COMPETITIVE & CORPORATE STRATEGY

Matching Dell
Awliya Rahmah Shinto Kurantil Ambarepi Hasty Hari Anggraini Sayekti Dwi Mukti Kusumawijaya Ricko Mardinsyah Wahyu Ediningtias 04 11 430 03 04 11 430 25 04 11 430 31 04 11 430 37 04 11 430 38 04 11 430 44 04 11 430 48

Text

CASE OVERVIEW

CASE OVERVIEW

Pada tahun 1994-1998 pendapatan dan keuntungan Dell Computer meningkat drastis. Disamping itu harga saham perusahaan naik sebesar 5.6%. Market sharenya pun menjadi 3x lipat dan laba operasinya lebih besar daripada pesaingnya yaitu Compaq, Gateway, Hewlett-Packard, dan IBM.

Dalam industri Personal Computer, Dell Computer memelopori "Direct Model", dimana jika pesaing menjual komputer melalui distributor, reseller, dan situs ritel, Dell mengambil pesanan langsung dari pelanggan, khususnya pelanggan corporate.

Setelah menerima pesanan, Dell merakit komputer dengan cepat dan dikirim langsung ke pelanggan. Keberhasilan Direct Model banyak diikuti oleh para produsen PC.

Dell menggunakan indikator potensial perusahaan dalam membeli PC, seperti jumlah karyawan dan jumlah PC per karyawan, untuk membagi pelanggan menjadi dua kelompok yaitu relationship buyer dan transaction buyer.

Dell meraih para pelanggan melalui iklan di jurnal perdagangan dan publikasi bisnis, katalog, dan pemasaran langsung. Sedangkan untuk produksinya Dell berusahan menyesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Dell membuat PC berdasarkan pesanan aktual dengan sedikit inventory.

Dell mendorong pemasok untuk menemukan gudang dan fasilitas produksi dekat dengan operasi perakitan agar mudah untuk mengontrol kinerja operasional.

KEY ISSUE

IDENTIFICATION OF KEY ISSUES

Karena pesaing Dell yang meliputi IBM, Compaq dan HP mencoba untuk mengadopsi model bisnis penjualan secara langsung kepada konsumen, maka Dell berusaha memanfaatkan kompetensi yang ada dan mempertahankan leadership position yang telah dicapai.dalam direct sales channel.

Dalam rangka untuk lebih konsentrasi dalam core competencies dan untuk keberhasilan Dell dimasa yang akan datang, maka Dell mereview keberhasilan yang telah dicapai dengan competitive advantage yang ada dan apa yang harus dilakukan oleh Dell untuk mempertahankan leadership position dengan direct sales channel.

Kompetensi ini menyediakan akses ke berbagai pasar dan membuat kontribusi yang signifikan terhadap manfaat kepada pelanggan dari produk yang dihasilkan dan sulit bagi pesaing untuk meniru. Dell telah mengembangkan dua kompetensi inti yang kuat dalam cost leadership strategy yaitu dengan suplly chain dan direct sales excellence

PROBLEM DEFINITION
What are some of the key choices Dell made in how it competed to distinguish it from its primary competitors in 1990's (Draw a strategic group map and a value chain for Dell) Prior to the recent efforts by competitors to match dell (circa 1997), how big was Dell's competitive advantage? See if you can use the numbers in the case and reasonable estimates to quantify the advantage on a per-PC basis. How has Dell used this advantage in the market ? (Think about the customer willingness to pay). Why was it hard for competitors to respond to the challenge posed by Dell's competitive advantage in the 1990's?

ANALYSIS

SWOT ANALYSIS

S-W
Kekuatan Pembuat PC terbesar di dunia. Pembuat PC pertama yang menawarkan layanan produk langsung ke pelanggan bisnis. Menggunakan teknologi terbaru. Dell memiliki biaya operasional relatif sangat rendah terhadap pendapatan karena memotong pengecer dan memasok langsung ke pelanggan. Pendekatan Model Direct Dell memungkinkan perusahaan untuk menawarkan hubungan langsung dengan pelanggan seperti nasabah korporasi dan kelembagaan. Pelanggan langsung Dell memungkinkan untuk memberikan top-notch layanan pelanggan sebelum dan setelah penjualan. Setiap sistem Dell dibangun untuk memenuhi spesifikasi masing-masing pelanggan. Dell menawarkan proses pengadaan, manufaktur dan distribusi yang sangat efisien yang memungkinkan untuk menawarkan pelanggan sistem yang kuat dengan harga yang kompetitif. Dell tidak menjadi produsen, Komponen yang dibuat oleh pemasok dan Dell merakit komputer menggunakan tenaga kerja relatif murah. Dell memiliki persediaan lebih rata-rata setiap enam hari, dan menjaga biaya persediaan rendah. Dell meningkatkan dan memperluas keunggulan kompetitif mendasar dari model langsung dan menerapkan efisiensi dari Internet untuk seluruh bisnis. Kelemahan Sebagian besar produk dan komponen berasal dari banyak pemasok dari berbagai negara. Pembuat komputer dan bukan produsen komputer, membuat DELL tidak dapat beralih pasokan. Dell kekurangan agen / pengecer. kurangbisa menarik segmen mahasiswa. penjualan dari lembaga pendidikan seperti perguruan tinggi hanya menyumbang 5%. Fokus Dell pada nasabah institusi perusahaan dan pemerintah. Untuk pengguna rumah, metode langsung dan pendekatan kustomisasi Dell menimbulkan masalah. Untuk satu, pelanggan tidak bisa pergi ke pengecer karena Dell tidak menggunakan saluran distribusi. Pelanggan tidak bisa membeli Dell sesederhana merek lain karena setiap produk adalah custom-built sesuai dengan spesifikasi mereka.

O-T
Peluang Strategi diversifikasi dengan memperkenalkan produk-produk baru. Komputer pribadi sekarang lebih menjadi kebutuhan dari sebelumnya. Internet juga menyediakan kesempatan yang lebih besar pada Dell karena dengan mengunjungi situs Dell bisa melakukan pemesanan atau untuk mendapatkan informasi. Karena Dell tidak memiliki toko ritel, toko-toko online sangat membantu Dell. Hal ini juga lebih nyaman bagi pelanggan untuk berbelanja secara online daripada melakukan pembelian di toko fisik. Ancaman persaingan kompetitif yang ada di pasar PC global. Pendatang baru ke pasar menimbulkan potensi ancaman. Ancaman untuk menjadi ketinggalan zaman adalah realitas dalam bisnis komputer. Perbedaan harga antara merek semakin kecil. Model Direct Dell menarik pelanggan karena menghemat biaya. perusahaan lain dapat menawarkan komputer dengan biaya rendah. Laju pertumbuhan industri komputer juga melambat.

5 forces Analysis
Bargaining Power of Suppliers Jumlah input pengganti besar Kompetisi yang tinggi antara pemasok Konsentrasi rendah pemasok dengan daya tawar yang terbatas. Beragam saluran distribusi Masukan berdampak kecil terhadap biaya Input produksi Kritis serupa Volume sangat penting kepada pemasok

Threat of New Competitors Dell Membutuhkan Jaringan distribusi yang lebih kuat dibutuhkan Persyaratan modal yang tinggi Tinggi tenggelam biaya membatasi persaingan Nama merek yang kuat penting Teknologi canggih diperlukan Industri membutuhkan skala ekonomi Paten membatasi kompetisi baru

Intensity Of Existing Rivalry Biaya penyimpanan rendah Industri laju pertumbuhan yang cepat Industri ukuran besar Pemerintah membatasi persaingan kebijakan pemerintah Pesaing relatif sedikit Hambatan keluar rendah (Dell)

Bargaining Power of Customers Pembeli sensitivitas terhadap harga rendah Pembeli membutuhkan kustomisasi khusus Pembeli ketersediaan informasi yang Ketergantungan yang rendah pada Produk penting untuk Sejumlah besar pelanggan Pembeli Terbatas pilihan

Threat of New Competitors Dell Membutuhkan Jaringan distribusi yang lebih kuat dibutuhkan Persyaratan modal yang tinggi Tinggi tenggelam biaya membatasi persaingan Nama merek yang kuat penting Teknologi canggih diperlukan Industri membutuhkan skala ekonomi Paten membatasi kompetisi baru

VALUE CHAIN ANALYSIS

Inbound and Outbound Logistics Dell sangat ketat dengan kegiatan logistik inbound nya, karena mereka tidak mengadakan persediaan barang jadi dari standarisasi mesin dan fokus pada pengurangan jumlah hari persediaan, yang dikurangi sebanyak tujuh hari pada tahun 1998. Mereka mengurangi jumlah pemasok yang mereka peroleh dari komponen untuk menyederhanakan proses dan membuatnya lebih efisien. Operations Firm infrastructure- page 9 Dell mempekerjakan manajer berpengalaman dari perusahaan mapan lainnya, dan para manajer yang bertujuan untuk meningkatkan metrik kinerja seperti laba atas investasi. Perusahaan ini bukan dalam bisnis pengembangan teknologi baru, meskipun mereka berada di bidang yang sangat berteknologi maju, bukan keunggulan kompetitif mereka berasal dari sistem logistik mereka. Production,Logistics, and Procurement page 7 Operasi Dell adalah sistem yang sangat ringkas. Perusahaan memiliki pabrik perakitan beberapa terletak di lokasi strategis global untuk meminimalkan biaya. Fasilitas lama dibentuk dengan jalur perakitan standar industri, tetapi fasilitas baru memiliki proses inovatif dari lima orang sel perakitan. Marketing and Sales Dell menciptakan pemasaran mereka sendiri dan rencana penjualan, di mana pelanggan di mana dibagi menjadi relationship buyer dan transaction buyer. Services Perusahaan menawarkan layanan purna jual (after sales) termasuk dukungan on-line dan hotline 24 jam. Website menyediakan informasi 50.000 halaman untuk memperoleh dukungan pelanggan.

PROBLEM ANSWER

1. What are some of the key choices Dell made in how it competed to distinguish it from its primary competitors in 1990's (Draw a strategic group map and a value chain for Dell)

Strategic Group Map in PC Industry: (Exhibit 11)

Strategic groups harus dilakukan Dell dengan cara di mana produsen berinteraksi dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan mereka. Kelompok ini didefinisikan sebagai produsen yang menjual langsung kepada pelanggan mereka dan produsen yang menjual hanya melalui outlet ritel seperti Fry Electronics, dan CompUSA. PC Companies Value Chain: (Exhibit 11)

Dell melakukan diversifikasi untuk memperluas industri lain ke industri terkait. Diversifikasi menjadi kegiatan bisnis baru dalam industri yang berbeda yang secara langsung berkaitan dengan industri yang sudah ada sebelumnya dengan kesamaankesamaan antara satu atau lebih komponen dari value chain disetiap kegiatan yang Dell miliki.

Strategi Direct sales model (Direct distribution channel) dan build-to-order yang digunakan Dell yang merupakan diferensiasi bagi pesaing-pesaingnnya, bukan saja mengefisienkan biaya yang biasanya digunakan untuk memberikan potongan harga atau fee kepada distributor/reseller dan retailer, namun juga menciptakan direct relationship dengan seluruh customernya mulai dari individual customer hingga large corporation. Direct relationship dengan customer, dari sisi Dell sebagai manufacturer memberikan benefit bagi Dell untuk bisa mendapatkan informasi berharga mengenai customer need and want yang akan berguna bagi pengembangan produk dan cara-cara pemasaran Dell. Sementara dari sisi customer, direct relationship ini membuat kebutuhan customer yang custom atau berbeda-beda dapat terpenuhi. Meski baik Dell maupun Gateway sama-sama menggunakan direct distribution channel, namun strategi Dell dalam aktivitas Marketing & Salesnya yang berbeda dari Gateway, dengan lebih menekankan pentingnya sales representative terutama untuk segmen Large business dan Small & midsize business membuat posisi Dell sebagai produsen dapat memberikan added value bagi customernya dengan bertindak sebagai mitra IT bagi customernya. Keunggulan support activity Dell dalam hal IT berkontribusi besar dalam memungkinkan sistem direct sales model yang digunakan Dell berjalan dengan baik. Selain itu, strategi Dell untuk lebih memfokuskan pada pasar educated customer yang didominasi oleh segmen pasar Large business dan Small & midsize business, juga memberikan keuntungan finansial bagi Dell sebab harga per PC untuk segmen yang menuntut high performance PC ini relatif tinggi dan mampu memberikan margin yang tinggi juga.

2. Prior to the recent efforts by competitors to match dell (circa 1997), how big was Dell's competitive advantage?
Penyusun Strategi perlu cara sistematis untuk memahami dan menganalisis perbedaan di dalam performa industri. Competitive advantage (Ghemawat, 2006) merupakan keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan yang jika dibandingkan dengan rivalrivalnya akan menunjukkan perbedaan yang lebih pada adanya jarak antara willingness to pay (kemauan membayar dari konsumen) dengan costs yang ada pada produk. Semakin tinggi jarak yang ada tersebut maka semakin besar competitive advantage yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Perusahaan yang memiliki competitive advantage akan mendapatkan profit yang lebih besar dalam industrinya. Menurut Ghemawat (2006) terdapat dua tema dalam menciptakan competitive advantage. Pertama, perusahaan harus menciptakan sesuatu yang unik dan bernilai. Perusahaan harus memastikan bahwa pada supplier, konsumen, dan pengganti (complementors) akan melewatkanya, dan tidak ada satupun yang dapat menggantikan competitive adavantage tersebut. Perusahaan harus menggunakan konsep added value untuk membuat poin ini (competitive advantage) lebih berharga. Kedua, competitive advantage biasanya datang dari sarangkaian aktifitas perusahaan dari produksi ke keuangan, dari pemasaran ke logistik berpadu dalam harmoni. Inti dari menciptakan competitive advantage adalah menemukan integrated set of choices yang membedakan perusahaan dengan pesaing. Pada kasus Dell, untuk mengetahui seberapa besar keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh Dell adalah dengan memperhatikan exhibit 5 yang menunjukkan perkiraan sturtur biaya manufacturing basic PC, sekitar $800-900.

See if you can use the numbers in the case and reasonable estimates to quantify the advantage on a per-PC basis. How has Dell used this advantage in the market ? (Think about the customer willingness to pay).
Jika diasumsikan bahwa harga jual PC adalah willingness to pay, maka dari exhibit 9 dapat dilihat bahwa competitive advantages yang dimiliki Dell adalah selisih antara harga PC dengan biaya manufacturing, yaitu $2400-($800-900) = ($1500-1600) Selain itu untuk jenis-jenis yang lain dapat dihitung dengan variasi harga-harga yang ditawarkan oleh Dell yang ditunjukkan pada exhibit 10.a dan exhibit 10.b Dapat disimpulkan bahwa keunggulan kompetitif Dell dapat dikaitkan terutama dengan mengurangi biaya rata-rata, yaitu: Penurunan biaya komitmen modal dapat dicapai melalui produksi just-in-time, yang difasilitasi oleh berkurangnya jumlah pemasok dan ko-lokasi pemasok yang ada Just-in-time produksi adalah database yang sama dengan Sony, di mana kedua perusahaan memiliki akses ke perintah, yang memungkinkan mereka untuk menyesuaikan proses produksi mereka dengan sempurna. Dell dapat menghindari persediaan buy back dan harga biaya perlindungan sebesar 2,5 sen dari setiap dolar pendapatan. Dell memiliki tenaga penjualan kecil, sehingga menjaga biaya pegawai di daerah ini rendah, dibandingkan dengan pendapatan. Keunggulan kompetitif yang dimiliki Dell ini, dimanfaatkan pada market dengan cara menyalurkan produk-produknya tidak melalui distributor-distributor luar, akan tetapi menggunakan sales-sales dari Dell sendiri, sehingga Dell dapat melayani konsumen secara langsung melalui beberapa media. (online ; catalog; phone). Keunggulan ini coba untuk dirubah dengan melayani konsumen lewat retail, akantetapi Dell malah mengalami kerugian (exhibit 7)

3.Why was it hard for competitors to respond to the challenge posed by Dell's competitive advantage in the 1990's?
Dell menggunakan pendekatan penjualan langsung yang telah memungkinkan perusahaan untuk menikmati hubungan langsung tanpa perantara dengan pelanggan bisnis dan organisasi. Website perusahaan telah terintegrasi sedemikian rupa sehingga membantu Dell untuk memasarkan produk mereka di internet, selain memberikan kustomisasi produk sesuai kebutuhan pasar. Dell menggunakan integrated process management system yang mengkoordinasi proses perusahaan mulai dari procurement dampai distribusi dan memiliki dukungan teknologi. Dengan metode ini juga dapat menghemat biaya dan dapat menawarkan produk yang memiliki value pada harga yang kompetitif. Dell juga menawarkan customization services secara individual. Ini berarti bahwa pelanggan dapat memiliki kebebasan untuk memilih bagian bagian komponen dari computer yang ingin dimiliki
Dell melakukan diferensiasi dengan menawarkan kecepatan dan reliabilitas serta servis bagi pelanggan yang terpercaya. Ini merupakan nilai tambah bagi Dell.