Cmo construir un Balanced Scorecard?

1. Escribir la misin y la visin

2. Perspectiva Financiera 3. Perspectiva de Clientes 4. Perspectiva de Procesos 5. Perspectiva de Crecimiento y aprendizaje

MISIN DE LA EMPRESA

Se entiende por misin el propsito o razn de ser de la empresa

No es tanto Cul es nuestra empresa? sino ms bien Por qu existe nuestra empresa?

Qu propsito justifica la existencia de nuestra empresa?

En la declaracin de la misin se debe hacer mencin a los distintos productos y servicios que la empresa ofrece a los diferentes segmentos de mercado.

EJEMPLOS DE MISIN

DOMINOSS PIZZA: Entregar una pizza caliente de calidad en

menos de 30 minutos, a un precio adecuado y con un beneficio razonable.

XEROX ESTADOS UNIDOS: Xerox Estados Unidos ofrecer

soluciones a los problemas y oportunidades de los clientes. Esto lo conseguiremos a travs de la comprensin del ciclo del documento y del papel que juega el documento en los procesos del negocio de nuestros clientes.

GRUPO DE SUPERMERCADOS LDER EN INGLATERRA:

Nosotros estamos en el negocio de suministrar comida y otros productos de consumo habitual para satisfacer las necesidades de la mayora de las familias del Reino Unido. Todas nuestras relaciones con nuestros clientes, proveedores y empleados se van a caracterizar por su responsabilidad, integridad y justicia.

VISIN DE LA EMPRESA

La visin se expresa mediante afirmaciones que describen la empresa que se desea ser en el futuro.

Qu tipo de organizacin queremos ser? Cmo actuaremos? A qu nos comprometemos?

La visin debe incluir los temas estratgicos en los que la empresa apoyar su ventaja competitiva.

Estrategia Competitiva
Diferentes posicionamientos para conseguir ventajas competitivas requerirn el desarrollo de productos, procesos y competencias distintas. Tracy y Wiersema1 identificarn tres tipos de estrategas:
Excelencia en las operaciones
Las empresas excelentes en las operaciones suministran una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra inimitables McDonalds Dell Computer

Liderazgo en Producto
Una empresa lder en producto, desarrolla productos innovadores o altamente deseables Sony Intel

Intimidad con el Cliente

Una empresa que intima con el cliente desarrolla lazos con sus clientes; conoce a la gente a quien vende y los productos y servicios que necesitan IBM (60-70) Mobil

El menor coste total

El mejor producto

La mejor solucin

1. Treacy & Wiersema , The discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995

EJEMPLOS DE VISIN
XEROX: Xerox ser lder mediante el suministro de Servicios Documentales
innovadores, productos, sistemas, soluciones y soporte que permitirn a los individuos y a las organizaciones ser ms eficaces y productivas.

CITICORP: Ser la institucin financiera lder en el mundo. GENERAL ELECTRIC: Ser un competidor global dominante con la agilidad
de una empresa pequea.

IBM: Excelencia en el servicio al cliente.

HOSPITAL KINGSTON: Mejorar la Calidad de los cuidados que el Hospital

Kingston proporciona y asegurar que se suministra el mejor valor posible.

SAS: Queremos que SAS sea un 1% mejor en 100 cosas y no un 100% mejor en
una sola cosa.... Queremos ser la lnea area ms puntual de Europa.

MOBIL:

Ser la mejor refinera/distribuidor en los Estados Unidos proporcionando un valor sin precedentes a nuestros clientes de forma eficiente.

Propsito
Rentabilidad

PERSPECTIVA FINANCIERA

Rentabilidad

Financiera. Rentabilidad Econmica. Valor aadido econmico. Ciclo de caja.

2000

2003

Rentabilidad y Beneficios

Tasa

de crecimiento de ventas. Cuota de mercado para los segmentos seleccionados. Ingresos procedentes de Ingresos nuevos productos. Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos clientes.

Costes
Productividad

del personal. Coste del producto. Tasa de costes indirectos

Caso Mobil: Perspectiva Financiera

RE Margen Neto (vs. Sector)

Incrementar la Rentabilidad Economica al xx%

Introducir nuevas fuentes de ingresos en las estaciones

Incrementar la rentabilidad de clientes

Lder en costes en la cadena de aprovisionamient o

Maximizar utilizacin Activos

Ingresos de no-gasolina Margen de productos no-gasolina

Volumen / sector % de Premium

Costes /sector

Cash Flow

PERSPECTIVA CLIENTES
Propsito
Atributos de productos Calidad Precio Disponibilidad Diferenciacin + Imagen Imagen de marca + Relaciones Lealtad Confianza Competencia Simpata

Los atributos de los productos y servicios abarcan la funcionalidad del producto, su precio y calidad. Pero los clientes no slo valoran el precio y las caractersticas fsicas de los productos y servicios, sino tambin aspectos intangibles de los mismos. Ejemplos de Indicadores
Atributos del producto y servicio

Relacin con los clientes

Imagen

Nmero de devoluciones y nreclamaciones. Coste del producto para el ncliente. Precio / Sector Disponibilidad

Margen del distribuidor. Informacin inmediata. Calificacin de proveedor. Experiencia de la compra. Edad de la clientela.

Reconocimiento marca. Encuesta de imagen.

PERSPECTIVA CLIENTES Dependiendo de la ventaja competitiva que se desee alcanzar el nfasis deber ponerse en unos aspectos u otros:
VENTAJA COMPETITIVA

OFERTA DE VALOR

Operaciones

Calidad, diversidad, precio

Imagen de marca

Producto

Productos y servicios nicos

Imagen de marca

Intimidad con el cliente

Imagen de marca

Relaciones a largo plazo

Caso Mobil: Perspectiva Clientes

Se debe analizar la informacin sobre el mercado para seleccionar los diferentes segmentos en base a sus preferencias en dimensiones tales como precio, calidad del producto, imagen, reputacin y servicio.

Guerreros del asfalto (16%) Autnticos (16%) Yupis (27%) Urbanos (21%) Sensibles al precio (20%)

Generalmente hombres de mediana edad, con altos ingresos que conducen entre 50.000 y 100.000 km al ao, compran comida y bebida, en ocasiones lavan el coche. Hombres y muejeres con ingresos medios altos, leales a una marca y en ocasionesa una estacin, normalmente compran gasolina premium y pagan en mtalico. Hombres y mujeres muy activos, con menos de 30 aos, conducen mucho y compran snacks. (F3: Fuel, food and fast). Normalmente amas de casa que llevan a los nios durante el dia y compran gasolina en el trayecto o dentro de la ciudad. No suelen ser leales a ninguna marca o estacin, raramente compran gasolina premium; frecuentemente con presupuestos ajustados.

Caso Mobil: Perspectiva Clientes

Bsicos
Limpieza Seguridad Calidad del Producto Marca de confianza Compra Rpida

Diferenciadores
Empleados amistosos y serviciales Lealtad de Clientes

Cuota de mercado en los segmentos objetivo Compra misteriosa

Relaciones con los Distribuidores

recimiento de los beneficios C de los distribuidores Satisfaccin de distribuidores

Mas productos

Ayuda al desarrollo de la gestin

PERSPECTIVA DE PROCESOS
Objetivos Financieros

Objetivos de clientes
Proceso de Logstica Integral
Aprovisionamiento Fabricacin Distribucin Relaciones con Proveedores

Proceso de Innovacin
Estudios de Mercado I+D Desarrollo de Producto Pruebas Promocin

Proceso de Gestin de Clientes

Ventas Servicio Relaciones

Las actividades estratgicas para alcanzar la ventaja competitiva en el mercado se deben coordinar mediante procesos interfuncionales.

Perspectiva de Procesos: Factores Crticos

Proceso de Gestin de Clientes

Ventaja Competitiva

Proceso de Innovacin
Invencin Desarrollo Explotacin

Proceso de Logstica Integral

Liderazgo Producto Intimidad Clientes

Servicio Desarrollo de soluciones Gestin de las relaciones Servicios de apoyo

Excelencia Operaciones

Coste, Calidad, Tiempo Flexibilidad Gestin Capacidad Integracin de la cadena

Caso Mobil: Perspectiva de Procesos

Desarrollar la franquicia Incrementar el valor para el cliente Excelencia en las operaciones

Crear productos y servicios no-gasolina

Entender los segmentos de mercado

Mejorar el rendimiento de las mquinas

Mejorar la gestin de inventarios

entabilidad de R nuevos productos Aceptacin de nuevos productos

roductividad P Averas
Desarrollar los mejores equipos franquiciados Entrega en plazo

I nventario Roturas

Lider en costes industriales

valuacin Calidad E de los distribuidores

oste de las C Actividades

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Objetivos Financieros

Objetivos de clientes

Proceso de Innovacin

Proceso de Gestin de Clientes

Proceso de Logstica Integral

Crecimiento y Aprendizaje

Competencias
abilidades estratgicas H Niveles de formacin Transferencia de conocimientos

Tecnologa
istemas Estratgicos S Bases de datos estratgicos Redes Estratgicas

Clima
ifusin de la Estrategia D Moral Alineacin Personal

Caso Mobil: Mapa Estratgico

Incrementar la Rentabilidad Economica al 12%

Introducir nuevas fuentes de ingresos en las estaciones

Incrementar la rentabilidad de clientes

Lder en costes en la cadena de aprovisionamiento

Maximizar utilizacin Activos

Compra Rpida

Lealtad de Clientes Empleados amistosos y serviciales

Mas productos Entender los segmentos de mercado Crear productos y servicios no-gasolina Desarrollar los mejores equipos franquiciados

Ayuda al desarrollo de la gestin

Mejorar la gestin de inventarios Entrega en plazo

Lider en costes industriales

Mejorar el rendimiento de las mquinas

Alineacin Personal

Mejora de procesos Desarrollo competencias Proyectos de implantacin de sistemas obertura de habilidades C estratgicas

BSC Personales

Cmo construir un Balanced Scorecard?

Cada objetivo e indicador forma parte de una cadena causa - efecto

Todas las medidas finalmente se enlazan con los resultados de la organizacin Hay un equilibrio entre medidas de resultados de la empresa ( financieros,clientes) e inductores de la actuacin ( procesos, crecimiento y aprendizaje)

Diseo un Indicador Individual El de Sistema de Indicadores

Disear un indicador no slo consiste en describir un nombre y una frmula.

Un indicador debe mostrar:

cun alejado se est de la meta a que velocidad se est acercando

debe ser diseado de modo que estimule el comportamiento adecuado y motive a ejecutar acciones
debe ser la medida ms simple que sea consistente con el propsito del objetivo que cuantifica. Para que un indicador est bien definido se deben fijar los distintos atributos que lo constituyen

Atributos de los Indicadores

Nombre: Un buen nombre es auto-explicativo. Propsito: Si un indicador no tiene un propsito claro, para que introducirlo? Objetivo que mide: Todo indicador debe estar relacionado con un objetivo.

Meta: Especifica el nivel numrico a alcanzar y el plazo de tiempo.

Frmula: Una frmula bien definida debe inducir a buenas prcticas de trabajo. Dimensiones:Las distintas dimensiones o subindicadores de anlisis.

Unidades: Tipo de unidad con la que se expresar el indicador.

Frecuencia: La frecuencia con que se debe calcular un indicador Quin lo calcula? : Persona responsable de recoger los datos e informar del

resultado.
Fuente de los datos: Aqu se especifica de donde y como se recogen los datos. Propietario : Responsable de tomar las decisiones correctivas y/o preventivas.

Ejemplo de Indicador
Nombre: Tasa crecimiento ventas (TCV). Propsito: Mostrar la evolucin del crecimiento de las ventas. Objetivo que mide: Incremento de ventas. Meta: Incremento de un 25% en el prximo ao. Frmula: V V0 TCV T x 100 V0 Unidades: % Frecuencia: Mensual. Quin lo calcula?: Luis Garca. Departamento Comercial. Fuente de los datos: Tabla Estadis1 de la base de datos Ventas. Quin acta?: Manuel Rodrguez. Director Comercial. Qu hacer ?:
Tasa negativa en un mes: Reunin Director Comercial y agentes comerciales para identificar las causas. Si estas causas implican a otros departamentos de la organizacin, convocar nueva reunin con los directores de los departamentos implicados. Tasa acumulada neutra o dbilmente creciente en tres meses consecutivos Proceder igual que punto 1. Grfico: Grfico de lneas.

Ejemplo de Indicador