DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Prof. Juan Jos Gmez Moreno

Febrero 2013

CONCEPTO DE ORGANIZACIN
El concepto de organizacin se ha definido como una estructura bien determinada en la cual se plantean metas y objetivos que fijan cada una de las reas que la integran. La organizacin se ha considerado como un sistema en la cual la prioridad es la interrelacin de cada uno de sus elementos : Existen cuatro elementos o recursos: Materiales, Financieros, Tecnolgicos, y Humanos. Se estructura con cuatro reas o departamentos bsicos: Produccin, Ventas y mercadotecnia, Finanzas , y Recursos Humanos

CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es la compleja mezcla de conductas, relatos, mitos, metforas y dems ideas que encajan en unos y otros, y definen qu significa ser miembro de una sociedad. La cultura organizacional incluye expectativas compartidas, valores, actitudes, ejerce influencia en los individuos, los grupos y los procesos de la organizacin. Y esta establece o delimita el devenir de la compaa, ya que conlleva la conducta que los trabajadores deberan poseer y mostrar durante sus actividades laborales. Por tanto, el comportamiento que reflejan los individuos en las organizaciones puede ser eficiente, cuando los empleados comparten ciertos valores que guan su actuar.

CONCEPTO DE CAMBIO
El cambio organizacional lo podemos definir como la capacidad de adaptacin de las empresas, y como las diversas variaciones que presentan mediante el paso del tiempo; Los cambios pueden abarcar a cualquier segmento organizacional, y tpicamente incluyen la modificacin de las lneas de la autoridad en la organizacin, los niveles de responsabilidad de los diversos miembros y las lneas establecidas de comunicacin organizacional. En la actualidad todo cambia, por tanto, en la organizacin se realizan cambios de sistemas, tecnolgicos y humanos. El mundo moderno se caracteriza por un ambiente cambiante

Existen tres clases de estrategias de cambio

1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de las expectativas y las conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones slidas y eficientes, y abandonar las soluciones dbiles y deficientes. 2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas. 3. Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelos explcitos de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico,

CONCEPTO DE DESARROLLO
El desarrollo es un esfuerzo organizado y bien dirigido desde la alta gerencia, la cual es parte fundamental para conseguir el involucramiento de los subordinados con el fin de lograr el avance organizacional y as conseguir eficacia y eficiencia integral.
Un buen desarrollo permite la transformacin cultural para llegar a la mxima competitividad de la organizacin y alcanzar prestigio dentro de un mercado exigente. Una de las caractersticas del desarrollo es el grado de compromiso de todos los individuos, el que haya una integracin con el propsito de cumplir las actividades y lograr los objetivos planteados.

FASES DE LA ORGANIZACIN(m.c)
Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y pocas, An ms, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas. 1. Fase pionera: es la fase inicial de la organizacin, llevada a cabo por sus fundadores. Como todava es pequea, sus procesos son fcilmente supervisables y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. 2. Fase de expansin: es la fase en que la organizacin crece, intensifica sus operaciones y aumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin bsica es el aprovechamiento de la produccin de la organizacin;

3. Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo; 4. Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visin del trabajo basada en la especializacin y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa organizacin piramidal y monocrtica presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovacin; 5. Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovacin perdida.

CRTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES(m.c)

1. El poder de la administracin frustra al empleado. El poder es inherente e indispensable a toda la organizacin. Es a travs del poder como la organizacin retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organizacin de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces, stos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeo de sus funciones, mediante actitudes negativas.

2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. Cuando la organizacin est dividida en departamentos, stos en divisiones, stas en secciones, y as sucesivamente, se presenta una fragmentacin en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rgidas. El compromiso personal es una emocin. Si sta se ignora, no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de modo mecnico, automtico y sin motivacin. La motivacin es un estado del espritu relacionado directamente con la emocin. Si sta no se encuentra presente en una organizacin, no habr compromiso personal de los individuos;

3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado y afecta negativamente el compromiso de ste con la organizacin. La autoridad lineal limita y establece slo un canal de comunicacin de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su nico contacto con la organizacin. 4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas veces, la organizacin tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reduccin de la participacin espontnea y a la monotona.

ANTECEDENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La historia del desarrollo organizacional tiene su origen en las aportaciones que realizaron los estudiosos y practicantes de las ciencias de la conducta del hombre, entre ellos se menciona a Bunker, Gindes, Lewicki, Robert Blake y Herbert Shepard. Los orgenes del desarrollo organizacional datan de 1957, el autor Douglas Mac Gregor Herbert Shepard y Robert Blake, realizaron un programa de entrenamiento. ste surgi en 1957

DEFINICIN D.O.
La aplicacin creativa de largo alcance, de un sistema de valores, tcnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad, y salud de las organizaciones mediante un cambio planificado, segn las exigencias del ambiente exterior y/o interior que las condiciona

Interpretacin de la definicin de D.O.

Aplicacin creativa.- El D.O. esta encaminada a aplicarse a circunstancias por las que est pasando la misma y la psicologa de sus miembros. De largo alcance.- El D.O. esta destinado a aplicarse en toda la organizacin en un periodo de tres a cinco aos. Sistema de valores , tcnicas y procesos el D. O. es compacto, integrado por tcnicas especificas, valores y procesos propios y guardan estrecha interrelacin, a tal grado que la modificacin de uno da lugar a cambios en los otros dos. Administrado desde la alta Gerencia.- D.O. debe estar administrada respaldada por la alta Gerencia lo cual constituye una condicin sine qua non (condicin sin la cual no)

Interpretacin de la definicin de D.O

Basado en la ciencias del comportamiento.- Tiene su base primordial, aunque no excluyente de lo tcnico y administrativo, en las ciencias de la conducta grupal y organizacional como un medio para lograr efectividad y la salud de las organizaciones. Mayor efectividad y salud: he aqu el objetivo primordial de D.O. Mediante un cambio.. La aplicacin creativa susodicha tiene lugar en respuesta a las exigencias de cambio causadas por el ambiente que afecta a las organizaciones desde su interior y/o desde el exterior, dado que para sobrevivir se supone que son un sistema abierto

Objetivos del D.O. ms inmediatos(m.c)

-Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. -Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. -Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. -Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. -Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.

Objetivos del D.O. ms inmediatos

-Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. -Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas. -Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. -Estimular las emociones y sentimientos de las personas. -Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

Objetivos del D.O. ms inmediatos

-Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos. -Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. -Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.

Objetivos del D.O. ms inmediatos

-Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas -Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias" -Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin. -Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. -Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.

Objetivos del D.O. ms inmediatos

-Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin -Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

Valores del D.O.

Participacin plena: es necesario el involucramiento de todas las partes que conforman a la organizacin, cabe destacar que resulta importante tal integracin, pues la mayora de las personas tienden a resistirse a los cambios. Confrontacin: los problemas que surjan durante el transcurrir de la empresa, deben ser confrontados de forma abierta. Seguridad: esto permite crear un clima de armona y apoyo. Respeto por los dems: el factor humano es el ms importante componente de la organizacin, por lo que debe ser tratado con dignidad.

Valores del D.O.

Dar oportunidad a los miembros de la organizacin de que tengan la influencia en la manera en que se relacionan con el trabajo, la organizacin y el ambiente Tratar a cada ser humano como a una persona con un complejo de necesidades (todas las cuales son importantes en su trabajo y en su vida).

SUPUESTOS BASICOS DEL D.O.(m.c)

1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, etc., que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios, administracin pblica, hospitales, universidades, etc.). 2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.

SUPUESTOS BASICOS DEL D.O.

3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una filosofa sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organizacin, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal. 4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuicin (espontneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerrquica de la posicin. La presencia de conflictos y riesgos es un desafo y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes.

SUPUESTOS BASICOS DEL D.O.

5. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. 6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin dependen de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la naturaleza humana. 7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para situaciones en funcin del diagnostico hecho.

SUPUESTOS BASICOS DEL D.O.

8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organizacin, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos mercados, problemas y desafos. Las organizaciones son sistemas abiertos, " Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque tienen lmites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia, energa e informacin con el ambiente y las transforman dentro de sus lmites.

APLICACIONES DEL D.O.

Cuando exista la necesidad de cambiar aspectos culturales: el fin de tal intervencin es aprovechar y compaginar en uno solo todo el potencial derivado de las diferentes formas de ser y pensar de los colaboradores, con el propsito de lograr los objetivos organizacionales. Cuando se requiere cambiar las estructuras organizacionales: se aplica con el fin de enriquecer cada unas de las partes que conforman a la empresa. Cuando sea necesario mejorar la colaboracin entre grupos: la aplicacin aqu busca optimizar el vnculo estrecho que debe existir entre cada una las unidades administrativas aunque stas tengan funciones, pues siempre existir una relacin entre todas

PROCESO DEL D.O.

Un diagnstico interno, para detectar dnde se encuentra el conflicto en la organizacin, aplicando la solucin. Recabar la mayor informacin posible para realizar el diagnstico. Los instrumentos para hacer la recopilacin de datos son bsicamente: la estructura organizacional, el poder, el ejercicio de la organizacin y los conflictos intergrupales Proyeccin de aplicacin e implantacin del desarrollo organizacional. Capacitacin y entrenamiento del personal para la aplicacin del desarrollo organizacional. Aplicacin de la planeacin, tomando en cuenta las partes integrantes de la empresa. Seguimiento y reaprovechamiento.

PROCESO DEL D.O.(Material Adicional)

1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes. 2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio. 3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

1. 2. 3. 4.

Cambios en los mtodos de trabajo Cambios en los productos Cambios en la organizacin Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos del D.O. relacionados con el cambio en el comportamiento

Reunin del equipo de diagnstico del gerente: el equipo de anlisis hace una evaluacin peridica midiendo la eficiencia y eficacia de la organizacin. Este equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o varios para los diversos departamentos. El equipo de trabajo est constituido

por todos los niveles de la organizacin.

Confrontacin para establecer metas: los integrantes de la organizacin se renen para fijar las metas para el cambio, esto se realiza en dos fases: recopilacin de la informacin y fijacin de metas.

Modelos del D.O. relacionados con el cambio en el comportamiento

Laboratorios de Sensitivity y Training: se integran grupos de doce personas junto con el staff, para trabajar en las tardes por tres o cinco das, aprendiendo de sus experiencias, entendiendo la interaccin del equipo y los sentimientos En el mtodo o modelo de role playing, nosotros actuamos como en un escenario. Aqu, los empleados se integran en equipos segn el grupo de participantes, para que ellos dramaticen un conflicto pasado. Si el grupo se encuentra en problemas durante tal dinmica, se debe dar retroalimentacin positiva para la resolucin del conflicto.

Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blakey Mouton. descansa en tres premisas sobre las organizaciones:
1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin (polticas, estructuras, sistemas, etc.) 2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes; 3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).

Confirmacin de la excelencia
Para verificar si la empresa es excelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones: Las tres perspectivas son: 1- Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose las cosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza; 2- Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo; 3- Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento programado.

El managerial grid (malla gerencial):

Presupone que el administrador de una empresa siempre est orientado hacia dos asuntos: 1. La produccin: los resultados de sus esfuerzos. 2. Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige. El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes: 1- El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupacin por la produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin. 2-El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es tambin una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupacin por las personas.

De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos:

(Primer nmero eje horizontal, segundo nmero eje vertical) Estilo 1.1 La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organizacin Estilo 1.9 Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajo de organizacin cordial Estilo 5.5 Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio.

De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos

Estilo 9.1 La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribucin de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo. Estilo 9.9 La realizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo de la organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto.

Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber:
Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin, partiendo de la alta direccin hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a travs del Grid Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo de la alta administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinacin entre ellos Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de la organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial.

Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber:
- Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin del modelo organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado. La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los dems, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades. - Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro. La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.

MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y accin para el D.O. CONCEPTOS DE DIFERENCIACIN E INTEGRACIN Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organizacin forzosamente tendrn que dividir el trabajo. La divisin del trabajo provoca la diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad de integracin.

MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

La diferenciacin: depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversas partes trabajen en conjunto. La integracin: trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cun apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relacin inversa entre diferenciacin en integracin: se hace ms difcil alcanzar la integracin entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ah que, cuanto mayor sea la diferenciacin, ms necesaria es la integracin. El modelo de diferenciacin y de integracin proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cules son las caractersticas que una organizacin debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.

CONCEPTO DE CONFRONTACIN
Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organizacin segn los autores, las principales rea de problemas residen en las siguientes relaciones:

ETAPAS DEL D.O.

1- Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento en que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organizacin. 2- Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones de cambio pueden ser:

ETAPAS DEL D.O.

3- Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio. 4- Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

Confirmacin de la excelencia
Las cuatro orientaciones son: A- Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa). B- Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado. C- Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia). D- Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar obstculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.

TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN

Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de producto (resultados) de su posicin en la organizacin, la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:

Eficacia gerencial.
La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una funcin del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene. Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:

Estilos gerenciales
El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el comportamiento gerencial est compuesto por dos elementos bsicos: Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R); En la figura que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:

Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientacin a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientacin a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientacin hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientacin integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden tener un equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos bsicos. As:

Estilos bsicos

Estilos gerenciales menos Estilos gerenciales ms eficaces eficaces

Integrado

De transicin (transigente)

Ejecutivo

Dedicado

Autcrata

Autcrata benevolente

Relacionado

Predicador

Promotor

Separado

Desertor

Burcrata

De all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D:

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa

Las habilidades gerenciales bsicas

La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas: 1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones 2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas. 3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.

Conceptos tericos bsicos

La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos: 1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e inters, visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la direccin para la organizacin. 2. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se considere la eficacia como valor central, Se busca una respuesta "que hacer para hacer eficaz en esta situacin? "; 3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo.

4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso. 5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.

Relacin entre eficiencia y situacin.

Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa. Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situacin. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su funcin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y gestin situacional).

Los autores recomiendan que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltara en la empresa si su funcin fuese suprimida simplemente. Esto identificara su funcin especfica para la empresa. La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisin sus reas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia. Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo mismo con relacin a sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus reas de eficacia y concentrndose en el control del producto (resultados) de cada posicin subordinada en lugar de controlar las actividades.