Gestion Logistica y de Operaciones - Sesion 12

SESION 12
LEAN MANUFACTURING
Como implementar Lean Manufacturing de manera Sistmica
Notas de Clases
03/01/2013
Dr. Benito Zrate Otrola
COMO IMPLEMENTAR LEAN MANUFACTURING DE MANERA SISTMICA

Muchas empresas dejaron de obtener mejores resultados
al no implantar holsticamente el Sistema de Gestin Lean Manufacturing, y por haber realizado esfuerzos individuales esparcidos para aplicar herramientas varias tales como: 5 S, TPM, Blitz kaizen, kaikaku, Kanban, Poka yoke, y recientemente, la realizacin de Workshops para obtener el Mapeo del flujo de valor. holstico, que integre y alinee todos aquellos esfuerzos de manera consistente y coherente.
2
Lo que realmente hace la diferencia es adoptar un enfoque
03/01/2013
Gestin del Flujo de Valor GFV:

Una metodologa integrada para su implementacin.
1. Compromiso e Involucramiento de la Alta 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
03/01/2013
Direccin. Eleccin del flujo de valor Aprendizaje sobre Manufactura Esbelta Mapeo del estado inicial del flujo Definicin de los indicadores de mejoramiento Mapeo del estado futuro del flujo Planificacin de Mejora continua Kaizen Implementacin del Plan Kaizen Mensual.
3
1. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION

El liderazgo, compromiso e involucramiento se debe
iniciar con la aceptacin y participacin activa del principal ejecutivo de la organizacin, CEO, Presidente Ejecutivo o Gerente General.
En cada proyecto, el compromiso de la Alta Direccin se

debe demostrar a travs de 4 acciones principales : a. Organizar el equipo de implementacin b. Realizar el lanzamiento formal o kickoff del proyecto. c. Visitar regularmente la zona de trabajo o gemba d. Analizar toda propuesta de mejoramiento o kaizen
03/01/2013
1.1 Organizar el equipo de implementacin

Nombrar al Lder / Gerente de Flujo de Valor Definir el Equipo del Proyecto.
03/01/2013

Nombrar al Lder o Gerente. Dependiendo del tamao de la empresa, el Lder o Gerente puede ser algn funcionario permanente (Si es una unidad pequea, puede ser el propio Presidente o Gerente general) O variar de acuerdo con el Flujo de valor seleccionado (Para empresas de mayor tamao, se debe nombrar un Gerente del flujo de valor) Requisitos bsicos del Lder o Gerente. Entendimiento, compromiso e involucramiento con la filosofa Lean Autoridad para hacer que los cambios se realicen Autoridad para lograr y disponer de recursos.
03/01/2013
1.1 Organizar el equipo de Implementacin

Tareas del Lder o Gerente. Nombrar al Coordinador y/o equipo de coordinacin general de la
iniciativa Lean El Coordinador es el brazo tcnico del Lder o Gerente, y se reporta directamente a l. Dependiendo de su perfil y disponibilidad, el Lder o Gerente puede en algunos casos acumular la funcin de Coordinador. Acompaar al desarrollo, resultados y control de los proyectos Lean, a lo largo de los ocho pasos. Eliminar los obstculos que eventualmente surjan en el trabajo del equipo.
03/01/2013

Nombrar el equipo del proyecto. El equipo del proyecto Lean se puede variar de acuerdo con el Flujo
de valor seleccionado. Es recomendable que el tamao del equipo no exceda de 8 personas. El Lder o Gerente define al equipo del proyecto y garantiza que todos tengan conocimientos y compromisos con el Lean. El equipo debe seguir las prcticas usuales para el trabajo en equipo. a. Definir los diferentes roles en el equipo: lder, secretario, facilitador. b. Establecer las reglas de conducta.
03/01/2013
1.2 Realizar el Lanzamiento del Proyecto

La primera actividad o reunin del Equipo es el Lanzamiento
inicial o Kickoff, en la cual se formaliza el inicio del proyecto. El Lder o Gerente debe estar presente y presidir la reunin de lanzamiento, y en la misma deber definir: La eleccin de los miembros del equipo La importancia de usar los principios y herramientas del Lean El motivo por lo que fue seleccionado el flujo de valor en cuestin. Los objetivos generales que deben ser alcanzados con el proyecto Lean. Cmo el Proyecto contribuye con los Objetivos Estratgicos de la organizacin.
03/01/2013
El Plan del Proyecto

El Plan o Chrter del Proyecto es un documento elaborado por el
Equipo, a partir de los objetivos o rumbos dado por el Lder o Gerente, en la reunin de lanzamiento del proyecto o Kickoff. En el Plan o Chrter se deber definir y formalizar : La misin del proyecto Las fronteras o lmites del flujo de valor Los resultados concretos esperados La duracin planeada Las actividades bsicas del equipo. La contribucin del proyecto con relacin a los objetivos estratgicos de la empresa.
03/01/2013
10
1.3 Visitar regularmente la Zona de Trabajo o Gemba

El gemba (palabra japonesa) es el local donde realmente
suceden las cosas, es la zona de trabajo o el suelo de fbrica, donde son llevadas a cabo las actividades que agregan valor. Se puede aprender mucho, invirtiendo tiempo de observacin en el gemba, referido acerca de las actividades del trabajo, las personas, sus dificultades y las oportunidades de mejoramiento. Visitar el gemba es una excelente manera de demostrar el compromiso y destacar la importancia dada al Lean, adems de romper con el usual distanciamiento entre las oficinas y la fbrica.
03/01/2013 11
1.4 Analizar toda propuesta de Kaizen

Despus de mapear el estado actual y el estado futuro del flujo de
valor, el equipo de trabajo presentar el Plan Kaizen al Lder o Gerente, conteniendo sus recomendaciones de mejoramiento. La Alta Direccin deber analizar el trabajo presentado con toda atencin y consideracin. El Lder o Gerente deber:
Entender plenamente el Plan y sus Justificaciones Asegurar que las acciones del plan forman un todo holstico, coherente,
03/01/2013
completo y en perfecto alineamiento con los objetivos estratgicos de la organizacin. Ofrecer recursos adicionales para apoyar al equipo, si fuese necesario Saludar y agradecer al equipo por su empeo y dedicacin. Aprobar el plan y autorizar su implementacin.
12
2. ELECCION DEL FLUJO DE VALOR

Una empresa puede poseer varios flujos de valor,
definidos fundamentalmente por los productos que fabrica y por la aceptacin de sus propios clientes. Por lo general, cada familia de productos define un flujo de valor, con sus requisitos especficos colocados y exigidos por el mercado.
03/01/2013
13
Criterios para la eleccin del flujo de valor

Para decidir cual deber ser el prximo flujo de valor a ser
estudiado, se recomienda considerar los siguientes criterios: El flujo de valor deber contener al Recurso con Capacidad de mayor Restriccin RCR (Cuello de botella o candidato a cuello de botella de la empresa como un todo) Seleccione la familia de productos que ms contribuye para la ganancia G (Throughput o, ingreso de dinero), teniendo en cuenta el tiempo de uso del RCR (G por unidad de tiempo del RCR) y el actual volumen de ventas.
03/01/2013
14
Criterios para la eleccin del flujo de valor

Los criterios tiles adicionales para la seleccin del flujo
de valor son los: Productos con mayor nivel de insatisfaccin de los clientes con relacin a lead time, calidad y puntualidad de entrega. Productos con mayor potencial estratgico de mercado.
03/01/2013
15
3. APRENDIZAJE SOBRE LEAN MANUFACTURING

El objetivo de esta etapa es asegurar que todo el equipo
de trabajo tenga un buen conocimiento sobre Lean Manufacturing. Adems de los conceptos y principios bsicos del Lean, el entrenamiento deber cubrir las herramientas que ms puedan contribuir para el flujo seleccionado, con nfasis especial en la tcnica del Mapeo del flujo de valor.
03/01/2013
16
Aprendizaje sobre Lean Manufacturing

El entrenamiento en las aulas es condicin necesaria, pero no
suficiente. En este sentido, es imprescindible el apoyo de un facilitador, o Sensei (Maestro con experiencia) Si el equipo ya est convencido y comprometido con el Lean, no d mucho nfasis para hacer benchamarking o investigar a la competencia. Tenga como referencia a la Perfeccin, la cual es una comparacin absoluta (y no relativa) para la Excelencia, y
Realice siempre los mayores avances que pueda para alcanzar la Excelencia !!.
03/01/2013
17
4. MAPEO DEL ESTADO INICIAL DEL FLUJO

Esta es una actividad que debe involucrar a todo el equipo
del proyecto. En el Mapeo del flujo de valor se debe buscar: Caracterizar el desempeo del flujo con relacin a diversos datos e indicadores numricos. Detallar el flujo de materiales Detallar el flujo de informacin. Es imprescindible ir al gemba o zona de trabajo, para asegurar la exacta recoleccin de datos, as como para adquirir una visin real del ambiente operativo.
03/01/2013
18
Mapeo del Estado Inicial del flujo

El mapa del flujo de valor muestra:
El flujo de material, de izquierda a derecha, ubicado en la
parte inferior del mapa. El flujo de la informacin que controla el flujo de material, de derecha a izquierda, colocado en la parte superior del mapa. Datos que expresan el nivel de desperdicios con relacin al tiempo de valor agregado en los diferentes procesos del flujo.
03/01/2013
19
Mapa del Estado Actual
03/01/2013
20
Etapas para Mapeo del estado actual

4.1 Preparacin
Obtenga los materiales necesarios:
Para la recoleccin de datos use: tableros y formularios. Para graficar el mapa del flujo use: folios de flip-chart, post-it, lpices,
borrador y tarjeta de iconos del mapeo. El equipo de trabajo realiza un rpido recorrido por todo el flujo, de inicio hasta el fin, para as familiarizarse con el flujo. Comience por la ltima etapa, la ms prxima del cliente final. Reunido en una aula, el equipo de trabajo identifica los procesos bsicos incluidos por el flujo. No detalle el nivel de actividades especficas de los procesos. Truco, para identificar los procesos: Por lo general, al final de cada proceso las actividades consecutivas son interrumpidas y el material se acumula, esto indica el prximo proceso.
03/01/2013
21
Etapas para mapeo del estado actual

4.2 Recoleccin de datos
El equipo se divide para obtener datos de los diferentes

procesos, y despus se vuelve a reunir para consolidarlos:
Total mensual Totales por tipo de producto Programacin de entrega Tamaos de los lotes Tamaos de los embalajes Nmero de turnos Tiempo total por turno Nmero de operadores Intervalos en la Produccin Paradas programadas Historial de paradas de mquinas (downtime) Tasa de rechazo, retrabajos Tiempo de ciclo total Tiempo de ciclo de mquina Inventario en proceso Problemas frecuentes observados en la lnea __________________ __________________ ___________________
03/01/2013
22
Informacin tpica para una Caja de Datos de proceso

Los Cuatro Grandes
Nmero de las variaciones
del producto. Tiempo de ciclo (de 1 pieza a la siguiente) o Lead time de produccin. Tiempo de Changeover (Setup de la lnea) Confiabilidad de proceso. Nmero de operadores Frecuencia de rechazo Tamaos del lote de la produccin Horas laborables (menos paradas) Tamao del paquete.
03/01/2013
23
Etapas para mapeo del estado actual

4.3 Dibuje el flujo de materiales bsico
En la zona superior derecha de la hoja, dibuje el icono de

fbrica (cliente), y, abajo, una caja de datos, con los datos pertinentes. Consejo: Siempre use post-it para dibujar todos los iconos y cajas de datos del mapa. En la parte inferior de la hoja, dibuje: Las cajas de proceso en su orden secuencial, de izquierda a derecha Las cajas de datos, bajo cada proceso. Iconos de inventario intermedio entre los procesos, con el clculo de los das de inventario correspondiente.
03/01/2013
24
Tiempo de Produccin
Compuesto de dos elementos: Tiempo de Inventario Tiempo de proceso Inventario Requisitos Diarios
Demanda de Cliente = 2000 pz / mes Das de trabajo por mes = 20 das Demanda diaria = 2000/20 = 100 pz Inventario del proceso 1 = 1000 pz Tiempo de inventario = 1000/100 = 10 das
Tiempo de Inventario =
Tiempo de transformacin = Duracin de Ciclo

10 das
38 seg
21 das
63 seg
16 das
Tiempo de Produccin
47 das 101 seg.
Tiempo del Inventario
Tiempo de Transformacin
03/01/2013
25
Tiempo de Produccin
Indique el flujo de productos terminados para el cliente, desde el
ltimo proceso a la derecha. Dibuje el icono de transporte, indicando en l, la frecuencia de las entregas. Pasando bajo el icono de transporte, dibuje la flecha ancha de producto terminado para el cliente En el otro extremo, haga lo mismo para indicar la entrada de materia prima. Indique slo el flujo de una o dos materias primas bsicas. Dibuje el icono de fbrica (proveedor), con los datos correspondientes. Dibuje el icono de transporte, con la frecuencia de las entregas.
03/01/2013
26
Etapas para Mapeo del Estado Actual

4.4 Dibuje el Flujo Actual de Informacin
En la parte superior de la hoja, ponga los iconos del proveedor y cliente,

dibuje la caja del proceso de Control de la Produccin - PCP. Dibuje a lpiz las flechas apropiadas (Con las respectivas frecuencias), indicando como fluye la informacin: Del cliente a PCP De PCP al proveedor De PCP a los Procesos de Produccin. Complete el dibujo del flujo de material, indicando como los materiales fluyen entre los procesos. Complete con la lnea de tiempo bajo los iconos de procesos e inventario, indicando el tiempo que una unidad lleva para recorrer todo el flujo, desde la recepcin hasta el despacho.
03/01/2013
27
Errores que deben ser evitados

Est atento de visualizar otros desperdicios, adems de los
materiales y del tiempo, por ejemplo: Desperdicio de energa, mala iluminacin, excesivo esfuerzo humano, condiciones inseguras, desconfort trmico, etc. Indquelos con el icono problemas diversos.
Sea detallista, minucioso, lo suficiente para hacer un

retrato de una imagen completa y exacta del proceso actual.
03/01/2013
28
Errores que deben ser evitados

Sin embargo, no contamine el mapa con informaciones
intiles; anote slo lo que es usual en el proceso, no las excepciones
!Resista a la tentacin de iniciar las mejoras en este

momento! An se esta en la fase de planeamiento. Para los mejores resultados finales, contine al pi de la letra con los pasos de la Gestin del Flujo del Valor - GFV.
03/01/2013
29
5. DEFINICION DE LOS INDICADORES DE MEJORAS

La definicin de los indicadores son importantes para
poder cuantificar el progreso alcanzado de lograr los objetivos del proyecto. Para ello, a base de los datos y en el mapa del flujo actual, el equipo de trabajo deber identificar los indicadores numricos especficos que se usarn para evaluar el impacto de las acciones de mejoramiento, a medida que ellas van siendo implementadas.
03/01/2013
30
Definicin de los Indicadores de Mejoras

Como regla general, los indicadores deben ser:
Fciles de colectar.
Fciles de calcular
Fciles de estratificar
Los grficos deben ser colocados a la vista, al lado del Storyboard. Algunos indicadores tpicos del Lean son:
Das de inventarios
en la fbrica. ndice de rotacin de inventarios - IRI Piezas por minuto - ppm Tiempo de ciclo total Lead time, y Puntualidad de las entregas Uptime o disponibilidad de mquinas.
03/01/2013
31
6. MAPEO DEL ESTADO FUTURO DEL FLUJO

Este paso es un planeamiento de la Visin de Futuro que
debe ser buscado para disponer de un mejor desempeo del flujo de valor. La actividad central consiste en identificar los focos de mejoramiento y las herramientas que deben ser utilizadas en los mismos. El mapa del estado futuro brinda una visin integrada de las diversas acciones de mejoramiento y su impactos sobre el flujo. Para llegar al formato final del Estado Futuro, se recomienda analizar el estado actual enfocando tres aspectos bsicos.
03/01/2013
32
Las tres etapas del Anlisis

A. Demanda:
Busque entender la demanda del cliente por sus productos, incluyendo los requisitos de cantidad, calidad, plazo de entrega y de precio.
B. Flujo:
Busque establecer un flujo continuo de produccin a travs de toda la empresa, de tal modo que el cliente reciba el producto correcto, en el tiempo pactado y en la cantidad exacta.
C. Nivelacin:
Intente distribuir uniformemente el volumen y la variedad (Mix) de los productos durante la Produccin, para reducir el inventario y permitir trabajar con lotes menores.
33
03/01/2013
Las Herramientas de apoyo en cada etapa de anlisis

A. Demanda
Tiempo takt Pitch
B. Flujo
Clula de trabajo Equilibrado del trabajo
C. Nivelacin
Retirada acompasada Caja nivelacin
Inventario pulmn Inventario de seguridad Supermercados de

producto acabado
03/01/2013
Trabajo estandarizado Cambio rpido Supermercado en proceso Kanban Ruta FIFO Proceso tirador o pull Mantenimiento autnomo Jidoka Poka yoke
Manipulador de
materiales
34
Observaciones generales sobre el Mapa del Estado Futuro

No intente planear los mnimos detalles El proceso es iterativo, lleno de idas y venidas Las herramientas decididas en una etapa pueden ser
modificadas en la etapa siguiente. Por eso, construya mapas parciales, dejando para dibujar el mapa completo despus de haber pasado por las tres etapas. Guarde las copias anteriores de los mapas parciales. Puede necesitar de ellas en cualquier momento.
03/01/2013
35
Paso 6, Etapa A. Demanda

6A.1: Calcule el tiempo takt. 6A.2: Verifique si es posible atender el tiempo takt (o pitch) con
la capacidad actual. 6.A.3: Decida sobre los inventarios pulmn y de seguridad Son necesarios? Caso afirmativo, defina sus tamaos. 6.A.4: Decida sobre las entregas de la produccin Se producir para el Almacn de productos terminados? O directamente al rea de Despacho. 6.A.5: Se debe seleccionar las herramientas de mejoramiento aplicables.
03/01/2013
36
Calculo del Tiempo Takt

Tiempo Disponible de Operacin Tiempo Takt =
Necesidad de Cliente
Ejemplo ACME:
27,600 seg. 460 piezas
= 60 seg.
Cmo se obtiene esta respuesta

8h. (60min) x 60s 2 (10min) x 60s (18400 unid / mes) / (20 das / mes) / (2 turnos por da)
03/01/2013
27,600 seg = 460 piezas

37
Paso 6, Etapa B. Flujo

6B-1. Haga el balance del trabajo.
las actividades Calcule el nmero requerido de operadores. 6B-2. Planee la dinmica del flujo. Dnde es posible tener flujo continuo? Produccin en clula? qu tipo? Puede ser flujo de pieza nica? o pequeos lotes? qu tamao? 6B-3 Determine como controlar la Produccin en los procesos anteriores. Almacn en proceso? Kanban? FIFO? 6b-4 Seleccione las herramientas adicionales de mejora.
38
Redistribuya
03/01/2013
Produccin de lotes pequeos y nivelados

Malo:
Plan De Fabricacin
Lunes . 400 A Martes 100 A, 300 B Mircoles 200 B, 200 C Jueves 400 C Viernes ... 200 C, 200 A
Mejor: Toda pieza cada da

Diario: 140 A, 100B, 160 C
Lean: Toda Pieza Cada Hora

20 A 20 B 10 C
03/01/2013
10 C 20 A 20 C
20 A 20 B 10 C
10 C 20 A 20 C
20 A 20 B 10 C
10 C 20 A 20 C
20 B 20 C 10 A
10 A 20 B 20 C
39
Cada Pieza Cada Da

Meta: Toda Pieza Cada Da (entonces cada turno, entonces cada hora, entonces cada plataforma, etc). Ejemplo:
Necesidades diarias x duracin de ciclo 1. Determinar tiempo requerido =
% Tiempo Operacional Producto A : 11,220 pzs (1 s / pz, 85% tiempo oper.) =220 min Producto B : 11,220 pzs (1 s / pz, 85% tiempo oper.) = 220 min Producto C : 16,830 pzs (1 s / pz, 85% tiempo oper.) = 330 min Producto D : 5610 pzs (1 s / pz, 85% tiempo oper.) = 110 min 880 min. / da
03/01/2013
40
Cada Pieza Cada Da

2. Determinar meta para el tiempo de cambio (Set up time) Tiempo Disponible = Tiempo de ejecucin = Tiempo Set up Tiempo Disponible =2 turnos x(8 hr -20minutos)/turno = 920 min / da. 920 min / da 880 min/da = 40 min./ da Requisito de set up= 40 min / 4 cambios = 10 min. cada cambio
100% 80% 60% 40% 20% 0%
D
C B A
Run Time
1
41
03/01/2013
Paso 6, Etapa C. Nivelacin

6C-1: Defina cual ser el proceso tirador.
En qu punto
nico de la cadena ser programada la
produccin? 6C-2: Decida en cuanto al sistema de nivelacin en el proceso tirador. Caja heijunka? Retirada acompasada? Cul es el pitch? 6C-3: Defina o refine el sistema Kanban 6C-4: Determine la ruta del manipuleo de material. 6C-5: Seleccione las herramientas adicionales de mejoramiento. 6C-6: Complete el Mapa del estado futuro del flujo de valor.
03/01/2013
42
Programe solamente 1 punto

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 3
Flujo
Proceso 1
Proceso 2
FIFO
Proceso 3
FIFO
Proceso 4
Flujo
03/01/2013
43
Establecimiento del Tirn Inicial

Cree un tirn inicial lanzando y retirando incrementos constantes y pequeos de trabajo en el punto de programacin.
Por ejemplo:
Tiempo takt = 60 Segundos Paquete estndar = 20 piezas Tirn Inicial = 60(s) x 20 (pz) = 1200(s) x 1min = 20min / paquete 60(s) 1 pc 1Pack Pack Flujo Proceso 3
Cada 20 minutos, el punto de programacin recibe la instruccin de producir la cantidad para un paquete y retira las mercancas acabadas.
03/01/2013
44
Barreras que se deben cambiar
El planeamiento de la fabricacin cambiar siempre
La produccin nunca ir de acuerdo a la programacin

Esto crea una
mentalidad de inventarios
03/01/2013
45
Que sucede con el Flujo Lean.

..Si una mquina se avera?
..Si una pieza defectuosa se incluye con las buenas piezas?
EL FLUJO SE DETIENE, PERO
Existe
respuesta ms prontamente resultan
Los costos de las correcciones
menores
03/01/2013
46
Mapa del Estado Futuro
03/01/2013
47
Mapa del Estado Futuro

Production Control Market Forecast Customer A Customer B Supplier 1
Supplier 2
D WK WK D I 30 days Shipping Receiving I Milling I Welding I Painting I Assembly & Inspection 3 people
5 days
2 people C/T = 2 min C/O = 2 hr Uptime = 74% 5 days 2 min
2 people
3 people C/T = 7 min C/O = 4 hr Uptime = 48%
C/T = 4 min C/O = 3 hr Uptime = 61%

10 days 4 min Total Lead Time = 68 days Value Added Time = 15 min 15 days
C/T = 2 min C/O = 30 min Uptime = 93%

8 days 30 days 2 min
7 min
03/01/2013
48
7. PLANEAMIENTO KAIZEN
En este instante, el equipo debe estar ansioso para
poner las manos a la obra.
Pero, es aconsejable generar planes de accin

detallados, antes de salir haciendo, caso contrario las posibilidades de xito sern menores.
El mapa del estado futuro es el marco de referencia para

el Plan Kaizen.
03/01/2013
49
Etapas del Planeamiento Kaizen

7.1: Elabore el Plan Kaizen Anual
Al elaborar el plan, piense en dos dimensiones.
a. Las tres etapas de: demanda, flujo y nivelacin. b.Los diversos loops distintos que pueden ser identificados en el flujo de valor. Despliegue y consolide el plan con los involucrados. 7.2: Detalle el Plan Kaizen Mensual 7.3: Complete el storyboard 7.4: Presente todo el Planeamiento Kaizen a la direccin
.
03/01/2013
50
8. IMPLEMENTACION DEL PLAN KAIZEN MENSUAL

!Finalmente, es hora de actuar! Las tareas del Plan deben ser acompaadas regularmente
por el equipo (tpicamente a cada semana, por lo menos)
Cualquier dificultad deber ser discutida inmediatamente,

y los eventuales impasses o necesidades deben ser llevados a la atencin del Lder, Champion o Gerente.
03/01/2013
51
El Storyboard de la Gestin del Flujo de Valor - GFV

La aplicacin de la GFV gira alrededor de proyectos
especficos; segn Juran, Todo mejoramiento se realiza proyecto por proyecto El Storyboard es una herramienta visual poderosa que muestra toda la informacin clave para la implementacin de un proyecto Lean, desde el inicio hasta el final (etapas 1 a 8) Para ser funcional, el Storyboard debe ser impreso en tamao poster (bien grande), y colocado en un panel o en la pared, en un lugar donde las personas involucradas puedan verlo (normalmente la sala de reuniones usada regularmente por el equipo de trabajo).
03/01/2013
52
03/01/2013
53
Factores Crticos de xito

Compromtase de verdad
No basta designar a alguien responsable por la iniciativa Lean. Entienda plenamente los requisitos de los clientes. Sin esto, es imposible definir valor (Principio lean N1) Describa la situacin actual con exactitud. Antes de saber para donde vamos, es necesario saber donde estamos. No subestime la importancia de este paso!.
03/01/2013
54
Factores Crticos de xito

Aprenda a aprender
Errar es humano
.. Se debe hacer lo posible para evitar errores, pero cuando ellos ocurren se debe aprovechar la oportunidad de aprender con ellos. !En el Lean, es correcto dar dos pasos hacia delante y uno hacia atrs!
!Comunquese, comunquese y comunquese!

Siempre converse
con las personas; sea franco. Si las personas no son consideradas importantes, es imposible crear una Cultura Lean en la organizacin.
03/01/2013
55
03/01/2013
56
MUCHAS GRACIAS!!
03/01/2013
57

Gestion Logistica y de Operaciones - Sesion 12

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Gestion Logistica y de Operaciones - Sesion 12

Загружено:

Авторское право:

SESION 12

Dr. Benito Zrate Otrola

COMO IMPLEMENTAR LEAN MANUFACTURING DE MANERA SISTMICA

Lo que realmente hace la diferencia es adoptar un enfoque

Gestin del Flujo de Valor GFV:

1. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION

En cada proyecto, el compromiso de la Alta Direccin se

1.1 Organizar el equipo de implementacin

Dr. Benito Zrate Otrola

1.1 Organizar el equipo de implementacin

Dr. Benito Zrate Otrola

1.1 Organizar el equipo de Implementacin

Dr. Benito Zrate Otrola

1.1 Organizar el equipo de implementacin

Dr. Benito Zrate Otrola

1.2 Realizar el Lanzamiento del Proyecto

Dr. Benito Zrate Otrola

El Plan del Proyecto

Dr. Benito Zrate Otrola

1.3 Visitar regularmente la Zona de Trabajo o Gemba

Dr. Benito Zrate Otrola

1.4 Analizar toda propuesta de Kaizen

2. ELECCION DEL FLUJO DE VALOR

Dr. Benito Zrate Otrola

Criterios para la eleccin del flujo de valor

Dr. Benito Zrate Otrola

Criterios para la eleccin del flujo de valor

Dr. Benito Zrate Otrola

3. APRENDIZAJE SOBRE LEAN MANUFACTURING

Dr. Benito Zrate Otrola

Aprendizaje sobre Lean Manufacturing

Dr. Benito Zrate Otrola

4. MAPEO DEL ESTADO INICIAL DEL FLUJO

Dr. Benito Zrate Otrola

Mapeo del Estado Inicial del flujo

Dr. Benito Zrate Otrola

Mapa del Estado Actual

Dr. Benito Zrate Otrola

Etapas para Mapeo del estado actual

Dr. Benito Zrate Otrola

Etapas para mapeo del estado actual

El equipo se divide para obtener datos de los diferentes

Dr. Benito Zrate Otrola

Informacin tpica para una Caja de Datos de proceso

Dr. Benito Zrate Otrola

Etapas para mapeo del estado actual

En la zona superior derecha de la hoja, dibuje el icono de

Dr. Benito Zrate Otrola

Tiempo de transformacin = Duracin de Ciclo

47 das 101 seg.

Tiempo del Inventario

Dr. Benito Zrate Otrola

Dr. Benito Zrate Otrola

Etapas para Mapeo del Estado Actual

En la parte superior de la hoja, ponga los iconos del proveedor y cliente,

Dr. Benito Zrate Otrola

Errores que deben ser evitados

Sea detallista, minucioso, lo suficiente para hacer un

Dr. Benito Zrate Otrola

Errores que deben ser evitados

!Resista a la tentacin de iniciar las mejoras en este

Dr. Benito Zrate Otrola

5. DEFINICION DE LOS INDICADORES DE MEJORAS

Dr. Benito Zrate Otrola

Definicin de los Indicadores de Mejoras

Dr. Benito Zrate Otrola

6. MAPEO DEL ESTADO FUTURO DEL FLUJO