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o resultado indesejvel de um
trabalho
Todas
as organizaes e empresas possuem problemas que privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e servios
Problemas: sintomas
Sintomas
da existncia de problemas
- Baixa produtividade - Baixa qualidade dos produtos e servios - Menor posio competitiva no mercado
Problemas: sintomas
Sintomas
da existncia de problemas
- Nmero elevado de acidentes - Desperdcios em geral - Nmero elevado de horas de mquina parada - Pessoal desmotivado - Alto ndice de absentesmo - Etc.
problemas geram perdas e afetam a sobrevivncia da empresa existem culpados para os problemas da empresa; existem causas maior parte dos problemas gerada pelo prprio sistema
No
Perda de oportunidades
Introduo
MASP
se baseia na obteno de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.
Sucesso da implementao
A
anlise trata o uso de conceitos e tcnicas estatsticas, como definio do tema do estudo, o foco na populao, entre outros; O MASP uma pea fundamental para o sucesso da implementao eficiente e eficaz das idias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas.
Tcnicas Utilizadas
Brainstorming Brainstorming Coleta de dados, folhas de verificao Coleta de dados, folhas de verificao Analise de correlao e regresso Analise de correlao e regresso
Grficos seqencial, histogramas, fluxogramas Grficos seqencial, histogramas, fluxogramas Diagrama de causa e efeito Diagrama de causa e efeito Distribuio de freqncias Distribuio de freqncias Curva de Gauss, probabilidades na curva normal Curva de Gauss, probabilidades na curva normal Capacidade dos processos, ndices cp, cpd, cpe, cpk Capacidade dos processos, ndices cp, cpd, cpe, cpk Carta de controle Carta de controle Modelo de matriz de relao Modelo de matriz de relao Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto Mtricas do seis sigma DMAIC Mtricas do seis sigma DMAIC Fmea Fmea
BRAINSTORMING
brainstorming uma rodada de idias, destinada a busca de sugestes atravs do trabalho de grupo usada para gerar idias rpidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situaes.
O
Brainstorming
Diagrama de Disperso
Permite
a identificao do grau de relacionamento entre duas variveis consideradas numa anlise. Quando observamos uma forte correlao podemos estabelecer a regresso entre as variveis e atravs de frmulas matemticas utilizadas para fazer estimativas de uma varivel em funo da outra
Correlao
Diagrama de Disperso
.. .. . . .. . . .. . . .. .. ..
Varivel A
Varivel B
. . . . .. . .. . .
.. .
..
Diagrama de fluxo
Elipse: demarca o ponto de inicio de um proces Retngulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operao Setas: indica as fases de seqncia do processo Losango: determina pontos onde sero decises vitais sobre o processo
tomad
Modelo de Fluxo
Ligar a tv
Imagem Aparece?
sim
Imagem boa?
no
Chamar um tcnico
no
Imagem boa?
sim
Coleta de dados
Conjunto
de tcnicas que, com o emprego de umafolha de verificao apropriada permite a obteno de dados para um tratamento estatstico especifico
Grficos
Das
mais variadas formas, os grficos so ferramentas poderosas na veiculao de informaes. destinados `a sntese e apresentao dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.
So
L.M.
L.i.c.
Amostras
Histograma
So
grficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqncia com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores
Histograma
30 25 20 15 10 5 0 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 espessura freqncias
UM SIGMA .
Desvio padro: mede o afastamento em relao a um valor central. Ele representado tipicamente pela letra grega .
1
Menos variao possibilita: - Maior previsibilidade do processo - Menos desperdcio e retrabalho, o que abaixa os custos - Produtos e servios melhores e mais durveis - Clientes mais satisfeitos
Nveis de Performance
Sigma um termo estatstico que mede o desvio em relao a um valor determinado
Sigma 1 2 3 4 5 6 D PPM 680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4 Porcentagem de rejeio 68% 29,8% 0.67% 0,006% 0.0004% 0,0000034%
4 3
2 1
Defeito!
OK!
Desperdia de 20 a 30% das vendas em custo de falhas Produz 66.807 defeitos por milho de oportunidades Confia em inspeo para encontrar defeitos Acredita que a alta qualidade cara No tem uma abordagem disciplinada para coletar e analisar os dados Faz Benchmark com o concorrente Acredita que 99% bom o suficiente
Mtodo G.U.T.
Valor Gravidade Causa: 5 Elevao de custos 4 insatisfao 3 2 1 atrasos Urgncia Exige: Ao imediata Ao rpida Tendncia GxUxT Tende: Maximo Agravar 125
rapidamente
aumentar
64 27 8 1
Ao estabilizar pausada desorientao acompanhar ajustar Poucas reclamaes Pode esperar acomodar
Benefcio
Alternativas
P=
P=
P=
P=
P=
Tempo
P=
Custo
Risco
Meta
Ordem
5 2 1 zero
Pareto
Este principio tambm conhecido lei 20:80 pode ser detalhado das seguintes formas:
20%
do tempo despedido com itens importantes so responsveis por 80% dos resultados 20% dos clientes representam 80% do faturamento 20% das empresas detm 80% do mercado 20% dos defeitos so responsveis por 80% das reclamaes 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdcios
Diagrama de Pareto
Defeitos encontrados em uma inspeo de processos 300 250 200 150 100 50 0 A B C D E F G espessura
Causa e efeito
Tambm
chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de ishikawa uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos Um modelo especial de diagrama de causa e efeito o 6 Ms. (medida, mtodo, mo-deobra, matria- prima, meio ambiente e mquina).
EFEITO
5 Ws e 2 Hs
What? When? Where? Why? Who? How? How much? O que? Quando? Onde? O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Quem deve fazer?
Por Que? Por necessrio fazer? Quem? Como? Custo? Quem a equipe responsvel? Como vai ser feito? Quanto vai custar?
Pesquisa e coleta
pesquisa e coleta de dados histricos deve ser feita de forma confivel partir desses dados os caminhos da soluo dos problemas so priorizados
Soluo de problemas
Baseada
em uma seqncia lgica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas ser uma prtica gerencial, sistemtica, documentada e acompanhada periodicamente aos vrios nveis da empresa
Deve
O Ciclo do MASP
O Ciclo do MASP
Mudana na atitude Mudana nos resultados Controle demonstrado no novo nvel Mudana na organizao
Implementao da soluo
Jornada de remediao
Jornada de diagnstico
Mudana no conhecimento
O mtodo DMAIC
D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
O mtodo DMAIC
D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
M
F IG U R A 1 .4
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Mtodo PDCA
Refletir Iniciar aes: Corretivas Preventivas
A
Action Agir
P
Plan Planejar
Identificao Priorizao Anlise das causas Busca de alternativas Busca de referenciais Planos de ao Indicadores
C
Check
Comparar o previsto com o realizado
D
Do Executar
Executar padres Medir, coletar dados
Controlar
Mtodo PDCA
PDCA Fluxograma
P P P P P P 1 2 3 4 5 6
Fase
Identificar os problemas Priorizar Analisar Gerar alternativas Refinar e selecionar
Objetivo
Definir claramente os problemas e especificar a importncia. Hierarquizar os problemas em ordem de importncia. Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais). Buscar o maior nmero possvel de sugestes de soluo. Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual mais vivel.
Mtodo PDCA
PDCA Fluxograma
P D C C A A 7 8 9 10 11 12
Fase
Objetivo
Fazer Estabelecer um processo de Benchmarking aprendizagem com um parceiro. Treinar e implementar Controlar Bloqueio efetivo? Padronizao Reflexo e concluso Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais. Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais). Sim. Passar etapa 11. No. Retornar etapa 3. Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.
Mtodo PDCA para gerenciamento de melhorias Abordagem para identificao de problemas crnicos Matriz GUT de priorizao Anlise de causas e efeitos Gerao de Alternativas Plano de ao Ferramentas de padronizao
Identificar
13,62
PROJETO DMAIC
Ms
S fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelncia no deve ser objetivo. E sim um hbito Desse pensamento que surge o Kaizen e o Seis Sigma atuais.
Referncias
A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997. SHIBA, Shoji. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997. SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. 1.ed. So Paulo: Pioneira, 2001
Tipos de dados
Varivel
Quantitativa (numrica)
Exemplo Mtodo de Obteno
Tipo
Caracterstica
Contnua Representada por Massa nmeros, podendo Volume assumir valores Tempo dentro de um valor Grandezas especificado, e com lineares o uso da diviso indeterminada da Temperatura medida
Medio
Tipos de dados
Varivel
Quantitativa (numrica)
Exemplo
Tipo
Caracterstica
Mtodo de Obteno
Contagem
Tipos de dados
Varivel
Qualitativa
Exemplo Mtodo de Obteno
Tipo
Caracterstica
Atributos Resultado de uma Sexo classificao Tipo de no tomada a partir de conformidade critrios especficos Tamanho de roupa/sapatos Grau de satisfao
Classificao
Tipos de dados
Varivel
Qualitativa
Exemplo Mtodo de Obteno
Tipo
Caracterstica
Por postos Resultado de classificao por postos, usa sempre nmeros ordenais
Ordem
Aplicao e preocupaes
Aplicao
-
definir e organizar o projeto de soluo de problemas, e realizar a jornada de diagnstico para identificar as causas primrias (fundamentais) do problema, necessrio passar para a prxima fase do mtodo:
- Jornada de remediao
cada causa primria identificada na etapa de diagnstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.
o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primrias, importante tambm conhecer as diferenas entre os tipos de aes que podem ser tomadas: - Ao reativa - Ao corretiva - Ao preventiva
Tipos de Aes
Ao
reativa:
- Trata o efeito no assegura que ele no possa re-ocorrer - Apenas dispe sobre o que fazer com o efeito indesejado - Deciso tipicamente operacional, no requerendo anlise por Times de Trabalho
Tipos de Aes
Ao
corretiva:
- Elimina a causa real ou minimiza a influncia de uma causa isolada sobre o efeito indesejado - Atuao no processo com objetivo de impedir a re-ocorrncia do problema ou melhorar os ndices de desempenho planejados
Tipos de Aes
Ao
preventiva:
- Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidade - Atuao no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, no apenas em um processo do sistema
Escolha da alternativa
Tempo
para implementao
Segurana
e impacto no meio ambiente - Para considerar todos estes fatores em relao s solues alternativas, a utilizao da matriz de relao um bom caminho
Comparadas as alternativas de solues com os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remdios mais adequados para o atendimento misso recebida, no que diz respeito ao problema, meta e ao prazo estabelecido Para cada soluo determinada, necessria a identificao de pessoas envolvidas e suas necessidades:
Aquelas que faro parte do remdio Aquelas que revisaro os processos Aqueles que sero servidos pelo remdio
necessrio, para a implantao da soluo, a alocao de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro Necessidades especficas:
Estabelecimento de novos Procedimentos Operacionais Treinamento e educao para aqueles que iro participar do processo de anlise e soluo de problemas e controle do processo
necessrio estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condies de operao:
Determinar itens de controle da qualidade e itens de verificao Prover medies necessrias ao longo do processo Tratar corretamente os dados e resultados do processo Estabelecer novos padres para aferio dos itens de controle e itens de verificao Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo no esteja sob controle ou no alcance o padro pr-definido Estabelecer informaes necessrias s pessoas que iro aferir e controlar o processo dentro das novas condies de operao
preciso incorporar o remdio na nova forma de fazer para se alcanar a eficincia necessria
Falta de vontade do usurio para modificar as rotinas; a lei da inrcia, natural em todos os sistemas Falta de habilidades especficas para atender s novas condies; pode ser difcil, trabalhoso Falta de vontade de adotar o remdio por no ter sido gerado aqui; ameaa ao poder estabelecido Negao ao reconhecer que o problema existe Custos elevados para a soluo
A necessidade de participao a implantao sem acordo no gera implementao A necessidade de tempo suficiente a pressa inimiga da perfeio A eliminao dos excessos contidos nas propostas de solues O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variveis tcnicas, polticas e culturais A negociao constante e a reviso de posies para obteno de acordos A forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e profissional, baseado em fatos
A implementao de uma soluo requer planejamento. A regra bsica : Toda soluo deve ser validada antes de ser implementada, para comprovar sua eficcia
A participao da gerncia fundamental para auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decises: Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido? Quanto tempo deve durar o teste? Como o teste deve ser aplicado? Quais as limitaes existentes?
Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas estabelecidas na misso, deve ento ser estabelecido um plano de ao para implementao definitiva da soluo O plano deve prever as definies ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido O plano tambm deve prever as aes de continuidade que devero ser desenvolvidas aps a implementao definitiva da soluo:
Como manter o controle do processo Como medir novos indicadores Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos
Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas aos problema Estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que se torne base para avaliao confivel Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo Identificar a adequao dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho Monitorar os resultados
Verificar o Desempenho
H
desempenho esperado est sendo alcanado Est sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padres estabelecidos Esto sendo tomadas aes corretivas, em funo de no conformidades ou desvios observadas no processo
Padronizar as Atividades
Confirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a reteno dos ganhos e benefcios alcanados. Consegue-se isto com a elaborao de Procedimentos Operacionais Padro Padronizao Os padres de produo devem conter:
Nveis de autoridade e responsabilidade Descrio clara das atividades Conter novos itens de controle e de verificao Atividades necessrias para monitoramento do processo nos nveis planejados
Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em tempo real, permitindo ao imediata caso ocorram desvios O processo deve ser re-avaliado constantemente para anlise de problemas remanescentes ou verificao da possibilidade de obteno de nveis de desempenho mais audaciosos
Suplemento
Propsito
Como
desenvolver os controles necessrios para se manter um processo em estado estvel, para que ele continue operando de forma a alcanar as metas da qualidade para o produto e para as operaes
Avaliar o desempenho real do processo Comparar o desempenho real com as metas Tomar providncias a respeito das providncias
SEN SO R
M ET A
A CIO N A D O R
C O M PA R A D O R
Controle de Partida
Tem por objetivo fornecer informaes para a tomada de deciso de se apertar ou no o boto de partida
Contagem regressiva listando os passos necessrios para deixar o processo pronto para produzir Avaliao das caractersticas do processo para verificar se, aps seu incio, este conseguir alcanar as metas prestabelecidas Critrios a serem satisfeitos pelas avaliaes Verificao para saber se os critrios foram satisfeitos Atribuio de responsabilidade
Controle da Operao
Esta forma de controle ocorre periodicamente durante a operao do processo Tem por finalidade fornecer informaes sobre tocar ou parar se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido
Caso haja uma no conformidade ou mudana significativa (mudana real), ento deve ser tomada uma medida corretiva
Controle do Produto
Ocorre
finalidade de decidir se o produto est ou no em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificaes) Os tomadores de deciso devero estar treinados de forma que:
Compreendam
A maior parte dos processos inclui vrias instalaes fsicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendncia de utilizao de processos automatizados, computadores, robs e assemelhados. Esta tendncia torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manuteno das instalaes Para assegurar o controle e a qualidade das instalaes, necessrio:
Estabelecer
instalaes Estabelecer uma lista de verificao uma lista de tarefas a serem executadas durante uma ao de manuteno Treinar as foras de manuteno para executar as tarefas Designar responsabilidades claras para a obedincia programao
Em todos esses estgios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliao do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade d origem a ainda outras reas de planejamento do processo:
Inspeo e teste: metodologia de amostragem Controle da medio: definio dos sensores e nveis de atuao Anlise e interpretao de dados: conhecer o que realmente est acontecendo com o processo Controle Estatstico do Processo e conhecer a significncia estatstica
Autocontrole
Idealmente,
Objetos
Planilha de Controle
Responsabilida de pela deciso Operador Operador Critrios para a tomada de deciso 260 a 265C 4 a 5 mts/min Tipo de Sensor Freqncia de medio Tamanho da amostra Irrelevante Irrelevante Unidade de Medida Objeto de Controle
Termopar
262C
Meta
Contnua
1,5% mximo
1/ms
Velocidade do transportador
mts/min
velocmetro
4,5 mts/min
1/hora
In t e g r a o
d a s
fe r r a m
e n t a s
S e i s D S Mg m IaC i A
A t iv id a d e s
F e rr am e n tas
M a p a d e R a c io c n io
( M a n t e r a t u a l iz a d o d u r a t o d a s a s e t a p a s D d Mo A I C .
D e s c r e v e r o p r o b le m d e fin ir a m e t a .
d o
p r o je t o
P r o je c t
C h a r t e r
( S u p o r t e d o d e p a r t a m e fi n a n c e i r o / c o n t r o la d o r i a
A v a lia r s e o p r o je t o p r io r it r io p a r a a u n i d a d e d e n e g c io e s e s e r p a t r o c i n a d o p e lo s g e s t o r e s e n v o l v i d o s . p r o je t o d e v e s e r d e s e n v o lv id o ?
S IM
N O
S e le c io n a r n o v o p r o je t o .
D e f in i r o s p a r t ic ip a n t e s d a e q u ip e e s u a s r e s p o n s a b i l i d a d e s , a s p o s s v e i s r e s t r i e os j ee c t P r
C h a r t e r
M
M A t i v id a d e s F err am entas
d ad o s.
P r e p a r a r e t e s t a r o s S is t e m a s M e d i o /In s p e o . C o le t a r d ad o s.
E s t u d a r a s v a r ia e s d o s p r o b le m a s p r i o r it r io s i d e n t i f i c a d o s .
E s t a b e le c e r
a m e ta d e
c a d a p r o b le m a
N O
A m e p e r te n c e d e atu a e q u ip
S IM
ta r e a o d a e ?
A t r ib u ir r e a r e sp o n sve l e ac o m p an h ar o p r o je t o p a r a o a lc a n c e d a m e t a .
d e
S IM
atu a o d a e q u ip e ?
p r o je t o a lc a n c e
p ara o d a m e ta.
A
A A t i v id a d e s
A n a l is a r o p r o c e s s o g e r a d o r p r io r it r io ( P r o c e s s D o o ) . r d o p r o b le m a
F err am entas
F lu x o g r a m M ap a d e P M ap a d e P A n lis e d o d e C ic lo F M E A F T A a ro ce sso ro d u to Te m p o
I d e n t i fi c a r e o r g a n i z a r a s c a u s a s p o t e n c i a i s d o p r o b l e m a p r i o r it r io .
P r i o r i z a r a s c a u s a s p o t e n c ia i s d o p r i o r it r io .
p r o b le m a
Q u a n t i fi c a r a i m p o r t n c i a d a s c a u s a s p o t e n c ia i s p r i o r i t r i a s ( d e t e r m i n a r a s c a u s a s f u n d a m e n t a is ) .
I
I
Im v : p p ,a a r e im le e ta s e p ra o p b m p rit . pro e ro or v lia p m n r olu s a ro le a rio rio
A t i v id a d e s
G e r a r i d i a s d e s o lu e s p o t e n c i a is p a r a e lim in a o d a s c a u s a s fu n d a m e n t a is d o p r o b l e m a p r i o r it r io . a B D e D D
F err am entas
r a in s t o ia g r a m E fe it o ia g r a m ia g r a m r m in g a d e C au sa a d e A f i n id a d e s a d e R e la e s
P r io r iz a r
a s s o lu e s p o t e n c i a i s . o s r is c o s d a s s o lu e s
D ia g r a m a d e M a t r iz M a t r iz d e P r i o r iz a o F M E A S t a k e h o ld e r A n a ly s is Te ste s n a O p e r a o Te ste s d e M e r c ad o S i m u la o
A v a l i a r e m i n im i z a r p r i o r it r ia s .
T e s t a r e m p e q u e n a e s c a la a s s o lu e s s e l e c io n a d a s ( t e s t e p i l o t o ) .
I d e n t i fi c a r e i m p l e m e n t a r m e l h o r i a s o u a ju s t e s p a r a a s s o lu e s s e le c io n a d a s , c a s o n e c e s s r io .
O p e r a o E v o lu t iv a ( E V O P) T e s t e s d e H ip t e s e s
A m e t a fo i a lc a n a d a ?
R e to r n ar e M o u im p le m o D e s ig n f o r S ig m a ( D F S S
tap a e n tar S ix ) 5 W 2 H D ia g r a m a d e r v o r e D ia g r a m a d e G a n t t P E R T /C P M D ia g r a m a d o P r o c e s s o D e c i s r i o ( P D P C)
E la b o r a r e e x e c u t a r u m p l a n o p a r a a i m p le m e n t a o d a s s o l u e s e m l a r g a e s c a l a .
D ia gr a m a d o P r o c e s s o D e c i s r i o ( P D P C)
C
C A t i v id a d e s F err am entas
A v a l ia o d e S i s t e m a s d e M e d i o / I n s p e o ( M S E) D ia g r a m a d e P a r e t o C a r t a d e C o n t r o le H is t o g r a m a n d ic e s d e C a p a c id a d e M t r ic a s d o S e is S ig m a
A v a lia r
a lc a n c e
d a m e ta e m
la r g a e s c a la .
A m e t a fo i a lc a n a d a ?
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a m o n it o r a m e n t o d a p e r fo r m a n c e d o p r o c e s s o e d o a lc a n c e d a m e t a .
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o d e a e s c o r r e t i v a s c a s o s u r ja m n o p r o c e sso .
p ar a to m ad a p r o b le m a s
P l a) n
S u m a r iz a r o q u e fo i a p r e n d id o e fa z e r r e c o m e n d a e s p a r a t r a b a lh o s fu t u r o s .
Ferramentas utilizadas:
Diagrama FEPSC FEPSC
FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SADA CLIENTE
R es ina lquida C ontrole de um idade na T orre U midade do fio tram ado T reinamento
Brainstorming
Engenharia
Parmetros De Processo
Forno
Operador Blanks
B aixa temp. de im pregnao C urs o de degas agem T empo de degas agem Parm etros de m oldagem U midade na fbric a Nmero de degas agem Exc es s o de des m oldante Sec agem do fio V aria o da tem peratura no molde V aria o de tem peratura na torre
Tramadeira
Mquina
Environment
Methods
Machines
FLUXOG RAMA R A MA
Fluxograma Grficos de Linha
In c io F im O rd e m e p r o d u o d n a p re n s a ( kanban ) P re n s a g e m dos b la n k s
GRFICO DE LINHA
Refugo Bolha - R$ x Pea / Set-03 at Out-04
Estudos de R&R
50,000.00 45,000.00 40,000.00 35,000.00 30,000.00 25,000.00 20,000.00 15,000.00 10,000.00 5,000.00 0.00 Nov-03 Fev-04 Jan-04 Jun-04 Dez-03 Mar-04 Out-03 Abr-04 Mai-04 Jul-04 Ago-04 Out-04 Set-03 Set-04
Within Appraisers
100 95 90 Pe rce nt 85 80 75 70 A B C D E F G H A ppraiser Pe rce nt
95,0% C I Percent
Appraiser vs Standard
100 95 90 85 80 75 70 A B C D E F G H A ppraiser
95,0% C I P ercent
Quantidade de Peas
S im P a r m e tro s : T e m p e ra tu ra P re s s o T e m p o D e g a s a g e m M o ld e R e c e b im e n to de B la n ks da e s tu fa
A q u e c e r m o ld e
P e a s k ? o
S im
N o A ju s ta r p a r m e tro s
Peas
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Refugo com retrabalho Refugo sem retrabalho
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B la nk s m a d o s tra E stufa d os ?
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T ra m ab la n k s r
E s tu fab la n k s r
A p lic a o de d e s m o ld a n te
Ferramentas utilizadas:
5P R U S O Q E 5 Porqus
V o dealta isc sida C ntro ote r de o lar o slid s e o r c ula o o bte irc dam istura n c lh a a a U id am ie m ade b nte E ce x sso de g ua R sin lq a e a uid H fo a o rm d g s e ase D sm a e old nte O r c ara de bte m re sfria e n sa do m nto a da fioda torre F c ar eh F c rc e ha arrinhodo s R a ar e e liz studop ara u tiliza re a e p r sin m U rm ar a a o e nifo iz plic se r 10 %an s de ca 0 te c oloc o ar blan k p ra a pre r nsa F z r re la m a e gu ge c rre e o tam nte M nito 100 d o rar % as c m ras elim s de a ite e c spe ifica e s c te N h o e do p stu ara es se pa m r etro Ra a e e liz r studo R a r p je e liza ro to D ga em e sag in fic n e ie te (qu tid e an ad , te po e m c rso ) u H re n o te d g s e ase O m e n pe ite old o rm d rs ispe o d s ga s o se tube te bla ks n T a ep n r ram r re sa
Correlao
P rq o rre b a o ue co olh
C z en d pe as o im to as
168
no
Total
336
Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P -Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.
DOE
Benchmarking
CEP
Ferramentas utilizadas:
ANOVA FMEA 5Ws 2Hs
5 W 1 H - P la n o d e A o - R e d u o d e D e s p e s a s c o m M a n u t
F re n te d e W henW ho W h a t ( O W uh ey ) ( P o r q W eh) e r e ( O n d e ) q u H o w (C o m o ) T r a b a lh o ( Q u a n (dQo u) e m ) F o r n o s N K W - 6f e7 v7 -20 4 a v a s A a p a r t i r d a S s e s t r a t if ic a o d o F o r n o s P K W - 6f e7 v5 -4 0 4C a r l o hs i s t r i c o d a s A n l is a r m q u in a s , T o r n o D o r r i e s -f e7 v7 -00 24S c h a n l z v a n t a r a s c r it ic a m e n te e R e d u z ir o s m q u in a s d o to p p r in c ip a is f a lh a s , g a s t o s Tc oo rmn o P e t r a - 7 4 e2 v6 - 0 4S c h a n z f te n d e d e p e s a s e fo r m a r tim e d e m a n u te n o a tu a r s o b re a P r e n s a D u p l a - f 6e 5v 0- 02 4M r i o p o i o ( i n t e r n o / r e x te r n o ), A t u a o p s ion bc ri p a i s c a u s a s e id e n t if ic a r M q u in a s e J a t o d e G r a n a l h a c / c o l e t oc ra u s a s r a i z e f e v - 0 4L a r c i o E q u ip a m e n t o s de p - 6287 e lim in - la . T r e in a r A u x ilia r - 4 m a n t e n e d M ra en s t ee nme d oM r ae n u t e n o dSe Bz C0 L a r c i o o s m t o d o s n p ai rd ae n t i f i c a o a U tiliz a n d o i d e n t i f i c a d eo cd ae u s a s c o n h e c im e n t o c a u s a s ( Ea xt r: a v s d a d o B la c k B e lt 4 I s h i k a w af e/ r 5r a m e n t aM da an u t e n o dAe Rz -A0 S c h a n z P o r q u s )q u a l i d a d e
SBR
62
Referncias
A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997. SHIBA, Shoji. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997. SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. 1.ed. So Paulo: Pioneira, 2001
Obrigado
Contato: Prof.