ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE LA CALIDAD

Tema N 01: ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y COMPETENCIA GLOBAL

2009 - II

Ing. Jos Manuel Garca Pantigozo calidadtotal@hotmail.com

OBJETIVO DEL APRENDIZAJE

LAS ORGANIZACIONES QUE AVANZAN Y SE DESARROLLAN SE HACEN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: CMO PODREMOS SATISFACER POR COMPLETO A NUESTROS CLIENTES? CMO PODREMOS BRINDAR MAYOR SATISFACCION A NUESTROS CLIENTES, FRENTE A LA QUE DA LA COMPETENCIA? LEJOS DE ABORDARSE FILOSOFICAMENTE, SE DEBE CONSIDERAR COMO PRIORIDAD N 1 PORQUE LA COMPETENCIA NO DESCANSA? Y ES EL AREA DE OPERACIONES EL CORAZON DONDE PUEDE ESTAR EL GOLPE MORTAL SI NO SE ESTA ATENTA A LOS CAMBIOS QUE SE DAN.

 TODO INGENIERO QUIMICO ES UN ADMINISTRADOR DE OPERACIONES, PORQUE MANEJAN PROCESOS QUE UTILIZAN Y TRANSFORMAN RECURSOS EN EL PROCESO DE AGREGAR VALOR. POR LO TANTO NECESITAN APLICAR LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES. SE DEBE TOMAR EN CUENTA COMO LAS DECISIONES EN OPERACIONES AFECTAN A LAS FUNCIONES DE OTRAS AREAS, Y DE QUE MODO SON AFECTADOS POR DECISIONES 3 DE OTRAS AREAS.

ORIENTACION GERENCIAL
LOS CLIENTES DEMANDAN MAYOR CALIDAD, MAS VARIEDAD Y MAYOR RAPIDEZ EN LA RESPUESTA SENSIBLE A SUS NECESIDADES, Y TODO A BAJOS PRECIOS. SE HA INTENSIFICADO LA COMPETENCIA. LA ECONOMIA DE LOS PAISES DESCANSA EN LA CAPACIDAD DE SUS TRABAJADORES. DE NADA VALEN LOS RECURSOS FINANCIEROS Y TECNOLOGICOS CUANDO ESTOS NO ESTAN A LA PAR CON BUENOS RR.HH. HASTA EL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD HA VARIADO. 4

Alcance de la Administracin de Operaciones (I)

Administracin de las Operaciones y la Competencia Global Organizacin de Operaciones Competitivas Estrategias de Operaciones Orientadas para la Ventaja Competitiva Administracin de la Demanda Decisiones sobre el Diseo de Productos Estrategia para el desarrollo de la capacidad 5 Ubicacin y distribucin de planta

Alcance de la Administracin de Operaciones (II)

Diseo del proceso de produccin Diseo del cargo Calidad del proceso Administracin de proyectos Administracin de inventarios Planeacin de las operaciones Administracin de planta Administracin del flujo de materiales

NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO

COMPETITIVIDAD NACIONAL
LA MEDIDA EN QUE UNA NACION, BAJO CONDICIONES DE MERCADO LIBRE, ES CAPAZ DE PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS QUE PUEDAN SUPERAR CON XITO LA PRUEBA DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES, MANTENIENDO Y AUN AUMENTANDO AL MISMO TIEMPO LA RENTA REAL DE SUS 8 CIUDADANOS.

NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO I

RAPIDOS AVANCES EN LA CIENCIA Y TECNOLOGIAS SUMINISTRAN: NUEVOS PRODUCTOS, NUEVOS PROCESOS, NUEVOS MATERIALES Y NUEVAS NECESIDADES. INTRODUCCION MASIVA DE NUEVOS PRODUCTOS. CORTO CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS. LA COMPETENCIA GLOBAL AUMENTA POR LA REDUCCION DE COSTOS EN TRANSPORTE Y COMUNICACIN. LA COMPETENCIA GLOBAL SE INTENSIFICA DEBIDO A LA CREACION DE BLOQUES ECONOMICOS Y POR LA REDUCCION DE BARRERAS. UN INTERES CRECIENTE POR EL AMBIENTE MODIFICA PATRONES DE PRODUCCION Y CONSUMO. 9

NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO II

CONDICIONES DEL MERCADO QUE FAVORECEN LA PRODUCCION EN SERIE MERCADOS EN EXPANSION CICLOS PROLONGADOS DE VIDA DEL PRODUCTO AMPLIOS SEGMENTOS DEL MERCADO MERCADOS PROTEGIDOS. DISMINUYE AUMENTA

CONDICIONES DEL MERCADO QUE FAVORECEN LA PRODUCCION FLEXIBLE EXPANSION LIMITADA DEL MERCADO CORTOS CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS MICROSEGMENTACION DEL MERCADO COMPETENCIA GLOBAL
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PREMIOS A LA CALIDAD

ALGUNOS MODELOS EN EL MUNDO

Ao 1950 Ao 1987 Ao 1989 Ao 1991 Deming (Japn) Malcolm Baldrige (USA) Mxico EFQM (Europa)

Ao 1991
Ao 1992

Brasil
Uruguay
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ALGUNOS MODELOS EN EL MUNDO

Ao 1993 Ao 1994 Ao 1996 Ao 1999 Colombia Argentina Chile Paraguay

Ao 2000

Iberoamericano
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PREMIO DEMING (JAPN)

Desde 1957 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) otorga el Premio Deming cada ao a la compaa que logra la mejor aplicacin de la calidad. Los criterios incluyen :
Poltica y planificacin de la compaa Operativa de la organizacin Formacin en control de calidad y su difusin Recogida, transmisin y uso de la informacin sobre la calidad Anlisis Estandarizacin Control Garanta de calidad Impacto Planes futuros
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PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU)

En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulg la ley pblica 100 107 estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones en las siguientes categoras :
Liderazgo Informacin y anlisis Planificacin estratgica de la Calidad Gestin de los recursos humanos Garanta de calidad de productos y servicios

Resultados de calidad
Satisfaccin del cliente
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PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU)

USOS
Fuente de orientacin a la excelencia en (70.7 %) Herramienta de mejoramiento de procesos (48.8 %) Vehculo comunicacional interna (48.7 %) Parte de un curso o seminario (45 %) Auto evaluacin: departamentos / empresa (44.2 %) Para postular a un premio (23.9 %)

(*) Opinin de 840 postulantes al Malcolm Baldrige.

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PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU)

MODELOS DE EXCELENCIA (Herramienta de Gestin)

nfasis orientado a resultados Alineamiento organizacional riguroso Aprendizaje organizacional Decidida orientacin al cliente No es prescriptivo Aborda todos los elementos de gestin Exige calidad en cada elemento de gestin Entrega fortalezas, reas de mejora Exige comparaciones con los mejores
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QUE ES EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD DE PERU?

Instrumento para orientar a organizaciones en procesos de mejora continua Modelo de Excelencia en la Gestin ayuda a implementar una gestin de calidad moderna y eficaz mediante: - Uso del Modelo - Auto evaluacin - Postulacin al Premio
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COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

MINISTERIO DE LA PRODUCCION

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PREMIO EFQM (EUROPA)

AGENTES (500 puntos) RESULTADOS (500 puntos)

PERSONAS (90 puntos)

RESULTADOS EN LAS PERSONAS (90 puntos)

LIDERAZGO (100 puntos)

POLTICA Y ESTRATEGIA (80 puntos)

PROCESOS (140 puntos)

RESULTADOS EN LOS CLIENTES (200 puntos)

RESULTADOS CLAVE (150 puntos)

ALIANZAS Y RECURSOS (80 puntos)

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (60 puntos)

INNOVACIN Y APRENDIZAJE

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EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES

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PRECURSORES: DIVISION DEL TRABAJO

PLATON ADAM SMITH

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PRECURSORES: ESTANDARIZACION DE LAS PIEZAS

ELI WHITNEY HENRY FORD

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PRECURSORES: FUNDADOR DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

HENRY FAYOL
14 Principios Administrativos: Divisin del trabajo; Autoridad y responsabilidad; Disciplina; Unidad de mando; Unidad de direccin; Subordinacin del inters individual al general; Remuneracin; Centralizacin; Jerarqua de autoridad; Orden; Equidad; Estabilidad en el puesto; Iniciativa; y Espritu de grupo. 6 reas Funcionales: Tcnicas, Comerciales, Financieras, Seguridad, Contables y Administrativas.
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PRECURSORES: ESTUDIO CIENTIFICO DEL TRABAJO

F. TAYLOR FRANK GILBRETH

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PRECURSORES: DIVISION DEL TRABAJO POR HABILIDAD

CHARLES BABBAGE

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PRECURSORES: PROGRAMACION PARA EMPLEADOS Y MAQUINAS

HENRY L. GANTT

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PRECURSORES: TAMAO DEL LOTE/VOLUMEN ECONOMICO

F.W. HARRIS

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PRECURSORES: RELACIONES HUMANAS

ELTON MAYO

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PRECURSORES: GRAFICAS DE CONTROL

W. SHEWHART

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PRECURSORES: MUESTREO ESTADISTICO EN EL C.C.

H.G. DODGE

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PRECURSORES: PROGRAMACION LINEAL

GEORGE BERNARD DANTZIG

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PRECURSORES: MEJORA DE LA CALIDAD WILLIAM EDWARDS DEMING

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EL CICLO DEMING

Planear Identificar oportunidad de mejora; analizar el proceso; plan gua de la mejora. Actuar Poner en operacin los nuevos recursos mediante objetivos compartidos y acciones entrelazadas.

Hacer Llevar a cabo el plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir requisitos.

Estudiar Verificar que los cambios planeados dieron por resultado una mejora en el sistema.

LOS 14 PRINCIPIOS FILOSOFICOS DE DEMING PARA LOGRAR LA CALIDAD.

(1) Establezca constancia de propsito en el servicio. (2) Adopte la nueva filosofa (3) Solicite evidencia estadstica acerca de la calidad del personal, material y equipo que adquiere. (4) Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control estadstico. (5) Constantemente y para siempre, mejore el sistema. (6) Reestructure el entrenamiento. (7) Mejore la supervisin.

LOS 14 PRINCIPIOS FILOSOFICOS DE DEMING PARA LOGRAR LA CALIDAD. (8) Elimine el miedo. (9) Elimine las barreras entre departamentos. (10) Elimine metas numricas, lemas y carteles en donde se invite a la gente a hacerlo mejor. (11) Elimine estndares que fijen cuotas. (12) Implante un programa masivo de entrenamiento en tcnicas estadsticas. (13) Instituya un programa vigoroso para entrenar a la gente con nuevas habilidades. (14) Cree una estructura administrativa que empuje todos los das los trece puntos anteriores.

PRECURSORES: PLANIFICACION, CONTROL Y MEJORA DE LA CALIDAD

JOSE JURAN

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR

Considerado el padre moderno del estudio de tiempos en USA Hace de la administracin una ciencia. Empez como un operario, escalando posiciones hasta llegar a la gerencia. Empez su trabajo de tiempos en 1881 y en 1883 desarroll un sistema basado en el concepto de " tarea". En el concepto de tarea se propone que la administracin de una empresa debe asignarle el trabajo al empleado por escrito especificndole el mtodo, los medios y el tiempo requeridos para el trabajo. Durante su trabajo se especific en dos reas de trabajo. Una operativa y otra organizacional.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR

Nivel Operativo: (1903) Tuvo en cuenta los siguientes principios: Asignar al obrero la tarea ms pesada posible. Nunca producir por debajo de un estndar definido. Busca incentivo en la remuneracin. Ventajas del Nivel Operativo: Eliminar desperdicios de costos y materiales. Tener una base para mejorar el trabajo. Nivel de Organizacin: (1911). Busca resolver la holgazanera sistemtica. Los mtodos empricos ineficientes. Sistemas imperfectos por la ociosidad en el trabajo. Desconocimiento por parte de la gerencia de los procedimientos. Falta de informacin en las tcnicas.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR

En 1903 presenta su artculo " Shop management" (Administracin del Taller), en la cual se plantean los fundamentos de la administracin cientfica: La implementacin del estudio de tiempos para optimizar procesos. La supervisin funcional o dividida con la cual se lograba un mejor control sobre los operarios y dndole una solucin ms eficaz a los diferentes problemas presentados. La estandarizacin de las herramientas e implementos, as como las acciones y movimientos de los obreros. Logrando una produccin ms uniforme. El uso de leyes de clculo para hacer mejores planificaciones y 42 procesos ahorrando tiempo.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK TAYLOR

La necesidad de un departamento de planeacin, para esbozar los procedimientos a llevar a cabo y prever posibles problemas y sus soluciones. Tarjetas de instrucciones para el trabajador (Concepto de tarea), acompaado de bonificaciones al trabajador cuando este realiza su tarea exitosamente. Un sistema de rutas y trayectoria con el cual se busca hacer una mejor organizacin fsica de la empresa disminuyendo los tiempo de transporte de materiales. un moderno sistema de costos. Su teora haca perder la faceta del hombre, le faltaba comprobacin cientfica y mecanizo el hombre. Invent el metal fro y desarroll el proceso (Taylor - White) de tratamiento trmico para acero. 43

TEORIAS ADMINISTRATIVAS HENRI FAYOL

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS HENRI FAYOL

Considerado el padre de la administracin moderna. Era Director General de uno de los ms importantes complejos industriales, minero - metalrgicos franceses y escribi su informe como un anlisis de la estructura y proceso de la direccin tal y como se vea desde su nivel. Implant dos principales categoras de conceptos y actividades denominados "principios de direccin" y "deberes directivos". Deberes directivos: Los ms importantes son: Cuidar que la organizacin humana y material est de conformidad con el objetivo, recursos y necesidades de la empresa; Establecer una autoridad nica, competente, enrgica y que sirva de gua; Armonizar las actividades y cuidar los esfuerzos; Prestar especial atencin a la unidad de mando; 45

TEORIAS ADMINISTRATIVAS HENRI FAYOL

Implanta que la "organizacin" es una de las funciones directivas, independiente de la planificacin , mando, coordinacin y control, aunque esta relacionado con el funcionamiento; No proporciona puntos de vista que sirvan a la formulacin de la estructura, pero mantiene que la "forma general de cualquier organizacin depende del nmero del personal; Analiza las responsabilidades del Director General y hace resaltar la importancia de que el mismo cuente los servicios de un "Estado Mayor, que es un grupo de hombres dotados de la energa, conocimientos y tiempo que el Director puede carecer. Dicho Estado Mayor no tiene ningn nivel de autoridad y solo recibe ordenes del director general. En las operaciones empresariales da prioridad: Contabilidad, Seguridad, Las finanzas, Lo comercial y Tcnica. 46

Definicin de Operaciones y Administracin de Operaciones

DEFINICIONES I
OPERACIONES: SE REFIEREN A LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS, EL ESTABLECIMIENTO DE ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO QUE TRANSFORMAN INSUMOS EN PRODUCTOS. LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA SON LA COMBINACIN DE VARIOS TIPOS DE DE INSUMOS: MATERIALES, TRABAJO, ENERGA, INFORMACIN Y TECNOLOGA. CUANDO UNA EMPRESA EMPLEA HERRAMIENTAS, MAQUINAS, TCNICAS Y CAPACIDAD HUMANA, AGREGA VALOR A LOS INSUMOS TRANSFORMANDOLOS EN PRODUCTOS.

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DEFINICIONES II
ADMINISTRACION DE OPERACIONES: SE RELACIONA CON LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS; JUNTO CON OTRAS AREAS FUNCIONALES. TAMBIEN TIENE QUE VER CON LA GESTION DE RECURSOS (INSUMOS) Y LA DISTRIBUCIN DE BIENES Y SERVICIOS TERMINADOS PARA LOS CLIENTES (PRODUCTOS). BIEN PURO: PRODUCTO TANGIBLE QUE SE PUEDE ALMACENAR, TRANSPORTAR Y COMPRAR PARA USAR CON POSTERIDAD. SERVICIO PURO: PRODUCTO INTANGIBLE QUE NO PUEDE ALMACENARSE PUESTO QUE DEBE CONSUMIRSE TAN PRONTO SE ELABORA.
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DEL SISTEMA DE OPERACIONES DE ...

VARIABLES ALEATORIAS MODELO

INPUT PROCESO DE CONVERSION

OUTPUT

RETROALIMENTACION

SIN RELACION PPC

PRODUCTOR
ALMACEN DE

M.P

ALMACEN DE P.T.

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CON RELACION PPC

PRODUCTOR PROVEEDORES CLIENTES

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....AL NUEVO SISTEMA DE OPERACIONES

INSUMOS

PROCESO

PRODUCTOS

CREATIVIDAD Y CAPACIDADES HUMANAS CONOCIMIENTO INFORMACION MATERIAS PRIMAS RECURSOS FINANCIEROS

EL KNOW-HOW DE LA GESTION Y LA TECNOLOGIA TRANSFORMAN LOS INSUMOS

BIENES Y SERVICIOS

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OPERACIONES VERSUS AREA DE CONTROL DE PRODUCCION

OPERACIONES

PROVEEDOR

Bienes y servicios

Bienes y PLANTA DE servicios PROCESOS

CLIENTES

SISTEMAS DE PLANEACIN Y CONTROL

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ADMINISTRACION DE OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS

INSUMOS (Entrada): Materiales, trabajo, informacin, tecnologa y restricciones ambientales y gubernamentales ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO: Mediante el manejo de herramientas, maquinas, tcnicas y capacidad humana. PRODUCTOS (Salida): Bienes y servicios. INSUMOS (ENTRADA) ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO PRODUCTOS (SALIDA)

RETROALIMENTACION
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QUIENES SON LOS INSUMOS?

INSUMOS (ENTRADAS): MATERIALES,
INFORMACION, TRABAJO, TECNOLOGIA, Y RESTRICCIONES AMBIENTALES, Y GUBERNAMENTALES.

RETROALIMENTACION: QUE CLASE

DE HABILIDADES REQUIEREN LOS EMPLEADOS? COMO EMPLEA LA EMPRESA ESTAS CAPACIDADES?, QUE CLASE DE EQUIPO NECESITA LA EMPRESA?, QUE TIPO DE INFORMACIN PRECISA LA EMPRESA? COMO ALMACENA, UTILIZA Y ACTUALIZA LA EMPRESA LA INFORMACIN? QUE MATERIALES NECESITA LA EMPRESA? QUIEN LOS PROVEE? QUE CANTIDAD DEBE DISPONER?
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CUALES SON LAS ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO?

ACTIVIDADES:MANEJO ADECUADO DE
MAQUINAS, HERRAMIENTAS, TECNICAS Y CAPACIDAD HUMANA.

RETROALIMENTACION:COMO EMPLEA
LA EMPRESA SUS RECURSOS PARA ELABORAR SUS PRODUCTOS? CUANTAS INSTALACIONES NECESITA LA EMPRESA, DONDE DEBEN SITUARSE Y QUE DEBEN PRODUCIR? COMO DISTRIBUYE LA EMPRESA LOS EQUIPOS Y LAS PERSONAS EN SUS INSTALACIONES? COMO PUEDE MEJORAR LAS OPERACIONES? COMO ADECUA LA EMPRESA CAPACIDAD Y DEMANDA ANTICIPADA? COMO PROGRAMA EL TRABAJO?, COMO DARA PROIORIDAD A LOS PEDIDOS DE SUS CLIENTES? 57

CUALES SON LOS PRODUCTOS?

PRODUCTOS:SALIDA
BIENES Y SERVICIOS.
DE

RETROALIMENTACION:
QUIENES SON LOS CLIENTES, DONDE ESTN Y CUALES SON SUS NECESIDADES? QUE MEZCLA DE PRODUCTOS SE ELABORA? COMO DEBE ADECUARSE CADA PRODUCTO PARA QUE SEA DEL AGRADO DEL CLIENTE?

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PROCESO DE CONVERSION
CRAKEO CATALITICO METALIZADO CROMADO PRENSADO IONIZADO PASTEURIZADO HOMOGENIZADO PULPEADO TRITURADO CORTADO ABSORCION DESTILACION NITRACION FILTRADO MOLIENDA CIANURACION SELECCIN LIMPIEZA PINTADO SECADO ADSORCION ENVASADO ETC.

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CLASES DE PROCESOS DE OPERACION

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CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN I

FLUJO DE VARIEDAD (flujo variable)
UNA AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS ADAPTADOS AL GUSTO DEL CLIENTE SON ELABORADAS POR UNA FUERZA ALTAMENTE CAPACITADA MEDIANTE EQUIPOS Y MAQUINARIAS DE PROPSITO GENERAL. EXISTEN MUCHAS RUTAS POSIBLES PARA ENVIAR LOS PRODUCTOS DURANTE EL PROCESO.

EJEMPLO: CLINICAS, METALMECANICAS, REPARACIN DE EQUIPOS ESTREOS, RESTAURANTES PARA GOUMERTS, - ETC.

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CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN II

FLUJO INTERMITENTE (por lotes)
SE EMPLEA UNA COMBINACION DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS DE PROPOSITO GENERAL Y DE PROPOSITO ESPECIAL PARA FABRICAR DESDE PEQUEOS HASTA GRANDES LOTES DE PRODUCTOS. POR EJEMPLO: TRANSPORTES, COMPUTADORES, IMPRENTAS, CONFECCIONES, VIERIAS, VINOS, BANQUEROS; - ETC.

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CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN III

FLUJO REPETITIVO (produccin en serie)
UNA GAMA DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS QUE SIGUEN UN FLUJO PREDETERMIANDO A TRAVES DE CENTROS DE TRABAJO.
POR EJEMPLO: LINEA DE MONTAJE DE OFICINA PRINCIPAL DEL SEGURO; - ETC. AUTOS Y PC,

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CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN IV

FLUJO CONTINUO (flujo shop)
PRODUCTOS COMERCIALES FLUYEN DE MODO CONTINUO HACIA UN PROCESO LINEAL. POR EJEMPLO:
- REFINERIAS QUIMICAS; DE ACEITE; DE AZUCAR; PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE; - ETC.
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PRODUCTIVIDAD

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PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD
La productividad del proceso, mide la salud de las organizaciones:
Productividad = Resultados = beneficios = Productos = Salidas recursos costos insumos entradas

En un contexto econmico cada vez mas competitivo, las empresas tienen que tomar conciencia de la importancia de la Administracin de la Produccin y Calidad como un instrumento estratgico valiossimo: La forma en que una empresa administra sus recursos productivos es un factor esencial para mejorar la productividad y por tanto la competitividad objetivos fundamentales del rea de 66 operaciones.

PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD
* El proceso es un conjunto de actividades que transforman una entrada en una salida, insumos en productos o recursos en resultados, al agregar valor a la entrada para conseguir una utilidad vendible a la salida y buscar en todo esto una productividad adecuada.
Recursos Resultados

Proceso
Insumos Producto

* La productividad del proceso es la relacin de los productos obtenidos con relacin a los insumos usados. * La productividad es el indicador de mayor importancia en la administracin moderna, por ser la base de la competitividad.
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FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD
Factores de productividad de la empresa

Ambito micro

Factor Interno

Factor Externo

Ambito macro

Factores Duros
. Producto .Planta y equipos .Tecnologa

Factores Blandos
. Personas .Organizacin y sistemas

Ajustes estructurales
. Econmicos .Sociales .Polticas .Financieros

Recursos Naturales
. Mano de obra .Tierra

Administracin pblica e infraestructura

. Infraestructura .Empresas pblicas .Mecanismos institucionales .Polticas y 68 estrategias

.Mtodos de . Materiales y trabajo energa (Hardware) .Software

.Energa
.Materias primas

FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD
Los factores de la productividad son internos y externos. Los factores internos se clasifican en duros y blandos por su facilidad de cambiarlos. Los duros estn relacionados con los activos, y los blandos con las personas. Pertenecen al mbito

microeconmico.
Los factores externos estn relacionados con el entorno, el gobierno, los recursos naturales y no son controlables.

Pertenecen al mbito macroeconmico

LFJL-UNALM 69

FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD
Los recursos productivos que la gerencia de operaciones tomar en cuenta para la productividad: Las Siete Emes
Materiales: Directos (insumo) e indirectos (apoyo) Mano de obra: personas (desde gerentes hasta trabajadores)

Maquinarias: Activos productivos

Mtodos: Procedimientos y sistemas Medio ambiente: Clima organizacional y ambiente laboral

Mentalidad : Cultura organizacional y paradigmas

Moneda: dinero
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TAREAS

1. REVISAR EN INTERNET LA BIBLIOGRAFIA DE WILLIAM EDWARDS DEMING

2. ELABORAR DOS (2) DIAGRAMAS DE SISTEMAS DE OPERACIONES