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GERENCI A DE PROYECTOS

Dr. Walter Lpez Moreno, DBA



Mdulo Instruccional Preparado para el
Centro de Competencias de la Comunicacin
Universidad de Puerto Rico en Humacao

Todos los derechos son reservados
2007-08
F
T=3
E
T=6
C
T=7
A
T=4
G
T=4
D
T=8
B
T=2
Tabla de contenido
Introduccin
Objetivos de la Presentacin
Instrucciones de cmo usar la presentacin
Dato Histrico
Utilidad
Actividades de la Gerencia de Proyectos
Propsitos del Itinerario en el Proyecto
Tres Tcnicas para la Gerencia de Proyectos
Caractersticas del PERT y CPM
Tiempos considerados en el proyecto
Modelos de costo (Crashing)
Ventajas de los sistemas PERT y CPM
Desventajas del PERT y CPM
Resumen
Ejercicios de Prueba
Referencias
Glosario de Trminos
Introduccin
En este mdulo se estudia la planeacin,
direccin y control de recursos como dinero, gente,
materiales, energa y comunicacin cumpliendo con
las limitaciones tcnicas, de costos y de tiempo. Esto
se conoce como Gerencia de Proyectos.
El mdulo va dirigido a todos los estudiantes de
Administracin de Empresas en sus distintas
concentraciones.

Objetivo General que persigue
la presentacin
Cuando termines esta presentacin
podras conocer las herramientas de mayor
utilidad para la administracin de proyectos
en cualquier tipo de empresa.


Objetivos Especficos
Describir las tcnicas de PERT y CPM.
Construir un Diagrama de Redes.
Construir un Diagrama de Gantt.
Describir la actividad de crashing para
resolver problemas.
Instrucciones de cmo usar la
presentacin
La presentacin inicia con las caractersticas que definen lo que
es la Gerencia de Proyectos.

Se recomienda que tengas acceso a Internet mientras trabajas
la presentacin.

Siempre que se presente la siguiente figura:
puedes presionarla para navegar adecuadamente
a travs de toda la presentacin.

Tambin encontrars comentarios de apoyo y
retroalimentacin en recuadros como este:


nota
Instrucciones de cmo usar la
presentacin
Durante la lectura del mdulo tendrs la oportunidad de enlazar
el glosario de trminos, o soluciones a los ejercicios y luego
regresar al lugar de origen presionando:



Luego de leer el material que sirve de introduccin, podrs
establecer enlaces que demuestran los conceptos tericos.
Datos Histricos
Hasta mediados del siglo XX, los proyectos fueron
administrados con mtodos y tcnicas informales. Los
grficos de Gantt eran los de mayor utilidad. A partir de
los aos cincuenta, se comenz a utilizar los modelos
matemticos de PERT y CPM que hasta la fecha, es la
base metodolgica utilizada por los gerentes de
proyectos.

En el 1969, se fund el Instituto de Gerencia de
Proyectos mejor conocido como PMI por sus siglas en
ingls Project Management Institute. En la actualidad es
la que establece los estndares en toda materia
relacionada a la Gerencia de Proyectos. Su estatuto
propone que todos los proyectos, sin importar su
naturaleza, utilicen las mismas herramientas y bases
metodolgicas.
Utilidad
La Gerencia de Proyectos se utiliza para:
Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
presupuesto y recursos disponibles.
Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
itinerario planificado.
Mejorar la efectividad en la ejecucin de un proyecto
empresarial.
Utilidad
La Gerencia de Proyectos se relaciona con las
actividades administrativas de planificacin,
direccin y control de recursos (personal, equipo y
materiales) para satisfacer los requerimientos
tcnicos, de costo y de tiempo para
completar un proyecto segn sea propuesto.


Actividades de la Gerencia de
Proyectos
Planificacin, Objetivos
Recursos, Estructura de
divisin de trabajo y
Organizacin
Itinerarios, Actividades
del proyecto, Tiempo de
comienzo y terminacin
del proyecto, Redes
Control, Monitorear, comparar,
revisar y tomar accin correctiva
La organizacin de proyectos
funciona mejor cuando




El trabajo puede definirse de forma clara en cuanto
a metas y fecha de terminacin propuesta.
El trabajo es nico o poco familiar para la empresa.
El trabajo contiene tareas complejas
interrelacionadas y que requieren destrezas
especializadas.
El proyecto es temporero pero es crtico para la
organizacin.

Componentes de Planificacin,
Itinerarios y Control del Proyecto
Antes y Durante el Proyecto



Planificacin del Proyecto
1. Establecer metas
2. Definir el proyecto
3. Relacionar las necesidades
con las actividades del proyecto
4. Organizar el equipo de trabajo
Itinerarios (schedules) del Proyecto
1. Relacionar recursos con
actividades especficas
2. Interrelacionar las actividades unas
con otras
3. Revisin y actualizacin regularmente
Estimados de costo y tiempo
Presupuesto
Diagramas de ingeniera
Grficas de anlisis financiero
Detalles sobre materiales disponibles
CPM/PERT
Gantt charts
Presentaciones grficas
Anlisis financiero
Control del Proyecto
1. Monitorear recursos, costos, calidad,
y presupuestos
2. Revisar y cambiar planes si es necesario
3. Hacer cambios para situaciones surgidas
Reportes e informes
de presupuesto
de actividades atrasadas
Antes del Proyecto Durante el proyecto
Planificacin del Proyecto



Actividades propias de esta funcin
administrativa:
Establecer objetivos
Definicin del proyecto
Creacin de los WBS
Determinacin de los recursos
necesarios para el proyecto
Formar la organizacin del
proyecto
Organizacin del Proyecto

Usualmente se establece una estructura temporera.

Se utiliza personal especializado de la misma empresa u
organizacin.

La dirige el gerente de proyecto quien:
Coordina actividades
Monitorea los itinerarios (schedules)
Y controla los costos.

En la organizacin del proyecto se desarrolla una estructura
permanente llamada matriz de la organizacin.
Vea el ejemplo 1
La funcin del Gerente de Proyecto

Planificacin e
Itinerios
Revisiones y
Actualizaciones
Gerente de
Proyecto
Equipo de Trabajo
Alta
Gerencia
Recursos
Informes sobre
Desempeo
Informacin sobre
problemas de
tiempo,
costos y atrasos Feedback
WBS
(Work Breakdown Structure)
Es la divicin del proyecto completo en un plan ms
detallado por etapas o componentes. Esto puede ser en
cuatro niveles:

Nivel Componente
1. Proyecto principal
2. Tareas principales en el proyecto
3. Subtareas en las tareas principales
4. Actividades (work packages) a ser completadas
Vea el ejemplo 2


Itinerarios (scheduling)
del Proyecto
Identificar relaciones de
precedencia
Actividades secuenciales
Determinar tiempo y costo por
actividades
Estimados de requerimientos de
materiales y trabajadores
Determinar actividades crticas
Propsitos del Itinerario
en el Proyecto
Mostrar la relacin de cada actividad con otra y
con el proyecto en su totalidad.
Identificar las relaciones de precedencia entre las
distintas actividades.
Estimular el establecimiento de estimados
realistas en cuanto tiempo y costo por cada
actividad.
Hacer mejor uso del recurso humano, de capital y
de los materiales
Permite identificar los centros de trabajo crticos.
Tres Tcnicas para la
Gerencia de Proyectos
1 - Gantt chart
2 - Mtodo de la ruta crtica (Critical Path
Method - CPM)

3 - Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas (Program Evaluation &
Review Technique - PERT)
El Gantt Chart
EEs una tcnica no matemtica simple y
que muestra visualmente la relacin entre las
distintas actividades.
IIdentifica las relaciones de precedencia.
PPermite hacer un mejor uso de los
recursos humanos, materiales y monetarios
para el proyecto.
Formato del Gantt Chart
J F M A M J J
Periodo de Tiempo (meses)
Activity
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Ejemplo 3
Actividades y Relaciones de Precedencia
para instalacin de equipos
Activida
d
Descripcin Relacin de
precedencia
A Preparar el Plan de Negocios -
B Gestionar permisos del gobierno -
C Conseguir prstamo A
D Gestionar planos de arreglos fsicos A, B
E Comprar equipos C
F Alquilar propiedad C
G Cotizar y contratar la Instalacin de
los equipos
D, E
H Instalar equipos F, G
Gantt Chart
Actividades del Ejemplo 3
Proyecto de Construccin
A Preparar el Plan de Negocios

B Gestionar permisos del gobierno

C Conseguir prestamo

D Gestionar planos de arreglos fsicos

E Comprar equipos

F Alquilar propiedad

G Cotizar y contratar la Instalacin de
los equipos

H Instalar equipos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16
Reportes o Informes
de Controles del Proyecto
Informes detallados sobre costos por tareas.
Tablas de distribucin de costos.
Resmenes sobre costos y horas de labor incurridas en el proyecto
Pronsticos sobre materiales y gastos
Informes sobre las varianzas
Reportes sobre anlisis de tiempo de tareas
Reportes para indicar status de los trabajos
Caractersticas del
PERT y CPM
Ambas son tcnicas de redes (network)

CPM, fu desarrollado por DuPont para plantas
qumicas en 1957

PERT, fu desarrollado en 1958 por Booz, Allen &
Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris

Ambas consideran relaciones de precedencia e
interdependencia de las actividades.

Ambas utilizan un estimado de tiempo de
actividades diferente.
Preguntas contestadas
por las tcnicas de PERT y CPM
+Est el proyecto al da, adelantado o atrasado con
relacin al itinerario (schedule)?
+Est el proyecto cumpliendo con el presupuesto
designado para este?
+Hay disponibles suficientes recursos para
completar el proyecto a tiempo?
Si el proyecto se terminar antes de tiempo, de qu
manera se lograr a un menor costo?
Seis pasos comunes para
PERT y CPM
+
Definir el proyecto y preparar los WBS.
Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades.
Establecer qu actividades deben preceder y cules deben
seguir a otras.
Establecer la red (network) que conecta entre s todas las
actividades. Pueden ser A-O-N A-O-A.
Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad
Determinar la actividad que consume el mayor perodo de
tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crtica)
Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el
plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el
proyecto
Requisitos para utilizar el
mtodo del Paso Crtico (CPM)
El proyecto debe tener:

actividades bien definidas o tareas cuya
fecha de terminacin impacten al proyecto,
cada tarea o funcin debe ser
independiente; y
las actividades deben seguir una secuencia
establecida.
Tcnicas y mtodos para determinar los
itinerarios (schedules) del proyecto
CPM con un estimado de tiempo sencillo
Se utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una
actividad.
Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y para
cada actividad por separado.

CPM con tres estimados de tiempo (PERT)
Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros.

Modelos de tiempo y costo (Crashing)
Se usa cuando el factor costo es una mayor consideracin para la
planificacin del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo
permisible para minimizar el perodo de tiempo que conlleva el
proyecto.
Pasos para el uso del PERT con estimados
de tiempo
1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.

2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y
representarlo mediante una red (network).

3. Establecer los tres estimados de tiempo.

4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.

5. Determinar el paso crtico.

6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.

7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un perodo
de tiempo especfico.
Tiempo optimista (optimistic time - a)

Tiempo ms probable (most-likely time -m)

Tiempo pesimista (pessimistic time - b)

Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6

Varianza de tiempo: v = (b - a)
2
/6
Tiempo de actividades
considerados en el PERT
Tiempos considerados
en el proyecto
Tiempo esperado del
proyecto (T)
Es la suma de todos los tiempos de
las actividades de la ruta crtica, t


Varianza del proyecto (V)
Es la suma de las varianzas de las
actividades de la ruta crtica, v
Es usado para determinar
la probabilidad de
completar el proyecto
6
pesimista tiempo + probable) mas 4(tiempo + optimista tiemp
= Esperado Tiempo
Ejemplo 4
PERT con estimados de tiempo
Tara Predecesor
Tiempo
Optimista
(a)
Tiempo ms
probable (m)
Tiempo
Pesimista
(b)
Tiempo
Esperado
Varianza
A N/A 3 6 15
B N/A 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
2 2
)
6
Optim. - Pessim.
( = actividad, la de Varianza o
Variabilidad en tiempo de completar
actividades que no forman parte
de la Ruta Crtica
La variabilidad para estas actividades se
debe considerar para determinar la
probabilidad de completar el proyecto en
un perodo de tiempo especfico.


Las variaciones de las actividades que no
forman parte de la ruta crtica pueden causar
cambios en las que s forman parte.
Probabilidad de completar el
proyecto en X fecha
La varianza del proyecto es igual a la
sumatoria de la varianza de las actividades de
la ruta crtica.


La desviacin estandar del proyecto es igual
a la raz cuadrada de la varianza.


p
2
o
o
p
2 =
o
2

o =
p

Cul es la probablidad de que se complete este proyecto
en menos de 56 das?

2
cp
E
T - D
= Z
o
t
T
E
= 54
p(t < D)
D=56
.312 =
41
54 - 56
=
T - D
= Z
2
cp
E

o
p(Z > .312) = .378, or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312))
Ejemplo 6
Determinacin de probabilidad para
completar un proyecto
Modelos de costo (Crashing)
La estrategia de crashing pretende reducir el tiempo
de la actividad de la Ruta Crtica de manera que el
tiempo total para completar el proyecto se reduzca.
Crash time es el tiempo de ms corta duracin de una
actividad. Se pretende encontrar la forma ms costo
efectiva para completar el proyecto en una fecha previa a
la establecida originalmente.
.
Esta tcnica se utiliza cuando se adelanta la
fecha determinacin del proyecto o cuando el
mismo est atrasado
El tiempo que se pueda acortar depender de la
naturaleza de la actividad en cuestin. Usualmente se
logra aadiendo recursos al proyecto, lo cual pudiera
implicar un costo mayor.
Esta estrategia se analiza principalmente cuando existe
la posibilidad de imposicin de multas o penalidades por
terminacin tarda de un proyecto.
Tambin se evala la misma cuando existe la posibilidad
de otorgamiento de alguna bonificacin o descuento por
terminacin temprana del proyecto.
Modelos de costo (Crashing)
1- Cantidad de tiempo permisible.

2- Considerar si el acortar tiempo permitir completar
el proyecto a tiempo.

3- Que el costo total de crashing sea el menor posible.
Factores a considerar al evaluar la
estrategia de crashing
Pasos para ejecutar la
estrategia de crashing
1 - Determine el crash cost por perodo de tiempo.



2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determe la ruta
crtica.
3 - Si solo hay una ruta crtica, seleccione la actividad en esa ruta
que (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor costo de
crashing por perodo. Nte que una sola actividad puede ser
comn a ms de un ruta crtica.
4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.
crashing) de tiempo normal (tiempo
normal costo crashing de (costo
periodo por crashing de Costo


=
Util para establecer itineraios y control de proyectos grandes.
No es un mtodo matemticamente complejo.
La representacin grfica permite identificar ms fcilmente
la relacin entre actividades del proyecto.
El anlisis de la ruta crtica permite identificar tareas que
merecen atencin prioritaria.
La documentacin del proyecto y las representaciones
grficas permiten establecer responsabilidades sobre las
tareas.
Es aplicable a una gran variedad de proyectos.
Es til para monitorear itinerarios y costos.
Ventajas de los sistemas
PERT y CPM
Asume que todas las actividades estn claramente
definidas, son independientes y estables.
Se requiere establecer la relacin de precedencia
entre actividades.
Subjetividad en los estimados de tiempo.
El nfasis excesivo a las actividades de la ruta
crtica puede producir que no se atiendan otras
actividades igualmente importantes.

Desventajas del PERT y CPM
En Resumen
Se ha demostrado que las tcnicas de PERT, CPM y
otras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves
para las funciones de planificacin y control de proyectos.
Estas permiten al Gerente de Proyecto entender la
situacin actual de cada actividad y saber cules son o no
son crticas.
El xito de las empresas depender en gran
medida de qu tan definida se presente cada tarea y cada
actidad de un proyecto. Esto servir de gua para todo
proceso proceso y facilitar la toma de decisiones
eficientes y efectivas que estn fundamentadas en
informacin y datos confiables.
Ejercicios de Prueba
Los siguientes ejercicios de prueba le permiten repasar los
conceptos aprendidos en este mdulo. Puede verificar los
resultados presionando el cuadro de enlaces.
Demuestre su razonamiento.



Ejercicio de Prueba #1
La siguiente tabla resume las actividades de un proyecto de
contruccin. Dibuje el diagrama de redes o network que represente
el proyecto. En un prrafo describa el diagrama construido.
Actividad

Predecesor Inmediato
A

-
B

-
C

A
D

B
E

B
F

C, E
G

D
H

F, G

Vea la
solucin
Ejercicio de Prueba #2



Con la tabla de tiempos y el diagrama, encuentre y describa la ruta crtica.
Actividad a m b t Varianza
A 2 3 4 3 1/9
B 1 2 3 2 1/9
C 4 5 12 6 16/9
D 1 3 5 3 4/9
E 1 2 3 2 1/9
Vea la
solucin
Actividad
D
T=3
Actividad
C
T=6
Actividad
B
T=2
Actividad
A
T=3
Actividad
E
T=2
Ejercicio de Prueba #3




Determine la varianza del tiempo para completar el
proyecto para el paso crtico del ejercicio de prueba
#2
Vea la
solucin
Ejercicio de Prueba #4



Un proyecto se espera completar en 40 semanas. Tiene una desviacin
estandar de 5 semanas. Asumiendo que el tiempo de terminar el proyecto
esta normalmente distribuido determine:
a) La probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos.
b) La probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos.
c) La fecha de terminado para este proyecto si se ajusta de forma tal
que haya un 90% de oportunidad de que se termine en el due date.
Vea la
solucin
Utilice de Referencia el Mdulo de
la Distribucin Normal
Ejercicio de Prueba #5
Se considera el desarrollo de una version nueva de un software. La siguiente tabla resume las
actividades para completar el proyecto incluyendo los costos y el tiempo en semanas.








a) cundo se espera completar el proyecto?
b) cunto es el costo total requerido para completar este proyecto en tiempo normal?
c) Si se desea reducir el tiempo requerido para completar este proyecto en una semana,
qu actividad se debe aplicar el crash? y en cunto aumentar el costo total?

Vea la
solucin
Actividad Tiempo
Normal
Tiempo
Crash
Costo
Normal
Costo
Crash
Predecesor
Inmediato
A 4 3 2,000 2,600 -
B 2 1 2,200 2,800 A
C 3 3 500 500 A
D 8 4 2,300 2,600 A
E 6 3 900 1,200 B, D
F 3 2 3,000 4,200 C, E
G 4 2 1,400 2,000 F

Referencias
Chase, R.B., Jacobs, F.R. & Aquilano, (2006). Operations Management for
Competitive Advantage, The McGraw-Hill Company, New Jersey.

Heizer, J & Render, B. (2004). Operations Management. Prentice Hall, EUA

Enlaces WEB:
Manual Para la Gestin de Proyectos de la Universidad de Almera, por
Pilar Montoya Molina

http://webs.uvigo.es/oficinatecnica/docs/Gestion%20de%20proyectos.pdf

Project Management Instutute: www.pmi.org

www.criticaltools.com

www.eprojectcentral.com

Certificacion de PMI : www.pmi-adsig.org/PMPCertification.html

GERENCI A DE PROYECTOS
Espero que este mdulo haya sido de tu agrado y
conveniencia.

Puedes visitarlo cuantas veces lo estimes necesario.

Dr. Walter Lpez Moreno, DBA
Departamento de Administracin de Empresas

Centro de Competencias de la Comunicacin
Universidad de Puerto Rico en Humacao

Glosario de Trminos
Actividades Son las acciones que consumen tiempo y recursos en
el proyecto.

A-O-A (activity-on-node) Es un diagrma de redes en donde las
flechas designan la actividades.

A-O-N (activity-on-arrow) Es un diagrma de redes en donde los
nodos designan las actividades.

Evento Son puntos del proyecto en el tiempo.
Glosario de Trminos
Control monitorear recursos, costos, calidad, presupuesto, revisin
de planes y realizacin de cambios en la asignacin de recursos para
cumplir con las demandas de tiempo y costos.

CPM (Critical Path Method) - mtodo de ruta crtica, desarrollado por
DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento
de plantas).
Direccin Supervisar, motivar y guiar a los participantes del
proyecto hacia las metas establecidas en la planificacion.

Gantt Chart una representacin grfica del tiempo basada en
barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Es
una grfica de planificacin utilizada para establecer los itinerarios de
recursos y distribuir tiempo por cada actividad.
Glosario de Trminos
Itinerarios (scheduling) organizar el personal, asignacin de recursos, y
suministros para actividades especficas e interrelacionadas.

PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para
evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina)
Planificacin establecimiento de metas (tiempo y costo), definicin del
proyecto, organizacin del equipo de trabajo.

Proyecto - serie de actividades dirigidas a un resultado principal y
que requiere un perodo de tiempo significativo para su logro.

Tarea - es una subdivisin adicional de un proyecto

WBS - work breakdown structure por sus siglas en ingls es la estructura de
la divisin de trabajo. Define la jerarqua de las tareas, subtareas
y paquetes de trabajo del proyecto.

Solucin Problema # 1
D
C
B
F A
E
G
D
Inicio
Solucin Problema # 2
Actividad D
T=3
Actividad C
T=6
Actividad B
T=2
Actividad A
T=3
Actividad E
T=2
variance =
variance1/916/94/91/923/92.56 =+++==
Solucin Problema # 3
Total variance = varianza de actividades en el paso crtico
Total
variance 1/ 9 16 / 9 4 / 9 1/ 9 23/ 9 2.56 = + + + = =

23 23 4.796
And 1.6and 2.56 1.6
9 3 3
o = = = = =
Solucin Problema # 4
(a)
50 40
Z 2
5
X
o

= = =
Por lo tanto: (X 50) (Z 2) 0.97725 P P s = s =

(b)
X 2
Z 0.4
5

o

= = =

Por lo tanto: (X 38) P(Z 0.4) 0.34458 P s = s =

(c) 90% Z 1.28 ( - ) / 40/ 5 _ o _ > = = =
Por lo tanto: 1.28*5 40 46.4weeks _ = + =
Solucin Problema # 5
(c) Crash D 1 semana a un costo adicional de
$2, 600 $2, 300 $300
$75
8 4 4

= =


El tiempo de completar el proyecto es
(b) Total cost $2, 000 $2, 300 $900 $3, 000 $1, 400 $9, 600 = + + + + =
F
T=3
E
T=6
C
T=7
A
T=4
G
T=4
D
T=8
B
T=2
Ruta Crtica

Ejemplo 1
Organizacin del Proyecto
matriz de la organizacin

Presidente
Ventas
Finanzas
Recursos
Humanos
Ingeniera
Control
de Calidad
Produccin
Proyecto 1
Gerente
Proyecto
Ingeniera
Mecnica
Ingeniera
de Prueba
Tcnico
Proyecto 2
Gerente
Proyecto
Ingeniera
Estructural
Tcnico de
Inspeccin
Tcnico
Ejemplo 2
Introduccin de un nuevo producto
para manufactura
Nivel
Id.
Number
por nivel
Actividad
1 1.0 Desarrollar el plan de produccion del nuevo producto.
2 1.1 Crear dibujos y procedimientos escritos.
2 1.2 Adiestrar personal de manufactura.
3 1.21 Producir prototipo.
3 1.22 Hacer pruebas al prototipo.
3 1.23 Producir lote con personal en adiestramiento.
4 1.231 Comenzar produccin de acuerdo al itinerario.
Una comparacin entre AON y AOA
A ocurre antes que B, el cual ocurre antes que C.
A y B se deben completar antes de que comience C
C y D no puede comenzar hasta que A y B
se completen.
B y C no pueden comenzar hasta que se complete A.
B y C no pueden comenzar hasta que A se complete. D
no puede comenzar hasta que B y C se hayan
completado. Se introduce una actividad dummy en AOA.
C no puede comenzar hasta que A y B se completen. D
no puede comenzar hasta que B este completado. Se
introduce una actividad dummy en AOA
AON AOA