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PROCESO ADMINISTRATIVO EMPRESARIAL

CONTADURA

CONTENIDO TEMTICO
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Presentacin del programa:
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TEMA
Desempeo Gerencial y Organizacional ( Proceso administrativo) Ambiente externo, tica, Responsabilidad social de los administradores Cultura Organizacional Direccin de Liderazgo Trabajo en equipo Toma de decisiones Concepto de control El espritu empresarial Administracin del cambio e innovacin organizacional Administracin, globalizacin, calidad

BIBLIOGRAFIA Y EVALUACIN
Bibliografa:
El libro gua de James L. Gibson . Ivancevich y Donnelly. Organizaciones. Conducta, Estructura y Procesos. Ed. Mc Graw Hill.
Peter Druker. Gerencia para el futuro. Ed. Norma. Peter Druker. La administracin, la organizacin basada en la informacin, la economa, la sociedad.

Evaluacin:
Seguimiento 50% (Incluye trabajo de semestre) Examen 20% Final 30% El seguimiento con base en protocolos, exmenes escritos, participacin, entre otras actividades evaluativas)

GESTIN CENTRADA EN EL CLIENTE

ORGANIZACIN

Definicin No. 1: Unidad coordinada, formada por un mnimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o conjunto de objetivos comunes. Definicin No. 2: Personas jurdicas, que permite que la sociedad alcance logros que no podran obtenerse actuando de forma independiente

MEJORAR EL DESEMPEO

La gestin del Administrador debe conducir al logro de la efectividad en la organizacin. Podemos considerar a la empresa como un conjunto de procesos cuyos objetivos son producir unas manufacturas o unos servicios para satisfacer a las necesidades de unos clientes. La empresa ser "eficiente" s optimiza la utilizacin de los recursos, y ser "eficaz" s cumple los requerimientos (calidades) para satisfacer a los clientes.

QU ES ADMINISTRACIN?

La Administracin tambin conocida como administracin de empresas es la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin.

PROCESO DE ADMINISTRACIN LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer
y reconocer las relaciones necesarias. voluntad y entusiasmo.

LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con EL CONTROL de las actividades para asegurar que el trabajo esta progresando en forma
satisfactoria hacia el cumplimiento de objetivos

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA PLANEACIN

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIN

Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) Agrupar las obligaciones operativas en puestos Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN

Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DEL CONTROL

Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO

Primeras ideas sobre la administracin Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn. Sumeria: Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos. l

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO

Sumeria: Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos.

Egipto (4000a.C.): Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 100 mil personas durante veinte aos.

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO

China ( 2000a.C.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una decisin importante. Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica. Babilonia(1800 a.C.): Cdigo de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo. Hebreos (1490 a.C.): Conceptos de organizacin, principio de la excepcin.

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO

Grecia y Persia: ( 400 a.C.) En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin. Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin. Platn que dentro de sus grandes aportaciones estn :
1.- La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen:

-Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta. -Oligarqua : Gobierno de una sola clase social. -Timarqua : Gobierno de los que cobraban rentas. -Democracia : Gobierno del pueblo. -Tirana : Gobierno de una sola persona.

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Aristteles (300 a.C.):


Sus obras : "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la repblica". En su libro "La poltica" distingue tres formas de administracin pblica: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristteles : filosofo clasific a la administracin publica en :

a)Monarqua: Gobierno de uno slo. b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta. c)Democracia: Gobierno del pueblo.

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO

Roma (175 a.C.): Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios.

Roma clasifica a las empresas en tres :


-Pblicas : Las que realizan actividades del Estado. -Semipblicas : Las que pertenecen a sindicatos. -Privadas : Las que eran manejadas por civiles.

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO

Roma (175 A.C.) Roma tuvo tres periodos : 1.- La repblica : Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos. 2.- La monarqua : En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo. 3.- La cada del imperio romano : Este periodo se caracteriz por la desorganizacin. En la edad media la Iglesia Catlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestantista que s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO - EXPONENTES

Judea (Ao 20): Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos. Nicols Maquiavelo (1525) Aunque el calificativo "maquiavlico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la repblica. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando viva en la antigua repblica italiana de Florencia. Los principios que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las organizaciones contemporneas. 1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, "sta ser duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla." 3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO - EXPONENTES

Nicols Maquiavelo (1525)

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Adam Smith (1780)

Se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa clsica, pero su anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un brillante argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podran obtener de la divisin del trabajo. l emple para sus ejemplos la industria de fabricacin de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podran producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al da. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto producir diez alfileres al da. Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la especializacin del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseanza y la medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de automviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de 200 aos Adam Smith.

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Adam Smith (1780)

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Revolucin industrial Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de produccin. Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn: 1) Cambios de los sistemas de produccin. 2) Disminucin en los costos de produccin. 3) Aparecen los grandes inventos. 4) Aparece una nueva clase social :el obrero. 5) Desaparece el pequeo artesano. 6) Aparece la competencia.

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Sun Tzu (10 DC) Una obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filsofo chino, hace ms de dos mil aos. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la Repblica Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes: 1. Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse! 2. Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarle! 3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo! 4. Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo!

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Administracin cientfica

Es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica.

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Frederick Winslow Taylor (1856 1915) Renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administracin cientfica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.

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Frederick Winslow Taylor (1856 1915)


Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada

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Henry Fayol (1841 1925) fundador de la escuela clsica

Los 14 principios de la administracin de Fayol: 1. Divisin del trabajo 2. Autoridad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de direccin 6. Subordinacin del inters individual al bien comn 7. Remuneracin 8. Centralizacin 9. Jerarqua 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Espritu de grupo

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Max Weber (1864 1920)

Socilogo alemn pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos.

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Mary Parker Follett (1868 1933)

Fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica. Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administracin.

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Elton Mayo (1880 1949)

Hizo una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.

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Abraham Maslow y Douglas McGregor:

Determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide
McGregor presento dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y, adopta posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempean ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.

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Postguerra (1950 -1960) La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos fenmenos de la posguerra: En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para atacar los problemas de la organizacin, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en la Ford Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960. (Ms adelante, aplic la misma tcnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Johnson) Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los muchachos maravilla empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreci la escuela de la ciencia de la administracin.

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Peter Druker (1909-2005)

Aunque se consideraba a s mismo como un "ecologista social", escribi ms de treinta libros y miles de artculos en los que sent las bases del management moderno, con teoras que aplic directamente como consultor en empresas como Coca-Cola, IBM, General Electric, Intel o Microsoft. Druker fue el primero en aconsejar a las grandes corporaciones que tuvieran muy en cuenta a su plantilla, que no la consideraran simplemente un coste, ya que los trabajadores constituyen el mayor recurso empresarial. Tambin fue pionero en enfatizar la importancia del marketing y desarroll los conceptos de la gestin descentralizada y de la gestin por objetivos. Adems, estaba en contra del los Estados todopoderosos y fue uno de los primeros que abog por la privatizacin de muchas actividades econmicas.

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Idalberto Chiavenato (naci1936-actual)

Brasilero, que analiza con detalle la teora general de la administracin como una disciplina principalmente orientadora del comportamiento profesional. En vez de preocuparse por ensear cmo ejecutar acciones, indica lo que debe hacerse para formar profesionales reflexivos que estn en capacidad de discernir con base en un conjunto de conceptos e ideas que funcionan como herramientas de trabajo, en lugar de profesionales prcticos que salgan de la escuela listos para ejecutar tareas.

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*Teora X. Supuestos: 1) La gente tiene una aversin al trabajo. 2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. 3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades. *Teora Y. Supuestos: 1) El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. 2) El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas. 3) El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4) La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. 5) La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio

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*Teora Z (William Ouchi y Richard Pascale) Por otro lado vemos a la teora Z que se destaca en el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional. Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora Z. Supuestos: 1) A la gente le gusta sentirse importante. 2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo.

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO - EXPONENTES

*Teora L (Jean-Paul Sallenave) Esta Teora se basa en 4 aspectos fundamentales para que sean aplicados en el mejoramiento continuo de las organizaciones: Yo primero!, es una exhortacin al individualismo Olvdese del ideal olmpico, lo esencial no es participar sino ganar SOMBRERO BLANCO: Es el sombrero del consultor SOMBRERO GRIS: Es el sombrero del defensor del territorio SOMBRERO NEGRO: Es el sombrero del egosta LAS TRES ILUSIONES DEL DIRIGENTE PODER / AFILIACION / LOGRO

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO - EXPONENTES

TEORA L

En tanto que la ilusin de control busca satisfacer la necesidad de poder, la ilusin de pertenencia responde a la necesidad de afiliacin. Todos deseamos pertenecer al grupo, hacer parte del clan, por razones positivas o negativas. En efecto, los latinos - que somos nosotros tenemos naturalmente el instinto gregario: apreciamos una compaa agradable, nos encanta compartir nuestros momentos de esparcimiento con amigos y lanzarnos a largas y justas oratorias

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO - EXPONENTES

Estado actual de la teora administrativa En la actualidad, la teora administrativa estudia las distintas organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variables principales: tarea, estructura, personas, tecnologa y Ambiente El comportamiento de estas variables influye y es influenciada por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado.

ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO - EXPONENTES

Perspectivas futuras de la administracin En las prximas dcadas la tarea administrativa deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos, las situaciones que deben enfrentar: Exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos de los competidores; Expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los accionistas.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

En Produccin: se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en un organismo o empresa. En Mercadotecnia: sostiene la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta de productos y servicios. En Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. En Gestin Humana: mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega a la empresa el personal competente.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos. 2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla 3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

CARACTERSTICA DE LA ADMINISTRACIN

1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. 2. Especificidad. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin no puede confundirse con otras disciplinas. 3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, en todo momento de la empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar 4. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

CARACTERSTICA DE LA ADMINISTRACIN

5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. 6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, entre otros. 7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc. 8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

MEJORAR EL DESEMPEO

Hay una nocin implcita de que un mayor conocimiento conducir a una "mejor" organizacin y administracin. Un concepto general de "mejor" es:

Desempeo = f (capacidad, esfuerzo, oportunidad)


Esta ecuacin seala los insumos o variables bsicas que en su conjunto determinan los resultados de los esfuerzos individuales y de grupo. Es una relacin multiplicadora, pus ni la capacidad, ni el esfuerzo, ni la oportunidad puede negar los otros dos factores del desempeo. La capacidad es una funcin del conocimiento humano, de la destreza y de la tecnologa. Proporciona una indicacin del rango de desempeo posible.

ADMINISTRAR RECURSOS

CULTURA ORGANIZACIONAL
Define los comportamientos y vnculos que son apropiados, motiva a sus empleados y dirige la forma en la que una empresa procesa la informacin de que dispone (valores, ideas, normas y pautas de comportamiento compartido)

La particularidad de un individuo se trasparenta en su personalidad. La individualidad de una organizacin se manifiesta en su cultura particular.

PLANEACIN ESTRATGICA
Tiempo
Pensamiento Estratgico

Valores compartidos Misin Visin Estrategia

CICLO DE PLANEACION

3 - 5 aos

Plan de Largo Plazo

Anlisis de asuntos crticos Objetivos de largo plazo Planes de accin estratgicos

3 aos Plan Tactico

Anlisis de asuntos crticos Objetivos Planes de accin

1 ao

Plan de Operaciones

Planes de accin Planes de trabajo Presupuestacin

CORPORACIN

CADENA DE VALOR
Procesos Principales
Identificar mercados, desarrollar estrategias de negocios y expansin Disear, desarrollar y administrar proyectos de inversin

Comercializar

Servicio al Cliente

Procesos de Soporte
Administracin de inventarios Administrar talento humano Administrar finanzas / Verificacin del control

Administracin documental/ logstica Desarrollar y mantener sistemas / tecnologa


Administrar relaciones externas Manejo de servicios legales Administrar asuntos ambientales/Social Desarrollo organizacional

Importancia de los Elementos del SG


Poltica Planificacin Implementacin Verificacin Revisin SG Exitoso

X
Poltica

Planificacin

Implementacin

Verificacin

Revisin

Sin Rumbo

X
Planificacin

Implementacin

Verificacin

Revisin

Ineficacia

Poltica

X
Implementacin

Verificacin

Revisin

Ineficiencia

Poltica

Planificacin

X
Verificacin

Revisin

Desconocimiento

Poltica

Planificacin

Implementacin

Estancamiento

Organizacin enfocada al cliente

Liderazgo
Participacin del personal Enfoque basado en procesos

Gestin basada en sistemas


Mejora continua Toma de decisiones basada en hechos Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor

COMPETENCIAS EN EL SIGLO XXI


Vinculadas con el pensar Lectura, escritura y matemticas. Habilidad para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones Flexibilidad mental, Pensamiento reflexivo, Sentido de anticipacin, Actitudes creativas. Relacionadas con la formacin tcnica Cultivo de las actitudes cientficas, Conocimiento de los elementos vinculados a la cultura tecnolgica, especialmente en computacin, Capacidad para obtener y manejar informacin. Inherentes al desempeo social Seguridad en s mismo, Autoestima, Bsqueda de desafos, Habilidades para trabajar en grupo, para negociar, saber escuchar y comunicarse con los dems.

Grado en que un
conjunto de

caractersticas
inherentes cumple con

unos requisitos
ISO 9000:2000

Apariencia Adaptabilidad Desempeo Confiabilidad

Diseo, color, acabado Adaptacin a lugares, personas, ambiente y equipos Normal, extraordinario Tiempo medio entre fallas vida til

Mantenibilidad
Seguridad

Facilidad de reparacin
Personal, ambiental

CLIENTE
El ltimo consumidor, usuario, beneficiario. El que confa sus intereses a otro.
Es mas fcil vender al cliente un producto que desea pero no necesita que un producto que necesita pero no desea Annimo

1. ESTABLECER LAS DISTINTAS ETAPAS POR LAS QUE PASA EL CLIENTE PARA ADQUIRIR EL SERVICIO 2. EN CADA ETAPA DEFINIR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Y TRADUCIRLAS EN NORMAS DE CALIDAD 3. PREGUNTARSE POR LO QUE PUEDE FALLAR 4. EN CADA ETAPA, APLICAR TODOS LOS RECURSOS QUE PERMITAN QUE EL SERVICIO SE ATENGA A LO PROMETIDO

PROCESOS una definicin


Conjunto de actividades interrelacionadas que transforma recursos de entrada con el fin de obtener un producto o servicio para el cliente (interno o externo).

PROCESO Entrada

PRODUCTO O SERVICIO

Cliente

Procesos
PROCESO: Es un conjunto de actividades necesarias para obtener un resultado (producto) de valor para un cliente. Michael Hammer
Logistica de Inbounds

Proveedor

Manufactura

Transporte

Almacenes

Distribucin

Retailers

Consumidores

Sistemas de Informacin Integrada - Procesos de Supply Chain M anagement Integrados

Procesos vs. Funcin


CONCEPTO DE CADENA

Proceso del Negocio


Cliente

Operan

horizontalmente Operan bajo el enfoque de ciclo Integrado y coordinado Foco en cliente

Procesos vs. Funcin


Funcin
CONCEPTO DE CADENA

Operan

verticalmente Fragmentacin del proceso en muchas partes En su organizacin: no existe un nico responsable y no es prioritario el cliente

SISTEMA DE GESTIN
GERENTE SUBGERENTE

DIRECTRICES

DIRECTOR 1

DIRECTOR 2

DIRECTOR 3

RECURSOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Auditoras Internas

Proceso productivo
Acciones Correctivas y Preventivas Revisin del sistema

CLIENTES

Dimensiones de la Organizacin
Gente y Cultura Procesos Organizacin

DIMENSIONES INTERNAS

Sistemas/ Tecnologa

DIMENSIONES EXTERNAS

Mercados y Clientes

Productos y Servicios

PLAN DE ACCIN TCTICO - PAT


Gerencia Generacin Energa
META: Implantar un sistema de calidad bajo la norma ISO 9000, para el proceso generar energa hidroelctrica, para diciembre del 2000 LIDER: JUVENAL DARIO ESPINAL B. - S. OPERACIN RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS

PASOS DE ACCIN

CRONOGRAMA (QUINCENAS) 1999 - 2000 S O N D E F M A M J J A S O N D


1 2 1 2 1 21 21 2 1 2 1 21 21 2 1 2 1 21 2 1 2 1 2 1 21 2

PRIMARIA

APOYO

1. 2.

Diagnstico Formulacin del proyecto de aseguramiento de la calidad (etapas, cronograma, recursos, capacitacin, etc.) Levantamiento de informacin y documentacin (guas, instructivos, manual de administracin del proyecto)

J.D.E.B L.G.W - J.L.C.G Ing. Operacin Ing. Mtto. J.L.C.G - C.A.M. Ing. Aseg. Calidad Coord. Operacin Coord. Mtto. M.C.E.Z A.T.V Control Interno

M.T.J - F.A.B J.M.A - F.A.B M.C.E.Z J.M.A - F.A.B

3.

4.

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5.

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6.

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