TOMA DE DECISIONES

RACIONALIDAD

Para la toma de decisiones en forma racional se requiere que: -tener toda la informacin -determinar todas las alternativas -Mecanismos de evaluacin coherentes con los objetivos.

*Limitaciones a la racionalidad -imposibilidad de contar con toda la informacin pues las decisiones operarn en el futuro y ya eso implica cierto grado de incertidumbre -no existen tcnicas que permitan hacer una evaluacin racional ni tener todas las alternativas posibles

TIPOS DE DECISIONES

Programadas
se aplica a problemas estructurados o rutinarios

No programadas

se aplica a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas y de naturaleza no recurrente.

NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

Niveles naturaleza de los problemas
Nivel superior No estructurados Decisiones No programadas

naturaleza de las decisiones

estructurados Nivel inferior

Decisiones programadas

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1.-Diagnstico.

Identificar el Objetivo, definicin del problema ,sus causas, establecer prioridades . 2.-Determinacin de alternativas 3.-Evaluacin alternativas 4.-Seleccin y Decisin 5.-Implementacin , retroalimentacin y seguimiento.

FACTORES QUE AFECTAN LA DEFINICIN DE LOS PROBLEMAS

Problemas de percepcin Definicin del problema pensando en las soluciones. Identificacin de los sntomas con los problemas

INFLUENCIAS DEL COMPORTAMIENTO SOBRE LA TOMA DE DECISIONES

Valores Personalidad (actitudes, ideas y necesidades personales) Propensin al riesgo

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras.

CULTURAS Y SUBCULTURAS

Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin. Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin. Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se definen por las divisiones departamentales y/o geogrficas. Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.

FUNCIONES DE LA CULTURA

Define fronteras organizacionales. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de un compromiso, mayor que el inters personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

LA CULTURA COMO DESVENTAJA

Barrera contra el cambio. Barrera hacia la diversidad. Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA

CMO COMIENZA UNA CULTURA Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin. Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin.

CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA

CMO MANTENER VIVA UNA CULTURA

Seleccin.- La decisin final sobre quien ser contratado estar influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisin. Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin. Socializacin.- Los empleados cuando ingresan a la organizacin no estn familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a travs del proceso de socializacin.

EL PROCESO DE SOCIALIZACIN: ETAPAS

La etapa de prearribo.- Reconoce explcitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas ataen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organizacin.
La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir. La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo.

CMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. Smbolos materiales.- Comunican a los empleados quien es importante y la clase de comportamiento que es apropiado. Lenguaje.- Forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES

Cultura de equipo de bisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensalalealtad,elcompromisoylaadaptacin Cultura de academia.- Ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad. Cultura de fortaleza.- Est preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver situaciones.

GESTION DEL CAMBIO

CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las transformaciones que sufra el ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planeacin de una serie de fases, acciones y estrategias.

EL CAMBIO PLANEADO

Agentes del cambio: son los responsables del manejo de las actividades de cambio en las organizaciones: Consultores externos Consultores internos Equipos de trabajo Trabajadores

LO QUE PUEDE CAMBIAR

Estructura: relaciones de autoridad, rediseo de puestos, compensaciones Tecnologa: procesos de trabajo, mtodos, equipos Ambiente fsico: Instalaciones y distribucin fsica La gente: actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos

RESISTENCIA AL CAMBIO Es una reaccin esperada por parte del sistema, el cual estando en un perodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones. Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio. Es un fenmeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para as adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

LA RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Hbitos

Factores econmicos

Seguridad

Resistencia Individual
Procesamiento selectivo de la informacin

Temor a lo desconocido

LA RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

Amenaza a los recursos Enfoque limitado del cambio

Inercia del grupo Inercia estructural Amenaza a la experiencia

Resistencia Organizacional
Amenaza a las relaciones de poder

FASES DEL CAMBIO

MODELO DE CAMBIO: KURT LEWIN

Es un proceso general de cambio. Define el cambio como la modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.

MODELO DE CAMBIO: KURT LEWIN

d) Recongelamiento

c) Cambio en s a) Descongelamiento

b) Cambio

MODELO DE CAMBIO: KURT LEWIN

ETAPA 1. DESCONGELAMIENTO: reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. ETAPA 2. DESPLAZARSE HACIA UN NUEVO ESTADO o nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes. ETAPA 3. RECONGELAMIENTO: estabilizacin de la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente se necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las polticas y la estructura organizacional.

MODELO DE CAMBIO: KURT LEWIN

CONDICIONANTES DE XITO
1. El problema o los problemas debe ser empricamente determinados o identificados. 2. Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen en el interior de la organizacin (situacin actual). 3. Ser precisadas las metas que se desea alcanzar 4. Identificar las fuerzas negativas o positivas que inciden sobre el problema sujeto de estudio. 5. Disear, planear e implementar estrategias que permitan de manera lgica y secuencial el logro del cambio planeado de la situacin actual dirigindola hacia la meta proyectada.

ANLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS

Fuerzas +
Quin Qu Dnde

Fuerzas

Cundo
Por qu
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DIAGRAMA DE FUERZAS
Fuerzas contra el cambio Fuerzas de cambio
Se eliminan las horas extra de los empleados

Clientes quieren nuevos productos El personal tiene miedo a la tecnologa nueva

Aumentar velocidad de produccin

Plan: Renovar el equipo de la fbrica

Impacto ambiental de la sustitucin del equipo

Aumentar cantidad producida Costo

Mejorar control sobre costos de mantenimiento Interrupciones en los procesos por cambio

PESO DE CADA FUERZA

Fuerzas contra el cambio Fuerzas de cambio
Se eliminan las horas extra de los empleados

3 3 1 3 1 11

Clientes quieren nuevos productos El personal tiene miedo a la tecnologa nueva

2 10

Aumentar velocidad de produccin

Plan: Renovar el equipo de la fbrica

Impacto ambiental de la sustitucin del equipo

3
1

Aumentar cantidad producida

Costo

Mejorar control sobre costos de mantenimiento Interrupciones en los procesos por cambio

PUNTOS CLAVE

El Anlisis de Campo de Fuerzas permite: Visualizar las fuerzas a favor y en contra de un proyecto Evaluar y asignar un peso especfico a cada fuerza Determinar su importancia relativa Decidir si conviene seguir con el curso de accin propuesto Si la decisin es continuar con el plan, permite: Identificar las acciones que haran cambiar ms favorablemente el campo de fuerzas

ADMINISTRANDO EL CAMBIO

Qu es lo que debe ser cambiado?

Cmo se realizar el cambio?

Quines se vern afectados? Cules sern las consecuencias?

PLAN DE CAMBIO
Los componentes del plan del cambio
Personas Proceso Estructura Cultura Tecnologa

Elementos Qu

Liderazgo

Impulsores Cmo

Comunicacin e Involucracin Competencias para el Cambio Sistema de Medicin

Fases En qu orden

Descongelar

Movilizar

Realizar

Reforzar

Sostener

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LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA DE CAMBIO

MOTIVACION PARA EL CAMBIO Creacin de un buena disposiciones hacia el cambio. Vencer la resistencia al cambio.

CREACION DE UNA VISION Misin Resultados valorados Condiciones valoradas Metas intermedias DESARROLLO DE UN APOYO POLTICO Evaluar el poder del agente de cambio Identificar a los grupos de inters clave Influir en los grupos de inters clave

ADMINISTRACION EFECTIVA DEL CAMBIO

ADMINISTRACION DE LA TRANSICION Planificacin de la actividad Compromiso con la planificacin Estructuras administrativas

MANTENER EL IMPETU Proporcionar recursos para el cambio Crear un sistema de apoyo para los agentes de cambio Reforzar las nuevas conductas

FACTORES DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

PROPSITO VISIN DE FUTURO LA GENTE QUE DIRIGE Y COORDINA LA APLICACIN DE LOS RECURSOS, INFLUYE CON SU LIDERAZGO EN LA CAPACIDAD DE LOGRO: DECIDE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO ESTABLECE OBJETIVOS Y PLANES ADAPTA LA ESTRUCTURA DECIDE INVERSIONES ESPECIFICA EL TIPO DE TALENTO NECESARIO

LIDERAZGO

FACTORES EN EQUILIBRIO PARA LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO DEBE ESTAR ALINEADO CON LOS REQUERIMIENTOS DE LA VISIN LIDERAZGO

PROPSITO VISIN DE FUTURO

ESTRUCTURA LA ESTRUCTURA ALINEADA CON LOS 2 REQUERIMIENTOS DEL LIDERAZGO

GENTE

LA GENTE ALINEADA CON LOS REQUERIMIENTOS DEL LIDERAZGO Y DE LA ESTRUCTURA

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

APRENDIZAJE

Proceso donde se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios y mejoras de conducta. Es una accin que toma el conocimiento como input y genera nuevo conocimiento. Se puede aplicar a: personas, equipos y organizaciones.

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Incrementar la capacidad de una persona para tomar decisiones efectivas.

Desarrollar nuevos conocimientos que tengan potencial para influenciar el comportamiento organizacional. Solucin de problemas para el desarrollo o mejoramiento de procesos y productos.

ACTIVIDADES QUE REALIZAN LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Resolucin sistmica de problemas. La experimentacin de nuevos enfoques. Aprender de las experiencias del pasado. Aprender de los dems. Transmisin del conocimiento.