Balanced Scorecard Las perspectivas

Prof. Peter Yamakawa

Las 4 perspectivas son adecuadas?

La eleccin de perspectivas debe hacerse en aquello que sea necesario para contar la historia de la estrategia y crear una ventaja competitiva Cuando examinamos la estrategia e intentamos traducirla, qu o quines son los principales constituyentes necesarios para describirla?

Desarrollo de objetivos y medidas de resultados

Insumos para el desarrollo de las perspectivas del BSC

Hacer los deberes-revisar la base de las materias primas del BSC

Indicadores financieros
Memoria anual Informes de resultados Informes de los analistas Publicaciones especializadas Informes legales

Hacer los deberes-revisar la base de las materias primas del BSC

Indicadores de los clientes
Publicaciones Publicaciones especializadas Planes de proyectos Informes de resultados Informes comparativos Informes legales Informacin de clientes

Hacer los deberes-revisar la base de las materias primas del BSC

Indicadores del procesos interno
Informes de fabricacin Informes de los procesos Informes del rea comercial Publicaciones especializadas Planes de proyectos

Hacer los deberes-revisar la base de las materias primas del BSC

Indicadores de aprendizaje y crecimiento
Datos sobre los recursos humanos Publicaciones especializadas Valores fundamentales Estudios consultivos

Hacer los deberes-revisar la base de las materias primas del BSC

Misin, valores, visin y estrategia
Misin Valores, visin Plan estratgico Estudios consultivos Planes de proyectos

Plan comercial y el BSC

Plan comercial

BSC

Siete criterios para decidir el desarrollo del BSC

Estrategia Respaldo Necesidad

BSC Apoyo de participantes Alcance

Datos

Recursos

Entrevistas para conseguir datos de los directivos

Propsito de la revisin Misin, visin, valores, y estrategia
Se ha desarrollado estos aspectos?

Medida de resultados. Use este componente para acumular opinin sobre los objetivos y las medidas fundamentales para el xito de el rea
Cmo lograremos las estrategias que acaba de mencionar? Qu datos o medidas usa usted actualmente para medir el xito del rea? Tiene metas para medirla? Qu datos o informes son tiles para medirla?

Entrevistas para conseguir datos de los directivos

Cuestiones de implementacin
Cmo valorara el conocimiento que sus colaboradores directivos tienen del BSC? Qu servira para reforzar la comprensin que este concepto tiene su equipo? Cules son algunos obstculos que podemos encontrar en la puesta en marcha del BSC? Planifique sus preguntas que duren una hora y limite sus preguntas de 10 a 15.

Desarrollo de sus objetivos y medidas

De la estrategia que define actividades que hacemos para diferenciarnos y la mediciones que seleccionamos para valorar la eficacia general Necesitamos un conjunto de objetivos de resultados que describa lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia Los objetivos creados servirn de puente entre la estrategia elegida y las medidas especficas

Definir los indicadores claves

Objetivos estratgicos FCE Ser un proveedor de servicio completo Experiencia en ventas, integracin con otras unidades de negocio Marketing agresivo Experiencia en la gestin de proyectos Indicadores claves % de ventas cruzadas de UN Hitos completados Ingreso/costo # de nuevos clientes Proyectos terminados a tiempo # Nuevos distribuidores Participacin de mercado

Construir marca

Definir los indicadores claves

Objetivos estratgicos FCE Incrementar la percepcin del valor Indicadores Cambios para mejorar Tiempo de respuesta el servicio del servicio Satisfaccin del cliente Efectividad de las capacitacin Hitos terminados

Mejorar infraestructura Capacitar gente Desarrollar sistemas

Desarrollar objetivos
Perspectiva financiera: Qu pasos financieros se necesitan para asegurar la ejecucin de nuestra estrategia?. Por ejemplo si la organizacin est siguiendo una estrategia de reduccin de costos o de aumento de eficacia, los objetivos podran ser rebajar nuestros costos indirectos o aumentar los ingresos por empleado

Desarrollar objetivos
Perspectiva del cliente: Quines son nuestros clientes y cul es nuestra proposicin de valor al servirlos?. La proposicin de valor ser la que d fuerza a los objetivos y medidas seleccionadas para esta perspectiva. Una organizacin que sigue una proposicin de valor de intimidad con los clientes puede tener objetivos como aumentar las tasas de retencin y aumentar el conocimiento de los hbitos de compra del cliente Aumentar la satisfaccin y la fidelidad de los clientes se incluye a menudo

Objetivos de procesos internos

Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, qu procesos debemos dominar?. La organizacin elige reducir las quejas de los clientes, trabajar con proveedores excelentes

Objetivos de aprendizaje y crecimiento

La mayora de las organizaciones usan la perspectiva del empleado para documentar cuestiones relacionadas del desarrollo de las habilidades de los empleados. Eliminar faltas de habilidad y aumentar la formacin de los empelados, Tienen acceso a la ltima informacin sobre clientes desde su ordenador

Desarrollar objetivos y medidas primero, luego crear las relaciones causa-efecto

Desarrollar los objetivos y medidas para cada una de las perspectivas Crear una descripcin de la estrategia a partir de esos objetivos u otros complementos nuevos Reuniones para generar objetivos y medidas mediante tormenta de ideas Afinar los objetivos

Indicadores Financieros
Activo total Activo total por empleado Beneficio/activo total Rentabilidad Ingreso/activo total Margen bruto Beneficio neto Beneficio/ventas Beneficio/empleado Ingresos Ingresos por productos nuevos Ingresos por empleados Rentabilidad de inversin Valor aadido por empleado Tasa de crecimiento Dividendos Valor de mercado Precio de las acciones Fidelidad de los accionistas Flujo de caja Costos totales Calificacin crediticia Deuda Capital ajeno/capital propio Intereses ganados Facturacin en cuentas por cobrar

Medidas de la perspectiva cliente

Describe cmo crear valor para el cliente Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la organizacin deben ir guiados por esta perspectiva. Gran parte del esfuerzo se dirige a aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes Cmo nos ven y cmo los vemos? Ejemplos: Natwest Life (NWL)-empresa de seguros de vida, pensiones e inversiones a largo plazo. Usa varios mtodos para medir la percepcin de los productos, servicios y relaciones (encuestas de satisfaccin, fichas de informacin sobre transacciones, encuestas sobre la satisfaccin

Indicadores de los clientes

Satisfaccin de los clientes Fidelidad de los clientes Cuota de mercado Entrada de nuevos clientes Rentabilidad por clientes Quejas por clientes Quejas resueltas al primero contacto Tasa de rentabilidad Tiempo de respuesta por solicitud de cliente Precio directo Precio en relacin con la competencia Costo total para el cliente Duracin media de la relacin Clientes perdidos Retencin de clientes Tasa de adquisicin de clientes Clientes por empleados Porcentaje de ingresos por nuevos clientes Nmero de clientes Ventas anuales por cliente Ventas cerradas/contacto de ventas Vistas de clientes a la empresa Horas pasadas con los clientes Costo comercial/ventas Nmero de anuncios publicados Reconocimiento de la marca Tasa de respuesta Nmero de ferias con participacin Volumen de ventas Gastos compartidos por cliente objetivos con clientes Ventas por cada canal Frecuencia (nmero de transacciones de venta)

Medidas de la perspectiva de procesos internos

Cules son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer las expectativas de los accionistas? Algunos de los procesos ms importantes a describir y analizar son los que tienden a extender la base de clientes y los que afectan directamente su fidelidad. Ejemplos: procesos de produccin y entrega, as como relacionados a los servicios. Otros como los procesos de desarrollo del producto y relacin con las necesidades del cliente

Medidas de la perspectiva de procesos internos

Principalmente al anlisis de procesos internos de la organizacin. Incluye frecuentemente la identificacin de recursos y capacidades que la organizacin debe mejorar Productividad Calidad Nivel de tecnologa Uso de la capacidad Plazos de entregas Costas y tiempo de espera Cuota de recursos u horas trabajadas en el proceso Los indicadores pueden describir los procesos o en algunos casos que dichos procesos logran. Los efectos de un proceso se ven ms fcilmente en la perspectiva del cliente o en la financiera Estos indicadores hacen posible determinar si los procesos ha sido mejorado; estn a la par con otras empresas; han alcanzado las metas.

Indicadores de proceso interno

Costo medio por transaccin Entrega a tiempo Rotacin de inventario Emisiones medio-ambientales Gasto de investigacin y desarrollo Participacin en la comunidad Patentes pendientes Productos nuevos/oferta total Falta de existencias Tasas de uso de mano de obra Tiempo de respuesta a solicitudes de cliente Porcentaje a defectos Repeticin del trabajo Disponibilidad base de datos clientes Mejora de tiempos Mejoras continuas Reclamaciones de garanta Identificacin del usuario destacado Productos y servicios en la red Tasa de rentabilidad interna de proyectos nuevos Reduccin de desperdicios Uso de espacios Frecuencia de compras devueltas Tiempo muerto Exactitud en la planificacin Tiempo necesario para salir al mercado Introduccin de nuevos productos Nmero de historias positivas en los medios

Puntos a precisar
La perspectiva del cliente se centra completamente en la idea de que el receptor de los bienes y servicios de la empresa , en cuyo caso se debe ampliar la perspectiva de proceso interno para que incluya a proveedores O podemos considerar la perspectiva del cliente desde un punto de vista externo y describir nuestra estrategia, manteniendo un punto de vista puramente interior para la perspectiva de proceso interno

Indicadores de aprendizaje y crecimiento

Inversin en formacin por cliente Promedio de aos de servicio Porcentaje de empleados con estudios avanzados Proporcin de empleados que usan Internet Proporcin de empleados cuyas tareas han cambiado durante el ao Nmero de acuerdos corporativos con nuevos socios Media de retrasos en los proyectos de desarrollo de sistemas en march Nmero de profesionales multidisciplinarios Absentismo Tasa de rotacin Sugerencias de los empleados Satisfaccin de los empleados Accidentes y tiempo perdido Valor aadido por empleado ndice de motivacin Nmero de solicitudes de empleo pendientes ndice de empowerment (nmero de directivos) Calidad del entorno laboral Calificacin de las comunicaciones internas Productividad de los empleados Nmero de cuadros de mando producidos Promocin de la salud Horas de formacin Tasa de cobertura de competencias Realizacin de metas personales Desarrollo de liderazgo Planificacin de la comunicacin Porcentaje de empelados con computadoras Ratio de informacin estratgica Gestin del conocimiento Violaciones a la tica

Los indicadores y sus relaciones causales

Los indicadores no deben ser ambiguos y deben definirse de manera uniforme en toda la organizacin Los indicadores usados en las diferentes perspectivas deben estar claramente conectados Los indicadores deben servir para fijar objetivos realistas en opinin de aqullos que tienen responsabilidad de alcanzarlos La medicin debe ser un proceso fcil y no complicado A menudo se buscan indicadores que buscan comparacin como porcentajes, coeficientes y clasificaciones Los indicadores sugeridos para la perspectiva financiera incluyen cuotas de mercado, utilizacin de capacidades fsicas (aunque se pueden encontrar con ms frecuencia en la perspectiva del cliente o proceso internos) La rentabilidad de segmentos de clientes varios es uno de los indicadores sugeridos por la perspectiva cliente, pero est claro que puede ir a la perspectiva financiera

Los indicadores y sus relaciones causales

Entre los posibles indicadores de la perspectiva de los procesos interno est la cuota de ventas proporcionadas por nuevos productos La formacin y el tiempo dedicado a mejorar el proceso (cunto tiempo lleva reducir costos, rechazos, etc.) se mencionan como indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, aunque puede esperar encontrarlos ms a menduo en la perspectiva de procesos internos

Cuntos indicadores para el BSC?

Casi todos los expertos aceptan una cifra entre 20 a 25 indicadores de mximo nivel Pero no es restrictivo, puede ser 30 si se requiere, pero si se puede 15 indicadores, no hay que aadir ms Los indicadores deben describir la estrategia de forma transparente para cualquier persona que lea el BSC

Los indicadores deben estar repartidos equitativamente?

Deben asegurarse que los indicadores describan la estrategia. La siguiente distribucin de indicadores se da en la mayora de BSC Financiera. 3 a 4 indicadores de resultados financieros Clientes. 5 a 8 indicadores Proceso Interno. Entre 5 a 10 indicadores Aprendizaje y crecimiento. Entre 3 y 6 indicadores

Diccionario de indicadores
Un documento que proporciona a todos los usuarios un examen detallado de todos los indicadores del cuadro de mando integral No es una tarea muy atractiva pero s importante

Diccionario de indicadores
Perspectiva: Cliente Nmero/indicador: C01/ Calif. de fidelidad de clientes Propietario: Pedro
Estrategia: Aumentar ingresos Objetivo: Incrementar fidelidad clientes

Descripcin: Mide el porcentaje de clientes estudiados que indican que prefieren nuestros productos a los de la Competencia y volvern a comprarlos.

Pasado/futuro: Pasado Frecuencia: Trimestral Unidad: % Polaridad: valores altos son buenos Frmula: Nmero de respuestas que responden si a la pregunta del cuestionario 5 Fuente de datos: Los datos para este indicador los proporciona la encuestadora SSS Calidad de datos: Alta Lnea de base: 59% Recolector de datos: Juan, analista de marketing Meta: T1: 65% T2: 68% T3: 72% T4: 75%

Razonamiento meta. Conseguir la fidelidad de los clientes es fundamental para nuestra estrategia Para aumentar los ingresos Iniciativas: 1. Promociones estacinales 2. Proyecto CRM

Estrategia en cascada...
NIVEL UNIDAD ESTRATGICA

NIVELES FUNCIONALES O DEPARTAMENTALES

MARKETING Y VENTAS

RR.HH.

CALIDAD

BSC Corporativo
PERSP.
Cliente

OBJETIVO
Aumentar fidelidad clientes

INDICADOR
Calificacin fidelidad clientes por encuesta

META
75%

BSC Cliente y Marketing

PERSP.
Procesos

OBJETIVO
Aumentar fidelidad clientes

INDICADOR
Procesos rediseados para clientes 5

META

BSC TI

PERSP.
Proceso Interno

OBJETIVO
Apoyo eficaz computadora s

INDICADOR
# atendido de servicio por computadoras

META
500

Estrategia

Empezar con la estrategia

Empezar con el plan estratgico-Qu cosas son crticas para el xito futuro? Focalizarse en clientes-Qu valores proporcionaremos a nuestros clientes? Definir los procesos-Cmo vamos a entregar estos servicios a nuestros clientes? Construir la organizacin-Qu capacidades debe tener?

Aspectos generales
El BSC es construido a partir de construir los mapas estratgicos Durante todo el proceso, nos referimos a estos mapas, asegurando que todo est vinculado. Esto es muy importante desde que capturamos una relacin de causaefecto

Objetivos estratgicos
Los primeros componentes de la estrategia son los objetivos Objetivos estratgicos establecen la direccin de la organizacin en trminos concretos Los objetivos deberan encajar con la visin y la misin

Atributos de los objetivos

Precisos, simples, periodos de largo plazo Ejemplos:
Mejorar el servicio al cliente Mejorar nuestras competencias esenciales Desarrollar ms productos innovadores

Temas estratgicos
Basado en los objetivos estratgicos, 3 a 5 temas estratgicos deberan surgir De estos temas, desarrollamos un mapa estratgico 4 temas estratgicos comunes son: eficiencias operativas, relaciones con clientes, innovacin de productos y crecimiento del negocio

Mapa estratgico
Misin Por qu existimos / Qu queremos lograr? Visin Lo que queremos ser- como nos vemos en el futuro

Tema 1: Organizacin eficiente

Crecimiento Ingresos

Tema 2: Uso de la informacin

Financiera
Satisfaccin Cliente Conseguir ... Clientes valiosos

Cliente

Interna

Eficiencia de procesos

Compartir ... conocimiento

Uso de ... la informaci n

Capacitacin

Aprendizaje

Mapa estratgico
Son la base del BSC Necesitas un mapa estratgico para cada tema estratgico Mapas son construidos desde las 4 perspectivas Los objetivos estratgicos son considerados en las 4 perspectivas y vinculados Objetivos pueden afectar varias perspectivas Una vez que has desarrollado el mapa estratgico , necesitas aprobacin de la alta gerencia. El mapa cuenta la historia de la estrategia?

MAPA ESTRATEGICO
EL MAPA ESTRATEGICO HACE EXPLICITO LAS HIPOTESIS ESTRATEGICAS Kapplan y Norton

EL MAPA DESCRIBE EL PROCESO DE TRANSFORMACIN DE BIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES: RESULTADOS FINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO
Kapplan y Norton UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA Kapplan y Norton

Mapa estratgico
Misin Por qu existimos / Qu queremos lograr? Visin Lo que queremos ser- como nos vemos en el futuro

Tema 1: Organizacin eficiente

Crecimiento Ingresos

Tema 2: Uso de la informacin

Financiera
Satisfaccin Cliente Conseguir ... Clientes valiosos

Cliente

Interna

Eficiencia de procesos

Compartir ... conocimiento

Uso de ... la informaci n

Capacitacin

Aprendizaje

Performance Measure - KPI

Perspectivas Temas estratgicos Objetivos estratgicos
Financial

Mtricas /KPI

Organizacin eficiente
Crecimiento de Ingresos

Retorno de inversin Crecimientos de ingresos

Financiera

Cliente

Satisfaccin de Clientes

Rating Experiencia del cliente Tiempo de entrega No. de Errores Costo del proceso Calidad del proceso Rendimiento del proceso

Interna

Eficiencia de Procesos Capacitacin& Desarrollo De la fuerza de trabajo

Internal Learning

Customer

Aprendizaje

Satisfaccin del cliente Competencia de empleados Compartir conocimiento

El objetivo principal del BSC = Traducir la estrategia en acciones

Perspectivas Temas estratgicos Objetivos estratgicos
Financial

Mdidas/KPIs

Iniciativas

Financiera

Crecimiento de Ingresos

Retorno de inversin Crecimiento de ingresos Meta de costos

Iniciativas de la gerencia & finanzas

Cliente

Satisfaccin de Clientes

ndice de satisfaccin al cliente Entrega a tiempo No. de Errores Costo del proceso Calidad del proceso Rendimiento del proceso

Customer

CRM Mejora de procesos

Interna

Eficiencia de Procesos

Learning

Capacitacin& Desarrollo De la fuerza de Satisfaccin del empleado trabajo

Internal

Mejora de procesos

Aprendizaje

Competencia/habilidades Compartir conocimiento

Programa de capacitacin

Mejorar retorno
Ampliar productos

Eficiencia operativa

Financiera
Incrementar confianza de los clientes

Cliente
Productos Ventas cruzadas

Mejorar Satisfaccin del cliente a traves de una ejecucin superior

Entender los segmentos de mercado

Desarrollo Nuevos productos

Procesos Internos
Aumentar la productividad del empleado

Mover al Apropiado canal

Minimizar problemas

Proveer una respuesta privada

Aprendizaje & Crecimiento (Empleados)

Desarrollar Habilidades estratgica s

Proveer Acceso a Informacin estratgica

Alinear Objetivos personales

Ejemplo de un Mapa Estratgico

Financiera
Alcanzar los niveles de utilidad pedidos

Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad

Incrementar Ingresos

Reducir los Costos

Aumentar la productividad

Clientes

Mayor cuota cuota de Mayor de mercado mercado dentro de cupet

Aumentar la Aumentar la satisfaccin de los satisfaccin de clientes

los clientes

Crear relaciones duraderas con clientes.

Ser una empresa segura y confiable

Procesos Internos

Investigacin de nuevos mercados y mejora del posicionamiento dentro

Ofrecer servicios de mayor valor para los clientes

Disminuir los inventarios Inmovilizados.

Certificar la gestin por las normas ISO

Ser objetivo de mxima seguridad.

Incrementar los servicios de apoyo logstico.

Nuevos Mercados y clientes

Mejores Negocios

Eficiencia Operativa
Propiciar el aprendizaje organizacional

Mayor Calidad en el servicio

Mxima seguridad y proteccin de la empresa

Aprendizaje y crecimiento

Propiciar un clima de satisfaccin y favorable a la innovacin.

Programa Integral de RRHH

Incrementar los niveles de productividad

PERSPECTIVA

Mapa Estratgico OBJETIVOS

Rentabilidad Sostenida Aumento Ing. por comisiones Mejora de la eficiencia del gasto Incremento de productividad

Financi era

Reduccin de la morosidad

Client e
Intern a Aprendi z. y Crecimi ento

Calidad de Proveer servicios y servicio productos consistente con estandarizados y con la estrategia Valor para el Cliente

Conocer sus necesidades financieras a lo largo de su vida

Aumentar la participacin de mercado

Optimizacin de procesos core

Reduccin de tiempos de respuesta Venta cruzada de productos y servicios Cultura de calidad de servicio Conocimiento sobre productos

Manejo integral de la rentabilidad de: - Clientes - Canales de distrib.

Agilidad en toma de decisiones Colaboracin entre unidades

Compensac. asoc. al desempeo Seguimiento al desempeo

Acceso a informacin estratgica

Plantilla de BSC
Perspectiva financiera
Mejorar estructura costos Mejorar Uso activos

Valor duradero para el accionista

Ampliar ingresos Mejorar valor para el cliente

Perspectiva cliente
Relacin
Precio calidad Disponibilidad seleccin Funcionalidad Servicio

imagen
marca

Asociacin

atributos

Proposcin de valor para el cliente

Gestin Clientes Gestin de Innovacin Reguladores y sociales

Perspectiva interna
Gestin operaciones

.Oferta
.Produccin .Distribucin .Gestin del riesgo

.Seleccin
.Adquisicin .Retencin .Crecimiento

.Identificacin oportunidades
.Cartera I+D .Disear/Desarrollar .Lanzar

.Medio ambiente
.Seguridad y salud .Empleo Comunidad

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Capital humano Capital Informativo

Capital organizativo Cultura, liderazgo, alineacin, trabajo en equipo

Procesos de gestin del cliente

Perspectiva financiera
Mejorar estructura costos Mejorar Uso activos

Valor duradero para el accionista

Ampliar ingresos Mejorar valor para el cliente

Perspectiva cliente
Relacin
Precio calidad Disponibilidad seleccin Funcionalidad Servicio

imagen
marca

Asociacin

atributos
Seleccin clientes Adquisicin de clientes

Proposcin de valor para el cliente

Retencin clientes Aumento clientes

.Entender segmentos
.Filtrar clientes no rentables .Designar cllientes de alto valor .Gestin la marca

.Comunicar proposcin de
valor .Marketing masivo a medida .Adquirir/convertir contactos .Dessarrolar redes distribuidoras

.Servicio clientes alta calidad

.Asociaciones individuales .Excelencia servicio .Clientes larga duracin

.Venta cruzada
.Venta soluciones .Gestin integrada Educacin clientes

Perspectiva interna

Caso: Metro Bank

Perspectiva financiera
Mejorar productividad Aumentar valor para los accionistas Aumentar valor cliente
Aumentar Ingresos por prstamos Servicio superior al cliente

Construir franquicia
Aumentar Ingresos no relacionados con prstamos Consejero de confianza imagen

Perspectiva cliente
Proporcionar Soluciones Financieras a medida Precio segn valor

atributos
Seleccin clientes Objetivo:
Identificar, mejorar o abandonar cuentas no rentables

Relaciones Proposcin de valor para el cliente

Aumento clientes Objetivo: Ampliar Relacin con clientes

Adquisicin de clientes Objetivo:

Aumentar y retener clientes de Alto valor # de contactos con clientes Alto valor Tasa conversin contactos

Retencin clientes
Objetivo:Proporcionar Servicio sobresaliente para Retener clientes de alto valor Tiempo para satisfacer solicitudes. # de cuestiones resueltas De las 10 ms importantes por lo clientes

Indicador: % de clientes no rentables

Perspectiva interna

Horas dedicadas a Clientes de alto valor % de clientes alto valor Con > 3 productos

Estrategias de aprendizaje y crecimiento para la gestin del cliente

Perspectiva financiera
Mejorar estructura costos

Valor duradero para el accionista

Ampliar abanico de ingresos Mejorar valor para el cliente

Perspectiva cliente
Precio calidad

Proposcin de valor para el cliente

Disponibilidad seleccin Funcionalidad

Relacin

imagen
marca

Servicio

Asociacin

atributos

Perspectiva interna
Seleccin clientes
Entender segmentos Filtrar clientes no rentables Designar clientes alto valor Gestionar la marca

Adquisicin Clientes
Comunicar propos. Valor Marketing a la medida Adquirir/convertir contactos Desarrollar redes distribuidoras

Retencin clientes
Servicio a clientes alta calidad Asociaciones individuales Excelencia servicio Clientes larga duracin

Aumento clientes
Venta cruzada Venta soluciones Gestin integrada Educacin clientes

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Estudio de mercado Anlisis de rentabilidad Comunicacin mercado

Cap. Hum.
Base datos clientes Anlisis clientes Consultas electrnicas Anlisis rentabilidad Cultura centrada al clien. Almacenamiento objet. personales Compartir mejores prct.

Telemarketing Conoc. Online productos Comunicaciones cliente Gestin socios Mkting por Base datos Gestin contactos Automatiz. Personal vent. Diseo pgina web Cultura centrada al clien. Alineamiento objet. Compartir mejores prct.

Protocolos call centers Conocimiento lnea prod. Resolucin prob. Feedback clientes Centro Interaccin client. Sistema seguimiento prob. Sistema gestin pedidos Cultura centrada al clien. Almacenamiento objet. personales Compartir mejores prct.

Habilidades ventas Consultivas Conocimiento clientes/sector Conocimiento lnea producto Feedback informativo Modelos planific cartera Gestin integrada pedidos Cultura centrada al clien. Almacenamiento objet. personales Compartir mejores prct.

Cap. Inf. Cap. Org.

BSC
Perspectiva Financiera Objetivo Crear nuevas fuentes de ingresos Aumentar ingresos por clientes Aumentar rentabilidad por clientes Mejorar productividad ventas Indicador Ingresos por nuevos clientes Porcentaje de gastos Beneficios por cliente Costos por canal

Perspectiva Del Cliente

Objetivo Aumentar satisfaccin clientes Aumentar fidelidad del cliente Crear entusiastas admiradores

Indicador %clientes satisfechos Retencin clientes Profundidad de la relacin % de transacciones por referencia de clientes

Perspectiva Proceso Interno Seleccin

Objetivo

Indicador

Entender segmentos Filtrar clientes Desginar clientes alto valor Gestionar la marca Comunicar proposicin de valor Hace a medida mkting Adquirir nuevos clientes Desarrollar redes distribuidores Proporcionar servicio de alta calidad Crear asociaciones indiv. Proporc. Excelenc. Serv. Crear clientes para toda la vida Venta cruzada Venta soluciones Gestin integrada Educ. cliente

Contribucin por segmento %Clientes no rentables #cuentas estratgicas Conciencia/preferencia por la marca Conciencia de la marca %respuesta campaa #contactos/%conversin Calificacin calidad distribuidor #clientes gran calidad %ingresos por fuente indiv. Niveles de servicios Valor vida del cliente #productos por cliente # acuerdos de servicio desarrollados conj.

Adquisicin

Retencin

Crecimiento

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento Cap. Humano

Objetivo

Indicador

Desarrollar competencias estratgicas Atraer y retener talentos Desarrollar cartera estratgica CRM Crear cultura centrada en el cliente Crear alineacin obj. personales

Disponibilidad CH Rotacin empleados clave

Cap. Informtivo

Aplicacin disponibilidad cartera #cliente por empleado Encuesta clientes Objetivos empleados relacionados con BSC

Cap. organizativo

Medidas y metas
Por cada objetivo estratgico, necesitas una medicin Mayor parte de las organizaciones usan las medidas existentes Organizaciones requieren grandes cambios que deben incluir medidas de impulso Una vez que tienes las medidas, tienes que establecer metas Las metas empujan a la organizacin a lograr el nivel de rendimiento requerido

Ejemplos en metas
Tiempo total de reclutamiento de nuevos empleados:
Menos de 40 das al final del ao

Uso de las facilidades en alquiler:

85% durante los meses de veranos

Crecimiento en ingreso por lneas:

10% mayor que el ao pasado

Mejorar la satisfaccin del cliente:

Mayor que 90%

Iniciativas
Se deben iniciar proyectos o programas. Por ejemplo, mejorar el servicio de cliente puede requerir un sistema de gestin de clientes Una vez que lanzaste las iniciativas apropiadas, debes ser capaz de cumplir los objetivos estratgicos Deben ser apoyados por la gerencia senior Incluye entregables e hitos Usualmente tiene algunos tiempos de entrega Puede ser difcil de lanzarlo

ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS

The Balanced Scorecard Strategy Map

Improve Shareholder Value

Financial Perspective

Revenue Growth Strategy Build the Franchise New Revenue Sources

Shareholder Value ROCE

Productivity Strategy Improve Asset Utilization Asset Utilization

Product Leadership Customer Intimacy

Increase Customer Value Customer Profitability

Improve Cost Structure

Cost per Unit

Customer Value Proposition

Operational Excellence

Customer Perspective
Price

Product/Service Attributes
Functionality

Relationship
Relationships

Image
Brand

Service

Quality

Time

Internal Perspective

Build the Frnchise (Innovation Processes)

Increase Customer Value (Customer Management Processes)

Achieve Operational Excellence (Operational Processes)

Be a Good Corporate Citizen (Regulatory and Environmental Processes)

Learning & Growth Perspective

A Motivated and Prepared Workforce Strategic Competencies Strategic Technologies Climate for Action

Source: Kaplan & Norton, The Strategy Focused Organization

Ejercicio #1
Formar grupos de a 4, luego: Seleccionen el rea comercial de una empresa Una tormenta de ideas de las medidas e indicadores por cada perspectiva Recolectar las medidas e indicadores posibles Por cada objetivo, definir una lista asociada a los indicadores en orden de importancia Por cada medida definir el mtodo de recoleccin Indicar si el mtodo de coleccionar la data puede ser por un sistema que existe