Identificacin de las unidades estratgicas de negocio

Unidad estratgica de negocio: Parte de la organizacin para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes y servicios que se distingue del de otra UEN. Hay dos inconvenientes opuestos que hay que evitar: Si cada producto y cada sucursal geografica se concideran como una UEN independiente. Reflejar adecuadamente la diversidad de productos y mercados que existen.

1. 2.

Identificacin de las unidades estratgicas de negocio

Hay dos criterios generales que pueden ayudar a evitar estos inconvenientes y, por tanto, a identificar a las UEN, estos son : 1. Criterios Externos: Se centran en la naturaleza del mercado de las distintas partes de la organizacin. 2. Criterios Internos: Se centran en la naturaleza de la capacidad estrategica de una organizacion: Recursos y competencias.

Identificacin de las unidades estratgicas de negocio

Dos partes de una organizacinn solo deben ser consideradas como integrantes de la misma UEN si tienen productos/servicios parecidos que utilizan tecnologas parecidas y que comparten un conjunto anlogo de recursos y competencias.

Distintas bases para lograr la ventaja competitica en terminos de trayectorias en el reloj estrategico.

1. 2. 3.

Porter fue pionero en este campo cuando propuso que haban tres estrategias genricas distintas que podan utilizar las organizaciones para logar ventaja competitiva. Liderazgo en costes Diferenciacin Segmentacin Estas estrategias parten del principio de que las organizaciones logran la ventaja competitiva ofreciendo a sus clientes lo que quieren o necesitan, mejor o mas eficazmente que los competidores

El reloj estratgico

El reloj estratgico engloba las categoras de Porter de diferenciacin y segmentacin junto con el precio. Se trata de una combinacin del precio y de las ventajas del producto/servicio percibidos por el cliente en cada oferta

El reloj estratgico

Las posiciones en el reloj estratgico representan distintas posiciones en el mercado donde los clientes (o clientes potenciales) tienen distintos requisitos en cuanto al valor que obtienen por su dinero, tambin representan un conjunto de estrategias genricas para lograr una ventaja competitiva.

Estrategias en funcin del precio (Trayectorias 1 y 2)

Trayectoria 1 ( Estrategia sin filigranas ): Que combina un precio reducido con bajas ventajas especificas en el producto/servicio, y una atencin a un segmento del mercado sensible al precio. Trayectoria 2 (La estrategia del precio reducido): Intenta lograr un precio inferior al de los competidores al tiempo que intenta mantener ventajas percibidas similares para el producto o servicio a los que ofrecen los competidores.

Trayectoria 4: Estrategia de diferenciacin

Intenta ofrecer productos o servicios que ofrecen ventajas distintas de los competidores, y que son muy valoradas por los clientes. El objetivo consiste en lograr una ventaja competitiva ofreciendo mejores productos o servicios al mismo precio. Ej: ( Universidades publicas que intentan demostrar que tienen mejores resultados en la investigacion o en la docencia que otras universidades )

Trayectoria 3: La estrategia hbrida

Intenta conseguir simultneamente la diferenciacin y un precio inferior al de los competidores. El xito de esta estrategia depende de la capacidad de ofrecer mayores prestaciones para los clientes junto con precios reducidos, al tiempo que se logran mrgenes suficientes para invertir, mantener y desarrollar las bases de la diferenciacin.

Trayectoria 5: Diferenciacin segmentada.

Intenta ofrecer elevadas ventajas percibidas del producto/servicio, justificando una sustancial prima en el precio, normalmente dirigiendo el producto a un selecto segmento del mercado (Nicho). Muchos mercados los describen como productos de primera y suelen tener una fuerte marca.

Estrategias destinadas al fracaso ( Trayectorias 6,7 y 8)

Es una estrategia que no ofrece suficiente valor percibido en cuanto a caractersticas del producto, precio, o ambas variables

Sostenibilidad de la ventaja competitiva

Sostenibilidad de la ventaja en funcin del precio. 1. Margen reducido 2. Guerra de precios 3. Reduciendo costos en toda la cadena de valor El modelo delta y el bloqueo.

Estrategia Competitiva en condiciones de Hipercompetencia

Reposicionamiento Superacin de los movimientos de los competidores en el mercado. Superacin de las barreras de los competidores Ingredientes de las estrategias hipercompetitivas de xito

Competencia y Colaboracin

Colaboracin para aumentar el poder de venta. Colaboracin para aumentar el poder de compra. Colaboracin para crear barreras de entrada o para evitar la sustitucin. Colaboracin para lograr la entrada y el poder competitivo. Colaboracin para compartir el trabajo con los clientes.

Teora de juegos
La teora de juegos se ocupa de las interrelaciones entre los movimientos competitivos de un conjunto de competidores. La idea central es que el estratega tiene que anticipar la reaccin de los competidores. Los estrategas, tienen que ponerse en la situacion del competidor o competidores.

Juegos simultneos

Un juego simultaneo es aquel que los jugadores implicados tienen que tomar decisiones en el mismo momento..

1.

Los competidores juegan repetidamente y se a demostrado que el resultado de equilibrio favorezca la cooperacin de los mejores intereses para ambos

2. La existencia o no de una cooperacin implcita depender de los siguientes factores:

Numero de competidores: Competidores pequeos: Diferencias entre la Organizacin: Falta de Transparencia:

CAMBIO DE LAS REGLAS DE JUEGO

El competidor puede descubrir que sencillamente, no es capaz de competir eficazmente con las reglas existentes Es muy importante si el competidor debe eliminar un estrategia dominante

ALTERNATIVAS PARA CAMBIO DE REGLAS DE JUEGO

Bases de diferenciacin Fijacin de Precios mas transparentes Crear incentivos para la lealtad del cliente

ESTRATEGIA EN EL MBITO CORPORATIVO Y ESTRATEGIA INTERNACIONAL LA EMPRESA MATRIZ: Niveles directivos por encima
de las unidades de negocio, los cuales no tiene relacin directa con los compradores o competidores1
EMPRESA MATRIZ
Sede

Divisiones

Unidades de Negocio
1.DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO, Estrategia en el mbito corporativo y estrategia internacional;jhonson,pag279

Diversificacin: Estrategia que lleva a la organizacin a nuevos mercados o productos2 y de esta manera algunas permiten crear mas valor que otras Existen 3 razones potenciales para crear valor y ganancia: 1. Economa de Alcance: Son ganancias de eficiencia al aplicar recursos o capacidades a nuevos mercados o servicios. Algunas ventajas de alcance se conocen como: Ventajas de Sinergia son ventajas de las actividades o procesos que se complementan entre si
2.DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO, Estrategia en el mbito corporativo y estrategia internacional;jhonson,pag280

VARIEDAD DE PRODUCTOS/ MERCADO

Capacidades directivas de la Cooperacin: Depende habilidades generales directivas parciales, donde se ha descrito este conjunto de habilidades Corporativas como Logstica Dominante Los directivos pueden aadir mas valor a las unidades de negocio que se distinguen entre si desde el punto de vista operativo, utilizando canales de distribucin 3. Diversificar para responder a los cambios del entorno: Un ejemplo claro el Microsoft ha invertido enormemente un paquete de juego para la consola de XBOX (kinect), porque considera que la consola cada vez mas sofisticada puede terminar afectando a su dominio en la informtica.
2.

DIVERSIFICACION RELACIONADA DR all de los productos Es un desarrollo de la estrategia mas

y mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la organizacion3 Desarrollo dentro de las capacidades actuales o sistema de valor Casi todos sus intereses estn en bienes de consumo de rpido movimiento distribuidos minoristas. La DR se suele considerar mejor que la diversificacin NO relacionada, debido a que es probable que permita llegar a Economas de Alcance A continuacin de plasmara las distintas formas de DIVERSIFICACION, partiendo del concepto RED de VALOR
3.DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO, Estrategia en el mbito corporativo y estrategia internacional;jhonson,pag283

INTEGRACION HACIA ATRAS Fab. Materias Primas Oferta de Materia Prima Fab. de Componentes Oferta de Componentes Transporte INTEGRACION HORIZONTAL Prod. Competitivos Fabricante Fab. de Maquinaria Oferta de Maquinaria Financiacin Producto/Proceso Investigacin/diseo

Capacidades Complementaria s Subproductos

Prod. Complementari os

Tiendas de Distribucin

Transporte

Inf. De Marketing

Reparaciones y Mantenimientos

INTEGRACION HACIA ADELANTE

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA DNR

Desarrollo de productos o servicios mas all de las capacidades actuales. Suele describirse como una Estrategia de Conglomerado Descuentos del Conglomerado Existen situaciones en las que se pueden merecer disfrutar esta Diversificacin No Relacionada Explotacin de la logstica dominante Eficaz en pases con mercados subdesarrollados

DIVERSIDAD INTERNACIONAL Y ESTRATEGIA Razones por la cual INTERNACIONALempresas estrategia de internacionalizacin

aplican una

La globalizacin de los mercados y de la competencia, se genera una homogenizacin tiene que ver con la adaptacin de estrategias globales, por las que se integran y coordinan las actividades de distintos pases Empresas que actan como proveedores de empresas industriales. Seguir a sus clientes cuando estos internacionalizan sus operaciones

Tambin existen oportunidades para explorar las diferencias entre pases y regiones geogrficas Explotacin de Diferencias Culturales se pueden mencionar el xito de las cadenas de restaurante de comida rpida de origen Estado Andense. Estas estrategias de internacionalizacin tambin sirven para aprovechar las capacidades estratgicas Aumentar el tamao de su mercado, de forma que pueda explorar sus capacidades estratgicas como AMAZON

SELECCIN Y ENTRADA EN UN MERCADO

La entrada a un mercado exige que una organizacin escoja los mercados nacionales mas rentables y atractivos e identifique el mtodo de entrada. Factores que requieren una atencin para comprar el atractivo de los mercados nacionales Condiciones macroeconmicas, entorno poltico, Infraestructura, normas culturales y de estructura social, riesgos legales y polticos, riesgos sobre la seguridad

Ventajas Se pueden explorar las economas de escala El uso de internet permite que pequeas empresas acceder a mercados internacionales ALIANZAS Puede ser una condicin gubernamental para entrar al mercado El riesgo de la inversin se comparte con el socio

Inconvenientes Se incurre en costos de transporte Limita la oportunidad de obtener conocimiento competidores locales

Perdida de ventaja competitiva mediante la imitacin Gestionar las relaciones con los socios extranjeros

LICENCIAS
Limita la exposicin econmica y financiera Ingresos acordados por contrato mediante la venta de los derechos de produccin y marketing Perdida de ventaja competitiva mediante la imitacin Limita al aprovechamiento de las ventajas de la localizacin en el pas de acogida

INVERSIONES DIRECTAS EN EL EXTRANJERO

Pleno control de los recursos y de las capacidades La adquisicin puede generar problemas de integracin y coordinacin

ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
Al momento de aumentar la diversidad internacional las empresas deben resolver dos preguntas 1.Dilema Global-Local: Los productos o servicios se pueden estandarizar en los distintos pases o si es necesario adaptarlos para satisfacer los requerimientos de mercado. 2. Concentrar sus Activos y Capacidades Productivas en un limitado conjunto: Depender del grado de organizacin de las economas a escala que puede alcanzar mediante la centralizacin

Desarrollo de Productos
El desarrollo de productos se produce cuando las organizaciones ofrecen productos modificados en los mercados existentes.

Se puede lograr con las capacidades existentes.

Sin embargo, es posible que el desarrollo de productos requiera el desarrollo de nuevas capacidades.

A pesar del atractivo del desarrollo de productos, puede que no siempre sea acorde a las expectativas y puede plantear dilemas incomodos para las

organizaciones.

Desarrollo del mercado

Normalmente las organizaciones seleccionaran su cobertura de mercado. Esto pueda dar lugar a una situacin en la que no hay ms oportunidades dentro de las actuales segmentos del mercado. En estas circunstancias, una organizacin puede pasar a desarrollar el mercado ofreciendo los actuales en nuevos mercados

El desarrollo de nuevas aplicaciones para los productos existentes. El alcance geogrfico ya sea nacional o internacional, en nuevos mercados En realidad el desarrollo de mercado suele requerir cierto grado de desarrollo de productos y de capacidades.

La matriz DOFA

Cada matriz DOFA se utiliza para identificar opciones que ofrecen una combinacin distinta de los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y debilidades).
Fortalezas (F) Oportunidades (O) Opciones estratgicas FO: aqu se genera opciones que utilizan las fortalezas para Debilidades (D) Opciones estratgicas FO: Aqu se generan opciones que aprovechan las oportunidades porque se superan

aprovechar las
oportunidades. Amenazas (A) Opciones estratgicas FA: Aqu se generan opciones que utilizan las fortalezas para evitar las amenazas

las debilidades

Opciones estratgicas FO: Aqu se generan opciones que minimizan las debilidades y evitan las amenazas.

Mtodos de Desarrollo Estratgico

Un mtodo de desarrollo es un medio para aplicar cualquiera de las direcciones estratgicas Desarrolla interno. Adquisicin (o liquidacin) Desarrollo conjunto (o alianza).

Desarrollo interno

El desarrollo interno se produce cuando se desarrollan las estrategias partiendo y desarrollando las propias capacidades de una organizacin.

Fusiones y adquisiciones.

La adquisicin se produce cuando las estrategias de desarrollo consiste en asumir la propiedad de otra organizacin.

Razones para las fusiones y adquisiciones

Hay muchas razones distintas para optar por un desarrollo mediante fusiones o adquisiciones. Se pueden agrupar bajo tres encabezamiento como razones. Del entorno De la capacidad estratgica De las expectativas

Del entorno
Una razn imperiosa para desarrollarse mediante la adquisicin es la velocidad a la que permite que la empresa entre en un nuevo producto o mercado. La situacin competitiva puede influir que una empresa opte por la adquisicin. Es posible que las adquisiciones se vean motivadas por cuestiones financieras.

De la capacidad estratgica
Una adquisicin puede ofrecer la oportunidad de explotar las competencia nucleares de una organizacin en un nuevo campo. El aprendizaje puede ser una motivacin importante.

De las expectativas
Los inversionistas institucionales pueden esperar un crecimiento continuado y las adquisiciones pueden constituir una forma rpida de ofrecer este crecimiento. El crecimiento mediante las adquisiciones tambin puede ser muy atractivo para los altos ejecutivos ambiciosos por que acelera el crecimiento de la empresa.

Como lograr que funcionen las adquisiciones

El comprador puede encontrar difcil aadir valor a sus adquisiciones. La incapacidad de integrar a la nueva empresa en las actividades de la antigua. Cuando la razn de la adquisicin fue el aprendizaje de la organizacin mediante la trasferencia del conocimiento. El rendimiento inferior suele derivarse de ajuste cultural

Alianzas estratgicas.

Una alianza se produce cuando dos o mas organizaciones comparten recursos y actividades para practicar una determinada estrategia.

Motivacin de las alianzas

La necesidad de alcanzar una masa critica, que se puede lograr mediante las alianzas la crear asociaciones con, o bien proveedores de productos complementarios. Esto puede reducir costes y hacer una mejor oferta al cliente. La especializacin, que permite a cada socio concentrarse en las actividades que mejor se ajusten a sus capacidades. El aprendizajes de los socios y el desarrollo de competencias que se pueden explotar mejor.

Tipos de alianzas.
Joint ventures Consorcios Licencias Franquicias Subcontratacin redes Alianzas oportunistas.

Ingredientes de una alianza estratgica de xito.

Las alianzas de mas xito parecen ser aquellas en las que los socios tienen actitudes positivas para gestionar y desarrollar la asociacin, en concreto cuando hay confianza entre los socios.

Criterios de xito.
Ajuste de la estrategia. Aceptabilidad estratgica. Factibilidad estratgica. El ajuste de la estrategia hace referencia a si la estrategia es adecuada a las circunstancias en las que se entra la organizacin. La posicin estratgica

La aceptabilidad estratgica.

Hace referencia a los resultados esperados (como el rendimiento o el riesgo) de una estrategia y el grado con que estos resultados son acordes con las expectativas de las partes interesadas.

Criterios

Se Utiliza para Comprender

Ejemplos

Limitaciones

Rendimiento
Rentabilidad Rendimiento financiero de la inversin. Rendimiento del capital. Periodo de recuperacin. Flujos de caja descontados Principales proyectos de infraestructura Anlisis de las opciones reales Fusiones adquisiciones Se aplica a proyectos independientes solo para los costo benficos tangibles. Dificultades de cuantificacin. cuantificacin Los detalles tcnicos suelen ser difciles

Costo Beneficio Opciones reales Anlisis del valor para los accionistas Riesgo Ratios financieras Anlisis de sensibilidad.

Mayores costo beneficio (incluyendo intangibles) Secuencia de decisiones Impacto de las nuevas estrategias sobre el valor para los accionistas

Solides de la estrategia.

Anlisis del umbral de rentabilidad impacto sobre la liquidez. Anlisis de Qu pasa si? Mapa de las partes interesadas. Teora de juegos Se contrastan los factores por separado Fundamentos cualitativos.

Comprobacin de los supuestos/ solides.

Reacciones Dimensin poltica de la de las partes estrategia interesadas

Factibilidad estratgica.

La factibilidad hace referencia a si la organizacin tiene los recursos y competencias necesarios para aplicar la estrategia. La factibilidad tambin se analiza a medido que se aplica la estrategia. Por lo tanto puede ser necesario reformar las estrategias a medida que se van aplicando.

Factibilidad financiera. Es una forma til de valorarla es mediante la previsin de los flujos de fondos, que intentan identificar que fondos se necesitan para una estrategia cualquiera y las probables fuentes de dichos fondos. Disponibilidad de recursos. Para mayor comprensin de la factibilidad de las estrategias concretas se identifican los recursos y competencias para necesarias para dicha estrategia.