GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

Consiste en la utilizacin que la gerencia o direccin de la empresa hace de la informacin de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma.

OBJETIVOS

Analizar e investigar la empresa como parte de contexto mundial Evaluar la empresa en funcin a los objetivos planteados por la direccin Interpretar las distintas etapas en la toma de decisiones

Examinar el sistema de informacin para la toma de decisiones

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

IDEAS RECTORAS

ANALISIS DE POSICIONAMIENTO ESTRATGICO

ANALISIS DE CAUSALES DE COSTOS

CADENA DE VALORES
ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA

Cada organizacin debe entenderse en el contexto de toda la cadena de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una parte
CONCEPTUALMENTE

Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecucin de las materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor

ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORES

Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor

Una administracin eficiente de costos requiere un enfoque global de la empresa

DESDE

Consecucin de fuentes de materia prima PROVEEDORES

HASTA

Entrega en manos del CONSUMIDOR

DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA

VINCULO CON PROVEEDORES

VINCULO CON CLIENTES

CUATRO REAS DE MEJORAMIENTO DE LA UTILIDAD

VINCULO DE PROCESO DENTRO DE LA CADENA DE VALORES DE UNA UNIDAD DE NEGOCIOS

VINCULO A TRAVS DE LA CADENA DE VALORES DE LAS UNIDADES DEL NEGOCIO DENTRO DE LA FIRMA

Elaboracin Vinos
COMPETIDOR

COMPETIDOR

Cultivo de la vid

COMPETIDOR

fraccionamiento

Distribucin

Consumidor

COMPETIDOR

COMPETIDOR

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva no puede comprenderse viendo solamente a una empresa como un todo La ventaja competitiva radica en el anlisis de las muchas actividades discretas que desempea una empresa

Contribuye a la posicin de costo relativo

CADA ACTIVIDAD

Crea una base para la diferenciacin

 Sistema de distribucin fsico FUENTES PARA LA VENTAJA EN COSTOS Proceso de gestin administrativa Uso de la fuerza de ventas superior

Abastecimiento de materias primas FACTORES PARA LA DIFERENCIACIN Sistema responsable de atencin a clientes Diseo de un producto superior

LA CADENA DE VALOR
Es una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y como interacta Disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender :

el comportamiento de los costos

las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales

LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL Comprender no solo la cadena de valor de la empresa sino como encaja en el sistema de valor general

Proveedores primarios

Cadena de valor Proveedores

Cadena de Valor de la Empresa

Cadena de Valor del Canal

Cadena de Valor del Cliente

APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR

A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor B) Gestionar relaciones entre actividades

De la cadena de valor propia

Una actividad bien desarrollada puede reducir los costos de otras o mejorar su desempeo Ventajas derivadas de la coordinacin de actividades

Con proveedores y clientes

C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran

D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas de negocios

E) Distribuir las actividades en un espacio geogrfico

LA CADENA DE VALOR

INTERNA DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Activ. Apoyo

ADMINISTRACIN DE RR.HH. DESARROLLO TECNOLGICO

ABASTECIMIENTO

MARGEN
SERVICIO AL CLIENTE

LOGISTICA INTERNA

OPERACIO NES

LOGISTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

Actividades primarias

POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
MISIN O METAS FORMA DE COMPETIR PARA ALCANZAR LAS METAS

ESTRATEGIA

Anlisis del POSICIONAMIENTO ESTRATGICO Estudio de la relacin existente entre los objetivos planteados y la ubicacin de la empresa en funcin a esos objetivos
Se puede competir en dos aspectos
LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO

Desarrollo e implementacin de estrategias en funcin a los objetivos

Informacin de costos en funcin a las estrategias

BAJO COSTO

Lograr un bajo costo con relacin a sus competidores

VENTAJA COMPETITIVA Dos formas para lograr una ventaja competitiva en el tiempo
DIFERENCIACIN

Diferenciar el producto que ofrece. Creando algo que los clientes perciban como exclusivo

ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO

OBJETIVOS

ANALIZAR LA POSICIN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS EFECTOS SOBRE LOS COSTOS

Multiples papeles de la estrategia

Como soporte para la toma de decisiones: - Es un modelo o motivo que da coherencia a las decisiones de un individuo u organizacin Como medio de coordinacin y comunicacin: - Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo, - Coherencia en las decisiones entre los individuos de los diferentes departamentos. Como meta: - Define dnde desea la empresa estar en el futuro - El escenario objetivo sirve para establecer una direccin y la formulacin de la estrategia.

ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES

ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

ANLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS (MATRIZ B.C.G)

La eleccin de la estrategia competitiva se sostiene por dos cuestiones importantes

El atractivo de los sectores Los factores que lo determinan

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria de Michael Porter

Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria

Considera que: La rentabilidad del sector est determinada por cinco fuentes de presin competitiva. Establece la rentabilidad media del sector

Cinco Fuerzas competitivas:

Cantidad de competidores en el sector Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos Cantidad de Proveedores (poder de negociacin) Cantidad de Compradores (poder de negociacin)

Cantidad de competidores en el sector industrial (Rivalidad entre los competidores establecidos) Factores que determinan la rivalidad:
Ej.Telefona celular vs Telefona domstica. 1) Concentracin del n de competidores y tamao del mercado 2) Diversidad de competidores (similitudes, orgen, objetivos, costos, estrategias) 3) Diferenciacin del producto (solo se diferencian por precios?) 4) Exceso de capacidad y barreras de salida Grandes estructuras - Exceso de capacidad - Baja rentabilidad Demanda > Oferta Alta utilidad Barreras a la salida prolongan el exceso de capacidad 5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con la que luchan por su cuota)

Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores

Si el rendimiento del capital invertido es alto actua como un imn Excepto si hay obstculos a la entrada o amenazas Las barreras a la entrada: 1) Inversin necesaria : cual es el costo del capital inicial ? 2) Eleccin de la escala de ingreso (pequea o gran escala) 3) Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el sector (bajo Costo materias primas y economias de aprendizaje) 4) Diferenciacin del producto (reconocimiento de marca y fidelidad de los consumidores) 5) Acceso limitado a los canales de distribucin 6) Barreras administrativas y legales

Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos

Los potenciales beneficios estn determinados por los precios que se pueden cobrar La intensidad de la amenaza depende de: 1) La propensin de los compradores hacia sustitutos 2) Caractersticas de la relacin precio-prestaciones de sustitutos - complejidad de las necesidades que satisfacen - dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones - predisposicin para sustituir por precios

Cantidad de compradores (poder de negociacin)

Hay dos factores: 1) Sensibilidad al precio - Importancia del costo respecto al costo total - MENOR diferenciacin de productos MAYOR sustitucin por precio - Intencidad de competencia entre compradores - MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR sensibilidad al precio 2) Poder relativo de negociacin - Tamao y concentracin de compradores - Informacin de los compradores - Costo de sustitucin del comprador - Posibilidad de integracin

Cantidad de proveedores (poder de negociacin)

Hay dos factores:

1) Sensibilidad al precio
2) Poder relativo de negociacin

ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Anlisis de Cartera Lgica de la estrategia del Boston Consulting Group Alta tasa de crecimiento del mercado Aumentan los beneficios

La empresa busca ganar participacin

Se acumula experiencia

Menores costos que los competidores

Lgica de la estrategia del Boston Consulting Group

DOS HIPOTESIS:
Presencia

del efecto experiencia del ciclo de vida del

Manifestacin

producto

Lgica de La Estrategia del Boston Consulting Group

La curva de la experiencia: Mayor cuota de mercado respecto de los competidores implicar una ventaja competitiva en terminos de costos y mayor rentabilidad. Disminucin de costos unitarios a medida que la produccin se acumula. Poder de mercado para negociar y administrar Mayor rentabilidad con mayor flujo de caja

Lgica de La Estrategia Del Boston Consulting Group

Modelo del ciclo de vida del producto: Como resulta mas fcil y econmico aumentar la participacin en un mercado cuando este est en crecimiento.
Un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansin de la cuota de mercado y necesitar una elevada liquidez para financiar la expansin. La inversin en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde est inmerso.

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

Participacin Relativa de Mercado Alto Alto ESTRELLA Bajo INCOGNITA

Crecimiento

Bajo

VACAS

PERROS

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

Cuota de mercado respecto a la competencia
3

Crecimiento

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

INCOGNITAS: Acta en un mercado con elevado crecimiento, pero con una dbil participacin. Necesidades financieras elevadas, baja generacin de flujos de caja. Grandes cantidades monetarias para I+D y publicidad. No siempre evolucionan favorablemente en el crecimiento.

Diagnstico estratgico de la cartera de productos

Productos incognitas: ampliar la participacin del mercado Fuerte inversin en investigacin de mercado Promocin y publicidad Estrategia de benchmarking o estrategia de nichos

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

ESTRELLAS: Mercado con alto crecimiento y elevada participacin en su mercado. Importantes cantidades de flujos monetarios para mantener su posicin. La elevada cuota de mercado permite efecto experiencia con importantes cantidades de flujos monetarios. Balance equilibrado de caja. Oportunidades de inversin disponibles para la empresa.

Diagnstico estratgico de la cartera de productos

Productos estrellas: proteger la posesin de la cuota de mercado Disminucin de costos = reduccin de precios Mejoras de la calidad del producto Cobertura de mercado por canales de distribucin Mejorar la poltica de comunicacin Atencin a la captacin de nuevos usuarios

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA:

Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota de participacin en su mercado. Necesidades de inversin relativamente bajas. De estos negocios se sacan recursos para otros con flujos netos negativos. Son los productos mas importantes de la empresa.

Diagnstico estratgico de la cartera de productos

Productos Vacas o generadores de caja: principal soporte de las inversiones y mantener dominio del mercado Inversiones en I+D Innovaciones en el proceso productivo No expandir nuevos productos en el mercado estancado (peligro de canibalizacin)

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

LOS PRODUCTOS PERROS: Mercado con bajo crecimiento y una escasa participacin en su mercado. Malos rendimientos y costos de oportunidad que generan la propia inmovilizacin de recursos. Dinero requerido que excede el generado por ellos. Solucin drstica respecto de ellos. Minimizar la proporcin de productos pertenecientes a esta categora.

Diagnstico estratgico de la cartera de productos

Productos Perros: Anlisis de conveniencia Centrarse en un segmento concreto del mercado para ser dominado y protegido de ms competencia. Estrategia de minimizar costos y maximizar flujos de caja mientras dura la vida del producto. Desinvertir o vender el negocio Abandonar o eliminar la lnea de productos

Limitaciones y crticas

Anlisis solo en industrias donde hay efecto experiencia Solo observa ventajas competitivas internas y no tiene en cuenta las externas (sinergias, productos complementarios, estrategia de especializacin) Dificultad para determinar producto-mercado Recomendaciones tericas que se deben revisar Marcado carcter financiero de la tcnica Dar preferencia exclusiva a los mercados de alto crecimiento es una perspectiva miope.

Ventajas competitivas
Segn Shank Gestin Estrategica de Costos Estrategias Competitivas

Segn Michael Porter

Dos tipos bsicos de ventaja competitiva

Liderazgo en COSTOS DIFERENCIACION

Estrategias competitivas
a) Reduccin de Costos: Concepto: Ser el producto de menor costo en su sector industrial Se debe realizar un anlisis de los elementos estratgicos que permiten la reduccin de costos Fuentes de la ventaja en costos Son Variadas Dependen de la estructura del sector industrial Los competidores imitan La tecnologa cambia Cambian las bases para el liderazgo en costos Precios equivalentes Precios menores Mayores Retornos que la competencia

Riesgos del liderazgo en costos

Posicin de costo bajo

Estrategias competitivas
b) Diferenciacin de los productos: Concepto: Ser el producto nico en el sector con caractersticas ampliamente valoradas por los compradores Selecciona atributos que muchos compradores perciben como importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas necesidades.

Diferenciacin

Se recompensa con un PRECIO SUPERIOR Producto Servicio Precio Distribucin

Bases para la diferenciacin

Los mayores costos de la diferenciacin deben ser inferior al mayor precio obtenido Los mayores costos de la diferenciacin se deben cubrir con mayor volumen si el precio es igual

CAUSALES DE COSTO

LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES, QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA

Entender el comportamiento de los costos significa comprender las compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo

Examinar el sistema de informacin para la toma de decisiones

El sistema de informacin debe reflejar los objetivos estratgicos planteados por la direccin Los elementos de la gerencia estratgica de costos, requieren para su aplicacin cambios sustanciales en la forma de generar informacin sobre costos Los objetivos bsicos de una empresa en cuanto a su ubicacin en el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciacin del producto. En funcin a la posicin establecida deber realizarse el anlisis de la informacin de costos En el anlisis de la informacin de costos del GEC se acepta que los costos son causados por muchos factores. Cada causal de costos implica la eleccin de opciones que impulsan el costo del producto El costo es una funcin de las selecciones estratgicas en funcin del ANLISIS DE LAS CAUSALES DE COSTOS

ESTRUCTURALES:
Relacionadas con la estructura econmica, causan posicin de costos para un grupo determinado

ESCALA EXTENSIN EXPERIENCIA TECNOLOGA

CAUSALES

COMPLEJIDAD

DE
DE EJECUCIN:

COMPROMISO DEL GRUPO DE TRABAJO GERENCIA DE CALIDAD TOTAL UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD

COSTOS

Son decisivos para establecer la posicin de costos de una empresa. Dependen de la habilidad en el manejo de los costos para alcanzar el xito

EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIN DE LA PLANTA

CONFIGURACIN DEL PRODUCTO APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A TRVS DE LA CADENA DE VALOR

CAUSALES DE COSTO

IDEAS CLAVES

El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos Es mejor explicar la posicin del costo en funcin de las opciones estratgicas y de las habilidades de ejecucin No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente Para cada causal de costo existe un marco individual de anlisis de costo El anlisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido en calcular el costo de hacer mal las cosas sera mejor gastado en hacer las cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad significa escoger un nivel de calidad y de combinacin de gastos que minimicen el costo de calidad total.

MAPA CONCEPTUAL

CONCEPTO de G.E.C.

Consiste en la utilizacin que la gerencia o direccin de la empresa hace de la informacin de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones

Analizar e investigar la empresa como parte de contexto

ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORES

Cuatro reas de mejoramiento de la utilidad

Proveedores clientes unidades de negocio proceso en la c. De valores

O B J E T I V O S

Metodologa

Evaluar la empresa en funcin a los objetivos

ANALISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO

Misin o meta Factores Ventaja competitiva Bajo costo Bajo costo

Interpretar las etapas en la toma de decisiones

ANLISIS DE LAS CAUSALES DE COSTO

Estructurales

Examinar el sistema de informacin

De ejecucin

Paradigma de la Contabilidad Gerencial

COMPARACIN

Paradigma de la G.E.C.

BIBLIOGRAFA

Gerencia Estratgica de Costos- John Shank y Vijay Govindarajan Editorial Norma Ventaja Competitiva Michael E. Porter- Editorial rei Argentina

Administracin de costos, Contabilidad y gestin- Hansen y Mowen International Thomson Editores - Captulo 9, pag. 306 a 310 Control de Gestin y control presupuestario- Carlos Mallo y Jos Merlo - Editorial Mc Graw Hill - Captulo 11, pag. 383 a 406