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Fondements
Etude de cas
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1 2 3
Dploiement Stratgique
Choix Stratgiques
Partie I
La stratgie
Le management stratgique
Les courants ou coles de penses Analyse externe Etude de cas : Jurassic Toys Analyse Interne
Etude de cas
laborer la stratgie, cest choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer des ressources qui engagent lentreprise dans le long terme. Dans chacun de ses domaines dactivit, il sagira de dfinir un positionnement mme de permettre la constitution dun avantage sur ses concurrents.
Dfinition
Ensemble des dcisions qui visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et structures de lorganisation, avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, lobtention dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients
entre ce que lentreprise veut faire, ce quelle peut faire et ce quelle est autorise faire
Valeurs, buts, objectifs des dirigeants
STRATEGIE
Terminologie en Stratgie
Mission: expression du but gnral de lorganisation Vision ou intention stratgique : ltat futur souhait par lorganisation But: intention cohrente avec la mission, qualitative Objectif: Quantification ou intention plus prcise Modle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratgie Capacit stratgique : Ressources, activits, processus qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel. Contrle stratgique : permet de vrifier le degr de ralisation des buts et des objectifs Modle conomique : combinaison de tout les facteurs (techniques, commerciaux, etc.) qui sous-tend le fonctionnement dune organisation
Niveau Business
Dcisions oprationnelles
Business
Engagement dans lactivit Cibles/segments sur les DAS Mode de dveloppement
La stratgie est produite par des processus de prise de dcision qui sont fortement influencs par la structure de lentreprise Le mtier du dirigeant est le management stratgique , dfini comme la gestion des interactions entre stratgie, structure, dcision et identit.
La stratgie La structure est dfinie comme lensemble des fonctions assures par les individus ou les quipes de lentreprise, relation entre fonctions. Dcision : en fonction de solutions, cration de solutions Identit : la culture de lentreprise est la manifestation visible de cette notion.
Le management stratgique
Souligne limportance managers dans la stratgie des
Le management stratgique inclut le diagnostic stratgique, les choix stratgiques et le dploiement stratgique
Choix Stratgiques
Concurrence Orientations International Innovation Evaluation
Le Diagnostic Stratgique
Consiste comprendre limpact stratgique de lenvironnement externe, de la capacit stratgique de lorganisation (ses ressources et comptences) et des attentes et influence des parties prenantes
Choix Stratgiques
Incluent la slection des stratgies futures, que ce soit au niveau de lentreprise ou celui des domaines dactivit stratgique, ainsi que lidentification des orientations et des modalits de dveloppement
Le Dploiement Stratgique
consiste mettre la stratgie en pratique une stratgie nexiste qu partir du moment o elle est effectivement mise en uvre et traduite en actions oprationnelles.
Stratgie Dlibre
Objectifs
Mise en oeuvre
La planification stratgique : cest un processus formalis de prise de dcisions qui labore une reprsentation voulue de ltat futur de lentreprise et qui spcifie les modalits de mise en uvre de cette volont.
Stratgie mergente
Stratgie
Vision
Exprience, Hasard, essais-erreurs (apprentissage)
Stratgie dlibre
Stratgie ralise
Stratgie mergente
Pertinence :
Dsigne le degr dadquation entre un choix stratgique et les conclusion du diagnostic stratgique
Faisabilit :
Dsigne la performance attendue dun choix stratgique. Elle se mesure au travers des gains (bnfices esprer de ce choix), les risques ( en cas dchec la probabilit) et les ractions des parties prenantes.
Acceptabilit :
Dsigne la capacit de lentreprise acqurir et dployer les ressources et comptences ncessaires la mise en uvre dun choix stratgique donn.
cole de la conception cole de la planification cole du positionnement cole entrepreneuriale cole cognitive
cole de lapprentissage cole du Pouvoir cole culturelle cole environnementale cole de la configuration
cole de la conception
laboration de la stratgie comme processus de conception Cest le point de vue le plus influent sur le processus dlaboration de la stratgie Lcole de la conception propose un modle stratgique qui cherche atteindre un point de correspondance entre les diffrentes capacits intrieures et les possibilits extrieures. . Et bien sr le SWOT ..LCAG (1965, HBS) Chandler (1962), Sleznick (1957)
Le Diagnostic Stratgique
Part 1
Le Diagnostic Stratgique
A. Analyse externe : Le macroenvironnement, lindustrie, les concurrents et les marchs, et les menaces et opportunits. B. Analyse interne : Capacit stratgique ( les ressources et comptences, les connaissances organisationnelles,etc.)
A. Analyse Externe
Analyse Externe
Analyse du macroenvironnement au travers dune analyse PESTEL Analyse de lindustrie, Intensit concurrentielle : Porter 1982 Les groupes stratgiques Les FCS
1. Macroenvironnement PESTEL
3. Groupes Stratgiques
Le modle PESTEL
Rpartit les influences environnementales en six grandes catgories : politiques, conomiques, sociologiques, technologiques, cologiques et lgales
Ce sont les facteurs susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march Quelques variables pivot : orientations idologiques, politiques budgtaires, volution dmographique, . Exemple : construction informatique Dveloppements technologiques
Limites du PESTEL
Intensit Concurrentielle
Analyse de la structure de lindustrie peut tre stratgique Identification des forces de la concurrence : stabilit pour lorganisation Evolution de la concurrence : sadapter
Lindustrie, le secteur, le champ concurrentiel pertinent est lchelle privilgie en stratgie Le problme de dlimitation des frontires 1re dfinition : ensemble des entreprises qui fabriquent des produits troitement substituables 2me dfinition ensemble dentreprises pratiquant des mtiers suffisamment proches pour donner lieu des affrontements concurrentiels
Critres de demande
Ensemble dapplication homognes (usages)
Elments de typologie
Taille de lavantage concurrentiel (sensibilit aux volumes)
Faible
Forte
Sources de diffrenciation
Multiples Fragment
Spcialisation
Limites
Impasse
Volume
Le modle de PORTER
La dmarche de PORTER : Dans un domaine concurrentiel avec des lments dynamiques Met en relation l'entreprise avec son environnement
Le modle de PORTER
Dfinition dun secteur : Un secteur se compose du groupe de firmes qui fabriquent des produits troitement substituables et relevant des mmes technologies de base. Secteur et tat de concurrence La concurrence ne se manifeste pas uniquement dans le jeu des concurrents eux-mmes. Elle dpasse de loin le seul comportement des concurrents existants.
L'tat de concurrence qui existe dans un secteur dpend de 5 forces.
Le modle de PORTER
Threat Entrants of New potentiels Entrants
Les fournisseurs
Concurrence
Les clients
Substituts
Le modle de PORTER
La menace de nouveaux entrants : La menace de nouveaux entrants dans une conomie apportent de nouvelles capacits, le dsir de conqurir des parts de marchs et quelques fois certaines ressources. Cette menace dpendra de limportance des barrires lentre qui peuvent exister et de la raction des entreprises existantes
Le modle de PORTER
Les barrires lentre :
Les conomies dchelles : Elles correspondent une rduction du cot unitaire des biens ou services, lies laugmentation du nombre dunits produites. Lintensit capitalistique : Elle correspond au capital quil est ncessaire dinvestir pour pntrer une industrie surtout si ce capital est irrcuprable ou risqu. Les cots de transfert : Les cots immdiats que doit supporter l'acheteur pour passer du produit d'un fournisseur celui d'un autre. Exemple : cot de recherche de nouvelles sources dapprovisionnement.
Le modle de PORTER
La diffrenciation : Elle consiste essentiellement proposer aux clients une offre significativement diffrente des concurrents, soit plus labore et plus chre, soit plus simple et meilleur march. Laccs aux circuits de distribution : Les firmes existantes desservent dj les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit sassurer quelle aura accs ces circuits. Les dsavantages de cots indpendants de la production : Il sagit davantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les conomies dchelle quils ont. Exp. : La proprit technologique dun produit (le brevet), un accs favorable aux matires premires, des emplacements favorables, etc.
Le modle de PORTER
La capacit de riposte : Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les suivantes :
un pass de ripostes vigoureuses l'gard des entrants des firmes tablies qui disposent de ressources importantes pour ragir des firmes tablies, trs engages, qui ont des actifs trs important immobiliss un croissance lente du secteur qui limite la capacit d'absorption.
Le modle de PORTER
La menace des produits ou services de substitution : Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqus.
Le modle de PORTER
Lintensit concurrents: de la rivalit entre les
Les organisations doivent valuer lintensit de la rivalit qui les oppose leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalit est qualifie de pre ou acharne tandis que dans dautres, elle reste polie ou de courtoisie.
Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalit entre les concurrents :
Le modle de PORTER
Lquilibre des forces : Des cots fixes levs (forte intensit capitalistique par ex) : Le taux de croissance du march :
La diffrenciation entre les offres des concurrents : Les barrires la sortie :
Le modle de PORTER
et : le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs Toute organisation doit se procurer des ressources afin de proposer des biens ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent rduire les marges de manuvre dune organisation, notamment par la diminution du degr de libert en termes de choix stratgiques. Lanalyse consiste donc identifier le pouvoir de ngociation de lorganisation par rapport celui de ses clients et fournisseurs.
Le modle de PORTER
Le pouvoir de ngociation des clients est particulirement lev lorsque :
Ils sont concentrs : Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de ngociation de chacun dentre eux est fort.
Multiples sources dapprovisionnement de substitution La consquence inluctable est une mise en concurrence des fournisseurs ou des entreprises.
Le cot de transfert est faible : Il sagit du cot support par le client lorsquil change de fournisseur. Menace relle dintgration vers lamont : Ce sont par exemple les marques lances par les chanes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs.
Le modle de PORTER
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est particulirement lev lorsque :
Les cots de transferts sont levs : Par exemple, lorsque les procds de fabrication sont dpendants dune technologie ou dun composant spcifique ou lorsque les produits sont trs diffrencis. La rputation que le fournisseur a russi se construire est forte
Une grande dispersion des clients Menace relle dintgration vers laval : Motorola, fabricant de composants lectroniques, a pntr le march des tlphones portables.
Les autorits de rgulation ont le pouvoir de modifier la capacit des organisations gnrer du profit et plus globalement dintervenir dans le jeu concurrentiel Pouvoir de rgulation, protectionnisme, prescription, politique,
Limites de F5 + 1
Malgr ses apports indniables, ce modle ne favorise pas une analyse stratgique permettant didentifier les gisements de performance dans un environnement structur en rseaux Les entreprises sont parfois impliques dans diffrents rseaux interorganisationnels relevant dactivits compltement diffrentes
runissent les organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblables, qui suivent des stratgies comparables ou qui sappuient sur les mmes facteurs de concurrence
La mthode des groupes stratgiques permet danalyser la concurrence intragroupe et intergroupe, ainsi que les barrires la mobilit entre groupes
Couverture gographique
Mondiale
Chanes internationales (Pizza Hut, Dominos pizza)
1 ou 2 mtiers
4. Opportunits &
Menaces
Les espaces stratgiques permettent didentifier les opportunits . Dceler les opportunits et les menaces issues de lenvironnement pour identifier les FCS : lments que lentreprise doit matriser si elle veut russir sur un secteur donn
Un espace stratgique est une opportunit de march insuffisamment exploite par les concurrents Ce sont les zones vierges en termes de groupes stratgiques
Investir les industries de substitution Reprer les nouveaux groupes stratgiques Dissquer les filires dachat Enrichir les offres complmentaires Renverser les valeurs tablies Anticiper les volutions
Les FCS
logique de toute analyse de lenvironnement. Ce sont les lments de lenvironnement dont la matrise permet de surpasser la concurrence. On peut les identifier par hirarchisation des (5+1) forces de concurrence Les FCS correspondent aux facteurs permettant de contre carrer les (5+1)
(5 + 1) VS
Forces de la concurrence Menaces des substituts Menace des entrants potentiels lments permettant de la contrecarrer Amlioration du rapport Q/P Fixation dun niveau de prix non rentable par les entrants
Pouvoir de ngociation des acheteurs Pouvoir de ngociation des fournisseurs Rle des pouvoirs publics Intensit concurrentielle
Multiplication des rseaux de distribution Multiplication des sources dapprovisionnement Capacit de lobbying Capacit dinnovation
B. Analyse Interne
Analyse Interne
1. Le Diagnostic Fonctionnel
Le Diagnostic Fonctionnel
Principe : analyse des forces et faiblesses par fonction. Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de l'entreprise. Ex : les forces de l'entreprise peuvent tre sa renomme, ses comptences techniques ou technologiques, son ou ses produits, le style de managementCes faiblesses seront par exemple une main d'uvre vieillissante ou mal forme, des problmes de qualit de la production Ex : Commercial : politique marketing
Diagnostic Fonctionnel
Le diagnostic fonctionnel : vers une reprsentation du profil de comptences
Marketing -Part de march -tendue de la gamme Production -Cots -Dlais R&D -Nombre de produits nouveaux -Part du CA investi en R&D
Faible 1
Moyen 3
Fort 5
La chane de valeur
La chane de valeur dcrit les diffrentes tapes qui dterminent la capacit dune organisation obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorise par ses clients. Les fonctions primaires assurent loffre de produits ou de services et sont donc directement impliques dans la cration de valeur. Les fonctions de soutien amliorent lefficacit ou lefficience des fonctions primaires.
L a chane de valeur
La filire
Cest lensemble des liens inter organisationnels et des activits qui sont ncessaires la cration dun produit ou dun service On parle galement de gisement de valeur, cest une zone de la filire dans laquelle les profits sont particulirement levs.
La filire
3. La Capacit Stratgique
La Capacit Stratgique
Exercice de diagnostic stratgique de lavantage concurrentiel des ressources Identifier, protger, exploiter et crer des ressources rares Avnement dune nouvelle conomie bases sur les ressources et comptences
La connaissance, une ressource stratgique La connaissance, source davantage concurrentiel La connaissance, de lindividu lorganisation : processus dapprentissage La connaissance, dichotomie : tacite Vs Explicite
KM ( Cri, 2003)
La gestion des connaissances ou Knowledge Management (KM) se dfinit comme le processus de capture et denregistrement de lexpertise collective dune entreprise quel que soit lendroit o cette dernire rside (les bases de donnes internes ou externes, les documents de toute nature et format ainsi que dans la tte des individus ) puis de sa redistribution l o elle est susceptible de produire les meilleurs profits.
KM
KM is the process through which organizations generate value from their intellectual and knowledgebased assets Exemples : Accenture, etc
Caractristiques du KM
Le KM nest pas un concept fond sur les technologies de linformation, cest un processus adapt aux exigences et la stratgie de lentreprise; Il en rsulte que le KM ne doit pas tre dissoci des objectifs stratgiques de lentreprise; Si les NTIC peuvent et doivent aider le KM, elles ne sont pas le point de dpart dun projet KM; les dcisions du KM doivent tre fondes sur Qui (les acteurs), Quoi (la connaissance, les comptences), et Pourquoi (les objectifs de lentreprise), et Le Comment (technologies utiliser) ne doit venir quaprs.
4. Lintention Stratgique
Le gouvernement de lentreprise
Il dsigne les structures et les systmes de contrle qui dfinissent les responsabilits des managers lgard des parties prenantes dune organisation
Les principales raisons de limportance croissante du GE : sparation entre la possession et le management des organisations, scandales et responsabilit des entreprises vis--vis des ayants droit.
Elle dfinit de quelle manire une organisation excde ses obligations minimales envers les diffrentes parties prenantes. Lintention stratgique dune organisation prsente une dimension thique. Plusieurs positions peuvent tre adoptes en termes de RSE. Les managers peuvent galement tre confronts des dilemmes thiques si leurs valeurs personnelles entrent en conflit avec les actions de lorganisation
La Culture Organisationnelle
Elle peut tre dfinie comme lensemble des croyances et des convictions partages par les membres dune organisation qui dterminent inconsciemment et implicitement la reprsentation que celle-ci se fait delle-mme et de son environnement.
SWOT
Et en Plus
activit continue et en grande partie itrative visant une surveillance active de lenvironnement technologique, commerciale, etc., pour anticiper les volutions (AFNOR,1998). un ensemble de moyens et de mthodes informationnels visant amliorer lIdentification, la Collecte, la Circulation, la Communication, la Protection et lUtilisation des informations qui sont associes aux processus dcisionnels des organisations.
Etude De Cas
IBM
Plan Partie II
Les stratgies Concurrentielles (segmentation stratgique, stratgie gnriques , conservation de lavantage concurrentiel ) Les orientations stratgiques diversification, gestion de portefeuille, stratgies internationales, innovation Le dveloppement stratgique ( croissance interne, externe, la collaboration)
A. Stratgies concurrentielles
Prambule
La segmentation
DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de facteurs cls de succs. La segmentation stratgique consiste subdiviser lorganisation en DAS.
Besoin
DAS 1
DAS 2
DAS 3
Produits / services
Stratgique
Concerne lensemble des activits Vise diviser ces activits en groupes Permet de rvler des opportunits / labandon dactivits Moyen et long terme
Dfinition
Appeles galement stratgies concurrentielles sont des approches qui permettent dtablir un avantage concurrentiel au niveau dun domaine dactivit stratgique
Cible stratgique
Diffrenciation
Un segment particulier
Concentration
La Stratgie De Prix
La stratgie de prix consiste proposer une offre dont la valeur perue est comparable celle des offres concurrentes, mais un prix infrieur (effet exprience, minimiser les cots, stratgie de volume) Exemple : E. Leclerc & grande distribution, Hyundai, etc.
La Stratgie De Diffrentiation
La stratgie de diffrentiation consiste proposer une offre dont la valeur perue est diffrente de celle des offres des concurrents :
vers vers
le le
haut bas
: :
Stratgie dpuration
Cest stratgie de diffrentiation vers le bas La stratgie dpuration consiste proposer pour un prix rduit une offre dont la valeur perue est infrieure celle des concurrents Exemple : H&M, IKEA, Bic, easyJet, Daciaetc
Stratgie de Sophistication
Cest une stratgie de diffrentiation vers le haut La stratgie de sophistication consiste proposer un produit ou service dont la valeur est juge suprieure celles des offres des concurrentes Exemples : BMW, Apple, Starbucks,etc
La Stratgie Hybride
La stratgie hybride consiste proposer simultanment un surcrot de valeur et une rduction de prix par rapport aux offres concurrentes
Augmenter le prix sans accrotre la valeur perue par les clients Rduction de la valeur du produit ou du service, accompagne dune augmentation du prix Rduction de valeur pour un prix comparable celui de la concurrence
Avantage concurrentiel
Pour conserver un avantage concurrentiel , il est ncessaire de dtenir des capacits stratgiques difficilement imitables par les concurrents Peut-on construire un AC durable dans le temps ? Comment ?
Accepter des marges rduites (augmenter les volumes ou dtecter des synergies avec dautres activits) Gagner une guerre des prix (bnficier dune structure de cots unique) Rduire les cots (capacits organisationnelles spcifiques, courbe exprience) Se focaliser sur certains segments
Rendre la diffrentiation difficile (complexit et ambigit causale) Utiliser des ressources ou comptences intransfrables (exemple de lindustrie pharmaceutique et ses chercheurs, club de football et joueurs vedettes) Rinvestir les marges (exemple de Kellogs et Mars)
Verrouillage du march
Construire de multiples sources de diffrentiation Sassurer que la diffrentiation est perceptible Rduire lcart de prix avec les nouveaux entrants Se focaliser sur les segments de march les moins sensibles au prix
Limitation Le repositionnement stratgique Bloquer un avantage au premier entrant Surmonter les barrires lentre ( Prendre les places fortes, contrecarrer la puissance des concurrents)
Les orientations
Nous nous intressons aux choix concernant le primtre dactivit de lorganisation dans son ensemble Dcrire les orientations stratgiques possibles : pntration de march, consolidation, dveloppement de produits et de march et enfin la diversification Comment analyser et grer un Portefeuille dactivit
La pntration de march
La pntration du march consiste accrotre la part de march dtenue par lorganisation Elle sappuie sur des capacits stratgiques tablies et ne ncessite pas lincursion vers des marchs inconnus. Deux contraintes : la riposte des concurrents (Accelor Mittal) et les contraintes lgales (fusion Gaz de France et Suez 2007)
La consolidation
La consolidation consiste dfendre la position dune organisation sur ses marchs actuels en maintenant une offre existante. Elle peut prendre deux formes : La dfense de parts de march et le retrait ou la restructuration de certaines activits
Le dveloppement de produits
Le dveloppement de produits consiste proposer une offre nouvelle sur les marchs existants. Exemple : Sony Le dveloppement de produits est souvent coteux et risqu : il implique de nouvelles capacits stratgiques (internet) et il ya le risque dchec dans la gestion du projet (EADS-Airbus et le A380).
Le dveloppement de marchs
Le dveloppement de marchs consiste proposer loffre existante sur de nouveaux marchs. Le dveloppement de march peut prendre trois formes : Lextension vers de nouveaux segments marchs, lextension vers de nouveaux usages et lextension gographique.
La diversification
La diversification consiste pour une entreprise sengager sur des domaines dactivit dans lesquels elle nest pas encore prsente, tant en termes doffres que de marchs. Le dveloppement de produits et de marchs impliquent toujours une forme de diversification que ce soit en termes doffres ou de segments de clientle.
. La synergie
La diversification accrot lefficience, il sagit de profiter de synergie Une synergie correspond la situation o deux DAS ou plus sont complmentaires, de telle manire que leur performance combine est suprieure la somme de leurs performances individuelles.
La diversification lie
La diversification lie correspond un dveloppement vers de nouvelles activits qui prsentent des points communs avec des activits existantes. Exemple : Procter & Gamble, Unilever
Lintgration horizontale
Lintgration verticale
Lintgration verticale dsigne le dveloppement vers des activits adjacentes de la filires que ce soit vers lamont ou vers laval Exemple : ExxonMobil
Lintgration vers lamont consiste en un dveloppement vers les tapes situes en amont de lorganisation de la filire Exemples : Rachat du PSG par Canal +, amlioration de sa position lors de la ngociation des droits TV de retransmission de matchs
Lintgration vers laval consiste en un dveloppement vers les tapes situes en aval de lorganisation de la filire Exemple : Rachat de Sephora par LVMH (Dior et Guerlain)
Lintgration horizontale
Lintgration horizontale consiste en un dveloppement vers des activits qui sont concurrentes ou complmentaires par rapport aux activits existantes Exemple : Google (cartes, images, courriel) , recherche de synergies et utilisation de la chane de valeur pour se diversifier.
La diversification conglomrale
La diversification conglomrale correspond au dveloppement dactivits qui ne prsentent aucun point commun avec les activits existantes, elle est en opposition avec la diversification lie. Exemple : Vivendi-Universal
Nous pouvons accroitre la performance des DAS de quatre manires diffrentes : =) la lisibilit =) la formation & laccompagnement =) la mise disposition de services centraux et de ressources =) lintervention
Principes de base
Diagnostic interne
Diagnostic externe
La matrice BCG
La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur part de march relative et le taux de croissance de leur march. Etoile est DA leader sur un march en croissance, Dilemme est un DA suiveur sur un march en croissance, Vache lait est un DA leader sur un march mature, Poids mort est un DAS suiveur sur un march statique ou en dclin
La matrice BCG Les hypothses du BCG - Ds lors quil existe, sur un segment stratgique, des phnomnes dexprience importants, la domination doit sexercer par le cot. - La meilleure position est celle qui consiste avoir le moindre cot (et donc, dans la logique de leffet dexprience, tre leader). Lavantage dun concurrent par rapport aux autres se mesurent alors par lcart de cot auquel il est arriv, et donc par sa part de march compar celle du plus gros concurrent (part de march relative). - Seule la croissance du segment permet un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. Cest un indicateur quantitatif qui schmatise le levier possible (sil on croit moins vite que le march, on en perd ses parts ; si lon croit plus vite, on en gagne).
La matrice BCG
Limites et champ dapplication des matrices BCG Quelques limites : - Elle se fonde sur des hypothses largement discutable : leffet dexprience joue plein si le cot constitue le seul avantage concurrentiel. - Elle demeure incomplte sur lanalyse de la concurrence avec un intrt privilgi port sur le concurrent le plus important et sur la position concurrentielle de lentreprise tudie (un seul critre utilis : la part de march relative) - La mesure effectue sur les deux variables du BCG na quune valeur instantane qui empche toute vision dynamique. Champs dapplication : Elle convient bien aux activits sur lesquelles il convient d'appliquer une stratgie de volume (activits mres, innovation technologique faible, avec des produits standardiss dans des marchs de commodits).
La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon lattrait de leur march et les atouts concurrentiels de lorganisation sur ce march.
La matrice permets galement de dterminer quelles stratgies doivent tre dployes en fonction du positionnement des DAS.
La matrice de McKinsey
Elle est construite partir de deux variables : la position concurrentielle la valeur du secteur qui combine la valeur intrinsque et la valeur relative
Les prescriptions stratgiques sont : se dvelopper dans les zones o la valeur de l'activit et la position concurrentielle sont intressantes, se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle, se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Faible Slectivit
Forte
Dveloppement
Moyenne
Dveloppement slectifs
Slectivit
Abandon slectif
Faible
Slectivit
Abandon slectif
Abandon
1
Atouts de lentreprise
Quelques limites : - Il met en avant la diffrenciation et les synergies - Il nest pas du tout oprationnel (alors quil est exhaustif) - Il est trs subjectif - Il sagit plus dune grille de rflexion que dun modle permettant de dfinir une stratgie. Limites et champs d'application du modle McKinsey Il est adapt des entreprises activits lies, confrontes des problmes de choix dans leurs activits actuelles ou nouvelles.
Linternationalisation
Dterminer le potentiel dinternationalisation de diffrents marchs Identifier les sources davantage concurrentiel lies linternational Les stratgies dinternationalisation Evaluer le potentiel des marchs internationaux
Internationalisation
Chercher et dvelopper de nouveaux marchs dans diffrentes zones gographiques Les facteurs dinternationalisation : le march, les cots, la rglementation et la concurrence La prospection Globale ou Glabal sourcing Exemple : Nestl, Toyota, McDonalds
Le dilemme global-local dsigne larbitrage entre standardisation internationale des offres ou leur adaptation aux spcificits locales. Les stratgies internationales sont : lexportation simple, lexportation complexe, lapproche multidomestique et lapproche globale.
Entrepreneuriat
La cration et la reprise dentreprises Lentrepreneuriat, lquipreneuriat et lintrapreneuriat Les structures daccompagnement (incubateurs et ppinires dentreprises) La transmission des entreprises ( familiales et autres) Le risque entreprneurial
Lentrepreneur
l'entrepreneur est au cur du phnomne entrepreneurial et sa volont d'entreprendre repose sur l'envie d'imaginer, raliser et dvelopper un projet en disposant d'une marge de manuvre maximum pour mettre en uvre sa "vision du monde" dans le systme de valeurs qui est le sien. Le dsir premier est donc d'imprimer le projet de sa marque afin qu'il se reconnaisse travers l'entreprise ne de son imagination, l'appropriation symbolique du projet est alors possible, le porteur trouve un sens ses actions et pourra s'engager passionnment dans la ralisation quotidienne de son "uvre". Entreprendre est donc par essence un acte de cration, et l'aventure crative est avant tout solitaire, et intressante si elle est "challengeante" donc risque.
Innovation
Linnovation implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procd et la mise disposition de cette offre, soit par une commercialisation, soit au moyen dautres techniques de diffusion Linnovation est-elle pousse par la technologie ou tire par le march ?
Modle conomique
Un modle conomique ou un Business Model dcrit la structure de loffre dune organisation, son positionnement au sein de sa filire et le profit qui peut en rsulter.
Croissance Interne
La croissance interne ou croissance organique consiste dvelopper les stratgies partir des propres capacits de lorganisation Les raisons : Les offres fort contenu technologique, lapprentissage et la construction de capacits, ltalement de linvestissement, processus plus souple, vitesse dvolution de lorganisation et les caractristiques de lenvironnement concurrentiel
Croissance Interne
Dveloppement et exploitation des ressources internes
Exploitation de lexistant
Dveloppement dune gamme de produits ou de produits amliors
Croissance Externe
L entreprise recherche l extrieur ses relais de croissances
-Fusions & acquisition - Croissance par alliance
Stratgie dacquisition
STRATEGIE D'ACQUISITION
=
Stratgie de diversification
STRATEGIE D'ACQUISITION
Notion Financire
STRATEGIE DE DIVERSIFICATION Notion d'offre, de produit
Stratgie dacquisition
STRATEGIE D ACQUISITION PRIMAIRE:
Approche capitalistique Stratgie d accumulation de valeurs avec une approche plus financire que marketing.
Stratgie dacquisition
STRATEGIE D ACQUISITION SECONDAIRE
Approche plus marketing Acquisition de moyens pour soutenir une stratgie initiale.
Stratgie dacquisition
DIFFERENTS TYPES D'ACQUISITION
LA FUSION
|
LA FUSION cession
|
L'APPORT D'ACTIFS
Stratgie dalliance
ASSOCIATION SYNERGIQUE DE MOYENS
Pas de rachat, pas de participation croise Chaque partenaire garde son autonomie == Solution intermdiaire entre une fusion et une croissance interne (EADS)
Stratgie dalliance
Les raisons d tre de l alliance:
Complmentarit des gammes Complmentarit des marchs Complmentarit des comptences Recherche d conomies Opportunit de croissance