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SMED (cambio de mquina debe durar no ms de 10 minutos) TPM (Mantenimiento Productivo Total) Kaizen Administracin visual JIT / Kan Ban Celdas de Manufactura
Trmino acuado despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotriz en 1991
LEAN MANUFACTURING
Mtodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada (proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente.
5
La manufactura en el siglo XIX era artesanal En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, nace la produccin masiva con partes intercambiables fciles de ensamblar en lnea Ford reduce el tiempo de ciclo en 1908-1913 de 514 a 2.3 minutos por operacin de ensamble, con su lnea mvil redujo a 1.19 minutos.
Para 1915 Ford tena una integracin vertical, produjo en 1923 2.1m de Ts, entra Sloan con GM con mejor Administracin global y Marketing en unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el 95% del mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores mtodos en Japn.
Concluye junto con Taiichi Onho su genio de produccin, que los mtodos deben ser diferentes al sistema de manufactura Toyota. 7
Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de ventas y el resultado de una huelga que forza a la empresa a garantizar empleo de por vida y pago por antigedad rotativa ms que por estudios
Formar equipos de trabajo en produccin Cualquier parte defectiva se investigaba por qu? Cre asociaciones con proveedores para apoyo mutuo Instaur el sistema Kanban para flujo de partes JIT Implant el esquema de equipos de ingenieros de desarrollo de productos para ofrecer variedad
Pensamiento Lean
El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son:
Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en produccin No hacemos cambios de herramentales rpidos Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable 9
MUDA son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminacin es esencial:
Sobreproduccin: por fallas de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas o cultura de operadores Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo
Rechazos / reparaciones: son costosos
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Movimientos: los movimientos fsicos del operador se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout fsico de la planta se mejora Proceso: modificaciones adicionales a partes o informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas) Esperas: el operador esta ocioso por desbalances de lnea, falta de partes o tiempos muertos de mquina Transporte: puede inducir al dao, entre menor sea es mejor 11
Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales
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Reparaciones y rechazos:
Se utilizan operadores de lnea y de mantenimiento para corregir los problemas Generan desperdicios
El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.
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Mejorar la calidad Eliminar el desperdicio Reducir el tiempo de ciclo de procesos Reducir los costos totales
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1. Mejora de la calidad
Entender los requerimientos del cliente con el Despliegue de la funcin de calidad QFD o la Matriz de Causa Efecto
1. Mejora de la calidad
Aplicar dispositivos a Prueba de error para prevenir defectos Establecer mtricas para evaluar efectividad de las soluciones
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Sobreproduccin, no producir en exceso Esperas en colas, perodos inactivos Transportes innecesarios de WIP Reprocesos por defectos o inventarios
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Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos en dados Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de informacin adicionales
Esperas de operadores por falta de materiales, paros de mquina, falta de herramientas, entre otros:
Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de materiales, juntas largas e innecesarias
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Transporte causado por mal diseo de layout, de lneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de espera largos, reas grandes de almacenaje o problemas de programacin:
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2. Eliminar desperdicios
Sobreinventarios, en exceso no requerido Movimientos innecesarios por deficiencias en Lay Out, inventarios,etc.
Movimientos y ergonoma, analizar cada estacin: la estacin debe ser ergonmica para evitar daos y accidentes, incluir:
Enfatizar la seguridad, Empleado adecuado a la tarea, Adecuar el lugar al empleado, Mantener posiciones neutrales, Rediseo de herramientas para reducir esfuerzos y daos, Rotar tareas cada x horas 21
Identificar operaciones ineficientes Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja produccin Hacer un Mapeo de proceso
Establecer mtricas sobre los gastos Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes
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Tiempo de ciclo: tiempo necesario para completar un proceso como producir un producto o completar una orden
Planeacin de produccin Compras Recepcin Produccin Empaque Embarques Facturacin y cuentas por cobrar
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Hacer un mapa de la cadena de valor Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso Revisar reas de oportunidad de reduccin de tiempo Identificar las restricciones y hace planes para eliminarlas o administrarlas
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Establecer mtricas para identificar la duracin y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso
Costos variables: varian en funcin del volumen, Materias primas, personal Costos fijos: se mantienen casi constantes, publicidad, gastos de administracin
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Ingeniera del valor: estimar el valor relativo de cada funcin en el ciclo de vida del producto o servicio Mtodo de costeo ABC: asignar gastos directos e indirectos a actividades y procesos, despus a productos y servicios y al final a clientes
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Kaizen: reduccin de gastos y tiempos en el proceso de produccin Mantenimiento de costos: monitorear que las operaciones de la empresa se apeguen a los presupuestos establecidos
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Presiones competitivas
Clientes mejor informados, quieren respuesta rpida (Fedex), la mujer en el trabajo Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.) Gran variedad de productos (agua, chocolate)
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Presiones competitivas
Acciones de la competencia internacional, forza a la innovacin constante Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad
Empresas exitosas
Hewlett Packard - Guadalajara IBM - Guadalajara Mabe - Quantum General Motors Silao Ford - Hermosillo Chrysler - Toluca Fedex Dell ........
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productos y servicios
proporcionados
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Mapeo de procesos y reduccin de tiempo de ciclo Orden y Limpieza - 5Ss Administracin visual Preparaciones y ajustes rpidos - SMED Mantenimiento productivo total - TPM Fabricacin Justo a Tiempo - JIT Calidad cero defectos, Poka Yokes
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Beneficios
Incremento de participacin de mercado ROI y Rentabilidad ms alta Ms Vueltas de inventario Lealtad de clientes por Calidad y servicio
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Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para disear, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente
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Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento
Logstica Logstica Ventas / Opera Servicio de de Mercaciones Entrada Salida dotecnia
Margen
INSUMOS
Flujo de materiales desde recepcin de materiales hasta entrega al cliente Transformacin de materias primas en productos terminados Flujo de informacin que soporta el flujo de materiales y su transformacin desde materias primas a productos terminados
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Definicin de procesos
Qu es un proceso?
Proceso es la organizacin lgica de personal, materiales, energa, equipo e informacin en actividades diseadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes
La retroalimentacin puede usarse para redisear productos y procesos y mejorar los resultados del negocio
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Indicadores de procesos
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
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ACTIVIDADES
Cmo?
Procedimientos y mtodos 42
Organizacin funcional
Es difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro
El flujo de actividades se realiza en funcin del proceso A veces se suboptimiza una operacin local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total
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Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Salida
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Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algn cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.
Modelo SIPOC
Proveedores de recursos Entradas, insumos Procesos, actividades que agregan valor Salidas, producto o servicio Clientes, reciben el producto
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El propietario del proceso es el responsable de un proceso, el lder de proyecto coordina la mejora con todos los grupos de inters
SOCIEDAD
PROVEEDORES
CLIENTES
ACCIONISTAS O PROPIETARIOS
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Porqu mejorar?
Consistencia ante la vista del cliente Mejora de la posicin competitiva Mayor satisfaccin para el cliente Mejor atencin a mercados cambiantes
Las rdenes no terminan en el punto final Muchos involucrados en satisfacer a los clientes Proceso de lanzamiento de productos lento Los sistemas apoyan el despliegue de obstculos Menos de la mitad del tiempo usado para contactos externos tienen que ver con los clientes
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Amplitud de los niveles de servicio Actividades innecesarias originadas por por la generacin de polticas y diseo de trabajo pobre
Dimensiones competitivas
Costo
Valor agregado Flexibilidad
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Mejoras incrementales
Calidad en el servicio Calidad en el producto
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Identificacin de clientes Coleccin de datos del cliente Anlisis de datos del cliente Determinacin de requerimientos crticos del cliente (CTQs)
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Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad, caractersticas y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categora de clientes siguientes: Clientes internos: personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operacin)
La comunicacin interna puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la informacin de la empresa, publicacin de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes 53
Clientes externos
Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto
Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificacin o ensamble final para venta Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
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Identificacin de clientes
Un gran nmero, compras pequeas y simples, no saben mucho del producto El proveedor no comparte informacin propietaria con el cliente
Un nmero pequeo tal vez uno, el monto de compra es alto a travs de personal especializado, el cliente puede conocer ms el producto que el cliente El proveedor puede permitirle al cliente una informacin ms amplia
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Qu actividades desarrolla usted? Qu entradas necesita? Quin es el proveedor de tales entradas? Qu salidas o resultados produce usted? Quin es el cliente de tales salidas y resultados? Cunto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades? Qu obstculos tiene para desarrollar sus actividades?
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Permiten comprender la operacin del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la mejora Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada paso Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse Porqu lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso perfecto Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia Se opera el proceso como est planeado y puede 57 mejorarse?
Proceso Predefinido
Transmisin
Almacenar
Entrada/Salida Retraso Lneas de Flujo 59
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Cliente
Ventas
Levantamiento de pedido
Prototipo cuando aplique BOM, ruta de proceso, (Preliminares)
Ingenieria
Adquisiciones
Cotizacin formal
Finanzas
2
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Cmo lo preparo? Use cada smbolo para representar nicamente una accin o decisin. Dibuje el primer smbolo, despus escriba dentro la descripcin del paso del proceso. Dibuje el segundo smbolo con la descripcin dentro. Conecte los dos smbolos con una flecha para indicar el flujo del proceso. Contine hasta que haya completado todos los pasos. Marque la curva de trabajo duplicado en el que se est concentrando.
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Mapa de Proceso:
Es el diagrama de flujo de un proceso
Paso 3
Retrabajo
No
Bueno?
Fin
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Use flechas para delinear el flujo de la parte dentro del rea. Cada flecha debe delinear un paso del proceso.
Qu puede hacer por m? Mostrar el nmero de movimientos para completar el proceso. Mostrar la complejidad del flujo y las curvas. Puede aadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado Vs tiempo con valor agregado.
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Edificio B
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En cada lnea vertical seale el paso del proceso Puede dibujar una barra con el tiempo de valor agregado como porcentaje de tiempo total del proceso
Qu hace por m? Delinea grficamente el importe de tiempo sin valor que se usa en el proceso Pregunta Cmo podemos reducir el tiempo sin valor y eliminar pasos innecesarios?
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Espera
Espera
68
69
Una vez que podemos ver las cosas -podemos hablar de ellas. Los pasos que no agregan valor se hacen ms evidentes. El retrabajo y las reparaciones son obvias. Se puede llegar a acuerdos.
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Creados para un propsito diferente. Con frecuencia no reflejan los puntos de inicio y Fin adecuados. No son cmo es. Quieren ser No sealan el desperdicio.
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Aprovecha al Equipo
Haz recorridos, entrevistas y revisiones de los diagramas de flujo y los estndares existentes.
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seala con claridad la regin en la que el equipo se debe enfocar. evita que el equipo salga de los lmites del proyecto.
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Selecciona los puntos de Inicio y Fin donde se llevan a cabo acciones que se pueden medir.
74
De ser posible, la gente que trabaja en el proceso debe poder ver una copia grande a escala del mapa del proceso. Las revisiones, sugerencias y correcciones son bienvenidas!
75
3.
4.
76
Hazlo fcil!
En este momento, el mapa de proceso cmo es debe ser de alto nivel, pero debe incluir todos los pasos primarios necesarios para obtener la mejora deseada (es decir, los pasos con valor agregado relativos a los CTQ, CTC, CTD).
Idealmente, muestra de cinco a diez pasos. Agrega ms detalles posteriormente.
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Declaracin del Problema: El cliente espera su cotizacin a tiempo y de acuerdo a sus expectativas
Proceso: Proceso de realizacin de cotizaciones Pregunta: Cul podra ser el punto de Inicio? Pregunta: Cul podra ser punto de78 Fin?
Declaracin del Problema: El Cliente espera demasiado tiempo sus cotizaciones Proceso: Proceso de revisin de cotizaciones
Inicio: El Cliente solicita una cotizacin. Fin: Se entrega la cotizacin al cliente.
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81
Borrador
Encontrar informacin
Crear Archivos
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Comentar, revisar y modificar el mapa del proceso en las notas autoadheribles. Ponerse de acuerdo en los pasos que se deben conservar. Ponerse de acuerdo en los pasos que se deben eliminar. Retener slo los pasos importantes del proceso.
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Informacin suficiente para facilitar la mejora. Resultados que se puedan medir. Podran producirse errores (CTQ, CTC, CTD).
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Pasos Importantes
Borrador
Qu pasos podran ser importantes en el mapa del proceso que aparece a la derecha?
Encontrar informacin
Crear Archivos
86
87
Costos OK?
S
Cambiar Cotizacin
No
Costos OK?
S
Crear Cotizacin
Enviar a Cliente
88
Crear Borrador
Calcular Costos
Costos OK?
S
Cambiar Cotizacin
No
Costos OK?
S
Crear Cotizacin
Enviar a Cliente
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90
Crear Borrador
Calcular Costos
Costos OK?
S
Es la condicin base del proceso. Es el inicio del viaje hacia la mejora. Es la oportunidad para la estrategia de mejora
Cambiar Cotizacin
No
Costos OK?
S
Crear Cotizacin
Enviar a Cliente
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Productos comprobables Otras salidas del proceso Pasos del proceso sin valor agregado.
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El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria para completar una tarea del proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo
Beneficios:
Satisfacer al cliente Reducir gasto interno y externo Incrementar la capacidad Simplificar la operacin Reducir dao al producto Continuar siendo competitivo
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Muestreo del trabajo, balance de lneas, estudios de movimientos, determinacin del takt time
En cada estacin se muestrea el trabajo para determinar el tiempo de trabajo, inspeccin, esperas, caminatas y otros Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en base al takt time el nmero real de operadores requeridos Un estudio de tiempos de realizacin de las operaciones (durante 25 ciclos) permite balancear la lnea
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El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti
Se redisea la lnea para que haya un flujo continuo a travs de una lnea recta, en forma de C, en forma de U o en forma de L, con objeto de reducir la distancia de viaje de la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time
Beneficios
Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios; desbalance de lneas y cumplir el Takt time
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Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto: Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin Beneficios:
Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos Aplicacin de varias tcnicas Lean al mismo tiempo
Mostrar el enlace entre flujos de materiales e informacin Describir como cambia el proceso Determinar los efectos en varias mtricas
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Mejorar la seguridad, evitando accidentes El personal cuida sus herramientas y equipo, as como el artesano La alta calidad demanda alta precisin y limpieza Evitar el sndrome de los lunes - nadie encuentra nada
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Pero, qu es 5Ss?
Es una metodologa enfocada a lograr
Cules son los beneficios de aplicar las 5Ss? Los Ocho ceros 1. Desperdicios 2. Accidentes 3. Tiempos Muertos 4. Defectos 5. Desperdicio en cambios 6. Retrasos 7. Insatisfacciones de Clientes 8. Prdidas ($$$)
101
5 . DISCIPLINA 4 . ESTANDARIZACION
3 . LIMPIEZA 103
5 Ss del Japons
Seiri (Organizacin) Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza) Seiketsu (Estandarizacin) Shitsuke (Disciplina)
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Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribucin correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de bsqueda. Contornos, pintura, colores.
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Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen
Seiketsu = Estandarizacin
Establecer los procedimientos para mantener las tres Ss anteriores. Administracin visual, usar colores claros, plantas, etc.
Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repeticin de la prctica)
106
107
2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos la mayor parte de nuestra vida: el trabajo
2.4. Nos ayuda a desempear nuestro trabajo, ganando rapidez en las respuestas (por que sabemos que cada cosa esta en su lugar).
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Normalmente escuchamos:
* Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?
* Ya tenemos organizacin y orden * Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el tiempo con estas modas japonesas.
109
Normalmente escuchamos:
* Quiero ver que el jefe haga primero las 5Ss en sus cajones. * Implantar las 5Ss, no aumentar la produccin.
*Trabajamos con productos muy sucios. Ni soar en las 5Ss.
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Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Distinguir entre lo
que es necesario y lo que no lo es
113
Seleccionar/Organizar
Seiri, la primera S:
1. SELECCIONAR
* Slo lo que se necesita, * en la cantidad que se necesita, y * slo cuando se necesita. * Es dejar slo lo estrictamente necesario para las operaciones normales de produccin o de oficinas. 114
2. ORGANIZAR
Seleccionar/Organizar
Deshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo, en caso de duda:
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Seiri, la primera S:
Etiqueta Roja
Nombre: Fecha: Localizacin: Razn para etiqueta roja:
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La cruzada de la organizacin
Necesidad Frecuencia de uso de las
cosas:
Guardar en:
Baja
Media
Alta
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Guardar en:
Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir
Uso espordico
Archivos
118
Identificar lo innecesario
Cerca o detrs de lockers y muebles Esquinas y pasadizos Debajo o cerca de las mquinas o carritos Inventarios excesivos de Jigs y gages rea de partes de emergencia
Identificar lo innecesario
Cerca o sobre racks o estantes En los Pisos y pasillos En almacenes Pizarrones de avisos ya muy obsoletos Fuera, pegado a las cercas o bardas
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Observar y evitar:
Derrames y fugas de aceite Derrames y fugas de otros lquidos Fugas de vapor y aire comprimido Excesos de rebabas y llenado de contenedores Excesos de polvo y suciedad en equipos y materiales
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Seiton, la segunda S:
Orden
cosa en su lugar
123
Seiton, la segunda S:
Orden
El estndar para localizar artculos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5Ss es de menos de 30 segundos.
125
Pasillo
Antes
Despus
126
Antes
Despus
127
128
Cmo ordenar?
132
Cmo ordenar?
Los letreros y avisos
Designar un lugar especial para colocarlas Indicar cuanto tiempo van a estar puestas La cinta debe debe despegarse sin daar la pared Los posters, avisos y seales deben estar alineados para dar buena apariencia (tamaos estndar) Los posters deben fijarse de tal forma que no se doblen o caigan con corrientes de aire o al caminar
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Seiso, la tercera S:
Limpieza
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Beneficios de la Limpieza
Aumenta la moral del personal y su eficiencia
Los defectos se vuelven obvios
Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de las maquinarias
Se minimiza la probabilidad de revolver producto Podemos luchar por tener un ambiente limpio
La Limpieza es inspeccin
135
3. Micro: limpieza de partes pequeas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo
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La plegaria de las 5 Ss
No tendr cosas sucias No provocar derrames
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Recomendaciones en la limpieza
Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie su rea y equipos La limpieza e inspeccin es el primer paso del mantenimiento autnomo Utilizar listas de verificacin de inspeccin y limpieza (con ayudas visuales): Maquinas y sus partes mviles Equipo de medicin y prueba en equipos Microswitches y Sensores fotoelctricos
141
Lista de autoevaluacin
Partes mviles
medidores de nivel de aceite leibles? se escuchan ruidos extraos en la mquina? estn las cubiertas de proteccin bien sujetas? las bandas tienen la tensin adecuada? estn limpios los ventiladores?
hay fugas de aceite de bombas, vlvulas, etc.? se usan los medidores de presin adecuados y son leibles? estn tapadas todas las entradas de aceite no utilizadas? estn bien sujetos los tubos y abrazaderas?
142
Lista de autoevaluacin
Partes elctricas
los medidores y tableros tienen letreros de precaucin mostrando lmites? se tienen lmparas fundidas? no tienen los interruptores aceite, agua o grasa? todas las partes de la mquina estn en buenas condiciones, en orden y sujetas firmemente? estn sujetos todos los cables de manera firma y flexible?
Tuercas y tornillos
estn apretados a 280 Kgs./cm como estndar? no se observan hoyos vacos? se observan 2 o 3 hilos ms all de las tuercas? se usan tuercas de aletas donde hay vibracin?
143
No olvidar:
1. Que la limpieza es inspeccin y permite la identificacin de fallas y su correccin
2. Ser perseverante para no abandonar el esfuerzo, antes de que este se convierta en hbito, considerar los equipos como propios
Seiketsu, la cuarta S:
Estandarizacin
primeras Ss:
Seleccin/Organizacin
Orden y Limpieza
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148
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151
Beneficios de la Estandarizacin
1. No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administracin Visual 2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas fuera de su lugar 3. Los lugares de almacenamiento ya no se desorganizan
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Beneficios de la Estandarizacin
4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura 5. Se eliminan los hbitos de acumular cosas innecesarias en oficinas 6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS PRIMERAS 3Ss.
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Recomendaciones
1. Es altamente recomendable que en la elaboracin de los estndares participen quienes deben de realizar las actividades de las primeras 3Ss
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Shitsuke, la quinta S:
Disciplina
155
Importancia de la Disciplina:
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito
2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente
156
Formacin de hbito
Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados
Hacer que todos participen y que hagan algo y despus trabajar en la implantacin (5Ss 3, 5 o 10) Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace Asegurar que no falle la comunicacin, clarificar las ideas y reconfirmar
157
158
Las 5 Ss :
En la oficina
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Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas 160
Archivo eficiente
Facilitar la bsqueda de informacin a mximo 30 segundos
Marcar cada gabinete y charola indicando lo
Organizar los archivos por: Seccin, cliente, proveedor, tema, tipo de documento, por asunto, por proyecto, departamento, etc. de tal forma que lo accese cualquier persona con facilidad
162
Archivo eficiente
Facilitar la bsqueda de informacin a mximo 30 segundos
Slo guardar la informacin que realmente es necesaria, evitar gastar espacio Designar a alguien responsable de los expedientes compartidos (anotar su nombre en la etiqueta) Cada documento debe indicar la fecha de recepcin y fecha de proceso Lo que se guarde en los escritorios debe estar bien ordenado e identificado
163
Promocin de Las 5 Ss
La campaa de las 5 Ss
164
Promocin de las 5 Ss
Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie ms lo tomar, de ellos depende el xito o fracaso de la campaa No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 Ss como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas Lo importante es empezar en 5Ss y mantener el esfuerzo 165
Promocin de las 5 Ss
Planeacin y operacin Organizacin promocional
Educacin Juntas promocionales
Actividades paralelas Posters de invitacin a participar Temas del mes Despliegue de las actividades de las 5 Ss en
166
Promocin de las 5 Ss
Proyectos Kaizen Organizarlos conforme sea apropiado
Entrenamiento tcnico Tecnologa Kaizen Entrenamiento inicial Seguimiento al entrenamiento Lanzamiento de equipos Kaizen y
certificacin
167
Registros
Fotografias (antes, durante y despus) Poner etiquetas fosforescentes con la P en rea con problema requiriendo atencin
168
Diagnstico y Evaluacin
Competencias Patrullas y evaluacin cruzada Uso de auditores y listas de verificacin
169
Lista de verificacin
Pisos Sin aceite o basura
Sin productos defectuosos en ste Pisos limpios Sin cscaras de pintura o partes sin pintar
Todo en buenas condiciones Sus ruedas libres de basura y material extrao Indicacin clara de adonde pertenecen
170
Lista de verificacin
Contenedores y cajas en trnsito Todas en su lugar marcado con lneas rectas y ngulos
rectos Ninguno de otro tamao o altura que la especificada Sin roturas Libres de basura y otros materiales extraos
171
Lista de verificacin
Equipos y maquinarias Con dispositivos a prueba de error (Poka Yokes)
Sin etiquetas no esenciales Con etiquetas de peligro en los puntos donde haya peligro
Accesorios de aceite en el equipo Todos los contenedores con el nivel adecuado de aceite
Los filtros con el nmero de drenados requerido Los indicadores de presin con indicaciones de presin estndar
172
Lista de verificacin
Equipo de medicin
Ninguno sucio u oxidado Todos colocados de tal forma que sus partes metlicas no se tallen con otras Todos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiada Ninguno se utiliza ms all de su periodo de calibracin
Lubricacin
Todas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo de aceite Los contenedores de aceite tienen etiquetas de su programa de limpieza y rellenado Sin fugas de tuberas o cajas de engranes
173
Lista de verificacin
Equipo diverso
Vlvulas marcadas con su direccin de apertura y cierre Los tornillos tienen marca de OK de ser requerido Las guardas de ventiladores y otros equipos muestran los tamaos y el nmero en sus etiquetas
174
Lista de verificacin
Equipo diverso
Las partes rotatorias tienen indicaciones direccionales Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas de inspeccin y reemplazo Los dados tienen etiquetas con su nombre y cdigo
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Lista de verificacin
Medidores
Medidores de presin y potencia limpios y en buen estado Con etiquetas que muestren sus rangos
Tuberas y cableado
Sin fugas de aceite de tuberas o unidades hidrulicas Los tubos principales deben tener su identificacin de color del tipo de fluido y la direccin en que circula Los cables estn en arneses Los cables no estn en contacto con otros equipos Los tubos que llevan cables elctricos sin roturas Conectores bien sujetos y sin fracturas
176
Lista de verificacin
Tableros de control
Libres de grasa, polvo u otros materiales extraos Cada tablero tiene su diagrama de circuito elctrico Todos los tableros bien cerrados Sin perforaciones innecesarias Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros Con luz indicadora de corriente encendida
Mesas de trabajo
Nada que no se use en la mesa de trabajo Todas las mesas de trabajo sin roturas
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Lista de verificacin
Avisos
Todos los avisos limpios y claros Sin avisos pasados de fecha Todos los avisos estn alineados en su parte superior y a los lados
Administracin de las 5 Ss
Las responsabilidades para las 5 Ss estn claramente delineadas a todos los niveles Cada operador conoce sus responsabilidades en las 5 Ss
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Necesidad de producir Lotes pequeos de una gran variedad de productos Analoga con lo que sucede en los Pits SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparacin y ajuste, desde la ltima pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo 180
Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparacin interna (IED) Operaciones realizadas con mquina parada Preparacin Externa (OED) Operaciones realizadas con la mquina operando Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
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Cambios rpidos
Colectar datos acerca de la duracin de la preparacin, produccin perdida, operaciones de restriccin (crticas o muy lentas), recursos requeridos
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Cambios rpidos
Identificar reas de oportunidad de mejora. Un buen candidato es una mquina que tiempos largos de preparacin o ajuste, es fuente frecuente de errores o accidentes o es crtico para la produccin 183
Cambios rpidos
Lista de verificacin de todas las partes y pasos requeridos para la preparacin Identificar cualquier problema de desperdicio o problemas asociados 184
Cambios rpidos
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Cambios rpidos
Identificar todas las actividades de proceso internas (con mquina parada) y externas (mquina operando) - Plan
Identificar que actividades se pueden avanzar con la mquina parada (pre calentamiento) Estandarizar las partes y herramientas utilizadas
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Cambios rpidos
Uso de tcnicas de administracin visual Considerar Poka Yokes Identificar actividades concurrentes Usar seales para avisar a los operadores Uso de mtodos de una vuelta, un movimiento o interlocking
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Cambios rpidos
Cambios rpidos
Considerar la factibilidad de los cambios Preparar todos los materiales y herramientas necesarias para el cambio Realizar las actividades revisadas de preparaci{on y ajuste Realizar una corrida piloto de los cambios propuestos Colectar datos sobre la duracin de los tiempos de preparacin y actualizar la documentacin
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Cambios rpidos
Evaluar los resultados de los cambios - Check Implementar el nuevo proceso de preparacin y mejorarlo - Act
Documentar los nuevos procesos y dar entrenamiento Continuar colectando datos para la mejora Crear un diagrama del nuevo proceso de cambio
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191
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda su vida til al 100% Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora
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Mantenimiento correctivo programado Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autnomo por operadores (limpieza, lubricacin, etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo, Poka Yokes)
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en en en en en en
Mantener en control las condiciones bsicas (limpieza, lubricacin, atornillado) Apego a procedimientos operativos Restablecer la deterioracin Mejorar las debilidades de diseo Mejorar la operacin y mantenimiento
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Fase
Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM 2.- Programa de educacin y campaa
Detalles
Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios. General: presentaciones Crear comits en cada nivel para promocin, asignar staff
Evaluar condiciones actuales, metas Preparar planes detallados de actividades. Invitar clientes, gente importante
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas Entrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.
Implantacin
Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia
Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reduccin de paros no programados Reduccin de rechazos en producto intermedio y producto final Disminucin de consumo de energa
Reduccin de horas hombre mantenimiento correctivo Reduccin costo por contratistas Reduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos produccin / mantenimiento
Kaizen Blitz
200
Dnde se puede utilizar? Definicin de objetivos de mejora La comunicacin Las tres fases claves
1. 2. 3.
Percepcin Desarrollo de la idea, entre ms simples mejor Implantacin de la idea y efectos, Kaizen busca el camino ms corto para lograr el propsito
ACTUAR
P D
HACER
c
VERIFICAR
El procedimiento Kaizen
1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo. - Herramientas de anlisis de problemas. - Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
203
El procedimiento Kaizen
4. Implementar un plan revisado 5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo: - Correr una produccin completa y validar 6. Documentar la nueva operacin estndar
205
Nivel de inventarios
Problemas
206
Se Se Se Se
bajan los inventarios para forzar el sistema identifican las restricciones rompen las restricciones enfocando los recursos repite el proceso en forma paulatina
Nivel de inventarios
Problemas
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Flujo de materiales a travs de la manufactura Los materiales adecuados en el lugar exacto, para realizar la tarea correcta, todo sucediendo rpido Flujos de informacin a travs de las operaciones Tener la visibilidad para realizar lo anterior en forma constante por medio de la Administracin visual
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El volumen por unidad de tiempo a travs de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP Analoga de las Rocas en la analoga de la corriente (ver esquema)
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Inventario vs Velocidad
100 lt/min.
100 lt/min.
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Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles Cambiar departamentos a Celdas de manufactura
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Re Inspeccin
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WIP
Depto. A Mquinas A
WIP
WIP
Depto. D
Materias primas
Depto. C
WIP Retrabajos
Procesos de produccin disparados por la demanda del cliente, distribucin en Celdas Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores
Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisin operativa Se apoya y reconoce el trabajo de equipo 215
Qu avance de proceso SISTEMA DE JALAR Todo lo necesario para el Tiene el producto M003? producto M est integrado aqu Cliente Celda de Mfra. Para la familia M Celdas de Manufactura En U Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban
EDI Proveedor
TABLERO
3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programacin en el orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo. 5.- Despus de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localizacin indicada
3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzn, toma el Kanban y procede a 2.- Cuando el su localizacin en el almacn contenedor A est especificado en el Kanban vaco se toma el Kanban y se lleva al buzn
LNEA DE ENSAMBLE
CONSUMO
INICIO
ALMACEN SUPERMERCADO
5.- El contenedor lleno es entregado a la localizacin en la lnea especificada. El contenedor vaco A es reemplazado por el contenedor lleno. 4.- Se pone el Kanban en contenedor lleno
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Obtener informacin en forma rpida y usarla Que sea virtualmente obvio, sin consultar documentos:
El Estatus de todo (tarjetas, contenedores de colores) El nivel de ensamble (reas, contenedores) El estatus de calidad (tarjetas de colores) .....
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Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados
Proveedor
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Cliente
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