LIDERAZGO POR VALORES EN EL AMBITO SANITARIO

DR TOMAS RODRIGUEZ MSC

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El xito de una organizacin depende en gran medida de la calidad de su liderazgo. La calidad del liderazgo de una organizacin determina la calidad de la organizacin misma.

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Los lderes exitosos legitiman valores que den sentido al trabajo bien hecho, anticipan el cambio, explotan las oportunidades, motivan a sus seguidores, inspiran acciones y conducen a las organizaciones hacia sus objetivos.

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El sistema sanitario todava mantiene estructuras organizativas verticales convencionales, basadas en un paradigma de tipo militar. En el sistema sanitario, existe un dficit de liderazgo, es decir, son ms los gestores que los lderes,

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el liderazgo es la forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misin y la visin,

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Raz anglosajona laedare que significaba conducir a los viajeros por el cambio. Lder es argigs en griego antiguo. El que gua el inicio. El que lleva consigo los principios. El de los principios de peso. Alguien de principios. El primero. Alguien de peso.

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liderazgo puede describirse como el proceso de influencia sobre las actividades de individuos y grupos para lograr objetivos comunes en situaciones determinadas.
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campos fundamentales del liderazgo

1. Concebir los objetivos de la organizacin 2. Influenciar a la gente para que se empee voluntariamente
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TIPOS DE LDERES:

1. Los lderes formales, fijados desde fuera mediante la asignacin de un puesto superior jerrquicamente. 2. Los lderes informales o emergentes, que surgen de forma espontnea elegidos por el propio grupo.

Teorias de liderazgo

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1.-TEORIA DE LAS CARACTERISTICAS

el lder naca lder. Esto es, cuando una persona reuna una serie de rasgos determinados, ya era adecuada para ser lder, 2. TEORAS DEL COMPORTAMIENTO

el lder no nace, sino que se hace. comportamientos especficos identifican a los lderes eficaces y que pueden ensearse y entrenarse mediante diseos especficos de programas dirigidos a tal fin.

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3. TEORAS SITUACIONALES
Las situaciones cambian, y los lderes tienen la necesidad de cambiar con ellas.

4. TEORA DE LA CONTINGENCIA
modelo basado en la creencia de que la efectividad del grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de direccin del lder y la medida en la cual la situacin le proporciona control e influencia.

5. TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, es contingente en el nivel de disponibilidad de los seguidores.

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ESTILOS DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y lo comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Se puede detectar principalmente tres estilos (McClelland): 1. Autoritario. 2. Democrtico. 3. Laisser faire.

Lder autoritario Determina las polticas dentro del grupo, sin pedir opinin, ni participacin del grupo. Da rdenes sin importarle si las quieren cumplir o no. No da a conocer al grupo la meta. Slo da los pasos sin decir el objetivo. No permite la participacin activa del grupo, ya que l define las tareas y con quin deben trabajar. Ridiculiza y alaba frente al grupo.

Es solo al juzgar cuando podemos equivocarnos..." Descartes

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Lder demcrata
Pide la participacin del grupo, el grupo colabora, el lder comparte opiniones y responsabilidades, y todo el grupo participa, se moviliza en forma entusiasta. Anima a los dems a superarse y a no dejar vencerse por las dificultades; es solidario tanto en las victorias como en las derrotas. Respeta la opinin de la mayora. Forma a otros lderes; desarrolla el espritu de unidad; siembra ideas de superacin.

Lder laisser faire Otorga libertad completa para las decisiones del grupo, no da instrucciones ni solicita cooperacin. No participa en absoluto con el grupo, por su propia iniciativa. Nunca va a saber si las metas se alcanzaron o no. Nunca alaba o critica, hasta que se le pide su opinin.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (BASS, 1985)

Lder transaccional
-Gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas Caractersticas: Recompensa contingente. Contrata el intercambio de esfuerzo por recompensas, promete recompensas por el buen desempeo, reconoce los logros. Gerencia por excepcin (activo). Observa y busca las desviaciones de las reglas y los estndares, realiza acciones correctivas. Gerencia por excepcin (pasiva). Inter viene solamente si no se cumplen los estndares. Laisser faire. Renuncia a las responsabilidades, evita tomar decisiones.

Lder transformacional

Inspira a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacin, es capaz de tener un profundo y extraordinario efecto en sus seguidores. Ellos ponen atencin a los intereses y las necesidades de desarrollo de sus seguidores: cambian la conciencia de los seguidores sobre los temas ayudndolos a ver los viejos problemas de nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a los seguidores para hacer un esfuerzo extra a fin de lograr las metas del grupo. Caractersticas: Carisma. Proporciona visin y sentido de la misin, involucra el orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiracin. Comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propsitos importantes de manera simple. Estimulacin intelectual. Promueve la inteligencia, la racionalidad y la cuida-dosa solucin de problemas. Consideracin individualizada. Proporciona atencin personalizada, trata a cada empleado individualmente, instruye, aconseja.

DIFERENCIAS GESTOR-LDER

Papel del directivo-gestor

Cmo hacer las cosas bien. Implementar la estrategia. Inducir conductas operativas. Administrar recursos escasos. Contener costes. Mantener el status quo. Sistemas/estructuras/control. Pensar a corto plazo. Hacer cumplir valores. Controlar conductas disfuncionales. Organizar. Creer en el sistema. Anclar en el presente. Negociar conductas y recompensas. Orientar a la tarea, ordenar. Evitar el caos (a toda costa).

Papel del directivo-lder Qu cosas hay que hacer y por qu. Generar visin y misin. Evocar valores. Desarrollar nuevos recursos. Crear valor. Innovar. Desarrollo de la visin de cambio. Procesos/personas/confianza. Pensar a largo plazo. Movilizar compromiso con la visn. Potenciar la energa de las personas. Reorganizar. Cuestionar el sistema para mejorarlo. Inspirar confianza en el futuro. Desarrollar conductas y recompensas. Emocionar, mover hacia ideales. Liderar el caos creativo.

LIDERAZGO POSCONVENCIONAL

El nivel de evolucin de conciencia moral del lder puede tener un impacto significativo en el conjunto del capital axiolgico del sistema organizativo que lidera.

Conciencia moral preconvencional.

La persona juzga lo que es o no correcto desde la perspectiva de sus propios intereses inmediatos, de lo que le conviene o no egostamente. Lo correcto es lo que evita el castigo, lo que sigue las directrices dictadas por la autoridad y lo que proporciona beneficio inmediato.

Conciencia moral convencional.

La persona enfoca las cuestiones morales segn las normas, las expectativas y los intereses del orden social establecido, importando esencialmente la aceptacin por el grupo de referencia y valorando como bueno la adaptacin a lo que su sociedad considera como bueno. Por definicin, un lder convencional no es realmente un lder, sino que ms bien tiende a ser un gestor del status quo.

Conciencia moral convencional.

enfoca las cuestiones morales segn las normas, las expectativas y los intereses del orden social establecido, importando esencialmente la aceptacin por el grupo de referencia y valorando como bueno la adaptacin a lo que su sociedad considera como bueno. Por definicin, un lder convencional no es realmente un lder, sino que ms bien tiende a ser un gestor del status quo.

Conciencia moral posconvencional.

La persona distingue con criterio propio entre las normas de su entorno y los principios ticos universales y defendibles.

lderes como Scrates, Gandhi, o Luther King como sus mximos exponentes.

Diferencias entre creencias convencionales y creencias posconvencionales.

Creencias convencionales (racionales-econmicas) Lo que no se puede medir no existe. Al trabajo, no va uno a divertirse. El conocimiento est arriba. La falta de tiempo es inevitable si se quiere triunfar. En la empresa, las personas son recursos humanos, nunca fines en s mismas.

Creencias posconvencionales
(humanistas-generadoras)

Cuanta ms desconfianza, ms estructuras de control y menos creatividad. Las personas trabajan ms y mejor cuando perciben que se las trata como tales y participan en algo nuevo y especial. Muchas grandes empresas tienen pequeos valores.

LOS DIRECTIVOS LDERES POSCONVENCIONALES EFECTUAN DECISIONES ESTRATGICAS: Dedican tiempo a desarrollarse como personas y a legitimar y facilitar que sus colaboradores tambin lo hagan. Construyen confianza y liberan energa creativa a su alrededor. son imaginativos y personalizados con sus colaboradores. Crean espacios de dilogo para la construccin de valores compartidos que den sentido, no slo intrnseco y utilitario, sino tambin trascendente o de utilidad social,

LIDERAZGO Y CAMBIO
Una de las mayores dificultades para el cambio de muchas organizaciones burocrticas e ineficientes carentes de un autntico liderazgo es que promocionan hacia sus cargos de responsabilidad ms elevados precisamente a quienes no han creado nunca ningn problema ni confrontacin con el status quo, a lo cual se le acostumbra a llamar de forma inadvertidamente exacta capacidad de gestin

FUNCIONES DEL LIDER LEGITIMADOR DEL CAMBIO

- Uso de su poder para legitimar la necesidad de cambio detectada por l mismo o por los impulsores de cambio. Uso de su poder para legitimar por qu cambiar, qu cambiar, cundo cambiar y hasta dnde cambiar. Uso de su poder para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes especficos. Decidir y asignar los recursos econmicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.

VALAS DEL DIRECTIVOLDER

Tres grandes grupos:

1. Valores. 2. Conocimientos. 3. Habilidades.

Valores ticos

Generosidad Autenticidad Dignidad Humildad Filantropa (amor por el ser humano) Integridad Respeto Honradez

De competencia
Flexibilidad Simplicidad Perseverancia

Prxicos, econmicos, de control

Esfuerzo Eficiencia Visin contagiosa Pasin Curiosidad Alegra Entusiasmo Imaginacin-creatividad Cordialidad Equilibrio trabajo-vida

Poiticos,emocionales, de desarrollo
Visin contagiosa Pasin Curiosidad Alegra Entusiasmo Imaginacin-creatividad Cordialidad Equilibrio trabajo-vida

Metavalor central: confianza

Autoconfianza Heteroconfianza Confiabilidad

CONOCIMIENTOS
De uno mismo De la naturaleza humana

Tericos tcnicos-especficos
Apertura, dilogo

Conocimientos tericos
(Segn sector y rea de su actividad)

HABILIDADES
Relacionales
De desarrollo personal Saber escuchar Saber negociar Hablar en pblico Trabajo en equipo (crear comunidad) Asertividad Apoyo social Saber delegar Gestin del tiempo Desarrollo cultural Soledad-ensimismamiento Desarrollo afectivo Pensamiento positivo

De desarrollo personal

Gestin del tiempo Desarrollo cultural Soledad-ensimismamiento Desarrollo afectivo Pensamiento positivo

Opiniones sobre liderazgo

Un buen lder es un lder apasionado por el trabajo y por la vida. Y cuando la vida y el trabajo se viven con pasin, el resultado y el camino son un gozo. Por tanto, un buen lder debe gozar con su propio liderazgo.

La pasin por el trabajo proporciona la energa y el enfoque que impulsan la organizacin y que sirven de ejemplo para otros (Handy). El lder posconvencional legitima la necesidad de armona trabajo-familia-uno mismo para s mismo y para sus colaboradores. No se culpabiliza y desculpabiliza a sus colaboradores por hacer un uso equilibrado del tiempo, valorando realmente el goce y la funcin creativa y humanizante del ocio y de la familia (Garca).

glosario

Direccin por valores Nueva herramienta de liderazgo estratgico; es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos planteados por la psicologa social y otras ciencias de la conducta desde mediados del siglo XX. Como herramienta de liderazgo, puede plantearse en mltiples mbitos, pero posee bsicamente una triple finalidad: simplificar, orientar y comprometer. Habilidad humana Elemento a travs del cual se influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. Lder Argigs en griego antiguo, significa el que gua el inicio. El que lleva consigo los principios. El de los principios de peso. Alguien de principios. El primero.

Lder transaccional Clase de lder que gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas, al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. Liderazgo En un sentido global, puede describirse como el proceso de influencia sobre las actividades de individuos y grupos para lograr objetivos comunes en situaciones determinadas. Valores Estructuras cognitivas muy potentes de nuestro lenguaje interno que no slo sir-ven para gobernar la cotidianidad, sino que permiten la toma de decisiones de alto rendimiento profesional en contextos complejos e inciertos. Valores ticos El eje tico trata de cmo debe uno comportarse ticamente con los dems, del talante de mejora de la humanidad. Es la bsqueda de la autenticidad del ser, la conciencia moral social, el sentido profundo y ameno de la vida y la sabidura.

Valores finales Responden a la pregunta qu desea usted llegar a ser en la vida?, qu desea usted para el mundo? o qu suea llegar a ser su empresa y para qu?. El valor final por excelencia es la felicidad Valores poiticos El eje poitico est compuesto por la vala emocional y creativa necesaria para ir bien por la vida. Significa la bsqueda de bienestar emocional propio. Lo componen valores como el impulso, la iniciativa; es la sensibilidad esttica.. Valores prxicos El eje prxico est compuesto por las valas pragmticas necesarias para competir en la vida. Su objetivo es la bsqueda racional de resultados de bienestar material. Lo forman valores como la valenta y el control; en fin, la supervivencia.

Gracias