Teoras sobre el liderazgo

Teora de Rasgos:
El liderazgo se presenta en aquellas personas que tienen ciertas caractersticas, la mayora innatas, en mayor medida que el resto de la poblacin. Ejemplos: dinamismo, credibilidad, buen comunicador, confianza y seguridad, etc.

Teoras del comportamiento

Teoras que proponen qu comportamientos especficos diferencian a los lderes de los que no lo son. Ejemplos: Orientacin a la produccin, orientacin a las relaciones, orientacin al desarrollo de seguidores, etc.

Teoras de Contingencia
Tienen en cuenta los factores situacionales o eventuales; el liderazgo es producto del intercambio dinmico de tres factores: el lder, los seguidores y la situacin en la cual ambos se encuentran. Ejemplos: normas del grupo, poder del lder, relaciones lder-seguidor, estructura de la tarea, etc.

Atributos de un Lder Eficaz.

Warren Bennis en su libro On becoming a leader nos seala los cinco atributos de un lder eficaz Visin. Saben lo que quieren. Tienen la fuerza de carcter
para seguir sus objetivos ante la oposicin y a pesar de los fracasos. Establecen metas realistas que se pueden lograr. Pasin. Creen apasionadamente en sus metas. Aman lo que hacen con pasin. Integridad. Saben quines son. Son conscientes de sus debilidades. Slo prometen lo que pueden hacer. Ganan la confianza de sus seguidores y actan en nombre de ellos. Curiosidad. Siempre desean aprender algo. Averiguan lo que se necesita conocer para alcanzar sus metas. Riesgo. Toma riesgos calculadamente cuando es necesario para lograr los objetivos.

Atributos de un Lder Eficaz

Otros atributos de un lder eficaz

Dedicacin. Se dedica a su cargo. Trabaja asiduamente

en nombre de lo que hace. Se da completamente a la tarea en todo momento. Carisma. Es el atributo ms difcil de cultivar. Representa igualmente madurez, respeto a sus seguidores, compasin, un fino sentido del humor, y aprecio sincero a las dems personas.

Otros atributos segn la teora de los rasgos del liderazgo de E. Locke. Establece 6 atributos:

Ambicin y energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

Teoras acerca del Liderazgo

Presentaremos las tres teoras ms relevantes de Liderazgo Relacional: 1. Liderazgo Transformacional, de Bernard. M. Bass 2. Liderazgo Trascendente, de Nuria Chinchilla 3. Liderazgo Resonante, de Daniel Goleman

Liderazgo Transformacional
Los lderes transformacionales ponen atencin a los intereses y necesidades de desarrollo de sus seguidores sobre los temas ayudndolos a ver los viejos problemas de nuevas formas, son capaces de emocionar, despertar e inspirar a los seguidores para poner un esfuerzo extra para lograr las metas del grupo. La evidencia indica que el Liderazgo Transformacional est ms fuertemente correlacionado con tasas menores de rotacin, alta productividad y ms alta satisfaccin del empleado..

Liderazgo Transformacional
Hoy da es importante la manera como los lderes transformadores hacen parte a sus dirigidos de las decisiones, de modo que estos se sientan actores importantes de las decisiones que se toman en la organizacin.

El prototipo del trabajador tradicional ha sido desplazado por un nuevo tipo de empleado, ms educado, independiente y exigente. Esto requiere que los lderes desarrollen nuevas aptitudes y capacidades, tales como confianza en s mismo, credibilidad e integridad, estar abiertos al cambio y a la habilidad para estimular y retener el talento

Liderazgo transformacional
Caractersticas de los lderes transformacionales
Carisma: Proporciona visin y sentido de misin,
origina orgullo, obtiene respeto y confianza.

Inspiracin: Comunica altas expectativas. Estmulo intelectual: Promueve la inteligencia y la

solucin cuidadosa de problemas.

Consideracin Individualizada: Proporciona

atencin personalizada, instruye, aconseja.

Liderazgo Trascendente
La teora del Liderazgo Trascendente ha sido desarrollada por Nuria Chinchilla en conjunto con Pablo Cardona del IESE, U. de Navarra. En el liderazgo trascendente es dinmico, en el sentido de que los lderes se comprometen seriamente con sus seguidores, quines por ello se sentirn elevados y a menudo se volvern ms activos, creando con ellos nuevos cuadros de lderes. Las organizaciones desempean un papel inmenso cuando satisfacen necesidades bsicas y aspiraciones humanas. Los motivos para trabajar no son nicamente seguridad econmica y bienestar material, son tambin el deseo de ser creativo y de trabajar para un fin meritorio.

Liderazgo Trascendente
La vinculacin entre lder y colaborador adquiere un carcter tico, al introducirse la dimensin de servicio. Cada tipo de liderazgo produce vnculos distintos entre colaboradores y el lder, y refleja tambin distintos comportamientos y valores del lder En el Liderazgo Trascendente el liderazgo es definido por una relacin de influencia de contribucin. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente.

Liderazgo Trascendente
Hay tres tipos de motivos que impulsan la accin humana. Todos son necesarios y entre s complementarios: 1) motivos extrnsecos, que impulsan la accin desde fuera de la persona por medio de incentivos: por ejemplo, el dinero o la alabanza; 2) motivos intrnsecos, que provocan la accin desde dentro de la persona: por ejemplo, el aprendizaje o la satisfaccin de un trabajo bien hecho, y 3) motivos trascendentes, que animan la accin desde dentro de la persona por razn de un beneficio para otra persona: por ejemplo, saber que la accin propia satisface las necesidades reales de otros.

Liderazgo Trascendente
La familia, la empresa y la sociedad necesitan personas capaces de unir armnicamente estos tres tipos de motivos: extrnsecos, intrnsecos y trascendentes. La calidad motivacional de una persona, es decir, el que sea ms humana, es consecuencia de su abanico de motivos y depende de la medida en que haya aprendido a tener en cuenta los motivos trascendentes, cmo afectan sus acciones u omisiones respecto a las dems personas. Las mujeres lderes han desarrollado una slida visin trascendente de la vida y del trabajo.

Liderazgo Resonante
Para Daniel Goleman, Liderar es una tarea emocional

Entre otros argumentos cientficamente comprobados, las acciones del lder son responsables por un 70% de la percepcin que los empleados tienen del ambiente de la empresa.
Para ser buenos lderes lo fundamental es estar en contacto con las propias emociones porque si no, es imposible establecer empata y sin ella es imposible establecer un equipo de trabajo creativo y eficaz. El liderazgo requiere de la adecuada combinacin entre el corazn y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento.

Liderazgo Resonante
Los grandes lderes son las personas que nos mueven primordialmente a travs de la creacin de un entorno emocional positivo. El sentido comn nos dice que cuanto ms a gusto estn los empleados, ms esfuerzo harn por complacer a sus clientes. Existe una frmula para cuantificar esa relacin: un aumento del 1% en el clima emocional de los servicios va acompaado de un aumento del 2% de los ingresos.

Liderazgo Resonante
Por esto, un lder resonante es el que trabaja, antes de todo, con sus emociones y con las de los dems, encauzndolas para sacar lo mejor del ser humano Siete de cada diez interacciones que los empleados sostienen con los jefes provocan sentimientos negativos como frustracin, decepcin, enfado, tristeza, disgusto o resentimiento. Esto no implica que los lderes tengan que ser "buenos", sino tan slo que el arte emocional del liderazgo consiste en saber forzar la realidad laboral sin incomodar, por ello, innecesariamente a nadie.

Liderazgo Resonante
As pues, los lderes que carecen de la adecuada inteligencia emocional -es decir, los lderes incapaces de controlar sus impulsos emocionales o de calibrar adecuadamente la temperatura emocional de una determinada situacin- son menos eficaces que los emocionalmente inteligentes. Desde una perspectiva biolgica, el arte del liderazgo resonante consiste en integrar los pensamientos y las emociones de un modo que encauce la actividad de la gente en la direccin adecuada, independientemente de la situacin.

Liderazgo Resonante
Los grandes lderes se hacen en la medida en que van adquiriendo, a lo largo de su vida y de su carrera profesional, las competencias que aumentan su eficacia. Para bien o para mal, los subordinados se dirigen al lder en busca de contacto emocional, es decir, de empata. Cuando los lderes encauzan las emociones en una direccin positiva provocan un efecto al que se llama resonancia (lo contrario se denomina disonancia), Los estados emocionales del lder tienen efectos profundos en sus subordinados

Liderazgo Resonante
Los lderes -y, ms en particular, aquellos que saben alentar la resonancia- que dominan cuatro o ms de estilos de liderazgo emocional -visionario, coaching, afiliativo y democrticoson los que generan un clima ms idneo para la actividad empresarial. Es evidente que las cosas funcionarn mejor cuantos ms sean los estilos a los que pueda recurrir el lder.

Cada uno de los estilos se basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes.

Liderazgo Resonante
Hay que decir que los lderes autnticamente resonantes examinan automticamente a las personas -tanto individual como colectivamente- y saben identificar y utilizar el estilo de liderazgo ms adecuado a una determinada situacin... recurriendo incluso, cuando la ocasin lo requiere, a modalidades ms arriesgadas como el liderazgo imitativo o el autoritario sin generar, por ello, disonancia.

Fuentes y tipos de poder con tcticas de influencia

PODER POR POSICIN
De recompens a o Coercitiv o

PODER PERSONAL
Informaci n De referencia

Tipos

Legtimo

Contactos

Experto

Tcticas Legitimida Intercambi

d Consulta Persuasi n racional

Presin

Coalicion es

Persuasi n racional

Persuasi n racional

Apelacin a la inspiraci n Atractivo personal

Fuente: adaptada de J. French y B.H. Raven, 1959, The Bases of Social Power, en Studies of Social Power, D. Cartwright, editor, Ann Arbor,MI: Institute for Social Research. En Lussier Robert et al 2005

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Tipos de poder
Legtimo: se basa en el poder por posicin concedido a quien lo ostenta por la organizacin. De recompensa: se basa en la capacidad de influir en los dems ofrecindoles algo de valor para ellos. Coercitivo: capacidad de castigar y retener recompensas para influir en el cumplimiento.

Referencia: se basa en la relacin personal con los dems.

Experto: se basa en la destreza y el conocimiento de quien lo ostenta.

Informacin: poseer la informacin que desean los dems.

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Contactos: relacin del usuario con personas influyentes.

Estilos de liderazgo de Hersey y Blanchard

Lder que manda: Define roles e instruye sobre qu, cmo y dnde realizar las tareas. Lder que persuade: Busca que el seguidor se entusiasme con la idea y decisiones.

Lder que participa: Comparte y facilita el proceso de decisin como un miembro ms del equipo dando apoyo emocional. Lder que delega: Da autonoma a los seguidores permitiendo que stos se desarrollen en forma autnoma. MODELO DE CONTINGENCIA

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