MBA Gesto de Projetos Viso PMI Prof.

Eliseu Castelo Branco Jr

AGENDA
Definio da atividade: identificao das atividades especficas do cronograma Seqenciamento de atividades: identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma Estimativa de recursos da atividade: estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma. Estimativa de durao da atividade: estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma 12/01 12/01 26/01

26/01

Desenvolvimento do cronograma: anlise dos recursos necessrios, 02/02 restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma: controle das mudanas no cronograma do 02/02 projeto.

Por que os projetos atrasam?

Planejamento insuficiente.
Plano no realista. Escopo do projeto subestimado.

Alteraes dos requisitos pelos clientes.

Incapacidade de detectar problemas com

antecedncia. Mudanas de prioridades. Falta de comprometimento da equipe.

Plano de Gerenciamento do Cronograma

Define: Responsvel pelo gerenciamento e controle do plano; Responsvel(eis) pela atualizao do cronograma. Deve documentar: Como os prazos sero gerenciados; Freqncia de atualizao do cronograma; Freqncia com que os prazos devero ser reavaliados; Regras para identificao, classificao, e priorizao das mudanas; Tratamento a necessidades no previstas.

Definir Atividades

Linha Base do Escopo

Declarao do escopo do projeto: Inclui a descrio do escopo do produto, as entregas do projeto e define os critrios de aceitao do usurio em relao ao produto. EAP: Define cada entrega e a decomposio das entregas em pacotes de trabalho.

Dicionrio da EAP: Possui uma descrio detalhada do trabalho e documentao tcnica para cada elemento da EAP.

Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores ambientais da empresa que podem

influenciar o processo Definir as atividades incluem, mas no esto limitados ao sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP).
Que fatores ambientais na sua empresa

influenciam a definio das atividades de um projeto?

Ativos de Processos Organizacionais

Polticas, procedimentos e diretrizes existentes

relacionados ao planejamento formal e informal de atividades, tais como a metodologia de elaborao do cronograma, que so considerados no desenvolvimento das definies de atividades e Base de conhecimento de lies aprendidas contendo informaes histricas sobre listas das atividades usadas em projetos anteriores similares.

Decomposio
Subdividir pacotes de trabalho em atividades
Fontes: Lista de atividades Dicionrio da EAP Envolvimento dos membros da equipe pode gerar

resultados melhores e mais precisos

Exemplo de Decomposio

Planejamento em Ondas Sucessivas

O planejamento em

ondas sucessivas uma forma de planejamento com elaborao progressiva, onde o trabalho a ser executado num futuro prximo planejado em detalhes e o trabalho futuro planejado nos nveis mais altos da EAP.

DETALHAR PACOTES DE TRABALHO QUE SERO EXECUTADOS PRIMEIRO

Ferramenta de Planejamento

Modelos
Reusar informaes de planos de projetos j encerrados
Listas de atividades de outros projetos

Identificao de marcos tpicos em cronogramas:

incio de fase, concluso de fase,

realizao de entrega

Opinio Especializada
Membros da equipe do projeto ou outros

especialistas, que tenham experincia e habilidade no desenvolvimento de declaraes detalhadas do escopo de projetos, em EAP e cronogramas, podem fornecer opinies tcnicas sobre a definio de atividades.

Lista de Atividades
Deve:
incluir todas as atividades que

sero realizadas no projeto; ser uma extenso/refinamento da EAP, assegurando que est completa; s conter atividades que faam parte do escopo do projeto.
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Lista de Atividades
A lista das atividades uma lista abrangente que inclui

todas as atividades necessrias no projeto. Inclui o identificador e uma descrio do escopo do trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado. O que deve ser feito? Como deve ser feito? Quando deve ser feito? Quem deve fazer?

Atributo das Atividades

Quando completos podem incluir cdigos das

atividades e sua descrio, atividades predecessoras, sucessoras, relaes lgicas, antecipaes e esperas , requisitos de recursos, datas impostas, restries e premissas. So usados para o desenvolvimento do cronograma e para a seleo, sequenciamento e classificao das atividades planejadas no cronograma de vrias maneiras, quando na elaborao de relatrios. O nmero de atributos varia de acordo com a rea de aplicao.

Lista de Marcos
Um marco um ponto ou evento significativo no

projeto. A lista dos marcos identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos so obrigatrios, tais como aqueles exigidos por contrato, ou opcionais, tais como os baseados em informao histrica.

Exerccio 01
Decomposio Planejamento em Ondas Sucessivas

Criao de Modelos de Cronograma

Declarao do Escopo do Projeto

A declarao do escopo do projeto contm a descrio

do escopo do produto, que inclui as caractersticas do mesmo que podem afetar o sequenciamento das atividades, tal como a disposio fsica de uma fbrica a ser construda ou interfaces de subsistemas num projeto de software. Enquanto esses efeitos so freqentemente aparentes na lista das atividades, a descrio do escopo do produto geralmente revisada para assegurar a preciso.

Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que podem

influenciar o processo Sequenciar as atividades incluem, mas no esto limitados a, arquivos de projetos da base de conhecimento da corporao usada para a metodologia de elaborao do cronograma.

MDP-Mtodo do Diagrama de Precedncia

O MDP um mtodo usado no Mtodo do Caminho

Crtico (CPM) para a construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto utiliza quadrados ou retngulos, chamados de ns, para representar as atividades e conect-las com flechas que indicam as relaes lgicas que existem entre elas. Esta tcnica chamada tambm de Atividade no N (ANN) Mtodo mais usado pela maior parte dos pacotes de software de gerenciamento de projetos.

Diagrama de Precedncia -MPD

Mtodo do Diagrama de Precedncia -MPD

Tipos de Dependncia
Trmino para incio (TI). 0 incio da atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora. Trmino para trmino (TT). O trmino da atividade sucessora depende do trmino da

atividade predecessora. Incio para incio (II). O incio da atividade sucessora depende do incio da atividade predecessora. Incio para trmino (IT). O trmino da atividade sucessora depende do incio da atividade predecessora.

PRECEDNCIA TI

Trmino para incio (TI). 0 incio da (atividade 2)

sucessora depende do trmino da (atividade 1) predecessora. A MAIS COMUM !!!

PRECEDNCIA TT
Trmino para trmino (TT). O trmino da (atividade 2) sucessora depende do trmino da (atividade 1) predecessora.

Quando isto acontece?

PRECEDNCIA II
Incio para incio (II). O incio da (atividade 2) sucessora depende do incio da (atividade 1) predecessora.

Quando isto acontece?

PRECEDNCIA IT

Incio para trmino (IT). O trmino da

(atividade 2) sucessora depende do incio da (atividade 1) predecessora.

A MAIS RARA!!! USADO PARA ANTECIPAR O

TRMINO DA ATIVIDADE 2

Determinao de Dependncia
Obrigatrias (Hard Logic): Inerentes natureza do trabalho realizado Envolvem limitaes fsicas Arbitradas (Soft Logic): Definidas pela equipe do projeto com bases nas melhores prticas dentro de uma rea de aplicao especfica Devem ser totalmente documentadas Externas: Relacionamento com atividades que no esto no Projeto.

Aplicao de Antecipaes e Esperas

Uma antecipao permite um aceleramento da atividade

sucessora. Por exemplo, num projeto para construir um novo edifcio de escritrios, o paisagismo poderia ser agendado para comear duas semanas antes do trmino agendado dos itens da lista. Isso seria mostrado como um trmino para incio com uma antecipao de 2 semanas. Uma espera direciona um retardo na atividade sucessora. Por exemplo, uma equipe de redao tcnica pode iniciar a edio do rascunho de um grande documento quinze dias aps ter comeado a escrev-lo. Isso poderia ser mostrado como um incio para incio com uma espera de quinze dias.

Conceitos e Exemplos
Antecipao - Uma modificao de um relacionamento

lgico que permite uma acelerao da atividade sucessora. Por exemplo, em uma dependncia do tipo trmino para incio com antecipao de 10 dias, a atividade sucessora pode ser iniciada 10 dias antes que a atividade predecessora tenha terminado. Atraso - Uma modificao de um relacionamento lgico que gera um atraso na atividade sucessora. Por exemplo, em uma dependncia do tipo trmino para incio com atraso de 10 dias, a atividade sucessora s pode ser iniciada 10 dias aps a atividade predecessora ter terminado.

Exemplo de Espera (LAG)

Exemplo de Antecipao (LEAD)

Modelos de Diagrama de Rede

Modelos de diagramas de rede de cronograma

padronizados podem ser usados para agilizar a preparao de redes de atividades do projeto. As partes do diagrama de redes de um projeto so com frequncia chamadas de sub-redes ou fragmentos de rede. Os modelos de sub-redes so especialmente teis quando um projeto inclui vrias entregas idnticas ou quase idnticas, tais como andares num alto prdio de escritrios, testes clnicos num projeto de pesquisa farmacutico, mdulos de programas de codificao num projeto de software, ou a fase inicial de um projeto de desenvolvimento.

Exerccio 02

1) Desenhe o diagrama de rede da lista de atividades do quadro acima. 2) Qual a durao total do projeto? 3) Quais so as atividades do caminho crtico?

 2. A alta gerncia solicitou que o projeto fosse

concludo 2 semanas antes do previsto. Voc tem as seguintes opes: Voc poderia eliminar parte do trabalho da atividade B, para reduzir sua durao em duas semanas, e economizar R$ 5.000,00. Voc poderia alocar o dobro de recursos na atividade H, para reduzir o tempo da atividade pela metade. Essa deciso incorrer num custo adicional de R$ 10.000,00. Voc poderia alocar um recurso mais experiente, com o dobro da produtividade, na atividade D. Essa deciso incorrer num custo adicional de R$ 20.000,00.
Qual a melhor opo? Por qu? Qual o impacto nos custos do projeto?

 Alm da opo escolhida anteriormente,

apresente uma sugesto que reduza em duas semanas o tempo total do projeto, mas no implique em mudanas nos custos. Qual o impacto negativo da sua sugesto para o projeto?

Exerccio 3 -Projeto Casamento

Exerccio 3
Criar uma lista de atividades para o projeto

CASAMENTO. Usar o mtodo MDP para criar um diagrama de rede das atividades das 3 fases do projeto. Construa uma sub-rede para cada fase do projeto Restrio de prazo : 3 meses Quantidade de pessoas na equipe executora: 5 Use o ciclo PDCA. Crie atividades de planejamento, execuo, controle e aes corretivas Uma Atividade deve durar no mnimo 1 dia e no mximo 5 dias

AGENDA
Definio da atividade: identificao das atividades especficas do cronograma Seqenciamento de atividades: identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma Estimativa de recursos da atividade: estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma. Estimativa de durao da atividade: estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma 12/01 12/01 26/01

26/01

Desenvolvimento do cronograma: anlise dos recursos necessrios, 02/02 restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma: controle das mudanas no cronograma do 02/02 projeto.

Estimar recursos da Atividade

Estimar os recursos da atividade o processo

de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade. Necessrio conhecimento tcnico sobre trabalho a ser executado.

Calendrio de Recursos

Informao sobre quais recursos (tais como pessoal,

equipamento e material) esto potencialmente disponveis durante o perodo de atividades planejado, Usada para a estimativa de utilizao do recurso. Especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados estaro disponveis durante o projeto. Esta informao pode estar no nvel da atividade ou do projeto. Este conhecimento inclui a considerao de atributos tais como a experincia e/ou nvel de habilidade do recurso, assim como as vrias localizaes geogrficas de onde vm esses recursos e quando podero estar disponveis. O calendrio de recursos composto inclui a disponibilidade, capacidades e habilidades dos recursos humanos

Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores ambientais que podem influenciar o

processo Estimar os recursos das atividades incluem, mas no esto limitados a disponibilidade e habilidades do recurso.

Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Estimar os recursos das atividades incluem, mas no esto limitados a: Polticas e procedimentos a respeito da mobilizao e desmobilizao de pessoal; Polticas e procedimentos relacionados ao aluguel e compra de suprimentos e equipamentos e Informao histrica a respeito dos tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de projetos anteriores.

Anlise de Alternativas
Muitas atividades do cronograma tm mtodos

alternativos para a sua realizao. Incluem o uso de vrios nveis de capacidade ou habilidades dos recursos, tamanhos ou tipos diferentes de mquinas, ferramentas diferentes (manuais versus automatizadas) e decises de fazer ou comprar a respeito dos recursos. Processo de Tomada de Deciso

Questes relativas tomada de deciso?

1. A questo normativa: O que uma boa deciso, idealmente? Quais os padres para tomar boas decises?
2. A questo descritiva: Como ns tomamos decises? O que nos impede de tomar a melhor deciso? 3. A questo prescritiva: O que ns podemos fazer para melhorar a nossa deciso, como indivduo e como sociedade?

Estimativa Bottom-Up
Quando uma atividade no pode ser estimada com um

grau razovel de confiana, o trabalho dentro da atividade decomposto em mais detalhes. As necessidades do recurso so estimadas. Essas estimativas so ento agregadas numa quantidade total para cada um dos recursos da atividade. As atividades podem ou no ter interdependncias entre si que podem afetar a aplicao e o uso dos recursos.

Caractersticas da Estimativa Bottom-Up

Necessidade de detalhamento da EAP
Participao da Equipe mais demorada

mais cara
mais precisa Pode conter estimativas exageradas de prazo por parte

da equipe (mecanismo de defesa)

Software de Gerenciamento de Projetos

Um software de gerenciamento de projetos tem a

capacidade de auxiliar no planejamento, organizao e gerenciamento do pool de recursos e no desenvolvimento de estimativas dos recursos. Dependendo da sofisticao do software, a estrutura analtica de recursos, a disponibilidade de recursos, as taxas dos recursos e os vrios calendrios dos recursos podem ser definidos para apoiar a otimizao do seu uso.

Requisitos de Recursos das Atividades

A sada do processo Estimar os recursos das atividades

identifica os tipos e as quantidades de recursos necessrios para cada atividade do pacote de trabalho. Esses requisitos podem ento ser agregados para determinar os recursos estimados para cada pacote de trabalho. A quantidade de detalhes e o nvel de especificidade das descries dos requisitos de recurso podem variar com a sua rea de aplicao. A documentao dos requisitos de recursos para cada atividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas que foram feitas na determinao de quais tipos de recursos so aplicados, suas disponibilidades e quais quantidades so usadas.

EAR-Estrutura Analtica de Recursos

Estrutura analtica dos recursos Estrutura hierrquica dos recursos identificados

organizada por categoria e tipo de recursos. Exemplos de categorias incluem mo-de-obra, material, equipamento e suprimentos. Os tipos podem incluir o nvel de habilidade, de graduao ou outras informaes conforme apropriado ao projeto. A estrutura analtica dos recursos til na organizao e no relato dos dados do cronograma com informaes sobre a utilizao dos recursos.

Atualizao de Documentos
Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas no esto limitados a: Lista das atividades; Atributos das atividades e Calendrios dos recursos.

Estimar Durao das Atividades

Estimar as duraes das atividades o processo de

estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades especficas com os recursos estimados. A estimativa das duraes das atividades utiliza informaes sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessrios, quantidades estimadas de recursos e calendrios de recursos. As entradas para as estimativas de durao da atividade se originam da pessoa ou grupo na equipe do projeto que est mais familiarizado com a natureza do trabalho na atividade especfica.

Calendrio dos Recursos

Informao sobre quais recursos (tais como pessoal,

equipamento e material) estaro disponveis durante o perodo de atividades planejado usada para a estimativa de utilizao do recurso. Especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados estaro disponveis durante o projeto. Esta informao pode estar no nvel da atividade ou do projeto. Este conhecimento inclui a considerao de atributos tais como a experincia e/ou nvel de habilidade do recurso, assim como as vrias localizaes geogrficas de onde vm esses recursos e quando podero estar disponveis.

Ferramentas e Tcnicas para Estimar duraes das atividades

Opinio Especializada
Estimativa Anloga Estimativa Paramtrica

Estimativa 3 Pontos Mais Provvel Otimista Pessimista Anlise PERT- Program Evaluation and Review

Technique

Comparao das Tcnicas

Estimativa Anloga
A estimativa anloga usa

Estimativa Paramtrica
A estimativa paramtrica

parmetros tais como durao, oramento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmos parmetros ou medidas para um projeto futuro.

utiliza uma relao estatstica entre dados histricos e outras variveis (por exemplo, metros quadrados em construo) para calcular uma estimativa para parmetros da atividade, tais como custo, oramento e durao.

Anlise de Reservas
As estimativas de durao podem incluir reservas para

contingncias, (s vezes chamadas de reservas de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para considerar as incertezas do cronograma. A reserva para contingncias pode ser uma porcentagem da durao estimada da atividade, um nmero fixo de perodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida atravs do uso de mtodos de anlise quantitativa. A medida que informaes mais precisas sobre o projeto se tornam disponveis, a reserva para contingncias pode ser usada, reduzida ou eliminada. Contingncias devem ser claramente identificadas na documentao do cronograma.

Estratgias de Execuo de Projetos

Algumas das principais estratgias so: Prazo curto Custos/oramento baixo Qualidade alta

Mtodos de estimativas para projetos

Os resultados de um projeto so entregues em datas

futuras. Por este motivo, so incertos e devem ser avaliados adequadamente. O planejamento e controle do projeto dependem de boas estimativas das variveis objetivas e subjetivas do projeto

Estimativas em Projetos
1.
2. 3.

4.

Estimativa sem informao sobre variabilidade Estimativa PERT Estimativa com base em Histogramas Estimativa com base na distribuio triangular

Estimativa sem informao sobre variabilidade

Exemplo:
Atividade 1: 10 dias Atividade 2: 5 dias Atividade 3: 4 dias

Estimativa: 10+5+4 = 19 dias Mdia = 19 dias

Este tipo de estimativa baseia-se na experincia da equipe ou em uma restrio de tempo aplicada a atividades desconhecidas.

Distribuio Normal
Distribuio Normal Distribuio de probabilidade mais comum tem uma forma de sino e simtrica em relao mdia

Desvio padro
a distncia de cada lado, a partir da mdia de uma distribuio de probabilidade, que conter, aproximadamente, 68,3 % do total

da populao. Assim, podemos afirmar:

1: 68,3% da populao 2: 95,5% da populao 3: 99,7% da populao

99,7% 95,5% 68,3%

-3

-2

+ +2

+3

Estimativa PERT
Mdia = (o + 4 r + p )/ 6
Desvio padro = (p - o ) / 6 Probabilidade de sucesso = 50%
estimativa estimativa estimativa otimista realista pessimista o Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 8 3 2 r 10 5 4 p 15 7 8

MDIA PERT (O+4R+P)/6 10.5 5.0 4.3

DESVIO PADRO (P-O)/6 1.17 0.67 1.00

Faixa de Estimativa mdia +/- DP 11.67 9.33 5.67 4.33 5.33 3.33 22.67 17.00

Estimativa com base em Histogramas

Quanto h dados disponveis sobre atividades afins

pode-se construir um histograma, e us-lo como base para o clculo da mdia e do Desvio Padro. Mdia = p x f D.P. = (p mdia)2 x f

Estimativa com base em Histogramas

Atividades / Prazo Atividade 1 + Atividade 2 + Atividade 3 Mdia Desvio Padro Faixa de Estimativa 17 18 19 20 21 22 23 5% 19.5 1.53 21.03 17.97 15% 0% 50% 0% 30% 0% 2.55 0.938 0 9.5 0 0.13 0 6.3 0 0.68

0 1.15 0 0.613

Estimativa com base na distribuio triangular

A distribuio triangular considera que mais provvel

ocorrer valores pessimistas do que valores otimistas.

Probabilidade

o=10 r =12

p = 23

tempo

Estimativa com base na distribuio triangular

Mdia = ( o + p + r ) / 3
DP =

o(o-r) + r(r-p)+ p(p-o) 18

Dist. Triangular DESVIO PADRO Faixa de Estimativa mdia +/- DP (o+p+r)/3 11.0 1.47 12.47 9.53 5.0 0.82 5.82 4.18 4.7 1.25 5.91 3.42 24.20 17.13

estimativa estimativa estimativa otimista realista pessimista o Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 8 3 2 r 10 5 4 p 15 7 8

Mtodo do Caminho Crtico

Estima a durao de cada atividade e do projeto

total, de modo determinstico. Exemplo:

Atividade Projetar instalaes Selecionar local Selecionar fornecedores Selecionar pessoal Preparar local Fabricar gerador Preparar manuais Instalar Gerador Treinar operadores Obter licena Precedncias ativ 1-2 ativ 1-2 ativ 1-2 ativ 2-3 ativ 2-4 ativ 2-4 ativ 3-5; 4-5 ativ 2-6; 4-6 ativ 5-7; 6-7 Prazos (meses) 12 8 4 3 12 18 5 4 9 6

Mtodo do Caminho Crtico

Rede:

Caminhos: I : 1-2-3-5-7-8 : 42 II: 1-2-4-5-7-8 : 44 (*) III: 1-2-4-6-7-8: 36 IV: 1-2-6-7-8: 30

Simulao usando PERT

Atividade 1,2 2,3 2,4 2,6 3,5 4,5 4,6 5,7 6,7 7,8 Projetar instalaes Selecionar local Selecionar fornecedores Selecionar pessoal Preparar local Fabricar gerador Preparar manuais Instalar Gerador Treinar operadores Obter licena Precedncias Prazos Prazos Prazos MDIA PERT otimistas realistas pessimistas (meses) O R P (O+4R+P)/6 12 10 23 13,50 8 ativ 1-2 2 36 11,67 4 ativ 1-2 1 5 3,67 3 ativ 1-2 2 4 3,00 12 ativ 2-3 8 20 12,67 18 ativ 2-4 15 30 19,50 5 ativ 2-4 3 8 5,17 4 ativ 3-5; 4-5 2 8 4,33 9 ativ 2-6; 4-6 6 12 9,00 6 ativ 5-7; 6-7 4 14 7,00 49,17

Simulao usando PERT

Caminhos:

I : 1-2-3-5-7-8 : 49,17 (*) II: 1-2-4-5-7-8 : 48 III: 1-2-4-6-7-8: 38,34 IV: 1-2-6-7-8: 32,50

Concluso
Outras variveis relevantes para os projetos

podem ser formuladas de maneira anloga ao prazo. O custo total do projeto a soma do custo de suas atividades Estimativas errneas podem causar graves consequncias para o sucesso do projeto

AGENDA
Definio da atividade: identificao das atividades especficas do cronograma Seqenciamento de atividades: identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma Estimativa de recursos da atividade: estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma. Estimativa de durao da atividade: estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma 12/01 12/01 26/01

26/01

Desenvolvimento do cronograma: anlise dos recursos necessrios, 02/02 restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma: controle das mudanas no cronograma do 02/02 projeto.

CRONOS E KAIROS
Cronos e Kairos so termos

gregos para designar o tempo. Cronos o tempo medido pelo relgio, calendrio, rotina. o tempo determinado dentro de um limite. Kairos significa o momento certo, oportuno. Refere-se a um aspecto qualitativo do tempo.

 Nosso dia-a-dia marcado por esses dois

tempos, enquanto cronos quantifica, kairos qualifica. Isso significa que podemos viver o tempo burocrtico, medido por cronogramas, horas, prazos determinados, com qualidade, valorizando e qualificando o instante, o momento vivido. Como muito bem disse Rubem Alves: O tempo pode ser medido com as batidas de um relgio ou pode ser medido com as batidas do corao. Tenha um cronos recheado de cairos.

Desenvolver o Cronograma
Desenvolver o cronograma o processo de anlise de

seqncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do projeto. CRONOS = TEMPO GRAMA = GRFICO
A entrada das atividades, duraes e recursos na

ferramenta de elaborao de cronograma gera um cronograma com datas planejadas para completar as atividades do projeto.

O que o cronograma?
O cronograma uma disposio grfica do

tempo que ser gasto na realizao de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas. Serve para auxiliar no gerenciamento e controle de trabalhos, permitindo de forma rpida a visualizao de seu andamento.

Qual a finalidade do cronograma?

a finalidade de um cronograma

estimular todas as pessoas que contribuem para um projeto a ver seus esforos como parte de um todo e a se emprenhar para que todas s peas funcionem.

RECURSOS

CALENDRIO
M 09 T 10 W 11 T 12 F 13 S 14 S 15 16 17 18 19 20 21 22

23

24

25

26

27

28

01

02

03

04

05

06

07

08

PESSOAS

WBS

Atividades

ATIVIDADES

1 Fase 1 1.1 Atividade 1 1.2 Atividade 2 1.3 Atividade 3 2 Fase 2 2.1 Atividade 1 2.2 Atividade 2 2.3 Atividade 3

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Em que condies deve ser desenvolvido o cronograma?

O desenvolvimento de um cronograma de projeto

aceitvel frequentemente um processo iterativo. Determina as datas planejadas de incio e de trmino para as atividades e marcos do projeto.

Os requisitos-chave para um cronograma eficaz incluem: ser compreensvel, Identificar a medida do tempo dos blocos de trabalho, ser atualizvel e modificvel quando necessrio, fornecer bases para comprometimento, a monitorao e avaliao do uso de recursos do projeto

Quando deve ser revisto?

Pode requerer a anlise e reviso das estimativas de durao e de recursos para criar um cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha de base para acompanhar o seu progresso.
A reviso e a manuteno de um cronograma realista continua sendo executada durante todo o projeto medida que o trabalho progride, o plano de gerenciamento do projeto muda e a natureza dos eventos de riscos evolui.

Ferramentas sugeridas pelo PMBOK

Anlise de Rede do Cronograma

A anlise de rede do cronograma uma tcnica que

gera o cronograma do projeto. Usa vrias tcnicas analticas, tais como o mtodo do caminho crtico, o mtodo da corrente crtica, anlise e-se e o nivelamento de recursos para calcular as datas de incio e trmino mais cedo e mais tarde para as partes incompletas das atividades do projeto. Alguns caminhos da rede podem ter pontos de convergncia ou divergncia que podem ser identificados e usados na anlise de compresso de cronograma ou outras anlises.

Mtodo do Caminho Crtico

O mtodo do caminho crtico calcula as

datas tericas de incio e trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaisquer limitaes de recursos, executando uma anlise dos caminhos de ida e de volta atravs da rede do cronograma

Mtodo do Caminho Crtico

As datas resultantes de incio e trmino

mais cedo e incio e trmino mais tarde no so necessariamente o cronograma do projeto, mas sim uma indicao dos perodos de tempo dentro dos quais a atividade poderia ser agendada, dadas as duraes do projeto, relaes lgicas, antecipaes, esperas e outras restries conhecidas.

Mtodo do Caminho Crtico

PDI - PRIMEIRA DATA DE NICIO
PDT PRIMEIRA DATA DE TRMINO UDI LTIMA DATA DE INCIO UDT LTIMA DATA DE TRMINO

Mtodo do Caminho Crtico

ATIVIDADE A (DURAO 7 dias, FOLGA 2 dias) PDI = 17/08/11 UDI = 19/08/11 PDT = 23/08/11 UDT = 25/08/11

Folga Total e Folga Livre

Em qualquer caminho da rede, a flexibilidade

do cronograma pode ser medida pela diferena positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e chamada de "folga total. Folga livre indica a liberdade que uma atividade tem de se atrasar, sem prejudicar a data mais cedo do evento-ncio da atividade seguinte.

Exemplo de Folga Livre e Folga Total

Exemplo de Folga Livre e Folga Total

CC1 : inicio A C Termino = 7 dias CC2 : inicio B C Termino = 9 dias CC3 : inicio B D Termino = 13 dias

17/ago 18/ago 19/ago 20/ago 21/ago 22/ago 23/ago 24/ago 25/ago 1 2 3 4 5 6 1 2 3

Folga Total = 6 dias (25/08/11 19/08/11 ou 23/08/11 17/08/11) Folga Livre = 2 dias (22/08/11 19/08/11) - 1

Grau de Prioridade
Conceito: Grau de prioridade, segundo a ABNT,

a medida de prioridade relativa entre as atividades, baseada na relao entre as folgas Quanto maior a folga de uma atividade, menor o grau de ateno que deve merecer a atividade.

Mtodo da Corrente Crtica

A corrente crtica uma tcnica de anlise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que se leve em conta a limitao de recursos.
Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto construdo usando-se como entradas as estimativas de duraes com suas dependncias necessrias e suas restries definidas.

Mtodo da Corrente Crtica

O caminho crtico ento calculado.
Depois do mesmo ter sido identificado, a disponibilidade do recurso informada e o

resultado do cronograma restrito por recursos determinado. O cronograma resultante frequentemente tem um caminho crtico diferente.

O caminho crtico restrito por recursos

conhecido como a corrente crtica.

Mtodo da Corrente Crtica

O mtodo da corrente crtica adiciona buffers de durao que so atividades sem trabalho do cronograma para gerenciar as incertezas.
Um buffer, colocado no final da corrente crtica, conhecido como o buffer do projeto e protege a data alvo de trmino contra o seu desvio ao longo da corrente crtica. Buffers adicionais, conhecidos como buffers de alimentao, so colocados em cada ponto que uma cadeia de tarefas dependentes que no est na

corrente crtica, alimenta ou converge para a corrente crtica.

Mtodo da Corrente Crtica

Os buffers de alimentao protegem a corrente crtica contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentao.
O tamanho de cada buffer deve levar em conta a variabilidade na durao da cadeia de tarefas dependentes que leva a esse buffer Ao invs de gerenciar a folga total dos caminhos da rede, o mtodo da corrente crtica foca no gerenciamento das duraes restantes dos buffers contra as duraes restantes das cadeias de tarefas.

Nivelamento de Recursos
O nivelamento de recursos uma tcnica de

anlise de rede do cronograma aplicada a um cronograma que j foi analisado pelo mtodo do caminho crtico. Pode ser usado quando recursos divididos ou crticos s esto disponveis em determinados momentos, em quantidades limitadas ou para manter o uso de recursos num nvel constante.

Nivelamento de Recursos
necessrio quando os recursos foram distribudos

demais, tal como quando um recurso foi designado para duas ou mais atividades durante o mesmo perodo de tempo quando recursos divididos ou crticos s esto disponveis em certos momentos ou em quantidades limitadas.

Frequentemente pode causar a mudana do caminho crtico original.

Anlise de Cenrio E-SE

E se a situao representada pelo cenrio 'X' acontecer?".

Uma anlise de rede do cronograma feita usando o cronograma para computar os diferentes cenrios, tal como atrasar a entrega de um componente principal, prolongar as duraes especficas de engenharia ou introduzir fatores externos, tal como uma greve ou uma mudana no processo de licenciamento. O resultado da anlise de cenrio "E-se" pode ser usado para avaliar se o cronograma do projeto praticvel sob condies adversas e para preparar planos de contingncia e de resposta para superar ou mitigar o impacto de situaes inesperadas. A simulao envolve o clculo de mltiplas duraes com diferentes hipteses.

Compresso de Cronograma
Uma tcnica de compresso na qual as compensaes entre

custo e cronograma so analisadas para determinar como obter a maior quantidade de compresso com o mnimo incremento de custo. Exemplos de compresso poderiam incluir a aprovao de horas extras, recursos adicionais ou o pagamento para a acelerao da entrega das atividades no caminho crtico. A compresso funciona somente para as atividades onde recursos adicionais encurtaro a sua durao. A compresso nem sempre produz uma alternativa vivel e pode resultar num maior risco e/ou custo.

Compresso de Cronograma
Paralelismo: Uma tcnica de compresso de cronograma na qual fases ou atividades normalmente executadas em sequncia so executadas em

paralelo. Um exemplo a construo da fundao de um prdio antes que todos os desenhos arquitetnicos tenham sido terminados. O paralelismo pode resultar na repetio de trabalho e aumento de risco. 0 paralelismo funciona somente se as atividades podem ser sobrepostas para encurtar a durao.

Ferramenta de Elaborao de Cronograma

Proprietrias: Ms Project Primavera ProjectBuilder Livres DotProject GanttProject OpenProject ClockingIT Planner Real Time Project

Timeboxing
Timeboxing uma tcnica comum

em projetos de planejamento (tipicamente para desenvolvimento de software), onde a programao dividida em um nmero de perodos de tempo distintos. (timeboxes, de 2 a 6 semanas de durao)

Controlar o Cronograma

Anlise de Desempenho
As anlises de desempenho medem, comparam e

analisam o desempenho do cronograma como as datas reais de incio e trmino, porcentagem completa e durao restante para o trabalho em andamento. Se o gerenciamento do valor agregado (GVA) for utilizado, a variao de prazos (VPR) e o ndice de desempenho de prazos (IDP) so usados para avaliar a magnitude de variaes do cronograma. Uma parte importante do controle de cronograma decidir se a variao do mesmo requer ao corretiva.

Anlise de Desempenho
Se o projeto usar o mtodo da corrente crtica para desenvolver o cronograma, comparar o tamanho do buffer restante com o tamanho do buffer necessrio para proteger a data de entrega pode ajudar na determinao da condio do cronograma.
A diferenas entre o buffer necessrio e o restante pode determinar se uma ao corretiva apropriada.

Anlise de Variao
Medies de desempenho do cronograma (VPR, IDP)

so usadas para avaliar a magnitude de variao linha de base do cronograma. A variao da folga total tambm um componente essencial de planejamento para avaliar o desempenho de tempo do projeto. Aspectos importantes do controle do cronograma do projeto incluem a determinao da causa e grau de divergncia relativos linha de base do cronograma e a deciso se ao corretiva ou preventiva necessria.

Medies de Desempenho do Trabalho

Os valores da VPR e do IDP calculados

para os componentes da EAR em particular os pacotes de trabalho e contas de controle, so documentados e comunicados s partes interessadas.