Departamento de Economa y Administracin Magister en Administracin de Empresas Iquique - Chile

Horst Bussenius C. * Psiclogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos

Cambio: hacer las cosas de manera diferente

Cambio planeado: cambiar las actividades que son intencionales y orientadas hacia las metas

FUERZAS PARA EL CAMBIO 1.- Naturaleza de la fuerza de trabajo 2.- Tecnologa 3.- Colapsos econmicos 4.- Competencia 5.- Tendencias sociales 6.- Poltica mundial

FUERZAS PARA EL CAMBIO 1.- Naturaleza de la fuerza de trabajo -Mayor diversidad cultural -Incremento en los profesionales -Muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadas

FUERZAS PARA EL CAMBIO

2.- Tecnologa
-Ms computadores y automatizacin -Programas de ACT -Programas de reingeniera

FUERZAS PARA EL CAMBIO

3.- Colapsos econmicos -Colapsos del mercado de valores

-Fluctuaciones en las tasas de inters -Fluctuaciones en la moneda

4.- Competencia
-Competidores globales -Fusiones y consolidaciones -Crecimiento de vendedores al detalle especializados

FUERZAS PARA EL CAMBIO

5.- Tendencias sociales -Incremento en la asistencia a la universidad -Aplazamiento del matrimonio de la gente joven -Incremento en las tasas de divorcio 6.- Poltica mundial -Colapso de la Unin Sovitica -El embargo de USA a Libia -La regla negra de Sudfrica

ADMINISTRACION DEL CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado: 1.- Busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios 2.- Buscar cambiar el comportamiento del empleado. Ej: estimular la innovacin, facultar a los empleados, introducir equipos de trabajo

CAMBIOS DE PRIMER Y SEGUNDO ORDEN Kurt Lewin Cambio de primer orden: cambio lineal y continuo

Cambio de segundo orden: CAMBIO QUE ES MULTIDIMENSIONAL, DE MULTINIVEL, DISCONTINO Y RADICAL

Quienes introducen los cambios en las organizaciones son los agentes de cambio. Son personas que actan como catalizadores, y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Pueden ser o no gerentes, as como personal interno o bien consultores externos

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CONSULTOR EXTERNO COMO AGENTE DE CAMBIOS

VENTAJAS:
Conocimiento especializado en teora y mtodos de cambio. Perspectiva ms objetiva que el personal interno Estn ms dispuestos a iniciar cambios de segundo orden

DESVENTAJAS Poco conocimiento de la historia, la cultura y los procesos operativos, as como del personal de la organizacin

Los cambios se aplican esencialmente a 4 reas de la organizacin:

1.- Estructura 2.- Tecnologa 3.- Ubicacin fsica 4.- Personas

1.- CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA La estructura de una organizacin est definida por la forma en que las tareas estn formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Esto incluye las responsabilidades de cada departamento. Ej.: removerse capas verticales, ampliar los tramos de control, disminucin de la burocracia. Nuevos procedimientos o reglas. Aumentar la descentralizacin. Los puestos pueden enriquecerse, o hacer ms flexibles, modificar sistemas de compensaciones, etc.

2.- CAMBIOS DE LA TECNOLOGA Involucran la introduccin de equipos, herramientas, mtodos, automatizacin y computacin.
Automatizacin: cambio tecnolgico que pretende reemplazar a las personas por mquinas; comenz con la revolucin industrial. Lo ms significativo ha sido la computacin

3.- CAMBIOS EN LA UBICACIN FSICA La distribucin del espacio de trabajo debera obedecer a una planificacin que tome en cuenta las demandas de trabajo, los requerimientos de interaccin formal y las necesidades sociales. Ej.: colocacin de equipos, diseo interior, paneles, etc.

4.- CAMBIOS EN LA GENTE Buscar formas en que las personas y grupos puedan trabajar ms eficazmente. Esto puede involucrar cambiar actitudes, conductas, etc.

RESISTENCIA AL CAMBIO
ASPECTOS POSITIVOS
Proporciona algn grado de estabilidad Idem pronosticabilidad Podra existir aleatoriedad y caos Estimula el debate

ASPECTOS NEGATIVOS

Obstaculiza la adaptacin y el progreso

FORMAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO -Abierta

-Implcita (prdida de la lealtad, de la motivacin, incremento de errores, aumenta ausentismo)

-Inmediata o diferida

FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

INDIVIDUALES

ORGANIZACIONALES

FUENTES DE RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Procesamiento selectivo de la informacin

Hbitos

Temor a lo desconocido

Resistencia Individual al cambio

Seguridad Factores econmicos

Fuentes de resistencia al cambio

RESISTENCIA INDIVIDUAL: reside en caractersticas humanas bsicas, como percepciones, personalidad, necesidades 1.- Hbitos

2.- Seguridad
3.- Factores econmicos

4.- Temor a lo desconocido

5.- Procesamiento selectivo de la informacin

Fuentes de resistencia al cambio

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL

1.- Inercia estructural

2.- Enfoque limitado del cambio

3.- Inercia del grupo

4.- Amenaza a la experiencia 5.- Amenaza a las relaciones establecidas de poder 6.- Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos

FUENTES DE RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

Inercia estructural

Enfoque limitado
del cambio

Amenaza a las Relaciones Establecidas de poder Amenaza a las Distribuciones Establecidas

Resistencia Organizacional al cambio

Inercia del grupo

de los recursos

Amenaza a la experiencia

COMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

1.- EDUCACION Y COMUNICACIN

2.- PARTICIPACION 3.- FACILITACION Y APOYO 4.- NEGOCIACION 5.- MANIPULACION

6.- COERCION

1.- EDUCACION Y COMUNICACIN

Ensearle a los empleados la lgica del cambio. Esto puede realizarse a travs de momos, uno a uno, grupos. Funciona si se dan dos condiciones: -Hay una comunicacin inadecuada -Hay confianza empresa - trabajadores

2.- PARTICIPACION
Introducir -especialmente a los ms resistentesa las decisiones de cambio para lograr compromiso

3.- FACILITACION Y APOYO Los agentes de cambio pueden ofrecer esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Esto puede incluir, das de descanso o reflexin, entrenamiento de nuevas habilidades, terapias, etc. Desventaja: consume tiempo

4.- NEGOCIACION

Ofrecer alguna compensacin a cambio. Puede ser especialmente necesaria cuando la resistencia viene de una fuente poderosa

5.- MANIPULACION
Intentos disimulados de influir en los dems. Puede incluir rumores que induzcan el cambio, presentar otros aspectos como ms atractivos, etc. Puede llegar al soborno, pero si ste se descubre, perder toda credibilidad el agente de cambio.

6.- COERCION La aplicacin de amenazas directas o la fuerza hacia quienes se resisten. Ejemplo: amenazar con cerrar una planta.

POLITICA DEL CAMBIO

Generalmente los cambios amenazan con cambios en la distribucin del poder. Esto puede afectar a quienes durante aos han tenido un desarrollo en la empresa y han llegado a ocupar cargos de poder.
Sienten amenazado su status y poder. Si deben aceptar finalmente los cambios, aceptarn solamente cambios de primer orden.

Las batallas de poder dentro de la organizacin determinarn en gran medida la velocidad y cantidad de cambio.

ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO

1.- MODELO DE LOS TRES PASOS DE LEWIN 1.- Descongelar el statu quo 2.- Moverse hacia un nuevo estado

3.- Recongelar el nuevo cambio para hacerlo ms permanente

MODELO DE LOS TRES PASOS DE LEWIN

DESCONGELAR

MOVIMIENTO

RECONGELAR

Tipos de fuerza en el cambio

1.- Fuerzas impulsoras: desvan el comportamiento del statu quo 2.- Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan las desviaciones del statu quo

Como recongelar
Equilibrando las fuerzas impulsoras con las restrictivas

-afianzar los cambios

-normativas -reforzar confianza de los empleados

Descongelamiento del statu quo

Estado deseado

Fuerzas restrictivas

Statu quo
Fuerzas impulsoras Tiempo

2.- MODELO DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION: un proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica de datos y la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo que indica la informacin analizada
LOS 5 PASOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION

1.- DIAGNOSTICO
2.- ANALISIS 3.- RETROALIMENTACION 4.- ACCION 5.- EVALUACION

Los 5 PASOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION 1.- DIAGNOSTICO: mediante preguntas, deteccin de los problemas, entrevistas a empleados, revisin de archivos, etc.

2.- ANALISIS: este anlisis, basado en el punto anterior, sintetiza la informacin en preocupaciones primordiales, reas problemticas y posibles acciones

3.- RETROALIMENTACION: incluye una evaluacin extensiva de los objetivos del cambio. Qu personas estarn involucradas, , cul es el problema concreto, posibles soluciones, etc.

Los 5 PASOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION

4.- ACCION: se llevan a cabo acciones especficas para corregir los problemas identificados 5.- EVALUACION: se evala la efectividad de los planes de accin. Se utiliza la informacin del diagnstico para contrastarla

BENEFICIOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION -El problema se enfoca: el tipo de problema determina el tipo de cambio -Involucramiento: dado que se involucra en gran medida a los empleados, la resistencia al cambio se hace mucho menor

ELEMENTOS NECESARIOS EN EL PROCESO DE CAMBIO (Kotter y Heskett, 1992) 1.- Un lder fuerte 2.- Una visin clara de lo que se necesita hacer 3.- Desarrollo de nuevos procedimientos de trabajo

4.- Organizacin abierta al aprendizaje

Horst Bussenius C. * Psiclogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos

BIBLIOGRAFIA BASICA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Stephen P. Robbins Prentice Hall 8 Edicin 1999 PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACIN SCHEIN E., Edgar Prentice Hall 3 Edicin 1982

DESARROLLO ORGANIZACIONAL WENDELL L. FRENCH y CECIL H. BELL, Jr Prentice Hall 5 Edicin 1995

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS IDALBERTO CHIAVENATO McGraw Hill 2 Edicin 1993 PSICOLOGIA APLICADA AL TRABAJO Paul M. Muchinsky Ed. Thomson-Learning 6a Edicin * 2002

BLOG PSICOLOGIA LABORAL http://praxischile.blogspot.com/

GESTION DE RECURSOS HUMANOS LUIS R. GOMEZ-MEJIA, DAVID B. BALKIN Y ROBERT L. CARDY * McGraw Hill 2000