiene como objetivo cero paros y alta calidad, usa las tcnicas:

Poka Yoke o a prueba de error para prevenir defectos Inspeccin en la fuente para identificar errores y corregir el proceso

Autoinspecciones por el operador para corregir proceso

Inspecciones sucesivas por el proceso siguiente

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10A2. Pensamiento Lean

Sistema tradicional de produccin en lotes:

Cada operacin produce lo mximo posible para enviarlo a la siguiente operacin

Se trata de maximizar la eficiencia de la maquinaria generando inventarios en toda la planta

Sistema Kan ban o de jalar:

La recepcin de la orden inicia las actividades Cada operacin produce slo las partes necesarias de acuerdo a una seal de flujo, con mnimo WIP Los problemas son muy visibles y deben ser solucionados de inmediato

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10A2. Pensamiento Lean

Sistema Kan Ban de jalar: Los productos se fabrican conforme los requiere el cliente, con esto segn Womack:

Se reducen los tiempos de ciclo en lanzamiento del producto, ventas a entregas y materias primas a productos terminados Se reducen los inventarios de producto terminado

Se reducen los inventarios en proceso WIP

El cliente estabiliza su ordenamiento y se estabilizan Los precios 21

10A2. Pensamiento Lean

Segn Womack los tiempos de ciclo o de throughput reducidos son:

50% en desarrollo del producto, 75% en proceso de rdenes, 90% en produccin fsica, 50% en accidentes, etc.

Perfeccin, se logra mediante:

Grupos de trabajo trabajando muy de cerca con el cliente Usando tecnologas para eliminar el muda Desarrollando nuevos productos Reducir ms muda trabajando con los socios proveedores, contratistas, distribuidores, clientes

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10A2. Pensamiento Lean

Premio Shingo de excelencia en manufactura Lean de la universidad de Utah (desde 1988)

Shigeo Shingo fue un Ing. Industrial experto en tcnicas de manufactura creador del sistema de Toyota Baxter farmacutica, redujo tiempos de ciclo en 84% y mejor las entregas a tiempo a 99% Benteler automotriz redujo su desperdicio en 40% Ford en Ohio mejor en 39% en garantas Johnson Controls en Ohio, logr 98% de utilizacin de maquinaria y redujo su desperdicio en menos del 1% Delphi Rimir (Mxico)

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10A2. Pensamiento Lean

Elementos del Premio Shingo (1000 puntos totales www.shingoprize.org ): Liderazgo (75) Empowerment (75) Visin y estrategia de manufactura (50) Innovaciones en Mercados de productos y servicios (50) Asociaciones con proveedores (75) Procesos y operaciones de clase mundial (250) Funciones de soporte no manufactureras (125) Calidad y mejoramiento de calidad (75) Costo y mejora de productividad (75) Embarque y mejora del servicio (75) Satisfaccin del cliente y utilidades (75)

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10A3. Manufactura de flujo continuo (CFM)

En CFM el material siempre se mueve por pieza a una tasa determinada por las necesidades del cliente, el flujo no debe interrumpirse por:

Problemas de calidad Ajustes y preparacin de mquinas y equipos Confiabilidad de mquinas Fallas del equipo Distancias y mtodos de manejo o transporte reas de almacenamiento Problemas de inventarios WIP, etc..

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10A3. Manufactura de flujo continuo (CFM)

Fallas del Mtodo tradicional de produccin en lotes:

Mayor tiempo de espera entre pedidos y entregas Recursos adicionales en mano de obra, energa y espacio Gastos adicionales de transporte de producto Aumento de daos al productos o deterioracin
Menor espera por el cliente Menor transporte y almacenamiento Menor riesgo de prdida por dao, deterioracin u obsolescencia Proporciona un mecanismo para solucionar otros problemas 26

Caractersticas del CFM:

10A3. Manufactura de flujo continuo (CFM)

Takt time, elemento de tiempo que iguala a la demanda. Takt palabra alemana de Batuta

La lnea en recta o U se balancea de tal forma que el operador pueda realizar su trabajo en el tiempo permitido o a un cierto ritmo
Tiempo (seg) 1 2 3 4 5 Total 45 40 60 70 50 265

Estacin

Si el Takt time es de 60 seg. Las Operaciones 1 y 2 no tienen Capacidad y las 4 y 5 les sobra. Rediseando las operaciones Eliminado las actividades que no Agregan valor se logr reducir a 4 operadores con 66.25 seg.

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10A3. Manufactura de flujo continuo (CFM)

Estacin 1 2 3 4 5 Total Tiempo (seg) 45 40 60 70 50 265 Opcin 1 (balanceando) 53 53 53 53 53 265 Opcin 2 59 56 53 50 47 265 265 265 Opcin 3 con CFM 66.25 66.25 66.25 66.25 Opcin 4 con Kaizen Blitz 60 60 60 60

La opcin a seleccionar depende de que tan bien est controlado El proceso: Si tiene variabilidad grande, usar Opcin 2 Si tiene poca variabilidad y se controla usar Opcin 1 o 3 Si se puede mejorar el tiempo de ciclo la Opcin 4 es mejor

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10A3. Manufactura de flujo continuo (CFM)

tiempo.neto.de.operacion Takt.time Re querimientos.del.cliente.en.el. periodo 430 min/ dia Takt.time 1.433 min/ unidad 86 seg / unidad 300unidades / dia
Operacin 1 (1 pza./min) Operacin 2 (1 pza./min) Operacin 3 (1 pza./min)

Si las rdenes se fabrican en lotes de 100 piezas, el tiempo total de proceso es de 201 minutos antes de tener disponible la primera. Si los lotes son de 10 piezas se requieren 21 minutos y si los lotes son de una pieza slo se requieren 3 minutos respondiendo ms rpido al cliente

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10A4. Actividades que no agregan valor - muda

Sobreproduccin: ms de lo que se necesita, producir antes o ms rpido de lo necesario ya que implican:

Uso de espacio adicional en la planta del cliente o en planta Materiales y recursos adicionales en uso Transporte adicional para el cliente y la empresa Costos extras de programacin

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10A4. Actividades que no agregan valor - muda

Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales Polvo, humedad y temperatura Deterioracin y obsolescencia

Son afectados por:

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10A4. Actividades que no agregan valor - muda

Reparaciones y rechazos:

Se utilizan operadores de lnea y de mantenimiento para corregir los problemas Generan desperdicios

Movimientos y ergonoma, analizar cada estacin:

El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. La estacin debe ser ergonmica para evitar daos y accidentes, incluir: enfatizar la seguridad, empleado

adecuado a la tarea, adecuar el lugar al empleado, mantener posiciones neutrales, rediseo de herramientas para reducir esfuerzos y daos, rotar tareas cada 4 horas 32

10A4. Actividades que no agregan valor - muda

Procesos adicionales, debe evitarse:

Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos en dados Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de informacin adicionales

Esperas de operadores por falta de materiales, paros de mquina, falta de herramientas, etc.:

Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de materiales, juntas largas e innecesarias 33

10A4. Actividades que no agregan valor - muda

Transporte causado por mal diseo de layout, de lneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de espera largos, reas grandes de almacenaje o problemas de programacin:

Uso de montacargas Transportadores Movedores de pallets Uso de camiones

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10A5. Reduccin de tiempo de ciclo

El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria para completar una tarea del proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo a ser menor al Takt time Beneficios:

Satisfacer al cliente Reducir gasto interno y externo Incrementar la capacidad Simplificar la operacin Reducir dao al producto Continuar siendo competitivo

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10A5. Reduccin de tiempo de ciclo

Formato general del evento Kaizen Blits:

Dar capacitacin a los participantes sobre tcnicas de manufactura Lean de 2 das Hay un tiempo lmite de 5 das para lograr el cambio, lo normal son 3 das Se toman 2 y medio das para colectar datos y hacer cambios El ltimo medio da se presentan los resultados

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10A5. Reduccin de tiempo de ciclo

Aspectos de la capacitacin para Kaizen Blits: Introduccin Tcnicas de solucin de problemas con los 5 porqus El siguiente proceso es el cliente Sin actitudes crticas hacia la solucin de problemas Identificacin de actividades que agregan y que no agregan valor Identificacin del muda (7 conceptos anteriores) Principios estudios de movimientos Patrones de flujo de manifactura (lnea, U) Operaciones estndar Organizacin en 5Ss y principios de administracin visual Justo a tiempo ( producir slo lo necesario a tiempo) Poka Yokes y dinmica de grupos 37

10A5. Reduccin de tiempo de ciclo

Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits: Muestreo del trabajo, balance de lneas, estudios de movimientos, determinacin del takt time

En cada estacin se muestrea el trabajo para determinar el tiempo de trabajo, inspeccin, esperas, caminatas y otros Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en base al takt time el nmero real de operadores requeridos Un estudio de tiempos de realizacin de las operaciones (durante 25 ciclos) permite balancear la lnea

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10A5. Reduccin de tiempo de ciclo

Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:

De acuerdo a Shingo hay 4 tipos de movimientos humanos:

1. Ensamblar, desensamblar y usar (valor agregado real) 2. Transporte vaco, sujetar, transporte cargado y bajar carga (no valor agregado) 3. Buscar, encontrar, seleccionar, reponer, retener, inspeccionar y pre poscionar (no valor agregado) 4. Descansar, planeacin frecuente, retardos inevitables (no valor agregado)

El objetivo del anlisis de movimientos es reducir la fatiga y esfuerzo de los operadores para mejorar la productividad, se usan como auxiliares dispositivos electromecnicos 39

10A5. Reduccin de tiempo de ciclo

Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:

El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti
Se redisea la lnea para que haya un flujo continuo a travs de una lnea recta, en forma de C, en forma de U o en forma de L, con objeto de reducir la distancia de viaje de la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time

Beneficios

Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios; desbalance de lneas y cumplir el Takt time

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10A5. Reduccin de tiempo de ciclo

Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto:

Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin

Beneficios:

Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos Aplicacin de varias tcnicas Lean al mismo tiempo Mostrar el enlace entre flujos de materiales e informacin Describir como cambia el proceso Determinar los efectos en varias mtricas

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10A5. Reduccin de tiempo de ciclo

Pasos para el Mapeo del flujo de valor del proceso:

1. Definir la familia de productos de una Matriz

Productos que se procesan en equipos similares y que utilizan materiales parecidos

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10A5. Reduccin de tiempo de ciclo

Pasos para el Mapeo del flujo de valor del proceso:

2. Dibujar el estado actual del proceso

Iniciar con una orientacin rpida de rutas de proceso Seguir personalmente los flujos de materiales e informacin Mapear el proceso completo desde almacn de productos hasta el inicio Colectar los datos personalmente y Mapear el proceso Crear un diagrama a mano de la cadena de valor Los datos tpicos incluyen: Tiempo de ciclo (CT); tiempo de cambio (COT); tiempo de arranque (UT)

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10A5. Reduccin de tiempo de ciclo

Dibujar el estado actual del proceso:

Ms datos del proceso: operadores, tamao de empaques, WIP, desperdicios, tiempo real

Tiempo de valor agregado (VAT): el tiempo utilizado para transformar el producto como lo quiere el cliente
Tiempo de espera (LT): el tiempo que tarda una pieza para pasar por todo el proceso Tiempo de ciclo (CT): el tiempo que tarda en ser procesada una pieza por un proceso individual

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10A5. Reduccin de tiempo de ciclo

Mapa del estado futuro del proceso (para ser Lean) por el gerente de la cadena de valor y equipo:

Cul es el Takt time requerido? Los artculos fabricados se mueven a empaque? Se envan los artculos terminados a un supermercado para ser jalados por el cliente? cul es el proceso que controla la operacin de la cadena de valor? Puede ser nivelado el proceso? Cul es el trabajo destinado para uso de Kan ban? Qu mejoras al proceso pueden usarse: arranque de mquina, cambios de modelo, eventos Kaizen, etc.?

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10A5. Reduccin de tiempo de ciclo

Plan de implementacin:

Planeacin detallada de los pasos y sus puntos de verificacin Un plan puede durar meses o incluso aos en ser implementado

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10B. Herramientas Lean

1. Fbrica visual 2. Muda, los 7 desperdicios

3. Kanban 4. Poka Yokes 5. Estndares de trabajo 6. SMED 7. TPM

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10B1. Fbrica visual

Imai (1997) proporciona las razones para utilizar herramientas de administracin visual:

Hacer visibles los problemas Ayudar al personal en general a estar en contacto directo con Gemba (lugar de trabajo) Clarificar los objetivos para la mejora

Uso de pizarrones y tableros para indicar el estado actual (diario, semanal y mensual) de:

Problemas de calidad, TPM, 5Ss, instructivos de op. Tendencias en: accidentes, capacitacin, reducciones de costos, tiempos muertos, productividad, etc.

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10B1. Fbrica visual

Jidohka es un dispositivo que para la mquina siempre que se produce un producto defectivo

Es autonomacin o automatizacin con elementos humanos incluidos Las condiciones son indicadas con luces de colores Un equipo que es detenido indica un problema que debe ser resuelto

El sistema Kanban proporciona el control para el piso. Sus tarjetas controlan la produccin e inventarios

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10B1. Fbrica visual

El tablero de herramientas contiene las herramientas realmente utilizadas en cada estacin y su silueta para identificacin Las operaciones tienen una meta u objetivo visibles a alcanzar, por ejemplo el tiempo estndar o el tiempo de preparacin y ajuste
Se enfatiza la visin rpida de la situacin de la planta, se hacen evidentes las condiciones actuales, lo avances y los problemas son fcilmente identificados 50

10B2. Muda

Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminacin es esencia:

Sobreproduccin: por fallas de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas o cultura de operadores Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo

Rechazos / reparaciones: son costosos

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10B2. Muda

Movimientos: los movimientos fsicos del operador se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout fsico de la planta se mejora
Proceso: modificaciones adicionales a partes o informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas) Esperas: el operador esta ocioso por desbalances de lnea, falta de partes o tiempos muertos de mquina Trasporte: puede inducir al dao, entre menor sea es mejor

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10B3. Kanban

T. Ohno de Toyota fue su creador, basndose en los supermercados donde el producto es jalado desde el estante y la cantidad faltante se reemplaza

Su propsito es proporcionar el producto al cliente con los menores tiempos de retardo posibles
Los inventarios y tiempos de espera se reducen por medio de Heijunka (nivelacin de la produccin), en lugar que un rea produzca en un da slo productos A, debe producir de todo un poco 2As, 1B, 2As, 1B,...

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10B3. Kanban

Si se usa Kanban con tarjetas para control del abastecimiento de lnea entonces:

Al ser usadas las partes se deja una tarjeta de Retiro en el rea designada El operador lleva esta tarjeta a la operacin anterior y obtiene ms partes del WIP Kanban La tarjeta de Kanban WIP es una orden al operador a producir ms partes, se puede requerir otra tarjeta para jalar el material de operaciones anteriores La siguiente operacin ve que tiene una tarjeta Kanban que le permite producir ms partes Esta secuencia continua hasta el final del proceso

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10B3. Kanban

Condiciones en el Kanban:

La tarjeta Kanban es la orden de produccin Se simplifica el papeleo, se reduce el WIP y los inventarios de artculos Las mejoras se hacen en forma continua. No puede haber paros por mala calidad o falla de mquinas Conforme el nmero de tarjetas Kanban decrece, al mismo tiempo decrece el inventario y empiezan a aparecer paros cuyas causas deben ser eliminadas Shingo (1989) hace notar que Kanban es aplicable en ambiente de produccin repetitiva con partes que tienen procesos comunes

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10B4. Poka Yokes

Shingo menciona que con dispositivos Poka Yokes:

Se puede lograr la inspeccin al 100% Evitan el muestreo de monitoreo y control Son baratos

Las causas de los errores son:

Falta de una operacin Posicionar las partes en la direccin equivocada Uso de materiales o partes equivocadas Falta de apriete en tuercas,....

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10B4. Poka Yokes

Se puede lograr a prueba de error por medio de un control para prevenir errores humanos o usando mecanismos de alerta. Para prevenir errores humanos se tienen:

Diseo de partes no intercambiables por error Uso de herramientas y dispositivos que no soporten una parte mal alineada Teniendo procedimiento de trabajo controlado por relevadores elctricos

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10B4. Poka Yokes

Los mecanismos de alerta de errores incluyen:

Partes de colores Templetes de herramientas y formas para solo aceptar partes correctas Mecanismos para detectar la insercin de partes equivocadas Una alarma indica que ha ocurrido un error y se debe atender de inmediato Se pueden combinar los Poka Yokes para obtener cero defectos con: inspecciones en la fuente, autoinspecciones por el operador y mtodos de inspeccin sucesivos (Shingo)

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10B5. Estndar de trabajo

Esta disciplina tiene el propsito de lograr un flujo perfecto en un proceso. Las condiciones estndar de trabajo estn determinadas por:

Takt time Ergonoma Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas

El estndar de trabajo es la documentacin de cada accin requerida para completar una tarea especfica

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10B5. Estndar de trabajo

Las hojas de estndares de trabajo combinan elementos de materiales, operadores y mquinas en un ambiente de trabajo, consideran lo siguiente:

Disponibilidad de recursos Arreglos de mquinas Mejoras al proceso y sistemas autnomos instalados Valuacin de ideas de trabajadores Mejoras en herramentales Minimizacin de transporte Optimizacin de l inventario Prevencin de defectos Conceptos de rea de trabajo segura 60

10B5. Estndar de trabajo

Los elementos que comprenden los estndares de trabajo operativas son:

Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time Secuencia de trabajo: orden de operaciones para producir una parte: tomar, mover, sostener, etc... Se proporcionan los tiempos, el layout y la tabla de capacidades de mquina Estndar de inventarios: son los mnimos inventarios en cada estacin para mantener un flujo continuo

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10B5. Estndar de trabajo

De acuerdo a Shingo las cartas de estndares incluyen (y deben ser mejoradas continuamente):

Carta de capacidad por parte: tiempos, herramentales, orden de proceso, nmeros, etc. Estndares de tareas combinadas: orden de operacin

Manuales de tareas: instrucciones detalladas de cambio de herramientas, ajustes, ensambles, etc..

Manuales de entrenamiento de operadores

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10B5. Estndar de trabajo

De acuerdo a Shingo y Sharma:

Las Hojas de estndares de operacin incluyen: detalle de las operaciones en layout, tiempos de ciclo, orden de operaciones, inventarios estndar, hojas de seguridad e inspecciones de calidad

De acuerdo a Sharma (2001):

Estndar de trabajo es la mejor combinacin de mquinas y gente trabajando juntos para producir un producto o proveer un servicio en un tiempo especfico

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10B6. SMED

Single Minute Exchange of Die SMED se enfoca a

reducir los tiempos de preparacin y ajuste de horas a minutos.

Mitos en relacin con los ajustes y preparaciones:

La habilidad para hacer ajustes se gana con la prctica y la experiencia La produccin en lotes grandes en ms eficiente, reduce tiempos de preparacin y usa capacidad productiva Las corridas de produccin en base a lote econmico son econmicas

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10B6. SMED

Beneficios de SMED:

Reduce la dependencia de operadores con ecperiencia de muchos aos para realizar cambios de modelo Cada vez que se reduce el tiempo de cambio de modelo o de ajuste su impacto en la cantidad total de produccin tambin se reduce por tanto se pueden hacer lotes ms pequeos sin perder eficiencia

Operaciones de preparacin o cambio de modelo:

30% en preparacin, ajustes, checar materiales, dados, etc. 50% en corridas de prueba y ajustes (debe reducirse) 20% en montaje y desmontaje de herramentales y mediciones

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10B6. SMED - Pasos

Formacin de un equipo de trabajo con personal de operacin, ajustadores, ingenieros y mantenimiento

Primer paso, observar las condiciones actuales por medio de:

Uso de cronmetro para observacin continua Uso de un estudio de trabajo por muestreo Entrevistas de operadores Videofilmacin de la operacin completa

Divisin de los pasos del proceso de preparacin en partes ms pequeas y clasificacin en preparacin interna (mquina parada) o externa (trabajando) 66

10B6. SMED - Pasos

Las operaciones de preparacin externa incluyen:

Preparacin de partes Bsqueda de partes Medicin de partes Mantenimiento Limpieza de refacciones Etc...

Despus reexaminar los elementos internos y externos y tratar de convertir los ms que se puedan a externos, utilizar la creatividad del equipo 67

10B6. SMED - Pasos

Acciones para convertir a externas las internas:

Precalentamiento de dados Preparacin anticipada de partes Dispositivos de retencin Dados multipropsito Operaciones paralelas (2 o ms personas) Sujetadores funcionales Sujetadores de una vuelta Separadores en forma de U Mtodos de un solo movimiento Eliminacin de ajustes, Etc...

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10B6. SMED - Pasos

Ejemplo: reemplazo de moldes de arena (de 1 hora):

Formacin de un equipo con representantes de produccin, mantenimiento, ingeniera y supervisin previo entrenamiento en dinmica de grupos y solucin de problemas Durante 3 meses se redujo a 15 minutos el cambio, los mtodos cambiados incluyeron:

Almacenamiento de moldes Apilamiento de moldes Tiempo de cambio Rediseo del equipo de dados

Se comunicaron los nuevos mtodos y se documentaron

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10B7. TPM

Total Productive Maintenance (TPM) Mantenimiento

productivo total, sus caractersticas son:

Se hacen esfuerzos para maximizar la efectividad del equipo eliminacin de fallas y defectos Un sistema de mantenimiento para alargar la vida til del equipo Implementado por ingeniera, operaciones y mantenimiento Involucramiento de todo el personal en el mantenimiento desde el operador hasta el director Mantenimiento autnomo por los operadores Actividades de grupos pequeos

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10B7. TPM

La palabra Total se refiere a:

La efectividad total en el propsito de obtener eficiencia econmica y utilidad Incluye a la prevencin del mantenimiento, la mantenabilidad y mantenimiento preventivo La participacin de todos los empleados incluyendo el mantenimiento autnomo y actividades de grupos pequeos

El objetivo del TPM es cero paros no programados y cero defectos

71

10B7. TPM

Las 6 grandes prdidas causadas por falla del equipo:

Fallas de equipo, la meta es su eliminacin (Meta 0) Preparacin y ajustes: reducir los tiempos (<10 min)

Funcionamiento en vaco y paros menores: eliminar las fallas de sensores, transportadores, etc. (Meta 0) Velocidad reducida: por fallas (Meta 0)
Defectos de proceso: el equipo que funciona mal producir desperdicio y productos defectuosos (0) Rendimiento reducido: ocurren prdidas de producto desde que se para hasta que arranca la mquina (0)

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10B7. TPM

Las Mtricas del TPM son:

Efectividad total = Disponibilidad x Eficiencia x % de prod. Del equipo de desempeo defectivo

Disponibilidad = Tiempo de operacin Tiempo programado

Tiempo de operacin = Tiempo programado T. Muerto Tiempo programado = Tiempo de ciclo tiempo muerto programado

73

10B7. TPM

Ejemplo de Mtricas del TPM:

Tiempo programado = 480 min 10 min = 470 min Disponibilidad = 470 (30 T. Muerto +15 ajuste) = 90.4% 470 Tasa de vel. De oper. = Tiempo de ciclo terico / TC real = 1 min x unidad / 1.5 min = 66.7% Tasa neta de operacin = Tiempo real de proceso = Tiempo total en operacin = Cantidad procesada x Ciclo de tiempo real = 300/460 Tiempo de operacin = 65.2%

74

10B7. TPM

Ejemplo de Mtricas del TPM:

Eficiencia de desempeo = Tasa de Vel. de operacin x Tasa neta de operacin = 0.667 * 0.652 = 43.5%

Si la tasa de calidad de productos es del 95%, se tiene:

Efectividad general del equipo = 0.904 x 0.435 x 0.95 = 37.4% La meta en este punto es lograr efectividades > 85% Ideales: Disponibilidad > 90%; Eficiencia de desempeo > 95% y tasa de calidad > 99% (Nakajima 1988)

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Para el premio en Mantenimiento Preventivo de Japn JIPM, los factores de mejora en calidad y productividad son:

Costos reducidos Inventario reducido Reduccin / Eliminacin de accidentes Control de contaminacin Ambiente de trabajo

La integracin de la filosofa TPM a la empresa ha mejorado la moral y la utilizacin del equipo

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Pasos recomendados para implementar el TPM:

Anunciar el compromiso de la direccin al TPM Campaa educacional sobre TPM en la empresa Organizar equipos para promover el TPM Establecer metas y polticas para el TPM Preparar un plan detallado para el TPM Junta directiva de arranque (kick off) del TPM Formar equipos de mejora de la efectividad del equipo Desarrollar a los operadores para mantto. Autnomo Desarrollar un programa de mantenimiento de equipo Capacitar a operadores y gente de mantenimiento Desarrollar programas de mantto. Para el equipo nuevo Tener implementado el TPM y buscar la perfeccin77

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Actividades de grupos pequeos autnomos para TPM:

El supervisor es el lder del equipo Realizan actividades de limpieza, lubricacin, protecciones, inspeccin, etc.

Evolucin de los equipos:

Auto desarrollo: aprendizaje de los miembros Actividades de mejora: terminadas Solucin de problemas: problemas selectos resueltos Administracin autnoma: selecciona sus metas y administran su trabajo

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Diseo para mantenabilidad y disponibilidad:

Estandarizacin: minimizar el nmero de partes diferentes Modularizacin: estandarizar tamaos, formas, unidades Empaque funcional: hacer kits de componentes Intercambiabilidad: control de dimensiones y tolerancias para usar partes y mdulos en varios equipos Accesibilidad: facilitar las tareas de mantto. Y acceso Alarma por mal funcionamiento: luces o sonido Aislamiento de falla: equipo de autoprueba, mantenimiento preventivo, simplicidad en diseo Identificacin: nica de componentes y bitcoras

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Preguntas
1. Cul de las siguientes es la meta de TOC? I. Incrementar el Throughput II. Reducir el inventario III. Reducir los gastos de operacin IV. Balancear la capacidad con la demanda a. I, II y III c. II, III y IV b. I, II y IV d. I, II, III y IV

2. Cul es la mejor definicin de tiempo Takt? a. Se calculan los elementos de tiempo que igualen la demanda del consumidor, b. Es la velocidad a la cual se deben producir las partes para satisfacer la demanda c. Es el corazn de cualquier sistema Lean d. Es la aplicacin de Kaizen para flujo continuo de manufactura
3. Cul de los siguientes se asocia con la fbrica visual? a. Trabajo estandarizado b. Tablero Andon c. Tiempo en cola d. Celda de manufactura .

Preguntas
4. Se podra decir que el mtodo Kanban est ms asociado a: a. La eliminacin de actividades que no agregan valor en el proceso b. El desarrollo de mapas futuros del proceso c. Hacer visibles los problemas en un proceso, as se clarifican las metas de mejora d. El control de flujo de materiales 5. Los poka yokes usan dispositivos a prueba de error en un proceso. Cul de los siguientes no se incluye? a. Plantillas de montaje b. Relevadores elctricos c. Luces y alarmas d. Auto inspecciones

6. Las hojas de estndares de trabajo se requieren para las operaciones estndar. qu elementos se incluyen en esas hojas? I. Tiempo de ciclo con base en el tiempo Takt II. Secuencia de operaciones III. Inventario estndar disponible IV. La fecha de revisin anual o semi anual a. I, II y III c. I, III y IV b. I, II y IV d. II, III y IV